Trang 1 NGUYỄN TRỌNG TIẾN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Con người đã tạo ra tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động từ lâu, và chỉ con người mới cần tiêu chuẩn này cho từng loại hoạt động Hiệu quả được xác định qua sự so sánh giữa mức độ đạt được mục tiêu với chi phí bỏ ra Con người luôn kỳ vọng đạt được hiệu quả cao nhất, khác với động vật Những sai lầm trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả có thể dẫn đến kết quả thấp hơn Trong bối cảnh kinh tế, doanh nghiệp là pháp nhân chủ yếu, cần hiểu rõ bản chất và mục đích hoạt động để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Doanh nghiệp tham gia vào quá trình đầu tư và sử dụng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhằm đạt được hiệu quả bền vững.
Bản chất hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư và sử dụng nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ nhằm chiếm lĩnh thị trường và thu lợi Mục tiêu chính của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động bền vững Theo GS-TS Đỗ Văn Phức, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá qua sự tương quan giữa lợi ích thu được và chi phí phát sinh, tất cả đều được quy đổi thành tiền.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá và lựa chọn, do đó cần tính toán chính xác với các chuẩn mực so sánh Để xác định hiệu quả, cần tổng hợp toàn bộ lợi ích và chi phí liên quan Lợi ích từ hoạt động doanh nghiệp hàng năm rất đa dạng, bao gồm cả hữu hình và vô hình như tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng, quan hệ, cơ hội việc làm, và tác động đến môi trường kinh tế, xã hội Do đó, việc thống kê và quy đổi chính xác các lợi ích này ra tiền là cần thiết Nguồn lực huy động cho hoạt động doanh nghiệp cũng rất phong phú, bao gồm nhiều loại hình và cần được nhận diện, thống kê và quy đổi chính xác thành giá trị tiền tệ.
Doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với ba câu hỏi quan trọng: lý do nâng cao hiệu quả, điểm xuất phát và điểm đến, cùng với phương pháp thực hiện Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần đạt hiệu quả hoạt động từ trung bình trở lên Việc đánh giá hiệu quả hoạt động là cần thiết, và doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp phù hợp để thực hiện điều này Cuối cùng, để nâng cao hiệu quả, doanh nghiệp cần hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình.
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về bản chất và phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam, cả trong lý luận lẫn thực tiễn.
Dựa trên lý luận về phương pháp đánh giá tình hình của GS-TS Đỗ Văn Phức, chúng tôi đề xuất các yêu cầu cho bốn thành tố của phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
1 Có bộ tiêu chí sát đúng với bản chất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;
2 Có bộ dữ liệu đảm bảo chất lượng; doanh nghiệp của Việt Nam thường có 3 loại số liệu thống kê với 3 mức độ chính xác Do vậy, khi sử dụng số liệu thống kê để tính toán các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả cần kiểm định lại mức độ chính xác;
3 Có các chuẩn mốc để so sánh chấp nhận được: lâu nay chúng ta chỉ quen lấy trị số của chỉ tiêu phản ánh hiệu quả theo kế hoạch, của thời kỳ trước làm chuẩn mốc so sánh đánh giá! Theo chúng tôi chuẩn mốc để so sánh đánh giá tốt nhất là trị số chỉ tiêu hiệu quả của các đối thủ cạnh tranh thành đạt trong cùng thời gian;
4 Có cách định lượng để đánh giá chung kết hợp lý: cần xác định trọng số, số điểm tối đa của từng chỉ tiêu phản ánh hiệu quả; trên cơ sở trị số thực tế của chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp cụ thể, điểm tối đa của chỉ tiêu và trị số tối đa mà đối thủ cạnh tranh thành đạt đạt được chúng ta xác định điểm thực tế cho chỉ tiêu của doanh nghiệp cụ thể; Tổng số điểm thực tế của các chỉ tiêu trên 100 điểm là kết quả đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cụ thể
B ả ng 1.1 Tóm l ượ c ph ươ ng pháp đ ánh giá hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a doanh nghi ệ p
Chỉ tiêu hiệu quả Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa
1 Lợi nhuận Doanh thu – toàn bộ chi phí tạo ra doanh thu đó
Mức trung bình của các ĐTCT thành đạt
2 ROA Lợi nhuận/Toàn bộ tài sản tạo ra lợi nhuận đó
Mức trung bình của các ĐTCT thành đạt
Dưới 50 điểm – Hiệu quả thấp
Từ 50 đến 69 điểm – Hiệu quả trung bình
Từ 70 điểm trở lên – Hiệu quả cao
Theo GS-TS kinh tế Đỗ Văn Phức, khi thực hiện tính toán và so sánh các phương án đầu tư kinh doanh, cần đánh giá và xếp loại mức độ tác động đến tình hình chính trị thành các loại A, B, C.
- xã hội và môi trường sinh thái như sau :
Ta Đ ối thủ cạ nh tranh
Bảng 1.2 trình bày các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định và đánh giá hiệu quả dự án sản xuất công nghiệp Việc sử dụng các hệ số này giúp đảm bảo rằng các dự án không chỉ mang lại lợi ích kinh tế mà còn cân nhắc đến tác động xã hội và môi trường, từ đó nâng cao tính bền vững và hiệu quả tổng thể của các dự án công nghiệp.
Giai đoạn Loại ảnh hưởng
Sau khi xây dựng uy tín, hàng năm, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu như lợi nhuận (hoặc lỗ) và tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản.
Trong nền kinh tế thị trường, việc tham gia cạnh tranh là điều cần thiết cho mọi doanh nghiệp Vị thế cạnh tranh, hay còn gọi là lợi thế so sánh, đóng vai trò quyết định trong việc xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế hội nhập sâu rộng, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức mới Doanh nghiệp nào không phát triển hoặc tiến chậm hơn so với đối thủ sẽ gặp bất lợi trong cạnh tranh, dẫn đến vị thế yếu kém hơn Điều này có thể khiến doanh nghiệp bị đối thủ mạnh thao túng, hiệu quả hoạt động giảm sút, và gia tăng nguy cơ phá sản, thậm chí là đổ vỡ hoàn toàn.
Hình 1.1 V ị th ế c ạ nh tranh quy ế t đị nh m ứ c độ khó (d ễ ) đạ t hi ệ u qu ả cao ho ạ t độ ng c ủ a doanh nghi ệ p
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới chủ yếu phụ thuộc vào trình độ và năng lực lãnh đạo, quản lý của họ.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng thực hiện công việc quản lý doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý Sự hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp được xác định bởi khả năng ra quyết định của các nhà lãnh đạo.
