Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp.. Tuy nhiên, việc
CƠ S Ở LÝ LU N V CHI Ậ Ề ẾN LƯỢ C KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊ NH CHI Ế N LƯ ỢC KINH DOANH
Khái niệm về chiến lược
Chiến lược kinh doanh hiện nay là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa hiểu rõ về khái niệm và tầm quan trọng của nó Chương I của luận văn này sẽ trình bày các khái niệm liên quan đến chiến lược nhằm đưa ra định nghĩa tổng quát nhất, từ đó cung cấp nền tảng cho doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Hiện tồn tại rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh Trước h t, ph i biế ả ết được Khái ni m chiệ ến lược (strategy) b t ngu n t khái niắ ồ ừ ệm
Khái niệm "strategos" trong tiếng Hy Lạp có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, thể hiện vai trò của vị tướng trong quân đội Vào thời kỳ của Alexander Đại đế, chiến lược được hiểu là kỹ năng chỉ đạo nhằm khai thác lực lượng, đánh bại đối thủ và tạo dựng hệ thống thống trị Tại Châu Âu, khái niệm chiến lược đã chuyển từ lĩnh vực quân sự sang lĩnh vực kinh doanh vào cuối thế kỷ XIX, dẫn đến nhiều góc nhìn khác nhau về chiến lược Từ đó, đã xuất hiện rất nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lược.
* Năm 1962, nhà nghiên cứu l ch s qu n lý Alfred D Chandler cho r ng ị ử ả ằ
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hoạt động để đạt được những mục tiêu đó Doanh nghiệp cần lựa chọn mục tiêu cụ thể, xác định các hành động cần thực hiện và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý để đảm bảo sự thành công trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Vào thập niên 1970, Nhóm tư vấn Boston (BCG) đã giới thiệu khái niệm chiến lược, trở thành một phần quen thuộc trong tư duy của các doanh nhân Trong đó, nhóm đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện chiến lược hiệu quả trong môi trường cạnh tranh.
- Kenneth R.Andrew (1971) cho r ng : M t chiằ ộ ến lược kinh doanh là khái niệm nh m ch ằ ỉ công ty đang hoặc s ẽ thực hiện điều gì, đang hoặc s ẽtrở thành như
Theo Jame B Quinn (1980), chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu chính, bao gồm các chính sách và một chuỗi hành động liên kết chặt chẽ với nhau để hình thành một tổng thể thống nhất.
Vào năm 1996, Micheal Porter, một chiến lược gia nổi tiếng, đã định nghĩa chiến lược từ góc độ cạnh tranh Ông cho rằng "chiến lược là việc nghiên cứu để tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, nơi diễn ra các hoạt động cạnh tranh." Porter nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Ông khẳng định rằng chiến lược là việc thiết lập một vị trí độc đáo và có giá trị, ảnh hưởng đến một nhóm các hoạt động khác biệt.
1.1.2 Những cách nhìn đối lập nhau v khái ni m chiề ệ ế n lư ợc
Thomas J Peters và Robert H Waterman Jr là những người tiên phong trong việc phát triển khái niệm chiến lược theo trường phái "tự phát", khác biệt với trường phái của Michael Porter Sự khác biệt giữa hai trường phái này không chỉ nằm ở nội hàm của chiến lược mà còn ở cách thức xây dựng chiến lược.
S khác biự ệt ấy được th hiể ện như sau:
Năm 1980, Michael Porter đã giới thiệu mô hình phân tích chiến lược cho các tổ chức, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích lý thuyết và quyết định lựa chọn cạnh tranh mà tổ chức muốn sử dụng Dựa vào đó, các tổ chức có thể xây dựng chiến lược hiệu quả và sau đó thực thi chiến lược đó một cách thành công.
Trường phái “tự phát” chỉ trích phương pháp xây dựng chiến lược của Michael Porter, cho rằng tư duy của ông quá đơn giản khi cho rằng quy mô lớn hơn luôn tốt hơn, hay chi phí thấp là yếu tố quyết định thành công Thomas J Peters và Robert H Waterman Jr gọi cách tiếp cận này là “ngồi trong tháp ngà mà phân tích”, tức là ra quyết định mà không thực sự hiểu rõ các vấn đề trong quy trình vận hành hàng ngày của công ty.
Các tác giả khuyến khích mọi người bắt đầu hành động ngay lập tức, ngay cả khi chưa có một chiến lược cụ thể nào Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, đồng thời xác định hướng đi rõ ràng Việc nhìn nhận thực tế và môi trường hoạt động là cần thiết, và họ đề xuất một chuỗi hành động bao gồm: hành động, nhận diện sai lầm, khắc phục và tiếp tục hành động Qua quá trình này, chiến lược thực tiễn sẽ dần hình thành.
Năm 1998, Mintzberg, một trong 20 nhà quản lý kinh doanh hàng đầu theo Wall Street Journal, đã định nghĩa chiến lược là một mô hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mô hình này có thể áp dụng cho cả chiến lược được thiết kế trước hoặc chiến lược đột biến Ông đã đề xuất một mô hình tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên Tuy nhiên, để xác định chiến lược theo định nghĩa này, người lãnh đạo và quản lý cần có trình độ và khả năng dự báo các điều kiện để thực hiện chiến lược, cũng như đánh giá giá trị của các chiến lược đột biến.
Theo Henry Mintzberg, khái niệm chiến lược kinh doanh bao gồm 5 yếu tố cốt lõi, được gọi là 5P: kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), phương thức hành động (Pattern), định vị (Position) và triết lý (Perspective).
Chiến lược kinh doanh là chương trình hành động của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định Nó đóng vai trò như một giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp hướng tới các mục tiêu dài hạn một cách hiệu quả.
Chiến lược cung cấp tổng quát là một kế hoạch phát triển của công ty, nhằm đạt được các mục tiêu trong ngành Nó bao gồm việc phối hợp các chính sách để thực hiện những mục tiêu này, giúp định hướng rõ ràng cho sự phát triển bền vững.
Chiến lược có thể được hiểu là những biện pháp hành động nhằm đối phó với đối thủ Theo cách này, chiến lược thường được xem là một kế hoạch dài hạn, trong khi đó, mưu lược lại mang ý nghĩa ngắn hạn hơn Tuy nhiên, bất kể là ngắn hạn hay dài hạn, cả hai đều cần đảm bảo đạt được mục tiêu xuyên suốt.
