Giải pháp 1: Tăng cường khả năng đáp ứng khách hàng của P&G Nam Định ...62 Trang 7 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT WTO Tổ chức thương mại thế giới P&G Công ty sản xuất hàng tiêu
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Tổng quan về dịch vụ
1.1.1 Khái ni ệm về dịch vụ
Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất
Philip Kotler định nghĩa dịch vụ là tất cả các hành động và kết quả mà một bên cung cấp cho bên kia, chủ yếu mang tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu vật chất Sản phẩm dịch vụ có thể liên quan hoặc không liên quan đến một sản phẩm vật lý.
PGS.TS Nguyễn Văn Thanh cho rằng dịch vụ là hoạt động lao động sáng tạo, góp phần gia tăng giá trị cho sản phẩm vật chất Nó giúp đa dạng hóa, phong phú hóa và tạo sự khác biệt, từ đó hình thành các thương hiệu và nét văn hóa kinh doanh Mục tiêu cuối cùng là mang lại sự hài lòng cao cho người tiêu dùng, khiến họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn, qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Dịch vụ là hoạt động sáng tạo đặc thù của con người trong xã hội phát triển, nơi có sự cạnh tranh cao và sự bùng nổ công nghệ Để thành công, dịch vụ cần phải tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách của chính quyền một cách minh bạch.
Nguyên tắc của dịch vụ:
- Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng
- Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu)
- Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí người tiêu dùng
1.1.2 Các đặc tính của dịch vụ [16 ]
Hình 1.1: Các đặc tính cơ bản của dịch vụ [16;14]
Dịch vụ có tính vô hình, nghĩa là chúng không tồn tại dưới dạng vật chất và không có hình hài rõ rệt Điều này có nghĩa là người tiêu dùng không thể nhìn thấy dịch vụ trước khi sử dụng.
Dịch vụ có tính không chia cắt được, tức là quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, không thể tách rời Khi một dịch vụ được cung cấp, người cung ứng trở thành một phần không thể thiếu trong trải nghiệm của khách hàng Điều này yêu cầu cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng có mặt tại địa điểm cung cấp dịch vụ, khẳng định rằng dịch vụ không thể chuyển giao quyền sở hữu.
Tính mau hỏng Tính không chuyển giao sở hữu
Tính không lưu trữ được
Tính không ổn định và không đồng nhất của dịch vụ thể hiện qua việc chất lượng không đồng đều, vì hầu hết nhân viên đều tiếp xúc với khách hàng và được xem là một phần không thể tách rời của sản phẩm Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào thái độ và hành vi của nhân viên, điều này không thể đảm bảo hay ép buộc một cách pháp lý, như việc yêu cầu nhân viên phải mỉm cười Một trong những mục tiêu chính của chiến lược marketing dịch vụ là tách rời hành động mua sắm khỏi hành động tiêu dùng, điều này làm cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ trở nên khó khăn.
Dịch vụ không có khả năng lưu trữ, nghĩa là không thể tích trữ như hàng hóa, và thường bị giới hạn về thời gian và không gian Mỗi ngày, công suất phục vụ được xác định, và nếu không bán được trong ngày đó, doanh thu tiềm năng sẽ bị mất Công suất chỉ có giá trị khi khách hàng có mặt tại địa điểm cung cấp dịch vụ.
- Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian [16;14]
Sản phẩm dịch vụ có thể bao gồm cả hàng hóa vật chất và dịch vụ, với hai thái cực là hàng hóa hoàn toàn và dịch vụ hoàn toàn Mức độ dịch vụ trong một sản phẩm phụ thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng trở nên mờ nhạt khi các doanh nghiệp cung cấp nhiều hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ nhằm cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Mức độ vô hình, hữu hình của hàng hóa
Hình 1.2: Mức độ vô hình, hữu hình của hàng hóa [16;13]
1.1.3 Ch ất lượng dịch vụ [11]
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ từ lâu đã thu hút sự quan tâm của nhiều người, nhưng việc xác định chất lượng dịch vụ và xây dựng chiến lược quản lý hiệu quả vẫn còn khó khăn Các vấn đề liên quan đến nhận thức, kiểm tra và kiểm soát chất lượng dịch vụ đang là thách thức lớn đối với các nhà nghiên cứu Sự khác biệt trong tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với doanh nghiệp và khách hàng rất rõ ràng Chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc tăng thị phần, khả năng thu hồi vốn đầu tư, năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất và cuối cùng là tăng lợi nhuận Những lợi ích này mang tính chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp dịch vụ Để hiểu rõ hơn về chất lượng dịch vụ, chúng ta cần tìm hiểu định nghĩa và các yếu tố liên quan.