Cán bộ quản lý doanh nghiệp là những người trực tiếp tham gia và chịu trách nhiệm cho bốn loại chức năng quản lý trong doanh nghiệp Bài viết này tập trung vào cán bộ quản lý giỏi, nhu cầu ưu tiên của họ và mức độ hấp dẫn của chính sách đối với nhóm này Cán bộ quản lý giỏi được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh từ đại học trở lên, sở hữu đầy đủ kỹ năng quản lý và đã thực hiện tốt các trách nhiệm được giao từ 5 năm trở lên, đồng thời có uy tín cao Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyền quyết định bổ nhiệm và hướng dẫn chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lượng và sức mạnh của một đội ngũ không chỉ đơn thuần là tổng hợp sức mạnh của từng cá nhân trong đội Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, điều này cho thấy
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp được xác định bởi mức độ đáp ứng nhu cầu của từng loại cán bộ và cấu trúc tổ chức Nhu cầu này phản ánh sự cần thiết để thực hiện và giải quyết kịp thời các công việc và vấn đề quản lý, đảm bảo chất lượng Các cán bộ quản lý doanh nghiệp được phân loại theo công việc, bao gồm quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành Có hai loại cán bộ quản lý chủ yếu: cán bộ quản lý điều hành - đứng đầu các cấp quản lý, và cán bộ quản lý chuyên môn - phụ trách các bộ phận chức năng Để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, cần tham khảo ý kiến chuyên gia và thực hiện các mục tiêu cụ thể trong công tác quản lý.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, việc đánh giá là cần thiết và phải áp dụng phương pháp phù hợp Trong tài liệu khoa học quản lý doanh nghiệp, phương pháp đánh giá của GS Đỗ Văn Phức được coi là hiệu quả Theo GS Đỗ Văn Phức, phương pháp này mang lại kết quả thuyết phục khi đáp ứng các yêu cầu sử dụng thực tế.
1 Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
2 Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
3 Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của toàn bộ tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
4 Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật sau đây:
1 Các chỉ số được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học
3 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn
4 Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình
Chúng tôi đã thiết lập 3 tiêu chí đánh giá cho chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp, dựa trên sự kết hợp giữa kết quả đánh giá theo số liệu thống kê và kết quả khảo sát Đánh giá chất lượng đào tạo được thực hiện thông qua thống kê và điều tra, khảo sát, trong khi chuẩn so sánh được xác định từ ý kiến của các chuyên gia Dưới đây là phân tích chi tiết từng chỉ số.
Tỷ lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp được đào tạo chuyên môn đáp ứng nhu cầu của ngành nghề là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả công việc Để thực hiện tốt các công việc quản lý phức tạp, ứng viên cần có đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao Việc lựa chọn ứng viên nhạy bén và có năng khiếu giải quyết vấn đề là bước đầu tiên trong quá trình đào tạo Sau đó, cần tiến hành đào tạo bài bản và huấn luyện kỹ năng quản lý một cách kỹ lưỡng để phát triển đội ngũ này.
Theo nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý, cán bộ quản lý doanh nghiệp cần được đào tạo cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên Điều này được xác định là nhu cầu tối ưu để các công việc quản lý được thực hiện với chất lượng cao nhất và chi phí đào tạo hợp lý Kinh nghiệm từ những người quản lý thành công và thất bại cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo chuyên môn cho cán bộ quản lý.
Chỉ khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định rõ ràng, chúng ta mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt:
1) Tỷ lệ (%) CBQL được đào tạo đáp ứng nhu cầu về ngành nghề chuyên môn;
2) Và Tỷ lệ (%) CBQL được đào tạo đáp ứng nhu cầu về trình độ chuyên môn Ở chỉ số này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) cán bộ quản lý đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về ngành nghề chuyên môn: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ kinh doanh và quản trị kinh doanh Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh
Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:
Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm ban giám đốc công ty, ban giám đốc xí nghiệp và ban quản đốc phân xưởng Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, loại cán bộ này cần được đào tạo bài bản về cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh.
Định hình quan hệ giữa chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành, với quản lý chiến lược liên quan đến hoạch định, thẩm định và chỉ đạo thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược xác định mục tiêu, sản phẩm và nguồn lực chiến lược cần thiết Để đạt hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh rõ ràng Quản lý điều hành tập trung vào việc tác động đến con người và nhóm để duy trì ưu thế về chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng Quản lý doanh nghiệp một cách khoa học là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động doanh nghiệp có thể được hiểu qua nhiều khía cạnh khác nhau, trong đó quá trình kinh doanh bao gồm việc thực hiện các thao tác tư duy và trí tuệ qua 6 công đoạn quan trọng.
Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức quá trình kinh doanh;
Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh
Thao tác tư duy và trí tuệ chỉ là một trong sáu công đoạn quan trọng; nếu thiếu sót ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ gặp phải hiệu lực quản lý kém và hiệu quả kinh doanh thấp so với đối thủ cạnh tranh thành công.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
Việc không thực hiện hoặc chỉ thực hiện một trong bốn loại công việc nêu trên sẽ dẫn đến hiệu lực quản lý kém và làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp thua kém so với đối thủ cạnh tranh.
Quản lý chiến lược và quản lý điều hành kém là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng yếu kém trong hoạt động của doanh nghiệp.
• Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
• Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
• Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
• Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
• Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;
B ả ng 1.17 Bi ể u hi ệ n y ế u kém (ch ấ t l ượ ng th ấ p), nguyên nhân và tác độ ng làm gi ả m hi ệ u qu ả c ủ a các lo ạ i công vi ệ c qu ả n lý ho ạ t độ ng c ủ a doanh nghi ệ p
CVQLdn Biểu hiện Nguyên nhân trực tiếp, sâu xa Tác động làm giảm hiệu quả
1 Hoạch định kinh doanh kém chất lượng
- Chọn các cặp sản phẩm - khách hàng thị trường không cần nhiều; hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn hẳn
- Ba phần của bản kế hoạch ít cụ thể, kém rõ ràng, không lôgic với nhau
Không có dự báo cụ thể và chính xác về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, và năng lực của doanh nghiệp trong tương lai.
- Nhận thức và đầu tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa đủ lớn
- Kết quả kinh doanh giảm hoặc tăng chậm;
- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm cao;
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm
2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ kém chất lượng
- Bộ máy chồng chéo, có chức năng nhiều bộ phận cùng chủ trì, có chức năng không có bộ phận chủ trì;
Số lượng cán bộ có năng lực phù hợp với chức trách hiện đang quá ít, trong khi đó, số cán bộ đảm nhiệm cùng lúc từ 3 chức trách trở lên lại quá nhiều Điều này dẫn đến sự thiếu hụt về chất lượng và hiệu quả trong công việc.
- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng làm công tác tổ chức cán bộ;
Nhận thức về tầm quan trọng của việc đầu tư cho đào tạo và sự ràng buộc giữa việc tham gia đóng góp và đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ chức hiện vẫn chưa đủ hấp dẫn Điều này cần được cải thiện để thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.
- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;
Chi phí quản lý cao xuất phát từ sự tích cực và sáng tạo hạn chế của từng cán bộ, cùng với mức độ phối hợp và hoạt động của bộ máy chưa được trôi chảy.
- Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp cao
3 Điều phối (điều hành) hoạt động của doanh
- Số lượng quyết định điều phối vội vàng, phiến diện quá nhiều;
- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng điều phối hoạt động cụ thể của
- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm; nghiệp kém chất lượng đáng kể quá nhiều;
- Số lần khắc phục trục trặc chậm quá nhiều và tốn phí quá cao doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn
- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều;
- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng
4 Kiểm tra trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp kém chất lượng
- Số lượng kiểm tra hình thức, ít được chuẩn bị kỹ trước quá nhiều;
- Tiêu cực trong kiểm tra quá nhiều
- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng thấp trong kiểm tra hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn
- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;
- Rủi ro, thất thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều; giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng
Mối quan hệ giữa chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được thể hiện qua một số hình thức, bao gồm: a) Bảng dãy điểm cho chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và dãy điểm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; b) Hàm dạng Parabol: Y = a + bx + cx², trong đó Y đại diện cho điểm hiệu quả hoạt động, còn x là điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý; c) Đồ thị với trục tung là điểm hiệu quả và trục hoành là điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý; d) Kết hợp cả ba hình thức trên để có cái nhìn tổng quát hơn về mối quan hệ này.
Tác động ngược chiều giữa hiệu quả và chất lượng quản lý cho thấy rằng tốc độ thay đổi hiệu quả thường nhanh hơn tốc độ thay đổi chất lượng quản lý trong hoạt động của doanh nghiệp.
Hình 1.2 Quan h ệ gi ữ a hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng v ớ i ch ấ t l ượ ng qu ả n lý doanh nghi ệ p
Tác động từ sự thay đổi đồng thời và ngược chiều của hai đại lượng quản lý và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cho thấy rằng tốc độ tăng (hoặc giảm) chất lượng quản lý thường nhanh hơn so với tốc độ thay đổi chất lượng đội ngũ cán bộ trong doanh nghiệp.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Hình 1.3 Quan h ệ gi ữ a ch ấ t l ượ ng qu ả n lý ho ạ t độ ng v ớ i ch ấ t l ượ ng độ i ng ũ cán b ộ qu ả n lý c ủ a doanh nghi ệ p
Doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò của quản lý chiến lược và điều hành để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Việc đầu tư vào hoạch định kinh doanh và thực thi các chính sách thu hút, sử dụng và đào tạo cán bộ quản lý giỏi là rất quan trọng Khi chất lượng quản lý được cải thiện, các quyết định và yếu tố kinh doanh sẽ được đảm bảo, giúp hoạt động doanh nghiệp diễn ra hiệu quả và đồng bộ Điều này giảm thiểu rủi ro và lãng phí, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh và vị thế trên thị trường, từ đó gia tăng hiệu quả kinh doanh bền vững cho doanh nghiệp.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Chất lượng, giá thành, thời gian hoàn thành sản phẩm
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
PHÂN TÍCH QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM TẠI TP VINH
Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh cùng các nguyên nhân
2.1.1 CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VINH viết tắt là VIMECO, Tên giao dịch quốc tế VINH MECHANICAL JOINT STOCK COMPANY, nằm ngay ở trên quốc lộ 1A, với vị trí rất thuận lợi có trụ sở tại Số 7 Mai Hắc Đế – TP Vinh, Tỉnh Nghệ An, Số điện thoại liên hệ (038) 3 844 827- 3 830469; FAX: (038)3 830 956; Email: cokhivinh_7maihacde@yahoo.com.vn
Công ty cổ phần cơ khí Vinh là một pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam, được cấp đăng ký kinh doanh và hoạt động độc lập về tài chính Công ty có con dấu riêng và có quyền mở tài khoản ngân hàng theo quy định Hoạt động của công ty tuân thủ theo Điều lệ của công ty cổ phần và Luật Doanh nghiệp.
Thành lập doanh nghiệp Nhà nước theo Quyết định số: 2178/QĐ-UB ngày 20 tháng 11 năm 1992 của UBND tỉnh Nghệ An
Chuyển giao về Tổng Công ty Máy Động Lực & Máy Nông Nghiệp theo Quyết định số: 42/QĐ-UB ngày 04 tháng 01 năm 2002 của UBND tỉnh Nghệ An
Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh cho Công ty cổ phần số 2703001526 được cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nghệ An vào ngày 03 tháng 07 năm 2007, theo quyết định số 3007/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp ban hành ngày 29 tháng 09 năm 2005.
Ngày thành lập 15 tháng 10 năm 1959
Để hoàn thành tốt chức trách, cán bộ quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí Vinh cần được đào tạo đầy đủ về kỹ thuật chuyên ngành, bao gồm công nghệ cơ khí, cùng với kiến thức về quản lý doanh nghiệp.
Và đối thủ cạnh tranh thành công của công ty cổ phần cơ khí Vinh là: Công ty cổ phần Toyota Vinh, công ty Hynđai Vinh
Dựa trên số liệu từ các Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vinh, bài viết đã so sánh hai chỉ tiêu hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh Đánh giá tình hình hiệu quả kinh doanh của công ty trong 5 năm qua được thể hiện rõ trong bảng 2.1.
B ả ng 2.1 Tình hình hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a công ty c ổ ph ầ n c ơ khí Vinh trong các n ă m: 2008 - 2012
(VNĐ) ROA (%) Điểm cho hiệu quả
2.1.2 CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ NGHỆ AN, tên tiếng anh:
Automobile Mechanical Joint Stock Company Technology Security, có địa chỉ tại số: 219 Lê Lợi – TP Vinh; Điện thoại (038) 3 846 897; FAX: (038)3
585 395; Tài khoản: 0101000001143 tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi Nhánh Vinh
Công ty cổ phần cơ khí ô tô Nghệ An, thành lập vào năm 1999, là công ty cổ phần hóa đầu tiên tại Nghệ An, với tiền thân là nhà máy ô tô B230 được khởi công từ năm 1964.
Ngày 23/7/2007, Công ty cổ phần Cơ khí ô tô Nghệ An chính thức ra đời theo quyết định số 2270/QĐ-BGTVT do Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải ký
Căn cứ Nghị đinh số 189/2007/NĐ-CP ngày 22/07/2007 của Chính phủ Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công Nghiệp
Theo Nghị định 111/2007/NĐ-CP ngày 26 tháng 6 năm 2007 của Chính phủ, việc quản lý tổ chức chuyển đổi công ty Nhà nước thành Công ty Mẹ - Công ty con được thực hiện theo quy định của luật Doanh nghiệp.