Các cấp chiến lược
1.1.4.1 Chiến lược công ty/tập đoàn Đây là chiến lược c p cao nh t c a t ch c ho c doanh nghi p có liên quan ấ ấ ủ ổ ứ ặ ệ đến các vấn đề ớ l n, có tính ch t dài h n và quyấ ạ ết định tương lai hoạt động c a ủ doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty/tập đoàn chị ảnh hưởu ng r t l n bấ ớ ởi s biự ến động của cơ cấu ngành kinh doanh c a doanh nghiủ ệp Điều này ảnh hưởng không nh t i k t qu hoỏ ớ ế ả ạt động kinh doanh c a doanh nghi p Nó d n t i m t h ủ ệ ẫ ớ ộ ệ qu là doanh nghi p luôn phả ệ ải đặt ra câu h i có nên ti p tỏ ế ục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhu n nói riêng ho c các m c tiêu khác d ậ ặ ụ ễ dàng đạt được và đạt được với hi u qu ệ ả cao hơn Và tương lai của doanh nghi p s ph thu c vào quyệ ẽ ụ ộ ế ịnh đó t đ Thông thường thì trách nhi m xây d ng chiệ ự ến lược c p công ty s do Ban lãnh ấ ẽ đạo cao nh t c a doanh nghi p th c hiấ ủ ệ ự ện Đây là đội ngũ giỏi nh t c a doanh ấ ủ nghi p, ch u trách nhi m s d ng các ngu n lệ ị ệ ử ụ ồ ực của doanh nghiệp
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hiện nay, doanh nghiệp cần dự đoán chính xác biến động thị trường quốc tế, ngay cả khi không có ý định xuất khẩu Những dự báo này ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh tế Việt Nam, đặc biệt là trong ngành kinh doanh và hoạt động của chính doanh nghiệp Nếu có những dự báo chính xác, doanh nghiệp có thể chuẩn bị tốt hơn cho các giai đoạn tiếp theo, ngay cả khi thực hiện không suôn sẻ Ngược lại, dự báo sai có thể dẫn đến chiến lược và kế hoạch không hiệu quả, gây ra lỗ hổng lớn trong ngân sách, tăng chi phí và giảm doanh thu.
1.1.4.2 Chiế n lư ợc cạnh tranh Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể hay không Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường
Chiến lược chức năng là cấp độ chiến lược thấp nhất trong một doanh nghiệp, bao gồm các quyết định và hành động ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận khác nhau Vai trò của chiến lược này rất quan trọng, vì nó giúp các nhà quản trị khai thác tối đa điểm mạnh của nguồn lực trong doanh nghiệp Qua đó, chiến lược chức năng đóng góp vào việc xây dựng các ưu thế cạnh tranh, hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán và sản xuất, thường xây dựng chiến lược riêng và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và ban giám đốc về kết quả đạt được.
Quản trị chiến lược
1.4.5.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Here is the rewritten paragraph:Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược diễn ra lễặp đi lại theo chu kỳ hoặc không theo chu kỳ thời gian Để đạt hiệu quả, quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là dựa hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và phát triển bền vững.
Quản trị chiến lược không chỉ đơn thuần là việc tổ chức các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp mà còn bao hàm việc thực hiện một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược Khái niệm quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: phân tích môi trường, xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược.
- T ổchức thực hiện chiến lược
- Kiểm tra, đánh giá và điều ch nh ỉ chiến lược
Quản trị chiến lược là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá môi trường hoạt động bên ngoài, xác định điểm yếu và điểm mạnh nội tại Qua đó, doanh nghiệp có thể đề ra các quy tắc nhằm tối ưu hóa hoạt động và xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
1.4.5.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược thực ra là một quá trình quản trị và thực hiện bốn chức năng của quản trị, bao gồm:
Lập kế hoạch chiến lược > Tổ chức > Chỉ đạo thực hiện > Kiểm tra
Thông thường, quá trình quản trị chiến lược được chia thành hai giai đoạn:
- Hoạch định chiến lược: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lược.
- Tổ chức thực hiện chiến lược: thực hiện ba chức năng còn lại của quản trị.
Hình 1.1: Sơ đồ thực hiện quá trình quản trị chiến lược
1.4.5.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình thực hiện các chiến lược thông qua một loạt các quyết định và hành động, ảnh hưởng đến hiệu suất dài hạn của doanh nghiệp Việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá môi trường, xây dựng và thực thi chiến lược, cũng như kiểm tra hiệu quả thực hiện, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu bền vững.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động nhằm tối ưu hóa nguồn lực của doanh nghiệp để khai thác cơ hội và đối phó với thách thức từ môi trường bên ngoài Điểm khởi đầu của chiến lược này gắn liền với các mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến việc xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp.
Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả các tập đoàn kinh tế nhà nước, gặp phải thua lỗ nghiêm trọng do các quyết định đầu tư dàn trải và không được kiểm soát chặt chẽ Các chuyên gia kinh tế đã chỉ ra rằng sự thiếu nhất quán trong việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp còn mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lược, như thiếu tầm nhìn rõ ràng và không chú trọng vào việc phát triển năng lực cốt lõi.
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không thực hiện hoặc thực hiện một cách sơ sài, dẫn đến tình trạng không có chiến lược rõ ràng Điều này đã góp phần vào sự thất bại của nhiều doanh nghiệp trong những năm qua Việc quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng, vì nếu không có kế hoạch rõ ràng, doanh nghiệp sẽ khó có thể xác định phương hướng hoạt động và sẽ dễ bị lạc lõng trong môi trường kinh tế luôn biến động.
1.2.1 Phương pháp thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp được tổ chức thành các bộ phận chức năng như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, và phòng marketing Mỗi bộ phận đảm nhận nhiệm vụ cụ thể theo chức năng của mình, hoạt động độc lập và chịu sự quản lý của ban giám đốc.
Để đạt hiệu quả tối ưu, doanh nghiệp cần liên kết và phối hợp các nguồn lực riêng lẻ thành một nguồn lực tổng thể, thay vì hoạt động riêng lẻ với hiệu quả hạn chế Việc thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp khai thác những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp này, phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Để đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh, cần xây dựng các phương thức hành động thực tế và hiệu quả Mọi quyết định và hành động phải dựa trên phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cùng với các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh Tất cả những yếu tố này được thể hiện rõ ràng trong chiến lược kinh doanh.
