Hoạh định chiến lược phát triển kinh doanh khí tự nhiên của công ty cổ phần phân phối khí

Trang 1 Họ và tên tác giả luận văn: Đặng Văn VĩnhTÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂNHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH KHÍ TỰ NHIÊN CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI KHÍChun ngành: Quản trị kinh do

Họ và tên tác giả luận văn: Đặng Văn Vĩnh

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH KHÍ

TỰ NHIÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI KHÍ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

P hó GS.TS: Phan Thị Thuận

Hà Nội – Năm 2009

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057205254541000000

M Ụ C LỤ C

DANH MỤC HÌNH VẼ Ồ, Đ TH 5 Ị

DANH M C KÝ HIỤ ỆU, CHỮ VIẾT TẮT 7

M Ở ĐẦU 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LU N VỀ HOẠẬ CH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XU T Ấ KINH DOANH 10

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 11

1.1.1 Khái niệm về chi n lưế ợc kinh doanh: 11

1.1.2 Vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.3 Phân tích các căn cứ để hình thành chi n lược: 13 ế 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 14

1.3.2 Phân tích môi trường ngành 18

1.3.3 Phân tích n i bộ ộ doanh nghi p 21 ệ 1.3.4 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu 21

1.4 Phân loại chi n lưế ợc kinh doanh 21

1.4.1 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có th chia ra nhiể ều loại chiến lược b ộphận là: 22

1.4.2 Dựa vào nội dung của chiến lược có th chia rể a: 22

1.4.3 Căn cứ vào chính sách marketing có th ểchia ra: 22

1.4.4 Phân lo i chiạ ến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghi p 23 ệ 1.4.4.1 Chiến lư c kinh doanh trong giai đoợ ạn mới hình thành 23

1.4.4.2 Chiến lư c kinh doanh trong giai đoợ ạn phát tri n 27 ể 1.4.4.3 Chiến lư c kinh doanh trong giai đoợ ạn sung sức 31

1.4.4.4 Chiến lư c kinh doanh trong giai đoợ ạn suy yếu 33

1.5 Nội dung và so sánh các phương pháp hình thành chi n lưế ợc 35

1.5.1 Mô hình phân tích SWOT 36

1.5.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 42

1.5.3 Mô hình Mc Kinsey (ma trận GE) 46

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHI N LƯ C 49 Ế Ợ 2.1 GIỚI THIỆU PVGAS D 50

2.1.1 Sơ lượ ịc l ch s hình thành 50 ử 2.1.2 Các lĩnh vực họat động chính: 50

2.1.3 Tổ ch c bộ ứ máy nhân sự 51

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ chính c a Ban Tổủ ng Giám đốc và các bộ ậ ph n: 52

2.1.5 Nguồ ựn l c và k t qu kinh doanh củế ả a PV Gas D trong giai đoạn 2007 – 2009 53

2.1.6 Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty 56

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 57

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 57

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tố ộc đ tăng trư ng GDP 57 ở 2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ ệ ạ l l m phát 60

2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đ i lãi suấổ t và tỷ giá 61

2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của tỷ ệ l thất nghiệp và việc làm 65

2.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng củ ầa đ u tư nước ngoài 66

2.2.2 Phân tích sự ả nh hư ng củở a các s kiệự n chính tr 68 ị 2.2.3 Phân tích sự ả nh hư ng củở a các điều kiện văn hóa - xã hộ 69 i 2.2.4 Phân tích sự ả nh hư ng củở a chính sách lu t pháp 71 ậ 2.2.5 Phân tích sự ả nh hư ng củở a thay đổi công nghệ 72

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ẢNH HƯ NG ĐỞ ẾN HOẠCH ĐỊNH CHI N LƯ C PV GAS D 73 Ế Ợ 2.3.1 Phân tích đối th c nh tranh 73 ủ ạ 2.3.1.1 Phân tích đối th c nh tranh về ảủ ạ s n phẩm khí khô: 73

2.3.1.2 Phân tích đối thủ ạ c nh tranh của Dịch vụ ậ v n hành bảo dưỡng, sửa chữa công trình dầu khí 78

2.3.1.3 Phân tích đối th c nh tranh củ ịủ ạ a d ch v xây d ng, l p đ t công ụ ự ắ ặtrình khí 85 2.3.2 Phân tích áp lực c a khách hàngủ 90 2.3.2.1 Phân tích áp l c c a các khách hàng tiêu thự ủ ụ khí 90 2.3.2.2 Phân tích áp l c cự ủa khách hàng có nhu cầu về ả b o dưỡng, s a ch a ử ữ

và đ u tư l p đầ ắ ặt công trình khí 94 2.3.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 95 2.3.3.1 Phân tích áp l c c a các nhà cung cự ủ ấp khí 95 2.3.3.2 Phân tích áp lực c a các Nhà thủ ầu xây d ng, nhà cung ng vự ứ ật tư thiết b và d ch vị ị ụ: 99 2.3.4 Phân tích áp lực c a sủ ản phẩm thay thế 100 2.3.5 Phân tích đối th c nh tranh ti m ẩn 100 ủ ạ ề2.4 PHÂN TÍCH NỘI BỘ PV GAS D NH HƯ NG ĐẾN VIỆC HOẠCH Ả Ở

ĐỊNH CHI N LƯ C KINH DOANH 102 Ế Ợ2.4.1 Phân tích khả năng s n xuấ ủ ệ thống phân phốả t c a h i khí thấp áp 103 2.4.2 Phân tích năng lực v n hành và d ch v b o dư ng, sửậ ị ụ ả ỡ a ch a 103 ữ2.4.3 Phân tích nguồn nhân lực 104 2.4.4 Phân tích khả năng huy đ ng vốn 108 ộ2.4.5 Phân tích công tác ti p thế ị (Marketing) 108 2.4.6 Phân tích hoạ ột đ ng nghiên cứu và phát triển: 109 2.4.7 Công tác qu n lý chả ất lượng, an toàn, sức khỏe, môi trường: 110 2.4.8 Công tác đoàn thể, an ninh qu c phòng 111 ố2.4.9 Văn hóa công ty 112 2.5 TỔNG HỢP CÁC CƠ H I VÀ NGUY CƠ, ĐIỘ ỂM M NH VÀ ĐI M Y U Ạ Ể Ế

CỦA PV GAS D 113 2.5.1 Tổng hợp các cơ hội và thách th c c a PV Gas D 113 ứ ủ2.5.2 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của PV Gas D 114 CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHI N LƯ C CHO PV GAS D ĐẾ Ợ ẾN NĂM 2015

TẦM NHÌN NĂM 2025 116

3.1 CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PV GAS D 117

3.2 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA PV GAS D 117

3.3 LẬP MA TRẬN SWOT ĐỂ HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN 118

3.4 ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN ĐỂ TH C HI N MỰ Ệ ỤC TIÊU: 121 3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ khí 121

3.4.2 Chiến lược phát triển thu gom khí từ các mỏ ỏ ẻ nh l : 123

3.4.3 Chiến lư c đa dợ ạng hóa s n ph m 124 ả ẩ 3.4.4 Chiến lược phát triể ịn dch v ụkhí 125

3.4.5 Chiến lược c nh tranh 126 ạ 3.5 ĐỀXUẤT CÁC BIỆN PHÁP ĐỂTHỰC HI N CÁC GIỆ ẢI PHÁP 128

3.5.1 Biện pháp hoàn thi n bệ ộ máy quản lý 128

3.5.2 Biện pháp phát tri n nguể ồn nhân lực 130

3.5.3 Biện pháp đầu tư phát triển 132

3.5.4 Biện pháp để thực hiện giải pháp thị trường 133

3.5.5 Biện pháp tài chính 134

3.5.6 Biện pháp quản lý sản xuất 134

3.5.7 Bi n pháp an ninh, an toàn.ệ 135

3.6 KIẾN NGHỊ 135

3.6.1 Kiến nghị đố ớ i v i Nhà nư c 135 ớ 3.6.2 Kiến nghị đố ớ i v i T p đoàn Dậ ầu khí và PV Gas 136

KẾT LUẬ 137 N TÀI LIỆU THAM KHẢO 138

DANH MỤC HÌNH VẼ Ồ , Đ TH Ị

Hình 1.1 Những căn cứ để xây d ng chiự ến lược kinh doanh

Hình 1.2 Phân loại chi n lư c kinh ế ợ doanh và mối quan hệ giữa chi n lư c t ng ế ợ ổ

quát, chiến lược bộ ph n, giải pháp và bi n pháp.ậ ệHình 1.3 Ma trận BCG

Hình 1.4 Ma trận mc Kinsey

Hình 2.1 Sơ đồ ổ t chức ủa PV Gas D.c

Hình 2.2 Tốc đ tăng trưởộ ng GDP của Việt Nam giai đoạn 2003-2009

Hình 2.3 Tốc đ ạộ l m phát của Việt Nam giai đoạn 2005-2009

Hình 2.4 T l ỷ ệthất nghi p cệ ủa Vi t Nam qua các năm 2000-ệ 2009

Hình 3.1 Đềxuất mô hình cơ cấu tổ ch c c a PV Gas D ứ ủ

DANH M C B Ụ Ả NG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận SWOT và hình thành chiến lược

Bảng 1.2 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Bảng 2.1 Kết quả hoạ ột đ ng sản xuất kinh doanh qua các năm 200 2008