Cho đến nay có một số định nghĩa về chất lượng và chất lượng dịch vụ:
“Khách hàng của chúng ta đặt ra những tiêu chuẩn chất lượng Công việc của chúng ta là đáp ứng chúng” [14; 235,236]
“Chất lượng không phải là thứ bạn đặt vào trong sản phẩm hay dịch vụ Nó là thứ mà khách hàng lấy ra được từ đó” [14; 236]
“Chất lượng là khi khách hàng quay trở lại còn sản phẩm thì không” [14; 236]
“Chất lượng là sự bảo hiểm chắc nhất cho sự trung thành của khách hàng; là
Nước uống Bột giặt Xe hơi Nhà hàng
Quảng cáo Hàng không Tư vấn Giáo dục
Quản trị đầu tư là yếu tố quan trọng giúp nhà hàng tạo ra hàng rào vững chắc chống lại sự cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài Đây cũng là con đường duy nhất để duy trì sự tăng trưởng và lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp.
Như vậy, qua các bài viết trên có thể rút ra được chất lượng dịch vụ như sau:
“Chất lượng là một sự so sánh giữa sự mong đợi của khách hàng về giá trị một dịch vụ với giá trị thực tế nhận được”
Marketing dịch vụ
Phạm vi hoạt động của Marketing trong dịch vụ rộng hơn nhiều so với hàng hóa, đòi hỏi các nhà Marketing phải có tư duy đổi mới và mở rộng phương thức hoạt động Marketing dịch vụ cần áp dụng những nguyên lý và công cụ mới, đồng thời quản lý các ý tưởng sáng tạo trong một cấu trúc tổ chức Marketing hiện đại Để đáp ứng yêu cầu này, cần có sự thay đổi trong nhận thức về Marketing nói chung.
1.2.1 Nh ận thức về Marketing dịch vụ [15;17]
Marketing dịch vụ là việc áp dụng lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình nhận diện và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua các chính sách và biện pháp tổ chức sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ Quá trình này cần duy trì sự tương tác linh hoạt giữa sản phẩm dịch vụ, nhu cầu người tiêu dùng và hoạt động của đối thủ cạnh tranh, nhằm đảm bảo sự cân bằng lợi ích cho doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.
Khái niệm này đề cập đến những vấn đề cơ bản trong Marketing dịch vụ, bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu và đặc điểm của thị trường mục tiêu, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường này.
Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác và huy động tốt các nguồn lực của tổ chức
Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng
Cân bằng ba lợi ích: Lợi ích của xã hội, của người tiêu dùng, và của người cung ứng trong sự phát triển bền vững
1.2.2 B ản chất hoạt động của Marketing dịch vụ [15;18,19]
Hoạt động Marketing dịch vụ diễn ra xuyên suốt quá trình sản xuất và tiêu dùng, bao gồm các giai đoạn trước, trong và sau khi tiêu dùng Để hiểu rõ hơn về bản chất của Marketing dịch vụ, chúng ta sẽ khám phá một số nội dung cụ thể liên quan.
Quá trình diễn tiến của một chương trình Marketing dịch vụ
Quá trình Marketing hỗn hợp bao gồm các nhân tố quan trọng tạo nên chương trình Marketing của doanh nghiệp Việc duy trì sự thích nghi giữa các yếu tố nội bộ và lực lượng thị trường bên ngoài, như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính phủ và các thể chế, là cần thiết thông qua các giải pháp và chính sách cụ thể Điều này giúp công ty điều chỉnh hoạt động Marketing một cách hiệu quả.
Hình 1.3: Quá trình diễn tiến Marketing [15;19]
Marketing hỗn hợp các nhân tố nội tại:
Đến nay, có 7 yếu tố cơ bản của công cụ Marketing dịch vụ (7P) được công nhận, bao gồm: sản phẩm dịch vụ, phí dịch vụ, truyền thông Marketing, phân phối, con người, quá trình dịch vụ và dịch vụ khách hàng Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong chiến lược Marketing của các nhà quản lý.