Công ty tọa lạc trên diện tích 18.000 m², nằm ở vị trí đắc địa ngay trung tâm thành phố Vinh, tiếp giáp với hai trục đường chính là quốc lộ 1A Lê Lợi và đường Phan Bội Châu, rất thuận lợi cho hoạt động kinh doanh và cung cấp dịch vụ ôtô.
Và đối thủ cạnh tranh thành công của công ty cổ phần cơ khí ôtô Nghệ
An là: Công ty cổ phần Toyota Vinh, công ty Hynđai Vinh
Dựa trên số liệu từ Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Ôtô Nghệ An, bài viết đã so sánh hai chỉ tiêu hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh
B ả ng 2.2 Tình hình hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a công ty c ổ ph ầ n c ơ khí ôtô
(VNĐ) ROA (%) Điểm cho hiệu quả
2.1.3 CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HALOTEXCO
Tên tiếng anh: GARMENT JOINT STOCK COMPANY HALOTEXCO Địa chỉ của Công ty tại số 100 Nguyễn Văn Trỗi – TP Vinh; Điện thoại liên hệ (038) 3 856 643; Số máy FAX: (038)3 551 552
Năm 2011 đánh dấu năm thứ ba Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, với cơ cấu vốn điều lệ như sau: Công ty dệt may Hoàng Thị Loan chiếm 55%, Tổng công ty dệt may Hà Nội 20%, Công ty sản xuất thương mại THYSA 15%, và người lao động trong Công ty nắm giữ 10%.
Năm 2011, tình hình thế giới diễn ra nhiều biến động phức tạp như chiến tranh ở Trung Đông, động đất, sóng thần và tai nạn hạt nhân tại Nhật Bản, cùng với nợ công ở châu Âu, đã ảnh hưởng tiêu cực đến kinh tế Việt Nam, đặc biệt là ngành May Thị trường ngành May trong năm này gặp khó khăn, đơn hàng trở nên khan hiếm và giá cả đầu vào tăng mạnh.
Trong bối cảnh khó khăn, công ty đã nỗ lực duy trì hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực sản phẩm may mặc Mặc dù không đạt chỉ tiêu theo Nghị định của Đại hội đồng cổ đông, nhưng chỉ tiêu trả cổ tức và thu nhập của người lao động vẫn đạt và tăng, đảm bảo an sinh xã hội.
Công ty đã tạo ra việc làm cho toàn bộ 100% lao động, với mức thu nhập bình quân đạt 2.847.000 đồng/người, tăng 119% so với kế hoạch ban đầu và tăng 126% so với năm 2011.
Theo quyết định số 219/QĐ-TCHC ngày 20/05/2009 của Đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần Dệt May Hoàng Thị Loan, công ty đã quyết định tách ra và thành lập công ty cổ phần may Halotexco.
Giấy CNĐKKD số: 2703000786 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nghệ An cấp ngày 18/07/2009
Vốn điều lệ của Công ty : 2.500.000.000 đồng
Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh
Dựa trên số liệu thống kê về tình hình đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý, học viên đã tiến hành đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của ba công ty công nghiệp tại thành phố Vinh, Việt Nam.
2.2.1 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần cơ khí Vinh
B ả ng 2.5 T ổ ng h ợ p tình hình bi ế n độ ng cán b ộ qu ả n lý trong 5 n ă m g ầ n nh ấ t c ủ a công ty c ổ ph ầ n C ơ khí Vinh
Số lượng CBQL đã được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên
Số lượng CBQL giỏi đã đi khỏi
Số lượng CBQL giỏi đã thu hút thêm được
Thu nhập tháng bình quân của số CBQL giỏi, trVNĐ
Để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp, cần lập danh sách và tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi Tiến hành tính toán trị số và so sánh với tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi của đối thủ cạnh tranh, những công ty thành công trong việc thu hút nhân tài Sau đó, đánh giá từng chỉ số và tổng hợp kết quả vào bảng để dễ dàng nhận diện và phân tích.
B ả ng 2.6 T ậ p h ợ p k ế t qu ả đ ánh giá chung k ế t đị nh l ượ ng ch ấ t l ượ ng độ i ng ũ cán b ộ qu ả n lý c ủ a công ty C ơ khí Vinh
Tỷ lệ CBQL phù hợp ngành
Tỷ lệ CBQL phù hợp cả ngành và trình độ
Chất lượng quản lý Điểm cho chất lượng đội ngũ CBQL
2.2.2 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần cơ khí ôtô Nghệ An
B ả ng 2.7 T ổ ng h ợ p tình hình bi ế n độ ng cán b ộ qu ả n lý trong 5 n ă m g ầ n nh ấ t c ủ a công ty c ổ ph ầ n CK Ôtô Ngh ệ An
Số lượng CBQL đã được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên
Số lượng CBQL giỏi đã đi khỏi
Số lượng CBQL giỏi đã thu hút thêm được
Thu nhập tháng bình quân của số CBQL giỏi, trVNĐ
Để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp, cần lập danh sách và tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi Tiến hành tính toán trị số và so sánh với tỷ lệ của đối thủ cạnh tranh, những công ty thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi Đánh giá từng chỉ số và tổng hợp kết quả vào bảng để dễ dàng nhận diện và phân tích.
B ả ng 2.8 T ậ p h ợ p k ế t qu ả đ ánh giá chung k ế t đị nh l ượ ng ch ấ t l ượ ng độ i ng ũ cán b ộ qu ả n lý c ủ a công ty CK Ôtô Ngh ệ An
Tỷ lệ CBQL phù hợp ngành
Tỷ lệ CBQL phù hợp cả ngành và trình độ
Chất lượng quản lý Điểm cho chất lượng đội ngũ CBQL
2.2.3 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần may Halotexco
B ả ng 2.9 T ổ ng h ợ p tình hình bi ế n độ ng cán b ộ qu ả n lý trong 5 n ă m g ầ n nh ấ t c ủ a công ty c ổ ph ầ n may Halotexco
Số lượng CBQL đã được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên
Số lượng CBQL giỏi đã đi khỏi
Số lượng CBQL giỏi đã thu hút thêm được
Thu nhập tháng bình quân của số CBQL giỏi, trVNĐ
Để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp, cần trình bày danh sách và tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi Việc tính toán trị số và so sánh với tỷ lệ của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp xác định thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi Hãy cho điểm từng chỉ số và tập hợp kết quả vào bảng để dễ dàng nhìn nhận và phân tích.