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều liên quan chặt chẽ đến thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần nhận diện và khai thác những ưu thế cạnh tranh, đồng thời tận dụng các cơ hội để nâng cao hiệu quả Kết quả là, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện đáng kể.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh thường liên quan đến việc trả lời bốn câu hỏi cơ bản Những câu hỏi này giúp xác định các thành phần quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Thông qua việc phân tích và trả lời các câu hỏi này, doanh nghiệp có thể phát triển một chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền vững.
Trước khi thực hiện thay đổi trong tổ chức, doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại và những cơ hội cho sự thay đổi Quá trình này bao gồm đánh giá các vấn đề và tiềm năng bên trong tổ chức, xác định điểm mạnh và điểm yếu, cũng như phân tích các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu Tóm lại, việc hiểu rõ vị trí hiện tại giúp xác định cơ hội và thách thức cho tổ chức.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cần xác định rõ mục đích cuối cùng của doanh nghiệp Việc này không chỉ giúp định hướng mà còn tạo ra một tầm nhìn cụ thể về tương lai mà doanh nghiệp mong muốn hướng tới.
Mục tiêu cuối cùng mà chúng ta mong muốn đạt được thường là sau ít nhất 3 năm Để có thể đo lường được các mục tiêu tổng quát, cần xác định các mục tiêu cụ thể theo từng giai đoạn khác nhau.
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, chúng ta cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể và chi tiết Việc xác định và phân bổ nguồn lực cần thiết là rất quan trọng để thực hiện chiến lược, bao gồm cả kinh phí và nhân lực, trong khuôn khổ ưu tiên đã được xác định.
1.2.2 Ph bi n chiố ế ến lược kinh doanh
Một chiến lược hoàn hảo sẽ không có giá trị nếu không được hiểu và chấp nhận rộng rãi Do đó, cần thông báo rõ ràng cho tất cả các tổ chức, cấp ngành và các thành viên bên trong cũng như toàn xã hội Các nhà quản lý và nhân viên cần hiểu rõ kế hoạch chiến lược và vai trò của họ trong đó, tạo cơ sở cho những hành động hàng ngày nhất quán trong hoạt động của cơ quan Đối với bên ngoài, kế hoạch chiến lược cũng cần được thông báo đến các cá nhân và tổ chức có liên quan, như cơ quan lập pháp, chính quyền địa phương và các nhóm lợi ích, nhằm nâng cao nhận thức và hỗ trợ thực hiện chiến lược Hơn nữa, hoạch định chiến lược kinh doanh cho phép các bộ phận chức năng phối hợp hành động để hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, mà mục tiêu này không chỉ là một bước đơn thuần mà là tập hợp nhiều bước và giai đoạn.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1 Những vấn đề then ch t khi ti n hành hoố ế ạch định chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các quyết định và hành động nhằm mục tiêu tối ưu hóa nguồn lực của doanh nghiệp để đáp ứng các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, cần chú ý đến những yếu tố quan trọng để đảm bảo tính hiệu quả và bền vững.
Chiến lược kinh doanh bắt đầu từ việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp, điều này rất quan trọng đối với các nhà quản trị Các chiến lược khác nhau sẽ hướng đến những mục tiêu khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm và giai đoạn phát triển của từng doanh nghiệp.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc xác định và quyết định theo hướng mục tiêu là chưa đủ Mỗi chiến lược cần phải bao gồm các hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, tức là cần có những phương pháp rõ ràng để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những hành động riêng lẻ mà cần phải là một tập hợp các quyết định liên quan chặt chẽ với nhau Điều này giúp liên kết và phối hợp các nguồn lực, tập trung giải quyết vấn đề cụ thể của doanh nghiệp, từ đó đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh cần đánh giá chính xác điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, kết hợp với các cơ hội và thách thức từ môi trường Việc này giúp các nhà quản trị xác định ưu thế cạnh tranh và khai thác cơ hội, từ đó củng cố vị thế trên thị trường trước các đối thủ.
Chiến lược kinh doanh cần chú trọng đến lợi ích lâu dài và được phát triển theo từng giai đoạn Mỗi giai đoạn yêu cầu sự nỗ lực khác nhau từ các nguồn lực, tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể của từng thời kỳ.
Các nhà quản trị cần xây dựng nhiệm vụ chiến lược kinh doanh một cách chính xác và chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt, họ phải chú ý đến các biến số trong môi trường kinh doanh, vì đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của chiến lược ở mỗi giai đoạn.
Phân tích và dự báo là giai đoạn ấn tượng quan trọng, quyết định thành bại của chiến lược kinh doanh Giai đoạn này đòi hỏi nhiều kỹ năng, thời gian cũng như một độ nhạy cảm nhất định Mục tiêu của giai đoạn này là dự báo một thời điểm nào đó trong tương lai, các thông số của thị trường sẽ như thế nào.
Việc phân loại chiến lược kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng, giúp các nhà quản trị lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đã đề ra Điều này cũng cần xem xét đến nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp, nhằm đảm bảo tính hiệu quả và đồng bộ trong toàn bộ tổ chức.
1.3.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu, phương tiện và nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó, đồng thời phân chia các giai đoạn thực hiện và hướng dẫn từng thành viên trong doanh nghiệp về nhiệm vụ của họ Quan trọng là hoạch định không chỉ là dự báo, mà là một quá trình thiết lập có căn cứ và thực tế, giúp nhận diện những vấn đề quyết định tương lai của doanh nghiệp Ngoài ra, hoạch định cũng giúp lường trước rủi ro và xây dựng kế hoạch hành động cụ thể.
Mọi doanh nghiệp đều hướng tới một tương lai bền vững và phát triển lâu dài, điều này giúp họ thu được lợi ích ngày càng lớn theo thời gian Hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng trong điều kiện tối ưu, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất Những điều kiện thuận lợi là nền tảng cho sự phát triển bền vững Chẳng hạn, khi doanh nghiệp triển khai chiến lược xâm nhập thị trường với sản phẩm mới, việc đạt được vị trí tốt ngay lập tức là không khả thi; sản phẩm cần trải qua thời gian thử nghiệm để chứng minh chất lượng và các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Doanh nghiệp cần ít nhất vài năm để xâm nhập thị trường và đạt được các chỉ tiêu cơ bản cho sự phát triển tiếp theo Sau đó, việc củng cố hình ảnh thương hiệu sản phẩm trên thị trường là rất quan trọng Đây là một quá trình tốn kém nhiều công sức, nhưng cần thiết để triển khai thành công.
1.3.3 Những căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh
Môi trường bên ngoài là yếu tố thiết yếu đối với mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp hoạt động như một hệ thống mở, nơi các bộ phận tương tác và chịu tác động từ môi trường xung quanh Hệ thống này tiếp nhận yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý, tạo ra yếu tố đầu ra, cho thấy sự tương tác hữu cơ giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển và hoạt động của doanh nghiệp.
Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh
Để có thể xây dựng được một phương án chiến lược chúng ta có thể sử dụng một số công cụ như sau:
SWOT là các chữ cái đầu tiên của 4 yếu tố trong mô hình: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích trong phân tích kinh doanh, giúp đánh giá từng sản phẩm, dịch vụ và thị trường Công cụ này hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lược tối ưu để đạt được sự tăng trưởng bền vững trong tương lai.
Quá trình này bao gồm việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời xác định các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Phân tích SWOT nhằm xác định các chiến lược phù hợp, giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và khả năng của mình để đáp ứng nhu cầu của môi trường hoạt động.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội (O) và đe dọa (T), trong khi việc kết hợp với phân tích các yếu tố nội bộ cho phép xác định điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp.
Từ đó kết hợp các S,W, O, T để hình thành các chiến lược như sau:
Chiến lược SO tập trung vào việc tận dụng sức mạnh của doanh nghiệp để khai thác hiệu quả các cơ hội từ bên ngoài Do đó, doanh nghiệp cần tối ưu hóa các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tối đa hóa cơ hội phát triển.
Chiến lược ST tập trung vào việc khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp để ứng phó hiệu quả với các mối đe dọa từ bên ngoài Bằng cách này, doanh nghiệp có thể xác định và phát huy những lợi thế cạnh tranh, từ đó vượt qua những nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra.
Chiến lược WO tập trung vào việc xác định và khắc phục các điểm yếu để tối ưu hóa cơ hội từ bên ngoài Bằng cách sử dụng những điểm mạnh hiện có, tổ chức có thể cải thiện hiệu suất và vượt qua những thách thức hiện tại.
Chiến lược WT tập trung vào việc xác định và khắc phục những điểm yếu trong doanh nghiệp nhằm giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Do đó, các doanh nghiệp cần tìm ra các biện pháp hiệu quả để giảm nhẹ những rủi ro có thể xảy ra.
-Chiến lược kết hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lắp dần những yế kém và giảm bớt những nguy cơu
Thông qua việc phân tích các yếu tố chính trong chiến lược bằng mô hình SWOT, chúng ta sẽ xác định và lựa chọn những chiến lược khả thi nhất để triển khai.
Trước khi áp dụng phân tích SWOT vào tổ chức, cần định nghĩa rõ ràng các yếu tố như ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI và THÁCH THỨC Ma trận SWOT không chỉ là một công cụ phân tích mà còn là một quy trình khép kín, giúp doanh nghiệp tự hoàn thiện chiến lược kinh doanh sau khi thực hiện phân tích theo mô hình này.
Hình 1.3: S ơ đồma trận khép k c ân tích SWín ủaPh OT
Trên những cơ sở phân tích nêu trên, DN tiến hành xác định được ma trận SWOT qua 8 bước sau:
1 Liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài
2 Liệt kê những nguy cơ của môi trường bên ngoài
3 Liệt kê điểm mạnh bên trong
5 Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược thuộc nhóm SO
6 Kết hợp các điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược thuộc nhóm WO
7 Kết hợp điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngoài để xác định các nhóm chiến lược
8 Sau khi đã xác định được các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài DN chúng ta sẽ xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Để từ đó xây dựng được ma trận SWOT và đưa ra các chiến lược phù hợp với ma trận mà ta phân tích
Mô hình SWOT là công cụ thiết yếu trong phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay Mô hình này giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng vị thế của mình và đối thủ, từ đó nhận diện các cơ hội và nguy cơ thông qua việc phân tích dữ liệu về những thay đổi trong các môi trường kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh.
Các cơ hội cho doanh nghiệp bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống trên thị trường, và sự gần gũi với nguồn nguyên liệu hoặc lao động giá rẻ có tay nghề Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những nguy cơ như thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh khốc liệt, thay đổi chính sách, bất ổn chính trị ở các thị trường quan trọng, và sự phát triển công nghệ mới có thể khiến phương tiện và dây chuyền sản xuất trở nên lạc hậu.
Sự phổ biến của phân tích SWOT là nhờ sự đơn giản và tính linh hoạt của nó
Nó dễ dàng cho tất cả mọi người hiểu và thực hiện mà không yêu cầu bất kỳ kiến thức kỹ thuật, đào tạo chuyên môn
Phân tích SWOT là công cụ hữu ích giúp thu thập thông tin từ nhiều quan điểm khác nhau Bằng cách kết hợp các thế mạnh và cơ hội, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa lợi ích từ kết quả phân tích Ngoài ra, việc chuyển đổi mối đe dọa và điểm yếu thành cơ hội hoặc thế mạnh cũng là một chiến lược quan trọng để phát triển bền vững.
Phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp nhận diện các vấn đề bất thường và không theo quy luật, đồng thời hỗ trợ trong việc phát triển mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, cần thừa nhận rằng phương pháp này cũng có những hạn chế, đặc biệt là rủi ro từ việc đơn giản hóa quá mức và nguy cơ quá tải thông tin khi không đặt ra giới hạn cho các yếu tố phân tích.
PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
Giới thiệu Busadco và Busadco Chi nhánh miền Bắc
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Busadco được thành lập vào ngày 01/09/2003 theo quyết định số 5884/QĐ-UB của UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Đến ngày 23/07/2008, công ty đã được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV theo Quyết định số 2465/QĐ-UB Vào ngày 13/04/2009, Busadco đã được công nhận là Doanh nghiệp Khoa học Công nghệ với Giấy chứng nhận số 01/DNKHCN từ Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Busadco là doanh nghiệp khoa học và công nghệ đầu tiên của Việt Nam, hoạt động theo mô hình Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên với cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc và kiểm soát viên Công ty có Ban Tổng Giám đốc, 20 đầu mối trực thuộc, 05 công ty con, 02 xí nghiệp, 06 phòng chức năng và 07 ban quản lý dự án Tính đến ngày 31/12/2015, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 1.600 người, trong đó có 207 kỹ sư và cử nhân chuyên ngành, 20 thạc sĩ và 01 tiến sĩ.
Công ty TNHH Nhà Nước MTV Thoát nước và Phát triển đô thị tỉnh BR -
VT (BUSADCO) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực công ích theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con Doanh nghiệp này đã được Bộ Khoa học và Công nghệ công nhận là doanh nghiệp Khoa học và Công nghệ.