7-Bảng 2.2 Lãi suất tiền gửi trong giai đoạn 2003 – 2009

Bảng 2.3 Tổng vố ần đ u tư FDI vào Vi t Nam qua các năm 200ệ 5-2008

Bảng 2.4 Bảng đi m đánh giá vể ị cthế ạnh tranh của PV Gas D so với các đối th ủ

khác trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm khí khô

Bảng 2.5 Bảng đi m đánh giá vể ị cthế ạnh tranh của PV Gas D so với các đối th ủ

khác trong lĩnh vực v n hành, b o dư ng, sửậ ả ỡ a ch a ữ công trình khí.Bảng 2.6 Bảng đi m đánh giá vể ị cthế ạnh tranh của PV Gas D so với các đối th ủ

khác trong lĩnh vực xây d ng, lắ ặự p đ t công trình khí

Bảng 2.7 D ựbáo nhu cầu khí của các h tiêu th công nghi p khu v c Nam B ộ ụ ệ ự ộ

giai đoạn 2010 – 2018

Bảng 2.8 D ựbáo nguồn cung cấp khí giai đoạn 2010-2018

Bảng 2.9 Cân đối cung cầu khí giai đoạn 2010 2018 khu vực Nam Bộ–

Bảng 2.10 S ố lượng và chấ ợt lư ng nguồn nhân lực PV Gas D năm 2009

Bảng 2.11 Các hình thức nâng cao trình đ ngườộ i lao động

Bảng 3.1 Ma trận SWOT và hình thành chiến lược b phậ ủa PVGas D ộ n cBảng 3.2 Nhu cầu vố ần đ u tư cho phát triển thị trường khí

Bảng 3.3 Nhu cầu vố ần đ u tư cho ệh thống thu gom khí

Bảng 3.4 Nhu cầu vố ần đ u tư cho đa dạng hóa sản phẩm

Bảng 3.5 Nhu cầu vố ần đ u tư cho phát triển dịch vụ khí

B ng 3.6 ả Nhu c u vầ ốn đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh

DANH M C KÝ HI Ụ Ệ U, CHỮ VIẾT TẮT

ADB Ngân hàng phát triển Đông Nam Á

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNG Khí tự nhiên nén áp cao

DO Dầu Diezel

IMF Quỹ ền tệ quố ếti c t

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FO Dầu mỏ

LNG Khí tự nhiên hóa lỏng

LPG Khí hóa lỏng

PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Vi t Nam ệ

PV Gas Tổng Công ty khí Việt Nam

PV Gas D Công ty Cổ phần phân phối khí th p áp ấ

GDP Tổng sản phẩm quốc gia

UNESCAP Ủy ban kinh tế xã hội khu vực Châu Á Thái Bình Dương của Liên –

Hiệp Quốc WTO T ổchức thương mại thế giớ i

M Ở ĐẦ U

Ngành Khí đã trải qua chặng đường gần 20 năm xây dựng và phát tri n Đ n ể ếnay ngành khí đã có nh ng bưữ ớc phát triển vượ ật b c và tr ởthành ngành kinh mũi tếnhọn củ ấa đ t nước, góp phần đáng kể vào việc nâng cao tố ộc đ tăng trư ng kinh tế ở

của Việt Nam

Năm 2007, Tổng Công ty khí Việt Nam chính thức ra m t và bắ ắt đầu triển khai hoạ ột đ ng theo cơ chế ậ v n hành mới “Công ty mẹ - Công ty con’ đ t ng bư c ể ừ ớ

thực hiện các m c tiêu chiụ ến lược do Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đề ra

Một trong những mục tiêu quan trọng của ngành hí là đa dạng hóa sản phẩm nhằm Kgia tăng giá trị khí và đưa khí vào s d ng cho các hộử ụ tiêu th công nghi p, dân ụ ệ

dụng để thay thế các nhiên liệu truyền thống gây ô nhiễm môi trư ng Đờ ể thực hiện

mục tiêu này và đẩy mạnh công tác đổi mới doanh nghiệp, năm 2007 Tổng Công ty khí Việt Nam thành lập Công ty Cổ phần phân phối khí th p áp (PV Gas D) trên cơ ấ

s nở ền tảng Xí nghiệp kinh doanh í thấp áp kh nhằm tập trung y m đẩ ạnh phát triển

lĩnh vực cung cấp khí cho các tiêu thụ công nghiệp, dân dụng

Với vai trò, tính cấp thiết và ý nghĩa thực tiễn của chiến lược kinh doanh tôi ,

đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh khí tự nhiên của Công

ty cổ ầ ph n phân phối khí thấp áp giai đoạn 2010 – 1015, tầm nhìn 2025” để nghiên

cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh của PV Gas D nơi tôi đang làm việ c

Mụ c đích nghiên c ứ u của luận văn

H ệthống hóa các cơ sởlý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược Phân tích th c trự ạng tình hình sản xu t kinh doanh của PV Gas D để đưa ra ấcác chiến lược cho Tổng Công ty khí và đề xu t các gi i pháp thấ ả ực hiện chiến lược

Đố i tư ợ ng, ph m vi nghiên cứu: ạ

Đối tượng: Ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a PV Gas D ạ ộ ả ấ ủ

Phạm vi nghiên c u: Ngành công nghiứ ệp khí Việt Nam và các ngành liên quan

Phương pháp nghiên cứ u:

Luận văn sử ụ d ng các phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên c u K t c u củứ ế ấ a lu n văn gậ ồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý lu n v hoạ ậ ề ch đ nh chi n lư c s n xu t kinh doanh; ị ế ợ ả ấ

Chương 2: Phân tích các căn c ứ hình thành chiế n lư ợc;

Chương 3 : Hình thành chiế n lư c kinh doanh ợ cho PV Gas D đ n nă ế m 2015, tầm

nhìn 220 5;

Trong quá trình nghiên cứu và viết bài sẽ có một số thiếu sót ngoài mong muốn, vì vậy, tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp d ng vào thự ễụ c ti n

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS Phan Thị Thu n và các thậ ầy, cô trong Khoa Kinh tế và Qu n lý – i h c bách khoa Hà N i đã quan tâm giúp đ tôi trong ả Đạ ọ ộ ỡthời gian h c tọ ập và hoàn thành luận văn này

CHƯƠNG 1

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NI M VÀ VAI TRÒ CỆ ỦA HOẠ CH Đ NH CHIẾ Ị N LƯ C Ợ

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

T rừ ất lâu, thuật ngữ “Chiến lư c” đư c dùng trư c tiên trong lĩnh vợ ợ ớ ực quân

sự Tuy nhiên, từ giữa thế ỷ k XX, thu t ngữậ chi n lư c đã được sử ụế ợ d ng phổ ến bitrong lĩnh vực kinh t c bình di n vĩ mô cũng như vi mô ế ở ả ệ

Ở bình di n qu n lý vĩ mô, chiệ ả ến lược đư c dùng đợ ể chỉ ữ nh ng k ho ch phát ế ạtriển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những đ nh hướị ng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình di n qu n lý vi mô, các chi n lư c cũng nh m t i s phát tri n nhưng ệ ả ế ợ ằ ớ ự ể

gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, ngư i ta thườ ờng nói

đến “chi n lư c kinh doanh” củế ợ a doanh nghi p ệ

Trong kinh doanh, ngu n lồ ực của doanh nghiệp bao giờ cũng h u hạn, môi ữtrường kinh doanh l i luôn biạ ến đ ng, trong lúc đó mộ ột doanh nghi p lệ ại phả ối đ i

mặt với nhiều nhà cạnh tranh Theo đó, nghệ thuậ ềt đi u hành kinh doanh ở nhi u ềkhía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đờ ới v i những quan ni m như sau: ệ

+ Tiế ập c n theo nghĩa “c nh tranh”, m t nhóm tác gi có quan đi m coi chi n ạ ộ ả ể ếlược kinh doanh là một nghệ thuậ ểt đ giành thắng lợi trong c nh tranh g m có: ạ ồ

 Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thu t xây ậ

dựng các lợi thế ạ c nh tranh đểphòng thủ”

 Theo K Ohmae: “Mục đích của chi n lư c là mang l i nh ng đi u thu n ế ợ ạ ữ ề ậlợi nhất cho mọi phía, đánh giá th i điờ ểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giớ ủi c a s tho hiệp” vàự ả ông nhấn mạnh: “Không có đối th ủcạnh tranh thì không c n chiầ ến lược, mục đích duy nhất c a chiủ ến lược là

các chính sách và các trình tự hành đ ng thành một t ng thộ ổ ể ế k t dính với nhau”

 Theo William J Guech: “Chiến lược là m t k ho ch mang tính th ng nh t, ộ ế ạ ố ấtính toàn diện và tính ph i h p, đư c thi t k m b o r ng các m c tiêu ố ợ ợ ế ế để đả ả ằ ụ

có thể giành đư c lợ ợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển v ng chữ ắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai

T ừ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh c a m t doanh nghiệp như sau: ủ ộ

Chiế n lư c kinh doanh c ợ ủa một doanh nghiệp là s ự ự l a chọ ốn t i ưu vi ệc phối

hợp giữa các biện pháp (s d ng s c m nh c a doanh nghi p) v i th i gian (th i ử ụ ứ ạ ủ ệ ớ ờ ờ

cơ, thách thứ c), v i không gian (lĩnh v c và đị ớ ự a bàn ho t đ ng) theo s phân tích ạ ộ ự môi trườ ng kinh doanh và kh năng ngu n l c củ ả ồ ự a doanh nghi p đ ệ ể đạ t đư c ợ

những m ụ c tiêu cơ b ản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghi p ệ

Để ễ d hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có th c th ể ụ ểhoá như sau:

Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

a Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ nh ng đ nh ữ ịhướng phát tri n của doanh nghiệp trong tương lai ể

b Những chính sách l n, quan tr ng nh m thu hút các ngu n lớ ọ ằ ồ ực, phân b và sổ ử

dụng tối ưu các nguồn lực đó

c Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ ế y u phải th c hiự ện để

đạt được nh ng m c tiêu đó ữ ụ

1.1.2 Vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh đóng vai trò quan tr ng đọ ối v i tớ ấ ảt c các doanh nghiệp Chi n lư c s n xu t kinh doanh có các vai trò sau: ế ợ ả ấ

a Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đính

và hướng đi của mình Nó ch ra cho nhà qu n tr biếỉ ả ị t là ph i xem xét và xác ả