B ả ng 2.10 T ậ p h ợ p k ế t qu ả đ ánh giá chung k ế t đị nh l ượ ng ch ấ t l ượ ng độ i ng ũ cán b ộ qu ả n lý c ủ a công ty may Halotexco
Tỷ lệ CBQL phù hợp ngành
Tỷ lệ CBQL phù hợp cả ngành và trình độ
Chất lượng quản lý Điểm cho chất lượng đội ngũ CBQL
B ả ng 2.11 T ổ ng h ợ p tình hình ch ấ t l ượ ng độ i ng ũ cán b ộ qu ả n lý c ủ a m ộ t s ố công ty công nghi ệ p t ạ i tp Vinh
Tỷ lệ được đào tạo đáp ứng nhu cầu ngành nghề
Tỷ lệ được đào tạo đáp ứng nhu cầu trình độ
Chất lượng quản lý Điểm cho chất lượng đội ngũ CBQL Ckhí Vinh
Định hình quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số DNCN VN tại TP Vinh
Kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số công ty công nghiệp tại TP Vinh cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng, với xu hướng cùng tăng và cùng giảm Đặc biệt, tốc độ thay đổi hiệu quả hoạt động cao hơn so với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong các công ty này.
Here is a rewritten paragraph based on the provided content:"Kết quả đánh giá hiệu quả và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh giai đoạn 2008-2012 cho thấy điểm cho hiệu quả kinh doanh và điểm cho chất lượng đội ngũ CBQL Bảng 2.12 tổng hợp kết quả này, trong đó Ckhí Vinh là một trong những doanh nghiệp được đánh giá."
Kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số công ty công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh cho thấy có mối quan hệ thuận giữa hai yếu tố này Cụ thể, tốc độ tăng (giảm) của hiệu quả hoạt động cao hơn so với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, điều này được thể hiện qua xu hướng đồ thị có sự ôm dần vào trục tung.
Hiệu quả hoạt động của DN
Chất lượng đội ngũ cán bộ
B ả ng 2.13 K ế t qu ả tính đ i ể m ch ấ t l ượ ng độ i ng ũ cán b ộ qu ả n lý bình quân c ủ a m ộ t s ố doanh nghi ệ p công nghi ệ p Vi ệ t Nam t ạ i tp Vinh giai đ o ạ n 2008
Cty may Halotexco Trung bình
Những nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý thấp và rất thấp của các công ty công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh
Nguyên nhân của vấn đề thường đa dạng và phụ thuộc vào cách tiếp cận Trong bài viết này, học viên sẽ tập trung phân tích những nguyên nhân trực tiếp và chính yếu mà các công ty có thể khắc phục để cải thiện tình hình và khắc phục những sai lầm, yếu kém.
2.4.1 M ứ c độ h ấ p d ẫ n c ủ a chính sách thu hút ban đầ u cán b ộ qu ả n lý gi ỏ i thua kém xa so v ớ i c ủ a đố i th ủ c ạ nh tranh thành công
Các công ty công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh chưa chú trọng đến việc xác định và thu hút cán bộ quản lý giỏi, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực chất lượng cao Cán bộ quản lý giỏi cần có trình độ đào tạo chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên, cùng với kinh nghiệm làm việc từ 5 năm trở lên Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu của họ Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, nhiều công ty tại TP Vinh vẫn lúng túng trong việc áp dụng các chiến lược thu hút nhân tài, và chính sách hiện tại vẫn chưa đủ sức cạnh tranh so với các công ty nước ngoài.
Bảng 2.14 trình bày kết quả phân tích mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi tại các công ty công nghiệp Việt Nam ở thành phố Vinh trong giai đoạn 2008 – 2012 Kết quả cho thấy hiệu quả của các biện pháp thu hút nhân tài và những thách thức mà các công ty gặp phải trong việc duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao.
Nội dung của chính sách thu hút ban đầu
Thực trạng của các DNCN VN tại Vinh
Thực trạng của công ty Nhật, Hàn quốc tại Vinh Đánh giá mức độ hấp dẫn
1 Trị giá suất đầu tư thu hút, trVNĐ
2 Hình thức, cách thức thu hút
Tiền Hỗ trợ nhà ở Kém hấp dẫn
2.4.2 M ứ c độ h ấ p d ẫ n c ủ a chính sách đ ãi ng ộ cán b ộ qu ả n lý gi ỏ i thua kém nhi ề u so v ớ i c ủ a các đố i th ủ thành công
Các công ty công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh chưa thống nhất về tiêu chuẩn cán bộ quản lý giỏi và chưa đầu tư nhiều cho chính sách đãi ngộ Cán bộ quản
B ả ng 2.15 T ổ ng h ợ p k ế t qu ả lý gi ả i m ứ c độ h ấ p d ẫ n c ủ a th ự c tr ạ ng chính sách đ ãi ng ộ cán b ộ qu ả n lý gi ỏ i c ủ a các công ty công nghi ệ p Vi ệ t Nam t ạ i tp Vinh giai đ o ạ n: 2008 – 2012
Nội dung của chính sách đãi ngộ
Thực trạng của các DNCN VN tại Vinh
Thực trạng của công ty Nhật, Hàn quốc tại Vinh Đánh giá mức độ hấp dẫn
1 Thu nhập tháng bình quân, trVNĐ
2 Cơ cấu (%) các loại thu nhập:lương/phụ cấp/ thưởng
3 Quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực
4 Thoả mãn nhu cầu ưu tiên
Chưa quan tâm Đã có chính sách cụ thể
2.4.3 M ứ c độ h ấ p d ẫ n c ủ a chính sách h ỗ tr ợ đ ào t ạ o nâng cao trình độ cho cán b ộ qu ả n lý c ủ a m ộ t s ố doanh nghi ệ p công nghi ệ p Vi ệ t Nam t ạ i TP
Vinh thua kém khá nhi ề u so v ớ i c ủ a các đố i th ủ thành công
Sau nhiều năm hoạt động trong nền kinh tế thị trường, các công ty công nghiệp tại TP Vinh đã nhận thấy sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý điều hành Để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần tăng cường đầu tư vào đào tạo cho cả hai loại cán bộ quản lý: cán bộ đứng đầu các cấp và cán bộ quản lý các bộ phận chức năng.
Trong giai đoạn chuyển đổi sang kinh tế thị trường, nhà nước cần chú trọng hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp Mức hỗ trợ tài chính cho đào tạo phải đủ lớn để tăng tính hấp dẫn, đồng thời cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai Đào tạo cần được tổ chức một cách quy củ và khoa học, đáp ứng nhu cầu thường xuyên của các loại cán bộ quản lý Chính sách đào tạo nên bao quát tất cả các loại cán bộ với số lượng hợp lý và mức chi phí lớn cho mọi hình thức đào tạo, cả trong và ngoài nước, nhằm tạo sức hấp dẫn cao Để đánh giá hiệu quả của chính sách hỗ trợ, cần so sánh các chỉ số như số lượng cán bộ được hỗ trợ đào tạo, tỷ lệ phần trăm suất hỗ trợ, và tổng chi phí với các đối thủ cạnh tranh thành công nhất.