- Địa chỉ: Số 06, đường 3/2, Phường 8, TP Vũng Tàu, tỉnh BR VT
Website: www.busadco.com.vn Email: busadco@hcm.vnn.vn
- Thành lập ngày 1/9/2003, Quyết định số 5884/QĐ UB của UBND tỉnh - BR-VT
- Chuyển thành Công ty TNHH một thành viên, Quyết định số 2465/QĐ-
UB ngày 23/7/2008 của UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu;
- Là Doanh nghiệp Khoa học Công nghệ, Giấy chứng nhận số
01/DNKHCN ngày 13/4/2009 của Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
- Là Doanh nghiệp khoa học & công nghệ đầu tiên của cả nước;
Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên được tổ chức theo mô hình Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc và kiểm soát viên, bao gồm Ban Tổng Giám đốc, 20 đầu mối trực thuộc, 05 Công ty con, 02 Xí nghiệp và 06 phòng chức năng.
07 Ban quản lý dự án.
- Tổng số CB CNV của Công ty đến thời điểm 31/12/2015: - 1.600 người, trong đó có 207 kỹ sư và cử nhân chuyên ngành, 20 thạc sĩ, 01 tiến sĩ
Công ty TNHH một thành viên Thoát nước và Phát triển đô thị tỉnh BR VT (BUSADCO) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con BUSADCO được Bộ Khoa học và Công nghệ công nhận là doanh nghiệp Khoa học Công nghệ, chuyên cung cấp dịch vụ công ích cho cộng đồng.
Có 05 lĩnh vực hoạt động bao gồm: a Hoạt động công ích:
Quản lý hiệu quả nguồn vốn ODA được UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu giao là nhiệm vụ quan trọng nhằm đầu tư xây dựng hệ thống thu gom và xử lý nước thải, góp
Quản lý khai thác và sử dụng hiệu quả hệ thống hồ điều hòa, kênh, mương, đê bao cùng các cống ngăn triều là cần thiết để đáp ứng yêu cầu thoát nước cho đô thị Việc này không chỉ giúp cải thiện tình hình thoát nước mà còn bảo vệ môi trường sống và nâng cao chất lượng cuộc sống cho cư dân.
- Duy tu, duy trì, bảo vệ, vận hành hệ thống thóat nước tại các đô thị trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu;
Kiểm soát các nguồn xả thải từ hộ gia đình, cơ sở sản xuất kinh doanh và các cơ quan, đơn vị là rất quan trọng trong việc bảo vệ hệ thống thoát nước đô thị Việc này giúp ngăn chặn ô nhiễm và duy trì chất lượng nước, đảm bảo môi trường sống an toàn cho cộng đồng.
Quy hoạch và quản lý đầu tư xây dựng hệ thống thoát nước mưa và thoát nước thải cần tuân thủ đúng quy hoạch đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt Việc này đảm bảo hiệu quả trong việc xử lý nước thải và ngăn ngừa ngập úng, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ thoát nước cho cộng đồng.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên sâu trong lĩnh vực xây dựng, bao gồm điều tra và khảo sát địa hình, địa chất, khí tượng thủy văn, nước thải và chất thải Chúng tôi hỗ trợ lập dự án đầu tư xây dựng, đánh giá tác động môi trường và kiểm định chất lượng công trình Ngoài ra, chúng tôi quản lý dự án xây dựng, thiết kế kỹ thuật và bản vẽ thi công, thẩm tra dự toán và thiết kế, lập hồ sơ mời thầu, giám sát thi công và thực hiện kiểm toán công trình cũng như kế toán Chúng tôi còn đánh giá công trình và đào tạo công nhân kỹ thuật chuyên ngành nước và vệ sinh môi trường, cùng với việc thí nghiệm vật liệu xây dựng và thiết bị phụ tùng liên quan.
- Đấu nối hệ thống thoát nước cục bộ vào hệ thống thoát nước chung.
- Bao tiêu trọn gói hệ thống cấp, thoát nước và vệ sinh môi trường và hút hầm vệ sinh cho các tổ chức và hộ gia đình.
- Thu gom, chuyên chở các loại chất thải sinh hoạt đô thị và công nghiệp
- Kinh doanh vật liệu xây dựng, các thiết bị, phụ tùng ngành nước và vệ sinh môi trường c Nhận thầu thi công xây lắp:
- Các loại công trình chuyên ngành cấp, thoát nước và vệ sinh môi trường;
- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị, công trình điện dưới 35KV;
- Các công trình nạo vét sông, hồ, bến cảng;
- Các công trình nông lâm thủy;
- Các công trình cầu, đường giao thông vận tải;
- Các công trình hoa viên d Đầu tư và phát triển:
- Hệ thống xử lý nước thải, các chất thải rắn.
- Hệ thống hạ tầng kỹ thuật đô thị.
- Kinh doanh: bất động sản, du lịch, nuôi trồng và chế biến thủy hải sản, phát triển nhà ở, chứng khoán;
Sản xuất và phân phối nước sạch đô thị, nông thôn.
- Khai thác tài nguyên đất, nước, cát, đá;
- Đầu tư, liên doanh, liên kết, góp vốn cổ phần e.Nghiên cứu khoa học, Th ng m hoá các s phươ ại ản ẩmkhoa học:
- Nghiên cứu ứng dụng các công trình khoa học, công nghệ bảo vệ môi trường
Hợp tác với các tổ chức và nhà khoa học trong và ngoài nước là yếu tố quan trọng trong lĩnh vực sáng tạo khoa học công nghệ, nhằm ứng dụng hiệu quả vào sản xuất và cải thiện đời sống.
- Cung cấp hoặc chuyển giao công nghệ các sản phẩm khoa học.