định xem t ch c đi theo hư ng nào và lúc nào sẽ đạ ượ ếổ ứ ớ t đ c k t quả mong mu n ố

b Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biế ộn đ ng, các cơ h i cũng như ộnguy cơ luôn luôn xuất hi n Quá trình ho ch đ nh chi n lư c giúp cho nhà qu n ệ ạ ị ế ợ ảtrị phân tích môi trường và đưa ra những d báo nhự ằm đưa ra các chi n lưế ợc h p ợ

lý, nhờ đó, nhà qu n trịả có kh năng n m bắ ốả ắ t t t hơn các cơ hội, lo i trạ ừ đư c ợcác nguy cơ có liên quan đến môi ờng trư

c Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị ử ụ s d ng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các

chức năng trong tổ ch c nhằứ m đ t đượạ c mục tiêu chung đề ra

1.2 Quy trình hoạ ch đ ị nh chiế n lư ợ c kinh doanh

Các tài liệu viế ềt v chi n lư c có quan đi m khác nhau vềế ợ ể quy trình ho ch ạ

định chi n lư c Theo tôi, quy trình ho ch đ nh chi n lư c ch bao g m 2 bư c: ế ợ ạ ị ế ợ ỉ ồ ớ

Bước 1:Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lư c cho giai đoợ ạn hoạch định

1.3 Phân tích các căn cứ để hình thành chiế n lư ợ c:

Trước khi ho ch đ nh chiạ ị ến lược kinh doanh, nhà qu n tr ph i tiến hành một ả ị ảloạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa h c Các vấ ềọ n đ

cần phải phân tích đ làm căn cứể cho kế hoạch hoá chiến lược gồm: phân tích môi

trư ng vĩ mô; phân tích môi trườ ờng ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp Ta có

th ể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1

Hình 1.1: Những căn cứ để xây d ng chiế ự n lư ợ c kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trư ng vĩ mô ờ

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ ch rõ cho th y doanh nghiệỉ ấ p đang đối di n v i ệ ớnhững vấn đề gì? Đâu s là cơ h i hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh ẽ ộnghiệp trong tương lai 5 phân tích thuộc môi trư ng vĩ mô mà doanh nghiệờ p phải quan tâm trước khi v ch ra chi n lư c kinh doanh gồm có: ạ ế ợ

− Phân tích môi trường kinh t ế

− Phân tích sự ả nh hư ng c a y u t chính tr và Chính phủ ở ủ ế ố ị

− Phân tích ảnh hưởng của Lu t pháp - ậ chính sách

− Phân tích ảnh hưởng của các y u t xã h i và t ế ố ộ ựnhiên

Môi trường vĩ mô

Y u t ế ốcông nghệ

Nguồ n nhân l c ự

Nghiên cứu và phát triển

Nhà cung cấp

Khách hàng

Y u t nế ố ội bộ DN

Đố i th ti m n ủ ề ẩ

− Phân tích ảnh hưởng của các y u t công ngh ế ố ệ

Phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội (hay sự thu n l i), mốậ ợ i đe

doạ (nguy cơ) ho c khó khăn mà những sựặ thay đ i củổ a môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đế ổn t ch c trong ho ch đ nh chi n lư c cho tương lai và nh hư ng ứ ạ ị ế ợ ả ở

đến chi n lư c các t ch c đang th c hi n như th ế ợ ổ ứ ự ệ ếnào

Để phân tích m t cách khoa h c và đ t đư c m c tiêu phân tích, thì quy trình ộ ọ ạ ợ ụphân tích mỗ ế ố ủi y u t c a môi trư ng vĩ mô ph i đư c ti n hành theo trình t sau ờ ả ợ ế ựđây:

 Mô tả thực trạng về ấ ề v n đ phân tích (là mô tả thực trạng môi trường kinh

t ế như: giá cả, tỷ giá, lạm phát, đ u tư nưầ ớc ngoài; mô tả văn bản Pháp luật liên quan; mô tả ệ ạ hi n tr ng công ngh mà công ty đang áp d ng và th gi i đang có; mô ệ ụ ế ớ

t ả điều kiện xã hội hiện đang hình thành và các sự kiện chính trị đang diễn ra)

 Nhận xét thực trạng đó nh hư ng gì đả ở ến nền kinh tế ế, đ n ngành kinh tế

k ỹthuật liên quan tới doanh nghiệp hoặ ổc t ch c.ứ

 Phân tích sự ả nh hư ng c a hi n tr ng đó đ n t ch c hay doanh nghiệp ở ủ ệ ạ ế ổ ứcủa mình: nó tạo ra cơ hội phát tri n hay nguy cơ đe do doanh nghi p kinh doanh ể ạ ệkhông hi u quệ ả

a. Phân tích môi trườ kinh tế: ng

Các yếu t kinh tố ế ả nh hư ng lớ ếở n đ n các doanh nghiệp trên m i m t hoọ ặ ạt

động s n xu t kinh doanh, bao gả ấ ồm tố ộc đ tăng trưởng GDP, tỷ ệ ạ l l m phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá h i đoái, ch s ch ng khoán, tố ỉ ố ứ ỷ ệ ấ l th t nghiệp, việc làm, đ u tư ầnước ngoài… M i y u tốỗ ế kinh t nói trên đ u có th là cơ h i ho c nguy cơ cho ế ề ể ộ ặdoanh nghiệp Vi c phân tích các yệ ếu tố ủ c a môi trường kinh t giúp cho các nhà ếquản lý ti n hành các dế ự báo và đưa ra k t luận vế ề những xu thế chính củ ự ếa s bi n

đổi môi trư ng tương lai, là cơ sờ ở cho vi c hình thành chiếệ n lược kinh doanh

GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho t t cảấ các t chức Tỷổ giá h i ốđoái thay đổi là cơ hộ ối t t cho doanh nghiệp này nhưng l i là nguy cơ hoạ ặc khó khăn cho doanh nghiệp khác Ch s ch ng khoán giảỉ ố ứ m là nguy cơ cho công ty cổ

phần, cho nhà đ u tư này nhưng lầ ại là cơ hội cho nhà đ u tư khác vì đúng thầ ời điểm

h ọchọn mua vào thì giá cổ phiếu giảm

T l ỷ ệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng không là cơ hội cho doanh nghiệp công nghệ cao vì nơi đó c n lao đ ng có tay nghềầ ộ cao ho c kỹặ sư, nhà qu n trị có ảtrình độ chuyên môn tốt, nhưng l i là cơ hạ ội cho doanh nghi p sảệ n xu t theo mùa v ấ ụhoặc các doanh nghi p cệ ần nhiều lao động phổthông

Đầu tư nư c ngoài tăng vào lĩnh vớ ực xây d ng cơ s h t ng là cơ h i t t cho ự ở ạ ầ ộ ốphát triển kinh tế đấ t nư c Nhưng đ u tư vào sớ ầ ản xu t công nghi p lấ ệ ại làm tăng sựcạnh tranh với doanh nghiệp sản xuất trong nư c, là nguy cơ cho các doanh nghiớ ệp cùng ngành s n xuả ất đó

Giá cả thị trường leo thang nói chung là nguy cơ cho nhiều t ứ ẫn tới ổ ch c dkinh doanh kém hiệu quả Tuy nhiên, vẫn có nh ng doanh nghiữ ệp có lợi khi giá cả leo thang

Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tố ốt đ i với tổ chức này, nhưng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác hoặc có th không ảể nh hưởng gì Nhi m ệ

v cụ ủa phân tích môi trư ng vĩ mô là tìm xem sựờ thay đ i c a các y u t kinh t t o ổ ủ ế ố ế ạ

ra cơ hội cho tổ chức của mình hay là mối de doạ, sự thuậ ợn l i ho c gây khó khăn ặcho hoạ ột đ ng của tổ chức đ đưa ra chi n lưể ế ợc kinh doanh phù hợp tận dụng các cơ

hội và khắc phục các nguy cơ đe doạ

c Phân tích sự ả nh hư ng c a đi u kiệ ự ở ủ ề n t nhiên xã h i: - ộ

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một giả ộng nhữi r ng yế ốu t xã h i đ n ộ ể ấ

định nh ng cơ h i, đe d a ti m tàng Các y u t xã h i bao g m các y u t như ữ ộ ọ ề ế ố ộ ồ ế ố

vai trò nữ ớ gi i, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đ o đạ ức, truy n thề ống, tập quán, tỷ ệ l tăng dân số, sự ị dch chuyển dân số, trình độ dân trí…Nh ng thay đ i ữ ổ

v ềđịa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất

c ảcác quyế ịt đ nh về ản phẩm, dịch vụ, thị trườ s ng và người tiêu thụ

d Phân tích sự ả nh hư ng c a s thay đ i công ngh : ở ủ ự ổ ệ

Phân tích sự ả nh hư ng c a công ngh nh m tr l i các câu h i: Công ngh c a ở ủ ệ ằ ả ờ ỏ ệ ủcông ty đang dùng là loại công nghệ nào, l c h u hay hiệ ạạ ậ n đ i? Công ngh c a ệ ủcác ngành sản xuấ ủa doanh nghiệt c p trong nước và trên thế ớ gi i đã đ t đ n trình ạ ế

độ nào? Tình tr ng công ngh hi n t i c a công ty gây nguy cơ trong c nh tranh ạ ệ ệ ạ ủ ạhay là cơ hội phát tri n? ể