GTGT và nguồn tiền hỗ trợ
Here is a rewritten paragraph based on the provided content:"Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của các công ty công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh giai đoạn 2008-2012 cho thấy vai trò quan trọng của đào tạo trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nhờ chính sách hỗ trợ, các công ty công nghiệp tại TP Vinh đã có điều kiện để phát triển và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, góp phần vào sự phát triển kinh tế của khu vực Kết quả này cũng cho thấy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố then chốt để các công ty công nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh và phát triển bền vững."
Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo
Thực trạng của của các DNCN VN tại Vinh
Thực trạng của một số DNCN liên doanh với nước ngoài tại Vinh Đánh giá mức độ hấp dẫn
1 Tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm
2 Cơ cấu (%) các nguồn tiền chi cho đào tạo:Cty/người học
3 Mức độ (%) hỗ trợ 25 70 Kém hấp dẫn
4 Suất hỗ trợ, trVNĐ 15 50 Kém hấp dẫn
5 Tỷ lệ (%) tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ so với GTGT
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà nước tại TP Vinh trong 5 năm tới, cần áp dụng một số giải pháp quan trọng Trước tiên, việc đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cho cán bộ quản lý là cần thiết nhằm đảm bảo họ có đủ năng lực lãnh đạo Thứ hai,
3.1 6 sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của các DNCNVN tại TP Vinh trong 5 năm tới
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, các ngành công nghiệp Việt Nam, đặc biệt là ngành may, cơ khí ô tô và cơ khí nông nghiệp tại TP Vinh, sẽ phải đối mặt với áp lực lớn từ nhiều nguồn khác nhau.
) S ứ c ép t ừ phía các m ụ c tiêu toàn di ệ n h ơ n, cao h ơ n;
) S ứ c ép t ừ trình độ và đ òi h ỏ i c ủ a đố i tác, ng ườ i mua hàng c ụ th ể , cao h ơ n;
) S ứ c ép t ừ phía m ứ c độ c ạ nh tranh cao h ơ n;
) S ứ c ép t ừ phía trình độ và đ òi h ỏ i c ủ a độ i ng ũ ng ườ i lao độ ng cao h ơ n;
) S ứ c ép t ừ phía qu ả n lý Nhà n ướ c đố i v ớ i doanh nghi ệ p th ự c s ự h ơ n, ch ặ t ch ẽ h ơ n;
Để vượt qua những áp lực từ các tổn thất lớn và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong 5 năm tới, các công ty công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh cần cải thiện chất lượng quản lý hoạt động Điều này đòi hỏi một sự đổi mới trong nhận thức và đầu tư mạnh mẽ vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Cụ thể, cần thiết phải thiết kế và triển khai ba giải pháp trọng yếu để đạt được mục tiêu này.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
Giải pháp 1
Cán bộ quản lý giỏi là những người được đào tạo chuyên ngành và có kinh nghiệm làm việc từ 5 năm trở lên, được công nhận hoàn thành tốt nhiệm vụ Để thu hút và giữ chân họ, doanh nghiệp cần có chính sách hấp dẫn, phù hợp với nhu cầu của nhóm nhân lực đặc biệt này Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Việt Nam đang thiếu cán bộ quản lý giỏi, khiến cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt như trong thể thao Chính sách thu hút cần đảm bảo giá trị và hình thức thể hiện trị giá đó, đáp ứng nhu cầu ưu tiên của ứng viên mục tiêu và có cơ sở pháp lý vững chắc Đổi mới chính sách thu hút phải thể hiện qua việc cải thiện mức độ đáp ứng nhu cầu của cán bộ quản lý giỏi, đảm bảo ít nhất tương đương với đối thủ cạnh tranh, từ đó nâng cao mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp.
Dựa trên lý thuyết và kinh nghiệm từ các đối thủ thành công, cùng với thực trạng chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi tại các công ty công nghiệp Việt Nam ở TP Vinh, học viên đề xuất những đổi mới nhằm nâng cao mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu đối với cán bộ quản lý Các kết quả này được tổng hợp trong bảng 3.1.
B ả ng 3.1 T ổ ng h ợ p k ế t qu ả lu ậ n gi ả i đề xu ấ t đổ i m ớ i chính sách thu hút ban đầ u cán b ộ qu ả n lý gi ỏ i c ủ a các doanh nghi ệ p công nghi ệ p Vi ệ t Nam t ạ i tp Vinh trong 5 n ă m t ớ i
Nội dung của chính sách thu hút ban đầu
Thực trạng của cty CN
Của các công ty Nhật, Hàn Quốc tại tp Vinh 5 năm tới Đề xuất cho cty
CN VN tại tp Vinh 5 năm tới
1 Trị giá suất đầu tư thu hút, trVNĐ
2 Hình thức, cách thức thu hút
Tiền Hỗ trợ chỗ ở Hỗ trợ nhà ở hoặc cổ phần.
Giải pháp 2
Chuyên gia quản lý là những cá nhân có kiến thức lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn, đặc biệt quan trọng trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập toàn cầu Tại TP Vinh, các doanh nghiệp công nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và giữ chân các chuyên gia quản lý Để đáp ứng nhu cầu này, các công ty cần đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ nhằm thu hút những cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao và khả năng áp dụng phương thức quản lý hiện đại, phục vụ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Công tác hoạch định đội ngũ cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam ở TP Vinh hiện nay còn thiếu sự liên kết, phân tán và mang tính thụ động, chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn hàng năm Nội dung hoạch định chưa được xây dựng dựa trên chiến lược và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp Để cải thiện tình hình, các công ty cần tăng cường sự phối hợp giữa các đơn vị trong nội bộ nhằm xây dựng chiến lược quản lý đội ngũ cán bộ quản lý dài hạn, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 5 đến 10 năm.
Trong suốt 20 năm qua, việc hoạch định đã đóng vai trò chủ chốt trong việc đảm bảo tính thống nhất và tập trung vào mục tiêu và kế hoạch Áp dụng mô hình quản lý đội ngũ cán bộ tại Việt Nam với 3 chức năng chính: thu hút, đào tạo phát triển và xây dựng đội ngũ tinh nhuệ, đang được điều chỉnh để phù hợp với tình hình của các doanh nghiệp công nghiệp tại TP Vinh, sẽ là giải pháp hiệu quả nhất để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý Đổi mới cần tập trung vào các vấn đề chính để đạt được mục tiêu này.