Hình 2.1: S ph m KHCN Busản ẩ adco phục ụ ộng đồng v c và môi trường
2.1.3 Danh m s phục ản ẩm ưu tiên chi ến lược
Trong số 100 công trình và 200 sản phẩm chống ẩm, việc lựa chọn sản phẩm ưu tiên chiến lược khẳng định thế mạnh của Busadco trên thị trường vật liệu xây dựng tại Việt Nam Đặc biệt, trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao và sản xuất sản phẩm, lựa chọn này đã được thẩm định kỹ lưỡng khi các mảng mà Busad
2.1.3.1 Mảng hạ tầng đô thị Hào kỹ thuật :
Trong 16 s phản ẩm c ph v cho mủa ục ụ ảng ạ ầng ỹ h t k thuật đ ô ì s thị th ản ph át triển ạnh m nh vì h ất ệthống ạ ầng đ h t ô thịViệt Nam ang g p nhi v ên đ ặ ều ấn đềli quan đến thẩm m , cỹ ảnh quan C cây các ột đ iện vẫn thường “bị lợi dụng” để “đu” thêm dây đ ệni thoại, dâ cáy p quang, internet… khi cho cến ảnh quan đô th luị ôn bịảnh hưởng ởi b m m dây d treo lùng nhùng ột ớ ợ trước m , che khu tặt ất ầm nhìn, khi ến cho đô thị Việt Nam b ị “tước đ ạt” một o ph không gian, lần àm cho đô thị trở nên nhếchnhác
Phân tích Cơ sở ho ạch đị nh chi ế n lư ợ c
B ng 2.11: Bi u di n bi n GDP và l m ph ả ể đồ ễ ế ạ át
Trong giai đoạn 2014-2015, chỉ số sản phẩm quốc nội và chỉ số giá lạm phát đã ghi nhận mức thấp đáng kể, chủ yếu do nguồn cung sản phẩm bị hạn chế và sự giảm sút trong sản xuất Tuy nhiên, sau hai năm, giá cả đã bắt đầu tăng trở lại, dẫn đến sự phục hồi của các chỉ số này theo xu hướng tích cực Nguyên nhân chính cho sự tăng trưởng này là do tác động của giá thực phẩm và nhiều yếu tố khác trong nền kinh tế.
Trong bối cảnh hiện nay, Chính phủ Việt Nam đang tập trung vào việc cải thiện môi trường kinh doanh và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, GDP trong 9 tháng đầu năm 2018 đã tăng 6,98%, mức cao nhất kể từ năm 2011, với sự phát triển mạnh mẽ ở các khu vực nông nghiệp, công nghiệp và dịch vụ Đặc biệt, ngành công nghiệp chế biến, chế tạo ghi nhận mức tăng 12,65% Kinh tế vĩ mô được duy trì ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và đầu tư trong tất cả các lĩnh vực kinh tế.
Chỉ số GDP và lạm phát là những yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là Busadco, định hình môi trường kinh doanh Việc hiểu rõ các chỉ số này cho phép doanh nghiệp phát triển chiến lược phù hợp với tình hình thị trường và nhu cầu của khách hàng.
B ng 2.12: Di n ả ễ biến chỉ ố s giá êu dùng ti
Nhìn vào biểu đồ nêu trên có th ểthấy, ch s ỉ ố giá tăng đều qua m i tháng, quý ỗ
Gần đây nhất,chỉ ố giá tiêu dùng bình quân 9 tháng năm 2018 tăng 3,52% so vớ s i bình quân cùng k ỳ năm 2017 CPI tháng 9/2018 tăng 2,59% so với tháng 12/2017
Lạm phát cơ bản tháng 9/2018 tăng 0,22% so với tháng trước Lạm phát cơ bản bình quân 9 tháng năm 2018 tăng 1,38% so với bình quân cùng kỳ năm 2017.
Chỉ số lạm phát được kiểm soát ổn định dưới mức Chính phủ đề ra là tiền đề để các chỉ số kinh tế khác, đặc biệt là chỉ số sản xuất công nghiệp, tăng trưởng ổn định Trong vài năm gần đây, sản xuất công nghiệp của Việt Nam đã có những bước tiến rõ rệt, thể hiện qua sự phục hồi mạnh mẽ của nhiều ngành nghề, cùng với sự tăng trưởng sản xuất của các doanh nghiệp trong nước Bảng chỉ số sản xuất công nghiệp dưới đây cho thấy những tín hiệu tích cực trong tăng trưởng sản xuất công nghiệp năm 2018, là động lực quan trọng cho nền kinh tế Đây là cơ hội để Busadco tiếp tục thực hiện chiến lược tăng trưởng và phát triển thương mại cho các sản phẩm.
Bảng 2.13: Biểu đồ chỉ ố ản s s xu công nghi p ( n v tất ệ đơ ị ính: %)
Với chỉ số công nghiệp có xu hướng tăng trưởng, các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp chú trọng đầu tư và phát triển sản phẩm, tạo ra cả cơ hội và thách thức cho Busadco Đây là cơ hội cho Busadco vì trong cùng một môi trường, công nghệ tiên tiến và sản xuất hiện đại đang được ưu tiên Lựa chọn phát triển sản phẩm khoa học công nghệ là hướng đi đúng đắn cho Busadco Tuy nhiên, đây cũng là thách thức không nhỏ đối với công ty, khi mà thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt với nhiều sản phẩm mới Busadco cần phải duy trì thế mạnh dẫn đầu để vượt qua những đối thủ cạnh tranh.
2.2.1.2 Môi trường Chính trị pháp luật-
Sự ổn định chính trị là yếu tố then chốt tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Một chính phủ mạnh mẽ và nhạy bén với các yêu cầu của xã hội sẽ gia tăng lòng tin và thu hút đầu tư từ cả trong và ngoài nước Trong bối cảnh chính trị ổn định, các doanh nhân có thể yên tâm về sự an toàn của khoản đầu tư và quyền sở hữu tài sản, từ đó họ sẵn sàng rót vốn lớn hơn vào các dự án dài hạn.
Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những
Từ năm 2015 đến tháng 9 năm 2018, các doanh nghiệp cần nhanh chóng nhận diện cơ hội và thách thức mới trong kinh doanh Việc này giúp họ điều chỉnh hoạt động phù hợp, tránh những gián đoạn lớn trong vận hành và đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra Quan trọng hơn, doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định có thể được ban hành để duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.
Môi trường chính trị tại Việt Nam hiện đang ổn định hơn so với nhiều quốc gia trong khu vực, với hệ thống pháp luật ngày càng được cải thiện Điều này tạo ra những điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế và thu hút đầu tư.
DN đầu tư và kinh doanh đang nhận được sự chú ý từ các chính sách hỗ trợ, đặc biệt là chỉ thị cắt giảm điều kiện kinh doanh của Thủ tướng Chính phủ Các bộ, ngành đang nỗ lực thực hiện quyết liệt những chỉ thị này Điều này tạo ra yếu tố tích cực cho sự phát triển của Busadco, nhờ vào sự ổn định trong chính sách, giúp doanh nghiệp thu hút đầu tư hiệu quả hơn.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các nước đang phát triển như Việt Nam cần tận dụng môi trường công nghệ để nâng cao năng lực KH&CN Gần đây, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ 4.0 đã mở ra nhiều cơ hội ứng dụng KH&CN vào các lĩnh vực đời sống, từ đó thúc đẩy sự phát triển kinh tế và cải thiện chất lượng cuộc sống.