Đố ới v i Doanh nghi p, các y u t công ngh ho c liên quan đ n công ngh như ệ ế ố ệ ặ ế ệR&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuy n giao công ểnghệ, đều có th vể ừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong so n th o chiến lược Vì sựạ ả thay đ i công nghệ nhanh cũng ổ

có nghĩa thu ngắn chu k s ng hay vòng đ i của sảỳ ố ờ n ph m liên hệ Những công ẩnghệ ớ m i cũng đem l i những qui trình công ạ nghệ ớ m i giúp giảm chi phí đáng

k ể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ ỹ thuật có thể ạo ra nhữ k t ng ưu thế cạnh tranh m i, mớ ạnh mẽ hơn các ưu th hi n có ế ệ

e Phân tích sự ả nh hư ng c a các s ki n chính trị: ở ủ ự ệ

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang

là vấn đề ổ n i b t cậ ủa kinh tế thế ớ gi i hi n nay Các lu t lệ ậ ệ và qui đ nh thống nhất ịcủa các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ ch c ứthương mại th giớế i (WTO), các hiệp định t ự do thương mại khu v c và th giới, ự ếcác hội nghị thư ng đợ ỉnh về kinh t …đã góp phầế n vào s phụ thuộ ẫự c l n nhau gi a ữcác quốc gia trên toàn cầu và những thị trư ng chung toàn cầờ u đang xuất hiện, đặt

ra các tiêu chuẩn quốc tế ề v chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về ấ v n đ ềô nhiễm môi trường, các lu t chốậ ng độc quy n, ch ng bán phá giá…Các chiếề ố n lược gia cần ph i ả

tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế ố qu c tế mang lại, đồng thời h n chạ ế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự ạ c nh tranh

khốc li t cệ ủa các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả ạ c nh tranh và chất lượng cao hơn…

Tóm lại, phân tích môi trư ng vĩ mô phờ ải tìm ra ảnh hưởng củ ế ố môi a y u ttrường đến doanh nghi p như th ệ ế nào Đó là cơ hội thuậ ợn l i cho doanh nghiệp hay

là mối đe doạ kìm hãm s pự hát triển c a doanh nghiủ ệp (hay c a t ch c) trong ủ ổ ứtương lai

1.3.2 Phân tích môi trườ ng ngành

Phân tích môi trường ngành bao g m 5 phân tích sau: ồ

do hiạ ệu qu kinh doanh, sả ự ồ t n tạ ủi c a doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung

ứng, s n phẩả m thay th và đố ủế i th tiề ẩm n

a Phân tích đối th c nh tranh ủ ạ

Phân tích đối th c nh tranh hiện có nhủ ạ ằm xác định vị th c nh tranh của ế ạdoanh nghiệp mình Để làm đư c đi u đó ph i th c hiợ ề ả ự ện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mụ ốc đ i thủ ạnh tranh c

Trong mục này kể tên các đối t ủ ặh ho c nhóm đ i th cạnh tranh ngang sức Nếu ố ủ

có ít đối th thì kủ ể tên đối thủ, nhưng quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hàng có thể phải phân nhóm đố ủi th cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Tiêu chí đánh giá kh năng cả ạnh tranh của các doanh nghi p kinh doanh các ệngành khác nhau thì không giống nhau Việc chọn tiêu chí nào đ c trưng cho ngành ặkinh doanh là do nhà phân tích cân nhắ ểc đ đánh giá chính xác nh t khảấ năng c nh ạtranh của các đối thủ

Chẳng hạn, để phân tích cạnh tranh của nhà xu t b n v m t hàng sách ti ng ấ ả ề ặ ếAnh, chọn các tiêu chí như:  Ch tiêu;  ỉ Thị trường;  Chi phí sản xuất;  Chủng loại;  Hậu mãi Phụ ụ c v

Nhưng với công ty sản xuất thang máy tự động thì tiêu chí c nh tranh lạ ại là: sản lượng bán; chất lượng; giá bán; ti m lựề c tài chính; thương hiệu; hệ ố th ng quản lý Còn v i công ty v n tớ ậ ải taxi thì các tiêu chí là chất lư ng xe, giá cượ ớc, chất lượng phục vụ, thương hiệu, h thống phân phối, khả năng tài chính ệ

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm y u củế a các đối th c nh tranh theo các tiêu ủ ạchí l a chự ọn

Bước 4:Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị cthế ạnh tranh của các đối thủ

Trong trường h p doanh nghi p sợ ệ ản xuất nhiều lo i hình sạ ản phẩm hoặ ịch c d

v ụ khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ ạnh tranh theo từng loại d ch v c ị ụ (hoặc nhóm sản phẩm) Vì mỗi lo i d ch v , sạ ị ụ ản phẩm có những đối thủ ạ c nh tranh khác nhau

c Phân tích áp lực c a khách hàng ủ

Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá ho c yêu c u ch t lư ng hàng hóa ặ ầ ấ ợphải tốt hơn, đi kèm dịch vụ hoàn h o hơn, đi u này khiến cho chi phí hoạ ộả ề t đ ng

của doanh nghiệp tăng thêm gây nguy cơ vềgiá cạnh tranh Đểphân tích áp lực của khách hàng phả ả ời tr l i các câu h i sau: ỏ

− Khách hàng của doanh nghiệp là nh ng ai? ữ

− Trong số đó có nh ng khách hàng nào quan trọng nhất và vì sao? N u các khách ữ ếhàng này ng ng mua n phừ sả ẩm, dịch vụ ủ c a doanh nghiệp thì gây nguy cơ hoặc bất lợi cho doanh nghiệp như thế nào?

e Phân tích ả nh hư ng c a các đ i th ti m năng ở ủ ố ủ ề

Đối th c nh tranh ti m năng bao g m các công ty m i tham gia vào ngành, ủ ạ ề ồ ớkhả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn y u, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả ếnăng cạnh tranh trong tương lai Đối th c nh tranh tiềủ ạ m năng có thể làm gi m l i ả ợnhuận của doanh nghi p do hệ ọ đưa vào khai thác các năng l c sự ản xuất m i, vớ ới mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị ầ c n xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những

đối th m i có ti m năng ủ ớ ề

Phân tích đối th ti m năng nh m tìm ra m i đe do c nh tranh thêm gay gắt ủ ề ằ ố ạ ạkhi các đối th mủ ới ra đời

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, môi trư ng đ u tư tờ ầ ại Việt Nam được cải thiện nhiều hơn thì các nhà đ u tư nưầ ớc ngoài sẽ quan tâm và đ u tư vào Vi t Nam ầ ệnhiều hơn trên tất cả các lĩnh vực, tạo nên sự ạ c nh tranh càng gay gắt hơn trong mỗi ngành nghề

1.3.3 Phân tích n i b ộ ộ doanh nghi p ệ

Phân tích n i bộ ộ là phân tích các nội dung hoạt động như: Hoạt động marketing; hoạ ột đ ng nghiên cứu phát triển; năng lự ảc s n xuất kinh doanh đáp ứng các hợ ồp đ ng lớn; khả năng t c p vốn (gọi là tiềm lựự ấ c tài chính) để đổ i mới công nghệ và phát triển sản xuất kinh doanh; chấ ợt lư ng nguồn nhân lực, bao gồm cả trình độcông nhân, nhân viên và đ i ngũ cán bộ ộ k ỹthuật và quản lý

Phân tích các m t trên nh m tìm ra nhặ ằ ững mặ ạnt m h, m t yặ ếu trong nộ ạng i tdoanh nghiệp, nh m ph c v cho vi c hình thành chiằ ụ ụ ệ ến lược phát huy mặt mạnh và khắc ph c mụ ặt yếu trong tương lai Trình t phân tích bao gự ồm các bước sau:

+ Mô tả ự ạ th c tr ng v n đ nghiên cứu ấ ề

+ Nhận xét nh ng đi m m nh và nh ng đi m y u trong ho t đ ng c a doanh ữ ể ạ ữ ể ế ạ ộ ủnghiệp và nêu nguyên nhân của những điểm yếu

1.3.4 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu

Sau khi phân tích môi trư ng vĩ mô, phân tích môi trườ ờng ngành và phân tích nội bộ, cần tổng hợp và cho vào bảng những cơ h i và nguy cơ (ho c nh hơn là ộ ặ ẹnhững thuận lợi và khó khăn cũng đưa vào bảng này) và bảng những điểm mạnh và điểm y u Trên cơ s b ng t ng h p này, nhà quảế ở ả ổ ợ n tr s biếị ẽ t được nh ng đi m ữ ể

mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thứ ểc đ có phương án đối phó ữu hiệu nhất h

1.4 Phân loạ i chi n lư c kinh doanh ế ợ

Khi hoạch định chiến lược, bao giờ nhà quản trị cũng ph i vạả ch ra m c tiêu ụlâu dài của doanh nghiệp hoặc c a tủ ổ chức đó M c tiêu đụ ịnh hướng lâu dài người ta thường g i là mục tiêu chiếọ n lượ ổc t ng quát, hay g i vắ ắọ n t t là chiến lược tổng quát Mục tiêu chiến lược tổng quát của các doanh nghiệp thư ng là:Tăng khờ ả năng sinh

lời củ ồa đ ng vốn;Tạo được uy tín, thế ự l c, thương hiệu; Bả ảo đ m an toàn trong kinh doanh

Để đạt được mục tiêu chi n lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện ếcác chiến lược bộ ph n Chiếậ n lược bộ ph n lạậ i bao gồm rất nhiều loại như chi n ếlược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng, hoặc các chiến

lược marketing Vạch ra chiến lược bộ ậ ph n th c chất là tìm kiếm cách thức hành ự

động, mà m i doanh nghi p đ u ph i ho ch đ nh đ t m c tiêu đã đ nh Nhi u ỗ ệ ề ả ạ ị ể đạ ụ ị ềkhi người ta nh m l n các ph m trù chi n lư c, chính sách, gi i pháp, bi n pháp ít ầ ẫ ạ ế ợ ả ệ

nhất tên chiến lược phả ể ện phương thứ ại th hi c đ t mục tiêu nhanh và chắc chắn nhất Chiến lược có các cách phân lo i sau đây: ạ

1.4.1 Dựa vào căn cứ xây d ng chiế ự n lư ợ c có th chia ra nhi u lo i chi n lư c ể ề ạ ế ợ

b ộ phận là:

− Chiến lược d a vào khách hàng; ự

− Chiến lược d a vào đ i th c nh tranh; ự ố ủ ạ

− Chiến lược d a vào th m nh công ty ự ế ạ

1.4.2 Dựa vào n ộ i dung củ a chi ế n lư ợ c có th ể chia ra:

− Chiến lược khai thác các kh năng ti m tàng; ả ề

− Chiến lượ ậc t p trung vào các y u t then ch t; ế ố ố

− Chiến lượ ạc t o ra các ưu th tương đ i; ế ố

− Chiến lược sáng t o t n công ạ ấ

1.4.3 Căn cứ vào chính sách marketing có thể chia ra:

− Chiến lượ ảc s n ph m; ẩ

− Chiến lược giá;

− Chiến lược phân ph i; ố

− Chiến lược giao ti p khu ch trương ế ế

Như vậy, b n chính sách marketing cũng là nh ng chi n lược bộ ậố ữ ế ph n theo cách phân lo i marketing mix M i chiạ - ỗ ến lược bộ ph n, dù đ ng trong cách phân ậ ứ

loại nào, thì cũng nhằm đ nh hưị ớng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có th áp dể ụng nh ng chiữ ến lược bộ ậ ph n được phân lo i theo nhiều cách khác nhau, hay trong cùng m t cách phân loạ ộ ại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng v i chiớ ến lược phân phối, chiến

lược dựa vào đối th c nh tranh cùng lúc v i chiủ ạ ớ ến lược khai thác các kh ả năng tiềm tàng

Hình 1.2 mô tả ố m i quan hệ ữa chiếgi n lược t ng quát, chiổ ến lược bộ ận, phgiải pháp và biện pháp

1.4.4 Phân loạ i chi n lư c kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp ế ợ

Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát tri n c a mình có th tr i qua các giai ể ủ ể ả

đo n như: giai đoạ ạn mới hình thành; giai đoạn phát tri n; giai đo n sung sức và giai ể ạđoạn suy y u ng v i m i giai đo n có các chi n lư c khác nhau: ế ứ ớ ỗ ạ ế ợ

1.4.4.1 Chi ế n lư c kinh doanh trong giai đo ợ ạ n m i hình thành ớ

Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc m i hình thành ý tư ng khở ựớ ở i s doanh nghiệp

Với giai đoạn này các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như công ty hữu hạn, công ty cổ ầ ph n, doanh nghiệp tư nhân thường có quy mô nhỏ có th nghiên ể

cứu các chiến lư c sau đ ựợ ể l a chọn cho mình chiến lược phù hợp: chi n lư c d a ế ợ ựvào nguồn lực tại chỗ; chiến lược d a vào nhà máy l n; chiự ớ ến lược khe h ; chiở ến

lược th ờng cụ ộịtrư c b

a Chiế n lư c dựa vào nguồn lự ạ ợ c t i ch ỗ

Chiến lư c này đ nh hượ ị ớng doanh nghiệp dựa vào tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội và nhân văn t i đ a phương đạ ị ểcung cấp cho xã

hội những sản phẩm hoặc dịch vụ nhấ ịt đ nh Những doanh nghiệp khai thác quặng, thủ công nghi p, chế ếệ bi n nông sản có thể áp d ng chiếụ n lược này Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý ba vấn đề:

- X ử lý tốt mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Việc khai thác tài nguyên phả ế ợp với việi k t h c tái tạo tài nguyên để đả m bảo sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp

- Việc khai thác tài nguyên phải đi đôi với việc bảo vệ môi trường, không vì kiếm tiền cho doanh nghi p mà huệ ỷ hoại môi trường

- Không vì có ưu thế tài nguyên, ưu thế ỹ thuật mà coi nhẹ chấ ợ k t lư ng sản phẩm, cả ếi ti n kỹ thu t ậ

b Chiế n lư c dựa vào nhà máy lớn ợ

Chiến lư c này đ nh hượ ị ớng doanh nghiệp vừa và nhỏ đả m nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy l n, hình thành quan h phân công chuyên môn hoá giớ ệ ữa doanh nghiệ ừp v a và nh v i nhà máy l n như: Các doanh nghiệp nhỏỏ ớ ớ là v tinh c a ệ ủcác nhà máy l n M t nhà máy l n có th có hàng chớ ộ ớ ể ục, hàng trăm, hàng nghìn doanh nghiệp nh , hình thành mỏ ột hệ thống sản xu t cùng t n tấ ồ ại và phát triển Khi

áp dụng chiến lược này, cần chú ý mấy điểm:

− Trong quá trình hợp tác v i nhà máy l n, các doanh nghi p vớ ớ ệ ừa và nh c n c ỏ ầ ố

Với chiến lược này, doanh nghiệp vừa và nhỏ ẽ ệ s l thu c nhiềộ u vào nhà máy

lớn về ỹ thuật, nguyên liệu, thị trường Doanh nghi p v k ệ ừa và nhỏ ả ph i tăng cư ng ờ

đào tạo công nhân viên, nâng cao trình độ ỹ k thu t, mau chóng m r ng th trư ng ậ ở ộ ị ờcho sản phẩm của mình, giảm bớt sự ệ l thuộc vào một nhà máy, m t sộ ản phẩm, một phương thức gia công Khi doanh nghiệp đã phát tri n để ến quy mô nhấ ịt đnh, cần nghĩ đến việc điều ch nh chiếỉ n lược d có th phát tri n lâu dài C n từể ể ể ầ ng bước tích luỹ và tăng cường năng lực nghiên c u, sáng ch , tứ ế ừng bước thoát kh i sỏ ự kh ng ốchế ủ c a nhà máy lớn để độc lập tiến vào thị trư ng, làm cho doanh nghiệp mau ờchóng trưởng thành

c Chiến lược lợi dụng khe hở

Chiến lư c này đ nh hượ ị ớng doanh nghiệp vừa và nhỏ ợ l i dụng đ c điặ ểm của mình là quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt, tiến vào những thị trường mà các nhà máy lớn không kinh doanh

Những sản phẩm có thể áp d ng chiếụ n lược này là sản ph m có chu kẩ ỳ ố s ng ngắn Công nghệ gia công đơn giản và chu kỳ ả s n xuất ng C n ít vắn ầ ốn, đối thủcạnh tranh ít chú ý Muốn áp dụng chiến lược này thành công phải:

− Thiế ật l p h th ng thông tin nh y bén, chu n xác, hi u qu cao Đó là y u t ệ ố ạ ẩ ệ ả ế ốthành công của chi n lư c này ế ợ

− Có bộ máy t ch c h u hi u đ m b o nhanh chóng triển khai chiếổ ứ ữ ệ ể đả ả n lược thành kế ạ ho ch hoạ ột đ ng kinh doanh cụ thể

− Đẩy m nh công tác tuyên truy n qu ng cáo đ ngư i tiêu dùng có đư c nh ng ạ ề ả ể ờ ợ ữthông tin về ả s n phẩm của doanh nghiệp

Nhược điểm c a chi n lư c này là s n ph m không n đ nh, b t ti n v quản ủ ế ợ ả ẩ ổ ị ấ ệ ề

lý, nguy cơ rủi ro cao, hạn chế ự phát triển của doanh nghiệp Do đó, khi doanh s nghiệp phát triển đến quy mô nhất định cần nghĩ đến việc điều chỉnh chiến lược, xây dựng ưu thếkinh doanh lâu dài, thoát khỏi tình trạng kinh doanh không ổn định

d Chiế n lư c thị ợ trư ng cụ ờ c b ộ

Chiến lư c này đ nh hượ ị ớng doanh nghiệp căn cứ vào đặc điểm th trư ng đ a ị ờ ịphương, l i dung ưu thợ ế ủ c a doanh nghiệp vừa và nh là gỏ ần gũi thị trư ng, cung ờ

cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ Các doanh nghiệp thủ công là

những doanh nghiệp thích hợ ới chiếp v n lược này Cùng với s phát triự ển của nền kinh tế, quy mô của thị trư ng đ a phương s ờ ị ẽ không ng ng mừ ở ộ r ng, đồng thời sẽ

đặt ra nh ng yêu c u cao hơn v ch t lư ng s n ph m, ki u dáng, do đó mà thúc ữ ầ ề ấ ợ ả ẩ ể

đẩy doanh nghi p c i tiến kỹệ ả thu t, mở ộậ r ng quy mô

Hình 1.2: Phân loại chiế n lư ợ c kinh doanh và m i quan h ố ệ giữ a chi ế n lư ợ ổ c t ng

quát, chi ế n lư ợ c b ộ ph n, giải pháp và bi n pháp ậ ệ

Chiến lược tổng quát

Tối đa hoá lợi nhu n ậChiến lược bộ ậ ph n

T o th lạ ế ực trên thị Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược dựa vào

b n ảthân công

b n ảthân công

Chiến lược khai thác

kh ảnăng tiềm

Chiến lược

t p ậtrung vào

y u t ế ốthen ố

Chiến lược sáng

t o ạtiến công

Chiến lược phân

ph i ố

Chiến lược giá

Chiến lược

s n ả

ph m ẩ

Chiến lược giao tiếp, khyếchtrương

Phân lo i ạTheo căn cứ xây Theo n i dung chi n ộ ế Theo hoạt động marketing

Đa dạng

hoá ngành

kinh doanh Xâm nhập thị ờ trư ng Phát triển thị ờ trư ng Phát triển s n phả ẩm

Giải pháp Giải pháp Giải pháp Giải pháp

M ởthêm cửa hàng, điểm bán

Giảm giá hay bán trả chậm

Biện pháp Biện pháp

Thay phương pháp qu ng ảcáo hữu hi u ệhơn

Biện pháp n m trongằ

k hoế ạch áp dụng khoa học và công ngh ệ

Khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp cầ ố ắn c g ng thoát khỏi sự ạ h n ch c a th ế ủ ịtrường đ a phương, không ngị ừng c i tiếả n công ngh , nâng cao chấ ợệ t lư ng s n ph m ả ẩ