Công tác quy hoạch cán bộ cần được thực hiện một cách bài bản, dân chủ và công khai để khuyến khích những cá nhân xuất sắc phấn đấu trở thành cán bộ quản
Việc đánh giá thành tích công tác cần được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo phản ánh chính xác mức độ đóng góp của từng thành viên vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Để khuyến khích người lao động tham gia tích cực và gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh, cần có chính sách lương bổng và đãi ngộ công bằng Doanh nghiệp phải trả lương, thưởng xứng đáng với năng lực của nhân viên và thiết lập cơ chế ràng buộc giữa thu nhập và sự đóng góp của họ Những ràng buộc thông minh và tế nhị sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.
Các doanh nghiệp công nghiệp tại TP Vinh có thể đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ quản lý trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu suất làm việc trong tương lai Việc này giúp xác định nhu cầu phát triển và đào tạo, đánh giá tiềm năng và xem xét đề bạt cán bộ quản lý Đánh giá thành tích công tác không chỉ mang tính chất thẩm định mà còn công nhận khả năng và thành tích của cán bộ trong một khoảng thời gian nhất định, từ đó ảnh hưởng đến chế độ đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Để đánh giá đúng mức thành tích của cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam ở TP Vinh, lãnh đạo cần có sự hiểu biết sâu sắc về quy trình và mục tiêu của việc đánh giá Việc này không thể thực hiện một cách tùy tiện mà phải dựa trên phương pháp đánh giá cả lý thuyết lẫn thực hành Đánh giá thành tích đóng góp là công việc quan trọng, ảnh hưởng đến việc khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, đồng thời đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương cho các cán bộ quản lý.
Tiến trình đánh giá thành tích bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu đánh giá, sau đó lãnh đạo doanh nghiệp tại TP Vinh cần ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác của cán bộ quản lý, bao gồm việc tách công việc và duyệt xét bảng phân tách công việc Tiếp theo, việc đánh giá hoàn thành công việc được thực hiện bằng cách so sánh công việc đã thực hiện với bảng phân tách Bước cuối cùng là thảo luận kết quả đánh giá với cán bộ quản lý, đây là bước phỏng vấn đánh giá quan trọng trong tiến trình Hiện tại, công ty chưa thực hiện tốt vấn đề này, lãnh đạo cấp trên thường nhận xét một chiều, thiếu sự trao đổi để đạt được đồng thuận, gây ức chế cho cán bộ.
Tại thành phố Vinh, việc chuẩn bị kỹ lưỡng và tiến hành phỏng vấn một cách thận trọng là rất cần thiết Lãnh đạo các doanh nghiệp công nghiệp ở đây có thể áp dụng nhiều phương pháp phỏng vấn hiệu quả như: phỏng vấn nói và thuyết phục, phỏng vấn nói và nghe, phỏng vấn giải quyết vấn đề, và phỏng vấn tổng hợp.
Phỏng vấn tổng hợp là sự kết hợp giữa phỏng vấn nói và phỏng vấn giải quyết vấn đề, bắt đầu bằng việc cấp dưới lắng nghe nhận xét từ cấp trên Sau đó, hai bên thảo luận về những điểm cần cải tiến và cách thức thực hiện, nhằm đạt được mục tiêu cải tiến công việc Phương pháp này rất phù hợp cho các doanh nghiệp công nghiệp tại TP Vinh trong việc đánh giá cán bộ quản lý.
Đánh giá thành tích đóng góp cần được thực hiện một cách hệ thống, xem xét toàn diện các yếu tố liên quan Quá trình đánh giá hiệu quả làm việc phải diễn ra thường xuyên, không chỉ thực hiện hàng năm Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp công nghiệp tại TP Vinh, việc đánh giá thành tích nên dựa trên 4 nhóm tiêu chí chính.
Hệ thống đánh giá cá nhân thường tập trung vào phẩm chất của người được đánh giá, phù hợp với từng loại công việc cụ thể Phương pháp đánh giá chú trọng cá nhân thường được áp dụng trong các lĩnh vực mà tiêu chuẩn và mục tiêu công việc khó xác định, như bộ phận tiếp tân và dịch vụ khách hàng Tuy nhiên, do những hạn chế của phương pháp này, các doanh nghiệp tại TP Vinh có thể xem xét áp dụng một cách tiếp cận khác, đó là đánh giá dựa trên các tiêu chí kết quả công việc.
Hoàn thành mục tiêu công việc là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc phổ biến nhất, được xác định bằng cách so sánh kết quả thực tế với các mục tiêu và chuẩn mực đã đặt ra Các tiêu chí này có thể bao gồm khối lượng công việc, chất lượng, thời hạn hoàn thành và cam kết cho từng loại công việc Mặc dù phương pháp đánh giá này khá khách quan và dễ thực hiện, nó cũng có hạn chế là không giúp xác định biện pháp cụ thể để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của nhân viên, vì người đánh giá chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng mà không quan tâm đến toàn bộ quá trình làm việc.
Để khắc phục nhược điểm của hai nhóm tiêu chí, PTSC JSC có thể áp dụng tiêu chí kỹ năng làm việc Các tiêu chí này được xây dựng dựa trên những kỹ năng cần thiết nhằm đảm bảo công việc được thực hiện hiệu quả Việc đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên kỹ năng giúp người đánh giá tập trung vào kết quả công việc và hiểu rõ hơn về nguyên nhân dẫn đến hiệu suất cao hoặc thấp của cán bộ quản lý.
Giải pháp 3
Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là yếu tố then chốt quyết định chất lượng đội ngũ lãnh đạo và quản lý tại các doanh nghiệp Trong những năm gần đây, các công ty công nghiệp tại TP Vinh đã bắt đầu nhận thức rõ tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cán bộ quản lý Quá trình này bao gồm giáo dục các giá trị, phẩm chất, và trang bị kiến thức, kỹ năng chuyên môn, cũng như kỹ năng quản lý sâu rộng Để phát huy tối đa khả năng làm việc sáng tạo và hiệu quả, cần tăng cường kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, đồng thời tạo điều kiện cho cán bộ nâng cao khả năng làm việc thực tế Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn mà còn đảm bảo rằng toàn bộ cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên trong các lĩnh vực kinh tế, tài chính, kỹ thuật đều được đào tạo thêm về chuyên môn và hoàn thiện các kỹ năng hỗ trợ như tin học, ngoại ngữ và giao tiếp.
Chất lượng đào tạo hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) tại các công ty công nghiệp ở TP Vinh đang gặp nhiều vấn đề, bao gồm đào tạo lại, bổ sung và đào tạo mới Để nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý, doanh nghiệp cần có những bước đột phá trong công tác đào tạo về cả số lượng và chất lượng Đặc biệt, cán bộ quản lý điều hành cần được ưu tiên đào tạo trước, tiếp theo là đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ.
Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của các công ty công nghiệp tại tp Vinh trong 5 năm tới
Dựa trên đặc điểm hoạt động và chiến lược kinh doanh của các công ty công nghiệp tại TP Vinh, cũng như các mục tiêu phát triển trong 5 năm tới, chúng ta
Sắp xếp và bố trí nhân sự đúng ngành nghề và trình độ đào tạo là yếu tố quan trọng trong việc phát huy năng lực lãnh đạo trong điều hành sản xuất kinh doanh Khi cán bộ được phân công phù hợp, họ sẽ thể hiện sức sáng tạo, đam mê và hứng thú trong quản lý, từ đó nâng cao năng suất lao động và đảm bảo mọi công việc được hoàn thành tốt.
B ả ng 3.3 K ế t qu ả xác đị nh nhu c ầ u đ ào t ạ o nâng cao trình độ cho độ i ng ũ cán b ộ qu ả n lý c ủ a các doanh nghi ệ p công nghi ệ p Vi ệ t Nam t ạ i tp Vinh trong 5 n ă m t ớ i
Thực trạng Nhu cầu sau 5 năm
1 Tỷ lệ (%) CBQL được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD 25 55
2 Tỷ lệ (%) CBQL được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên
Đến nay, phần lớn cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp công nghiệp ở TP Vinh xuất phát từ các trường đại học và cao đẳng kỹ thuật, với 75% chưa được đào tạo về quản trị kinh doanh (QTKD) và chỉ 13% đạt trình độ đại học QTKD Điều này cho thấy nhu cầu cấp thiết về việc nâng cao trình độ cho đội ngũ quản lý tại các công ty công nghiệp Việt Nam ở TP Vinh Kết quả này sẽ là cơ sở để thiết kế nội dung đào tạo, nhằm đáp ứng nhu cầu kiến thức của từng loại cán bộ quản lý Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chương trình đào tạo cần bổ sung các kiến thức về kỹ thuật công nghệ, kinh tế QTKD và quản lý để đảm bảo tính toàn diện.
Để nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn cho cán bộ quản lý trong 5 năm tới, cần triển khai giải pháp đồng bộ trong tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại Việc này đòi hỏi phải rà soát và đánh giá toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý, xác định những nhân viên có trình độ học vấn và triển vọng để đưa vào quy hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo cần phù hợp với từng loại cán bộ, chuyên ngành, yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nguồn lực hiện có.
Dựa trên số liệu đào tạo, lãnh đạo các công ty công nghiệp tại TP Vinh cần hỗ trợ các suất đào tạo để giữ chân và thu hút cán bộ trước đối thủ cạnh tranh Theo đặc điểm hoạt động và hiệu lực quản lý của đơn vị, để nâng cao chất lượng đào tạo, doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp hỗ trợ phù hợp cho công tác đào tạo.
- Đầu tư trang thiết bị phục vụ đào tạo
- Các chính sách về hỗ trợ học bổng, khuyến khích các cán bộ tự nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc
- Kinh phí đào tạo gồm của công ty và sự đóng góp thêm của người đi học
Trong những năm tới, doanh nghiệp cần tập trung vào việc đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo để nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý Cụ thể, cần xác định rõ số lượng người được hỗ trợ đào tạo, tỷ lệ phần trăm hỗ trợ và tổng số tiền đầu tư cho chương trình này.
Chúng tôi đề xuất một chính sách đổi mới hỗ trợ đào tạo cho đội ngũ cán bộ công ty trong vòng 5 năm tới, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ.
Để tạo ra chính sách hỗ trợ đào tạo cán bộ quản lý (CBQL) hấp dẫn và cạnh tranh, các công ty công nghiệp tại TP Vinh cần nâng cao mức hỗ trợ đào tạo từ 1 lượt lên 2 lượt mỗi năm trong 5 năm tới Chính sách này sẽ khuyến khích CBQL học tập khoa học sáng tạo, giúp họ có động lực học hỏi và nghiên cứu để nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cả về lý thuyết lẫn thực hành Khi đó, CBQL sẽ thực sự hứng khởi và cam kết phát triển bản thân.
Chất lượng đào tạo phụ thuộc vào động cơ học tập, nội dung và phương pháp giảng dạy Khi cán bộ quản lý được nâng cao trình độ, họ có khả năng đảm nhiệm vị trí công việc tốt hơn, từ đó nhận được đánh giá và đãi ngộ cao hơn, giúp giải quyết vấn đề động cơ học tập hiệu quả.
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức, để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng, cần tổ chức hệ thống đào tạo khoa học bài bản, đầu tư mạnh mẽ và áp dụng kỷ luật nghiêm ngặt như trong môi trường quân đội Đào tạo phải được thực hiện một cách căng thẳng về thời gian, với cấu trúc kiến thức và phương pháp phù hợp Để đạt được những mục tiêu cao quý, cần phải chấp nhận trả giá cao, đó là logic tự nhiên trong quá trình phát triển.
Chương trình đào tạo ngắn hạn được thiết kế để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại các công ty công nghiệp ở TP Vinh Mục tiêu chính là bổ sung các kỹ năng, nghiệp vụ và chính sách về kỹ thuật, kinh doanh, cũng như kỹ năng quản lý cần thiết, nhằm đảm bảo Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt không bị thua thiệt trên thị trường Chương trình này còn giúp lấp đầy khoảng trống năng lực do yêu cầu nhiệm vụ hiện tại đặt ra, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng cần được xác định cụ thể cho từng chương trình và chuyên đề, do tính đa dạng và sự thay đổi nội dung trong công tác này Đối với ban Giám đốc công ty, yêu cầu bao gồm lý luận chính trị và quản lý điều hành cao cấp, ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn C trở lên, cùng với kiến thức về quản lý tài chính, chiến lược, chất lượng, văn hóa doanh nghiệp, và pháp luật doanh nghiệp Trong khi đó, trưởng phó phòng ban cần có lý luận chính trị trung cấp, ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn B, quản lý hành chính trung cấp, và kiến thức về quản lý tài chính, nguồn lực đầu tư, chiến lược, chất lượng, nhân lực, và kinh doanh.
Chương trình đào tạo dài hạn được thiết kế dựa trên quy hoạch chiến lược của các công ty công nghiệp tại TP Vinh, nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý Thời gian đào tạo thường kéo dài từ 2 đến 5 năm, tương đương với đào tạo đại học và thạc sĩ Đào tạo dài hạn yêu cầu nghiên cứu khoa học và phân tích kỹ lưỡng về chiến lược phát triển ngành và nền kinh tế Bên cạnh đó, kinh phí là yếu tố quan trọng, vì khóa đào tạo này cần nguồn tài chính lớn và được huy động theo kế hoạch cụ thể.