Để tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự phát triển khoa học và công nghệ (KHCN), chúng ta cần không chỉ tập trung vào việc gia tăng số lượng sản phẩm mà còn chú trọng đến việc thương mại hóa các sản phẩm đó.
Để nâng cao chất lượng phát triển thị trường khoa học và công nghệ (KHCN), cần gia tăng các giao dịch và số lượng chủ thể tham gia Chính phủ Việt Nam hàng năm đều trích 2% tổng ngân sách nhà nước cho các hoạt động đầu tư, nghiên cứu, ứng dụng và phát triển KHCN, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao trình độ ứng dụng khoa học kỹ thuật trong nước.
Tính đến nay, Việt Nam đã tích cực hội nhập vào các hiệp định và điều ước quốc tế liên quan đến thị trường khoa học và công nghệ Nước ta đã tham gia Hiệp định TRIPS của WTO từ tháng 1/2007, Công ước Berne bảo vệ các tác phẩm văn học, nghệ thuật và khoa học, cùng với Công ước Roma bảo vệ quyền lợi của người biểu diễn và nhà sản xuất bản ghi âm trước việc sao chép trái phép.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
Tầm nhìn sứ mệnh
3.1.1 Tầm nhìn sứ mệnh Busadco
Trong giai đoạn đầu thành lập, sứ mệnh của Busadco là “Giữ sự trong xanh cho bầu khí quyển, giữ sự yên bình cho đường phố vào mỗi mùa mưa và đảm bảo môi trường sống trong lành cho người dân” Tuy nhiên, sau 15 năm phát triển, sứ mệnh cũ đã không còn phù hợp với thực tiễn Do đó, từ năm 2018 đến 2025, Busadco đã chuyển mình với sứ mệnh mới: “Mang những sản phẩm khoa học công nghệ nâng cao chất lượng cuộc sống”.
Busadco đã xác định lại giá trị cốt lõi của mình từ "Mỗi thành viên Busadco là một tế bào bảo vệ môi trường" thành "Mỗi sản phẩm ra thị trường đều là những sản phẩm chất lượng và bảo vệ môi trường." Điều này thể hiện cam kết mạnh mẽ của công ty trong việc phát triển các sản phẩm không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn góp phần bảo vệ môi trường.
Busadco s ẽ hướng đến là m T p o v chu s ph m KHCN ột ậ đ àn ới ỗi ản ẩ khẳngđịnh tên tuổitrên b âu Á v nản đồch ào ăm 2030
Lấy con người làm trung tâm trong phát triển, Busadco cam kết vươn lên mạnh mẽ, đóng góp tích cực vào sự phát triển khoa học công nghệ Việt Nam, đồng thời thúc đẩy hiện tượng Việt Nam hóa rồng châu Á ra thế giới.
Chúng tôi hướng đến ục m êu: nh ti ắc đến Busadco và Busadco Chi nhánh miền
B là nh ắc ắc đến ột m công ty v s phới ản ẩm công ngh bê tông thành mệ ỏng cao c p, ấ chất lượng vượttrội
“Công ngh là nệ ền ảng t ph át tri ển
Chất lượng là giá c lõi trị ốt ”
Busadco là thương hiệu nổi bật trong lĩnh vực công nghệ bê tông thành mỏng tại Việt Nam, tương tự như cách mà các sản phẩm địa phương được biết đến qua các chỉ dẫn địa lý Khi nhắc đến Hưng Yên, người ta sẽ nghĩ ngay đến nhãn hiệu nhãn lồng, hay khi nói về Thanh Hà, mọi người sẽ nhớ đến vải thiều Điều này cho thấy Busadco không chỉ là một cái tên trong ngành mà còn đại diện cho trí tuệ và công nghệ Việt Nam, khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Mục tiêu Chiến lược của Công ty giai đoạn 2018 -2025
3.2.1 Mục tiêu tài chính Đích đến cuối cùng của kinh doanh là doanh thu và lợi nhuận Trên c cơ ởđịnh hướng ph át triển c Công ty, chúng tôủa i đưa ra m êu t ục ti ài chính cụ th c ể ủa Busadco ngay sau khi c ph hoá d a trên nhổ ần ự ững ân đối bảo đảm tốt nguồn tài c chính cho sản xuất kinh doanh
- B ố trí cơ cấu v n h p lý, nh m t n d ng tố ợ ằ ậ ụ ối đa tiền v n hi n có ố ệ
- Tập trung lãnh đạo, ch o có hi u qu ỉ đạ ệ ả công tác Tài chính, huy động, phân bổ, điều tiết vốn đáp ứng yêu c u v ầ ềtiến độ ủa các công c trình
Phố ợi h p ch t ch ặ ẽ giữa b ph n gi p và b ph n ộ ậ án tiế ố ă ộ ậ trực tiếp trong công tác qu n lý tài chính, Vố ả ấ ả ật tư - xe máy thi t b Kiế ịểm soát chặt chẽ các chi phí sản xu t ấ là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và tối ưu hóa nguồn lực.
- Thực hiện nghiêm túc quy định c a Công ty v d toán, thanh, quy t toán ủ ề ự ế khoán, quyết toán tài chính và thực hiện ti t kiế ệm tối đa.
Tập trung vào việc xây dựng hệ thống quản lý tài chính hiệu quả, từ cán bộ đến nhân viên, Công ty cần đầu tư thích đáng vào cơ sở vật chất, con người và cơ chế Điều này nhằm nâng cao năng lực quản lý tài chính tại các đơn vị trực thuộc.
- Duy trì n n p chề ế ế độ báo cáo theo quy chế tài chính, tích c c h c h i và ự ọ ỏ ứng d ng nh ng mô hình qu n lý mụ ữ ả ớ ểi đ nâng cao hi u qu qu nlý ệ ả ả
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
1 Vốn điều lệ Tr đồng 100.000 100.000 100.000
2 Tổng tài sản Tr đồng 325.000 340.000 360.000
3 Vốn chủ sở hữu Tr đồng 101.906 104.245 107.365
4 Tổng doanh thu Tr đồng 363.000 400.000 432.000
5 Tổng chi phí Tr đồng 348.700 382.000 401.000
6 Lợi nhuận trước thuế Tr đồng 14.300 16.000 18.600
7 Lợi nhuận sau thuế Tr đồng 13.585 15.100 17.200
8 Lao động bình quân Người 1.600 1.555 1.520
9 Tiền lương bình quân/người/tháng Tr đồng 7,0 8,5 9,0
10 Nộp ngân sách Tr đồng 18.700 20.500 22.500
11 Tỷ lệ cổ tức/vốn điều lệ %/năm 9% 10% 11%
Bảng 3.1: Hệ thống chỉ tiêu t ính ài ch của Busadco 3 năm liền kề sau khi CPH
Busadco đã đặt ra mục tiêu tăng trưởng ổn định, với kế hoạch đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 20-25% Để đạt được mục tiêu này, công ty sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn ngân sách và cải thiện hiệu quả hoạt động.