để ở ộ m r ng th trư ng sang nh ng khu v c khác ị ờ ữ ự

1.4.4.2 Chi ế n lư c kinh doanh trong giai đo ợ ạ n phát tri ể n

Trong giai đoạn này có th nghiên c u áp dụể ứ ng các chi n lư c sau: ế ợ

a Chiế n lư c tăng trư ng ợ ở

Để triển khai chiến lược này cần áp dụng các giải pháp sau:

+ Giải pháp xâm nhập th trư ng (còn gọị ờ i là gi i pháp phát tri n th trư ng cũ) ả ể ị ờGiải pháp này có n i dung là: Tung mộ ộ ố ợt s lư ng hàng hoá l n vào th trư ng ớ ị ờ

hiện có đ tăng thêm doanh sể ố bán hàng, nâng cao thị ần Các biện pháp để ựph th c hiện gi i pháp này gả ồm có:

 M ởthêm cửa hàng, điểm bán sản phẩm hoặc dịch vụ

 Thay đổi phương pháp quảng cáo có hiệu quả hơn

 Giảm giá hàng hoặc cho bán trả ch m ậ

+ Giải pháp khai thác th trư ng m i: Có th áp d ng các bi n pháp sau để ểị ờ ớ ể ụ ệ tri n khai giải pháp:

 Biện pháp 1: Đưa sản phẩm đến những thị trường mà doanh nghiệp khác

đã khai thác;

 Biện pháp 2: Tìm đến những khách hàng tiềm năng

 Biện pháp 3: Xây dựng kênh bán hàng mới

Khi sử ụ d ng giải pháp khai thác thị trư ng mớ ầờ i c n có 2 đi u kiện: mộề t là thịtrường hi n đã có bão hoà hoặ ắệ c s p bão hoà và thị trư ng tiềờ m năng có thể ở tr thành hiện th c; hai là sự ản phẩm hiện có c a doanh nghiủ ệp chưa lỗi th i, có th phù h p ờ ể ợ

với nhu cầu thị trường mới

b Chiế n lư c phát tri n sản phẩm ợ ể

Đây là việ ả ế ảc c i ti n s n ph m cũ, sáng t o s n ph m m i đ tăng thêm doanh s ẩ ạ ả ẩ ớ ể ốbán hàng ở ị th trư ng đã có S n phẩm mới trong mụờ ả c này hàm ý s n phả ẩm đã có trên thị trư ng nhưng doanh nghiệờ p trư c đây chưa sớ ản xuất ho c c i ti n thêm ặ ả ế

Điều ki n c n đ th c hi n gi i pháp này là doanh nghiệp ph i hi u rõ nhu ệ ầ ể ự ệ ả ả ểcầu của khách hàng và sản ph m c a doanh nghiệẩ ủ p có th tho mãn nhu c u đó ể ả ầ

Một số biện pháp có thể áp d ng đ th c hiệụ ể ự n giải pháp này là:

 Biện pháp 1: Độc lập nghiên c u sứ ản phẩm mới Nếu thiết bị, công nghệ

vật liệu mà doanh nghiệp đang sử dụng có thể phục vụ việc chế ạo sản tphẩm mới thì r t thuấ ận lợi Nếu thiế ị, công nghệ đã có không liên quan t b

gì đến vi c chế ạ ảệ t o s n ph m m i thì việc áp dụẩ ớ ng chiến lược này s khó ẽkhăn, không nên áp dụng

 Biện pháp 2: Mua công nghệ tiên tiến, đây là phương thức ít tốn kém, hiệu

quả cao Nhưng khi áp d ng, c n nụ ầ ắm chắc đó là công nghệ tiên ti n và sảế n phẩm sản xuất ra ch c chắ ắn sẽ tiêu th đư c Nếu không, sẽ ụ ợ có khi mua phải công nghệ “m i” đ i vớớ ố i mình nhưng người khác đã đào thải Sản phẩm sản xuất ra không bán đư c Đợ ặc biệt là trong điều ki n nhu cệ ầu khách hàng luôn thay đổi và công ngh l i phát tri n rất nhanh ệ ạ ể

 Biện pháp 3: Vừa mua công nghệ ới, vừ ộ m a đ c lập nghiên cứu sản phẩm

mới, do đó vừa tiết kiệm tiền vốn, vừa tiếp cận được công nghệ ới Đây m

là phương thức mà các doanh nghi p vệ ừa và nh ỏnên áp dụng

Sau khi phát triển s n ph ả ẩm mới, có các biện pháp để đưa s n phẩm vào thị ảtrường đã có như: Sử ụ d ng m ng lưạ ới bán hàng đã có; Sử ụ d ng thương hi u n i ệ ổ

tiếng để ến vào thịti trư ng ờ

c Chiến lược cạnh tranh

Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp phải xác đ nh rõ ai là đị ối thủ ạ c nh tranh Đối thủ ạ c nh tranh bao g m đ i thủ trực tiếp và gián tiếồ ố p, đối thủ ạ c nh tranh hiện thực và đối thủ tiềm tàng Nếu xác đ nh sai đị ối thủ ạ c nh tranh thì chiến lược sẽ sai và có thể ẽ s gây ra thi t h i to lệ ạ ớn cho doanh nghiệp

Để tri n khai chi n lư c c nh tranh có thể ế ợ ạ ể áp d ng các giụ ải pháp sau:

+ Giải pháp giá r : ẻ

Cơ sở ủ c a gi i pháp giá r là gi m giá thành s n ph m, d ch v Ưu đi m c a ả ẻ ả ả ẩ ị ụ ể ủgiải pháp này là: khi doanh nghiệp duy trì được m c giá thành th p thì có thứ ấ ểbán giá thấp nhờ đó mà m r ng thị phầở ộ n và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành, b i s thu hút nh ng khách hàng chưa t ng s ở ẽ ữ ừ ử

dụng sản phẩm của doanh nghiệp Do đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên, địa v c a doanh nghi p cũng vữị ủ ệ ng ch c hơn ắ

Do bán được nhi u hàng, nhu cầu nguyên vật liệu l n nên doanh nghiề ớ ệp có khả năng mua nguyên vật liệu với giá tương đối rẻ, xây dựng được quan hệlàm ăn ổn định, lâu dài với nhà cung c p nguyên vật liệu Và nhờ giá hàng của ấdoanh nghiệ ẻp r hơn nên các đ i th c nh tranh khó t n công vào thịố ủ ạ ấ trư ng ờcủa doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể ổ ị n đ nh đư c khách hàng của mình, ợkhông bị ả s n phẩm khác thay th ế

Tuy v y gi i pháp nậ ả ày cũng mang nhược đi m như: ể

− Đầu tư tương đố ới l n, doanh nghiệp phải có công nghệ tiên tiến mới có thể nâng cao năng su t lao động Các doanh nghiệấ p khác cũng có thể ạ h giá thành để ạ c nh tranh, t o nên m t cu c chi n tranh giá c ạ ộ ộ ế ả

− Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ nên doanh nghiệp có thể không chú ý đến sự thay đổi nhu c u c a khách hàng, sầ ủ ởthích của khách hàng đối với tính đặc thù củ ản phẩa s m và có thể ị đố b i thủ ạ c nh tranh dùng chiến lư c đợ ặc thù hoá sản phẩm đánh bại

Các biện pháp h giá thành đ thạ ể ực hiện giải pháp giá rẻ ồ g m:

 Biện pháp 1: Tiết kiệm các khoản chi phí, như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công

 Biện pháp 2: Tăng sản lư ng bán ra đợ ể ả gi m các chi phí chung

+ Giải pháp khác biệt hoá sản phẩm, dịch v : ụ

Khác bi t hoá sệ ản phẩm, dịch vụ nghĩa là t o cho sản phẩm, dịạ ch vụ ủ c a doanh nghiệp có những nét đặc sắc mà sản phẩm của doanh nghiệp khác không có

Do đó, được khách hàng tín nhiệm và sử ụ d ng

Ưu điểm c a gi i pháp này là ch : ủ ả ở ỗ

− Do sản ph m c a doanh nghi p có nh ng nét đ c s c riêng nên khách ẩ ủ ệ ữ ặ ắhàng thường chú ý nhiề ếu đ n nh ng nét đặc sắc ấữ y, gi m s chú ý vào giá ả ự

cả, doanh nghiệp giữ đư c vịợ trí đ c bi t trên thặ ệ ị trường, các doanh nghiệp khác không làm đư c đi u đó.ợ ề

− Việc áp d ng gi i pháp này có thểụ ả thu đư c lợợ i nhu n tương đ i cao và ậ ốdùng nó để đố i phó v i đ i th c nh tranh ớ ố ủ ạ

Nhưng giải pháp này có nhược điểm sau:

− Muốn khác biệt hoá s n phả ẩm thì phả ầi đ u tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vậ ệ ặt li u đ c bi t, khi n giá thành s n phẩm tăng cao ệ ế ả

− Người mua hàng chỉ có th tr giá cho sể ả ản phẩm khác bi t v i mệ ớ ức độnhấ ịt đnh Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng quá cao thì doanh nghiệp khác có th dùng giải pháp giá rẻ cể để ạnh tranh

− Do giá hàng củ ảa s n phẩm khác biệt nên khó bán vớ ố ợi s lư ng lớn để mau chóng mở ộ r ng thị ph n ầ

Các biện pháp hình thành sản phẩm khác biệt:

 Biện pháp 1: Tạo ra nét đ c đáo v tính năng, thiếộ ề t kế, chất lượng, công

dụng phụ ủa sản phẩm mình so với sản phẩm củ ố c a đ i thủ ạnh tranh c

 Biện pháp 2: Khác biệt hoá sản phẩm bằng cách cải tiến bề ngoài ủa sản cphẩm

+ Giải pháp t p trung nguồn lực vào một thịậ trư ng nhấ ịờ t đnh:

Giải pháp này có nội dung là tập trung ngu n lồ ực phục vụ ộ m t nhóm khách hàng nhấ ịt đ nh hoặc một khu vực thị trư ng nhờ ấ ịt đ nh để xây dựng ưu thế và địa vị

của doanh nghiệp trên thị rườ t ng đó Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghi p có ệ

thể ể ki m soát đư c tình hình kinh doanh trong phạm vi thịợ trư ng đó, các doanh ờnghiệp khác không dễ gì c nh tranh đượạ c, địa v c a doanh nghiệị ủ p trên th trư ng ị ờ

đó s tương đẽ ố ổi n định Muốn th c hiện giải pháp này yêu cầu đáp ứự ng các điều kiện nhất định như:

− Trong ngành hàng đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt ho c trong khu ặ

1.4.4.3 Chi ế n lư c kinh doanh trong giai đo ợ ạ n sung s ứ c

Trong giai đoạn sung sức, doanh nghiệp có thể lựa ch n các chiến lược sau: ọ

 Chiến lư c thương hiợ ệu nổi tiếng

 Chiến lư c đa dợ ạng hoá sản phẩm

 Chiến lược liên hợp

 Chiến lược quốc tế hoá kinh doanh

a Chiế n lư c thương hiệu nổ ế ợ i ti ng

Thương hiệu nổ ếi ti ng là thương hiệu xu t s c trên th trư ng, đư c khách ấ ắ ị ờ ợhàng công nhận rộng rãi Chiến lư c thương hiợ ệu nổi ti ng là cách th c làm cho sế ứ ản phẩm của doanh nghiệp trở thành nổi tiếng, được nhiều người biế ết đ n, nhiều người tin tưởng, chiếm th ph n l n, mang lại hiệu qu kinh tị ầ ớ ả ế cao M t sốộ ngư i nghĩ ờ

rằng chỉ có doanh nghiệp lớn mới có thể xây dựng đư c thươngợ hiệu nổi tiếng Cách nghĩ đó là không đúng Các doanh nghiệp vừa và nh cũng có th xây d ng ỏ ể ựthương hiệu nổ ếi ti ng t lúc còn là doanh nghiừ ệp nhỏ ồ r i sau đó phát triển thành doanh nghiệ ớp l n trên cơ s thương hi u n i ti ng y ở ệ ổ ế ấ

b. Chiế n lư c đa d ng hoá sản ẩ ợ ạ ph m, d ch v ị ụ

Chiến lư c này có nghĩa là mợ ột doanh nghiệp kinh doanh hai sản phẩm, dịch

v ụtrở lên Chi n lư c đa d ng hoá sản phẩế ợ ạ m được chia thành nhi u loại: ề

− Đa dạng hoá trong cùng một ngành s n xuả ất

− Đa dạng hoá trong các ngành s n xu t khác nhau nhưng có liên quan đ n khách ả ấ ếhàng sử ụ d ng

− Đa dạng hoá trong các ngành s n xuả ất khác nhau trên cơ sở ử ụ s d ng nguyên liệu, nhiên liệu tổng hợp

− Đa dạng hoá s n ph m c a các ngành s n xu t khác nhau không liên quan với ả ẩ ủ ả ấnhau nhưng tận dụng được ti m năng c a doanh nghi p ề ủ ệ

c Chiến lược liên hợp kinh doanh

Do ngu n vồ ốn ít, trình độ ỹ k thu t cao, khó sử ụậ d ng ưu th c a kinh tế quy ế ủ

mô nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ có th h p tác vớể ợ i nhau theo nguyên tắc bình

đẳng, cùng có l i, cùng chia s r i ro, b sung cho nhau, cùngợ ẻ ủ ổ tích luỹ ố v n, cùng sáng t o sạ ản phẩm mới, cùng khai thác th trư ng Đó là chi n lư c liên hợp ị ờ ế ợ

Chiến lược liên hợp được chia làm hai lo i: liên hạ ợp lỏng lẻo và liên hợp chặt chẽ

− Liên hợp l ng l o: Đây là hình th c liên h p thông qua h p đ ng N i dung liên ỏ ẻ ứ ợ ợ ồ ộ

hợp có thể là hiệp tác sản xuất, phân công chuyên môn hoá, cung ứng vật tư, kỹthuật, tiêu thụ ả s n phẩm Hình th c liên hứ ợp này không bao gồm sự liên hợp về tiền vốn, nhân viên Sự ràng bu c giữộ a hai bên không chặt chẽ, tương đối tự do, nhưng không thể hình thành m t th c th cùng chung v n m nh, s c c nh tranh ộ ự ể ậ ệ ứ ạkhông mạnh

− Liên hợp ch t ch : Đây là hình th c các doanh nghiặ ẽ ứ ệp liên hợ ạ ể ởp l i đ tr thành

một tập đoàn doanh nghiệp Tập đoàn doanh nghiệp là một thực thể kinh tế liên hợp gồm nhiều pháp nhân do một doanh nghi p cệ ốt cán làm trung tâm, liên kết

với nhau về tiền vốn, bao gồm nhiều doanh nghiệp và đơn vị ự s nghiệp, cơ cấu nhiều tầng nấc, có công ty m ẹvà các công ty con

d Chiế n lư c quố ế ợ c t hoá kinh doanh

Quốc tế hoá kinh doanh là quá trình doanh nghiệp vượt khỏi biên giới quốc gia, phát triển công việc kinh doanh ra nước ngoài, tham gia sự phân công và trao

đổi qu c t , th c hi n vi c trao đ i s n ph m v i nư c ngoài, qu c t hoá quá trình ố ế ự ệ ệ ổ ả ẩ ớ ớ ố ế

sản xuất, quá trình truyền bá và sử ụng thông tin, quốc tế oá hình thức tổ chức d hdoanh nghiệp nh m có đư c th trư ng l n hơn, ngu n l c l n hơn, l i nhu n nhi u ằ ợ ị ờ ớ ồ ự ớ ợ ậ ềhơn

Khi hoạ ột đ ng kinh doanh của doanh nghiệp có mối liên hệ ớ v i kinh tế quốc tế cũng là khi doanh nghiệp bắt đầu tiến hành quốc tế hoá kinh doanh Đó là quá trình doanh nghiệp phát triển kinh doanh từ trong nước ra nước ngoài

Các doanh nghiệp v a và nhừ ỏ có th ể dùng nhi u hình thề ức để tham gia th ịtrường qu c t ố ế

1.4.4.4 Chi ế n lư c kinh doanh trong giai đo ợ ạ n suy y ế u

Khi doanh nghiệp phát triể ến đ n một mức nào đó sẽ có th x y ra ba tình ể ả

hu ng:ố

 S ẽ tiếp tục phát triể ển đ trở thành doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn doanh nghiệp bằng cách đa dạng hoá kinh doanh, liên h p và quợ ốc tế hoá kinh doanh Nhưng số lư ng doanh nghi p v a và nh có th phát tri n theo h ng này không ợ ệ ừ ỏ ể ể ướnhi u.ề

 áp dụng chiến lược ổ ịn đnh kinh doanh

 áp dụng chiến lược thu hẹp kinh doanh

Việc phát triển doanh nghiệp theo hướng thứ nhất đã được trình bày trong

mục trước Vì vậy, phần này chỉ phân tích việc lựa chọn chiến lư c theo hượ ớng t ứh hai và thứ ba

a Chiế n lư c ổn định kinh doanh ợ

Những nguyên nhân khi n doanh nghiế ệp áp d ng chiụ ến lược ổ ịn đnh kinh doanh:

− Do thự ực l c có h n, doanh nghi p bạ ệ ằng lòng với thành tựu đã đ t đưạ ợc và mong muốn duy trì doanh nghiệp ở mức đó

− Môi trường khách quan không thu n lậ ợi và trước mắt, doanh nghi p không tìm ệthấy cơ hội phát triển hơn

− Người lãnh đạo m i c a doanh nghi p chưa nớ ủ ệ ắm được đầy đủ ề đi u ki n khách ệquan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổ ịn đ nh kinh doanh, chờ sau khi đi u tra, nghiên cứ ầ ủ ẽề u đ y đ s có phương châm chi n ếlược m i ớ

Chiến lược ổ ịn đ nh kinh doanh gồm có:

 Chiế n lư c không thay đ i ợ ổ

Trong trường h p đi u ki n khách quan, chủ quan c a nhà doanh nghiợ ề ệ ủ ệp không thay đổi, các doanh nghi p cỏ ểệ th áp d ng chiếụ n lược này và có th thành ểcông Nhưng n u điế ều kiện khách quan, chủ quan đã có s tay đ i lớự ổ n mà doanh nghiệp vẫn không thay đổi chi n lư c thì có th b i th c nh tranh đánh b i ế ợ ể ị đố ủ ạ ạ

 Chiế n lư c l i ích ng n h n ợ ợ ắ ạ

Dùng nhiều biện pháp để tăng lợi nhuận trong th i gianờ ngắn của doanh nghiệp nhưng không hiểu rằng đi u đó s nh hưề ẽ ả ởng đến sự phát tri n lâu dài của ểdoanh nghiệp

 Chiế n lư c t m ng ng ợ ạ ừ

Sau khi doanh nghiệp phát triển nhanh chóng mộ ờt th i gian, tình hình qu n ả

lý trong nội bộ doanh nghi p tương đệ ối lộn x n Troộ ng trường hợp đó, doanh nghiệp phải tạm thời giảm bớ ố ột t c đ phát tri n, dành tâm sể ức giải quyế ấn đề t vquản lý trong doanh nghiệp

b Chiế n lư c thu hẹp kinh doanh (còn gọi là chiế ợ n lư c co lại) ợ

Những nguyên nhân khi n doanh nghiế ệp áp d ng chiụ ến lược thu h p kinh doanh: ẹ

− Sản phẩm của doanh nghiệp khó bán, nhu cầu thị trư ng trong và ngoài nư c ờ ớgiảm, doanh nghiệp thua lỗ, cạnh tranh quyết liệt, doanh nghiệp có rủi ro thất bại