Chi nhánh miền B của Busadco đóng góp 30-40% doanh thu và sản lượng của công ty Dựa trên mục tiêu 3.1 và tính giai đoạn từ 2015-2018, chi nhánh này phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì đà tăng trưởng của công ty.
Dựa trên những ưu thế vượt trội và nghiên cứu khoa học, Busadco đã đưa ra chiến lược phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ Công ty tập trung vào việc cải tiến công nghệ, không chỉ đơn thuần là bắt chước các công nghệ hiện có tại Việt Nam và trên thế giới Sản phẩm của Busadco được phát triển với công nghệ hiện đại, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Việt, s ảnphẩmViệt, trí tuệViệt và giá ành u vi th ư ệt
Sản phẩm của Busadco là những sản phẩm đặc biệt, được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của thị trường Để đạt được mục tiêu này, Busadco đã triển khai các giải pháp tiếp thị linh hoạt, tùy chỉnh theo từng sản phẩm để lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp nhất.
Tăng cường hoạt động Marketing là cách hiệu quả để thu hút khách hàng và nâng cao nhận thức về sản phẩm Đặt khách hàng làm trung tâm trong chiến lược tiếp thị giúp xây dựng mối quan hệ bền vững và tạo ra giá trị thực cho người tiêu dùng Việc chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.
Xúc tiến, tiếp cận với quản lý nhà nước, cần có ban quản lý dự án và các công trình trọng điểm quốc gia Chính quyền đô thị cần cung cấp và phát triển các giải pháp để đa dạng hóa sản phẩm ẩm thực trên mảnh đất này.
Xây dựng cơ chế khuyến khích lao động sáng tạo và đãi ngộ hợp lý đối với người lao động là rất quan trọng Đồng thời, cần thiết lập hoạt động chia sẻ lợi ích với đối tác và khách hàng để tạo ra sự gắn kết và phát triển bền vững.
- S n ả phẩm Busadco đi đế đâ địn u nh v ị thương hi u trong lòng ệ người êti u dùng n Và đế đó thương hi u B adco s l n m nh cùng ệ us ẽ ớ ạ thương hi u KHCN qu c ệ ố gia
- Xuất khẩu s n ph m ra th ả ẩ ị trường âu Á ch
Busadco Chi nhánh miền Bắc sản xuất khoảng 80.000 sản phẩm mỗi năm, chiếm 78% thị phần tại khu vực này Doanh số hàng năm đạt khoảng 135 tỷ đồng, trong đó sản phẩm dành cho đô thị đạt khoảng 17 tỷ đồng, sản phẩm cho hệ thống nông thôn khoảng 17 tỷ đồng, sản phẩm bảo vệ môi trường đạt khoảng 44 tỷ đồng, và sản phẩm phòng chống thiên tai đạt khoảng 35 tỷ đồng Sản phẩm dân dụng và công nghiệp cũng đóng góp khoảng 22 tỷ đồng mỗi năm.
3.2.3 Mục tiêu hàm lượng sáng tạo KHCN trong m t s n phộ ả ẩm
Trong sản phẩm hiện có của công ty, hàm lượng sáng tạo công nghệ chiếm phần lớn, ngoài việc phát triển trên cơ sở các sản phẩm truyền thống Tuy nhiên, những dòng sản phẩm ứng dụng và phát triển này cần phải vượt trội so với sản phẩm truyền thống để thể hiện được hàm lượng sáng tạo công nghệ khá cao.
Cuộc sống luôn có những biến đổi không ngừng, và sản phẩm KHCN cần phải có những điều chỉnh để thích nghi với môi trường mới Do đó, Busadco luôn đặt mục tiêu sản phẩm ra thị trường phải là những sản phẩm mang hàm lượng sáng tạo cao nhất, phù hợp nhất với nhu cầu thực tế của thị trường.
- Chỉ ố s sáng t o n ạ /sả phẩm KHCN: Chi m nh t 65% hế ít ấ àmlượng sáng t o so ạ v i s n ph m hi n h u ớ ả ẩ ệ ữ
- Chỉ ố s tính m iớ : Đạt 85%, ngo i ạ trừ ộ ố ả m t s s n ph m quen thu c ẩ ộ như ố c ng, bó v a hè, t m l ỉ ấ átđường
3.2.4 M c tiêu phát triụ ển nguồn nhân l c ự Để có th t ể đạ được hàmlượng s g tán ạo KHCN mang giá tr cao, vi c ị ệ đào ạ t o và qu n ngu n ân l c là vô cùng quan tr ng Trên c s nh ả trị ồ nh ự ọ ơ ở đị hướng s n ph m ả ẩBusadco luôn m i, không gi ng v i c d ng công ngh có m t ớ ố ớ ác ạ ệ đã ặ trên thị trường , Công ty a ra c gi i pháđã đư ác ả p để có ngu n nhân l c t i u nh t ồ ự ố ư ấ Đố ới v i Công ty, ngu n nh l c ồ ân ự đóng vai trò t i quan tr ng trong vi c hố ọ ệ ình th ành “giá trị” cùa công ty Do v y, b c nh c gi i pháậ ên ạ ác ả p đặc ù ì công ty c n có k hoth th ầ ế ạch u t d đầ ư ài h n v ngu n nhân l c ạ ào ồ ự Đây được xem là m t nhi m v không th ộ ệ ụ ể thiếu trong n ỗ lực đạt m c êu chung c a công ty ụ ti ủ
C bi n pháp a ra bao g m: ác ệ đư ồ
Tiếp tục đổi mới, sắp xếp, kiện toàn và ổn định tổ chức của Công ty theo hướng tinh gọn, phân công nhiệm vụ rõ ràng Đồng thời, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao trình độ chuyên môn, nghi p v cho c b nhân viên, ệ ụ án ộ đào ạ t o và t áiđào ạ ẫ t o l n nhau