− Tình hình kinh tế vĩ mô c a thế giớủ i, trong nước sa sút ho c lặ ạm phát nghiêm

trọng, chính phủ thi hành chính sách tiền tệ ắt chặt, doanh nghi p gth ệ ặp khó khăn

− Quyết sách c a doanh nghi p có sai l m l n, việủ ệ ầ ớ c phát tri n s n ph m m i th t ể ả ẩ ớ ấbại, doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, có r i ro th t bủ ấ ại

Chiến lược thu hẹp kinh doanh gồm có:

 Chiế n lư c thay đ i ợ ổ

Đây là việc sửa chữa chiến lược hi n hành, c g ng nâng cao doanh số bán ệ ố ắhàng (giảm giá, cải tiến phương th c bán hàng, tăng doanh sứ ố bán hàng, cải tiến sản phẩm, tăng thêm nội dung phục vụ khách hàng), giảm giá thành (ti t kiế ệm mọi khoản chi phí, tinh giản bộ máy, giảm bớt chi phí quảng cáo, đẩy nhanh tiế ộn đ thu tiền bán hàng, giảm bớt nhân viên), để chuy n từể tình tr ng thua lỗạ sang tình tr ng ạkinh doanh có lãi

 Chiế n lư c rút lui ợ

Lúc này, khó khăn của doanh nghiệp đã rấ ớt l n nên phải bán b t thi t b ớ ế ịkhông dùng đến, th m chí bán b t m t vài dây chuy n sảậ ớ ộ ề n xuất, phân xưởng đểvượt qua khó khăn

 Chiế n lư c gi i th ợ ả ể

Điều này có nghĩa là doanh nghiệp ph i đình ch kinh doanh, làm th t c gi i ả ỉ ủ ụ ảthể, bán bớt hoặc chuyển nhượng toàn bộ tài sả ể ấn đ l y tiề ả ợn tr n Đây là việc làm đau khổ nh t v i doanh nghiệấ ớ p nhưng giải th s m còn hơn là ch n lúc buộc ể ớ ờ đếphải tuyên bố phá s n hoả ặc c tiứ ếp t c kinh doanh trong tình trụ ạng thua lỗ

1.5 Nội dung và so sánh các phương pháp hình thành chiế n lư ợ c

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là vi c thi t lệ ế ập lên các chiến lược bộ phận, l a ch n ra trong sự ọ ố đó một vài chiến lư c đợ ể theo đu i ổPhân tích và l a chự ọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp doanh nghiệ ạp đ t m c tiêu Chi n lư c hi n t i, các m c tiêu c a doanh ụ ế ợ ệ ạ ụ ủnghiệp, kết hợp với cách đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ s đưa ra ở đểcác chiến lược

Với các phân tích toàn diện, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin

v ề môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể là

thông tin về ạ c nh tranh, thông tin về ngu n nhân lựồ c, thông tin về nghiên c u và ứphát triển, thông tin về tài chính… Từ đó, t ng hợổ p được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và s p x p theo xu hư ng, m c đ ắ ế ớ ứ ộ tác động c a ủchúng Tiếp đó là việ ử ục s d ng các mô hình lựa ch n, xem xét tọ ới các giai đoạn nhập dữ ệ li u, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được s là các chi n lư c cẽ ế ợ ần theo đuổi Các mô hình như ma tr n SWOT, mô ậhình BCG, Mc Kinsey, ADL… cần được vận dụng để có đư c những đánh giá định ợ

lư ng chính xác hơn.ợ

Có nhiều phương pháp hình thành chi n lư c Dư i đây trình bày ba phương ế ợ ớpháp quan tr ng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mc ọKinsey

1.5.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả ủ c a m t cuộ ộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viên Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất b i trong vi c th c hiạ ệ ự ện kế hoạch Mô hình này biểu thị

bằng ma trận SWOT Ma trận SWOT được lập với hình thức ở ảng 1.1 b

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là môt công cụ ấ r t hữ ụng cho việc u d

nắm bắt và ra quyế ịt đnh trong mọi tình huống đối với bất cứ ổ chức kinh doanh t nào Vi t tế ắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ h i) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cộ ấp m t công c phân tích ộ ụchiến lư c, rà soát và đánh giợ á vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử

dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây d ng chiự ến lư c, đánh giá đợ ối thủ

cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…

Strengths và Weaknesses là các yếu tố ộ n ạ ủi t i c a công ty, còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác đ ng bên ngoài SWOT cho phép phân tích các y u tộ ế ốkhác nhau có ảnh hư ng tương đ i đở ố ến khả năng c nh tranh c a công ty SWOT ạ ủthường được kết hợ ớp v i PEST (Political, Economic, Social, Technological anlysis)

- Mô hình phân tích thị trường và đánh giá ti m năng thông qua yề ếu tố bên ngoài trên các phương diện chính tr , kinh tếị , xã h i và công nghệ Phân tích theo mô hình ộSWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới m t tr t tộ ậ ựlogic giúp ngườ ọi đ c hi u đưể ợc cũng như có thể trình bày th o luả ận để đi đ n việc ế

Phố ợ i h p W - T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe

doạ

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứ ựa đ ng các y u tố quan ế

trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lư c (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn đợ ể ống tr

Để ậ l p ma tr n SWOT c n th c hi n qua 8 bư c sau: ậ ầ ự ệ ớ

− Bước 1: Li t kê các cơ hội chính ệ

− Bước 2: Li t kê các m i đe do bên ngoài công ty ệ ố ạ

− Bước 3: Li t kê nh ng đi m m nh c a công ty ệ ữ ể ạ ủ

− Bước 4: Li t kê nh ng đi m y u tiêu bi u n i b doanh nghi p ệ ữ ể ế ể ộ ộ ệ

− Bước 5: K t h p đi m m nh bên trong vớế ợ ể ạ i cơ h i bên ngoài và độ ề xu t phương ấ

án chiến lược SO thích hợp Chiến lư c này phát huy điợ ểm mạnh để ậ t n dụng

cơ hội

− Bước 6: K t h p đi m y u bên trong vớế ợ ể ế i cơ h i bên ngoài và độ ề xu t phương ấ

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yế ằu b ng cách

tận dụng cơ hội

− Bước 7: K t h p đi m m nh bên trong vớế ợ ể ạ i cơ h i bên ngoài và độ ề xu t phương ấ

án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế ạ m nh của mình để đố i phó với nguy cơ đe doạ ừ t bên ngoài

− Bước 8: K t h p đi m y u bên trong v i m i đe do bên ngoài và đề xuất ế ợ ể ế ớ ố ạphương án chiến lược WT, chi n lư c này nh m t i thi u tác d ng c a đi m ế ợ ằ ố ể ụ ủ ểyếu và phòng thủ trư c các m i đe do t ớ ố ạ ừbên ngoài

Để ự th c hi n phân tích SWOT cho vị ế ạệ th c nh tranh c a mủ ột công ty, người

ta thường c thểụ hoá các câu h i trên theo t ng y u t như sau: ỏ ừ ế ố

+ Điểm m nh (Strengths): L i th c a mình là gì? Công vi c nào mình làm t t ạ ợ ế ủ ệ ốnhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể ử ụ s d ng? Ưu th mà người khác thấy ế

đượ ởc mình là gì? Ph i xem xét vả ấn đ trên phương diề ện bản thân và của người khác C n th c t ch không khiêm t n Các ưu th thưầ ự ế ứ ố ế ờng được hình thành khi so sánh vớ ối đ i thủ ạ c nh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đ i thủ ố

cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất v i chớ ất lư ng như vậợ y không phải là ưu thế mà là đi u c n thiề ầ ết ph i có ả

để ồ ạ t n t i trên th trư ng Nói chung, các đi m m nh c a doanh nghiệị ờ ể ạ ủ p thường được tìm th y ởấ các đi m sau đây: ể

- Có nhiều mặt hàng, d ch vị ụkhác nhau

- Có khả năng bao quát thị trư ng r ng l n ờ ộ ớ

- Năng lực sản xuất lớn

- T ổchức sản xuất tốt.

- Giá thành ạh

- Chấ ợt lư ng sản phẩm cao

- Khả năng linh hoạt cao trong qu n tr chi n lư c ả ị ế ợ

+ Điểm y u (Weaknesses): Có th c i thi n đi u gì? Công vi c nào mình làm ế ể ả ệ ề ệkém nhất? Cần tránh làm gì? Ph i xem xét vả ấn đề trên cơ s ở bên trong và cảbên ngoài Người khác có t nhìn thh ể ấy y u đi m mà b n thân mình không ế ể ảthấy Vì sao đối thủ ạ c nh tranh có th làm tể ốt hơn mình? Lúc này phải nhận

định m t cách th c t và đ i m t v i s th t Các đi m y u kém c a doanh ộ ự ế ố ặ ớ ự ậ ể ế ủnghiệ ựp, t u chung lại, thường tìm th y ở ữấ nh ng vấ ền đ sau:

- Mâu thuẫn nội bộ

+ Cơ hội (Opportunities): Cơ hội kinh doanh là nh ng y u t , s ki n, hoàn cảnh ữ ế ố ự ệ

tạo điều kiện thuận lợ ểi đ doanh nghi p thệ ực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu qu Doanh nghiả ệp cần phải trả ờ l i các câu hỏi như: Cơ hộ ối t t đang đâu? Xu hư ng đáng quan tâm nào ở ớmình đã biết? Cơ hội có th xu t phát t s thay đ i công nghệể ấ ừ ự ổ và th trư ng ị ờ

dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ ự s thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan t i lĩnh v c ho t đ ng c a công ty, từ ựớ ự ạ ộ ủ s thay đ i khuôn ổ

mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế ủ c a mình và tự đặ t câu h i liỏ ệu các ưu thế ấ y có mở ra cơ h i mớộ i nào không Cũng có thể làm ngư c l i, rà soát các y u đi m c a mình và t t câu h i ợ ạ ế ể ủ ự đặ ỏ