Các yếu tố Marketing bên trong
Các yếu tố thị trường
Sự phối hợp các yếu tố marketing với mức độ quan trọng khác nhau tạo ra những khung marketing đặc thù cho từng dịch vụ trong các đoạn thị trường riêng biệt Giao tiếp cá nhân trong dịch vụ là quá trình tương tác giữa khách hàng và nhân viên cung ứng, diễn ra trong một môi trường dịch vụ cụ thể với các quy chế được hai bên chấp thuận Hoạt động này không chỉ tạo ra dịch vụ mà còn quyết định chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ.
Logistics trong kinh doanh thương mại và dịch vụ khách hàng
1.3.1 Khái ni ệm Logistics kinh d oanh thương mại [9;1]
Logistics kinh doanh thương mại là quá trình phân phối hàng hóa thông qua các hoạt động thương mại như mua và bán Quá trình này bao gồm việc hoạch định, thực thi và kiểm tra dòng vận động của hàng hóa, dịch vụ và thông tin từ sản xuất đến tiêu dùng, nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận.
1.3.2 B ản chất của logistics kinh doanh thương mại [ 9;2]
Thông qua định nghĩa, thì rõ ràng, bản chất của logistics là dịch vụ khách hàng
- là quá trình cung cấp các giá trị gia tăng cho khách hàng trong hệ thống kênh phân phối hàng hoá với hiệu lực chi phí cao nhất
Khách hàng của logistics bao gồm mọi đối tượng nhận hàng hóa, với khách hàng bán lẻ là người tiêu dùng và hộ gia đình, trong khi khách hàng bán buôn là các doanh nghiệp thương mại và chính phủ Sản phẩm chính của logistics là dịch vụ khách hàng, tạo ra giá trị gia tăng trong quá trình phân phối hàng hóa Dịch vụ logistics khác biệt với các dịch vụ thông thường vì luôn gắn liền với hàng hóa vật chất.
1.3.3 Các tiêu chu ẩn về chất lượng dịch vụ logistic [9;8]
Tiêu chuẩn 1: Tiêu chuẩn đầy đủ về hàng hoá [9;8]
Các cơ sở logistics cần đảm bảo rằng việc dự trữ hàng hoá đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng về cơ cấu, số lượng và chất lượng Tiêu chuẩn này phụ thuộc vào hệ thống quản trị dự trữ cùng với tổ chức mạng lưới logistics, bao gồm kho bãi và cửa hàng Những chỉ tiêu để đánh giá tiêu chuẩn này rất quan trọng trong việc duy trì hiệu quả hoạt động logistics.
Tần số thiếu dự trữ là chỉ số phản ánh khả năng xảy ra tình trạng thiếu hàng hóa sẵn có để bán cho khách hàng Chỉ tiêu này cho biết số lần mà nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp hàng hóa, từ đó giúp doanh nghiệp nắm bắt tình hình cung ứng và cải thiện quy trình quản lý tồn kho.
Tỷ lệ đầy đủ là chỉ số quan trọng để đánh giá ảnh hưởng của việc thiếu hụt dự trữ trong một khoảng thời gian nhất định Chỉ số này phản ánh tần suất thiếu hụt, từ đó cho thấy khả năng đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng.
Tần số thiếu dự trữ và tỷ lệ đầy đủ liên quan đến chính sách và chiến lược dự trữ
- Thời gian bổ sung dự trữ: Là thông số thời gian để có dự trữ đáp ứng yêu cầu bán hàng
Ba chỉ tiêu này phối hợp với nhau để xác định phạm vi mà chiến lược dự trữ của doanh nghiệp đáp ứng những mong đợi của khách hàng
Tiêu chuẩn 2: Tiêu chuẩn vận hành nghiệp vụ [9;8,9]
Tiêu chuẩn này được đo lường bởi các chỉ tiêu sau:
Tốc độ mua hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chi phí và thời gian của khách hàng trong cả bán buôn và bán lẻ Trong bán buôn, tốc độ được tính từ thời điểm đặt hàng đến khi giao hàng, và phụ thuộc vào tổ chức hệ thống logistics như mạng lưới, thông tin và vận chuyển Tốc độ cung ứng hàng hóa không chỉ ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh mà còn đến chi phí của khách hàng Trong bán lẻ, thời gian mua hàng phụ thuộc vào các phương pháp bán hàng và cách tổ chức kinh doanh, cùng với đặc trưng nhu cầu của khách hàng Đối với hàng hóa đơn giản có nhu cầu hàng ngày, việc rút ngắn thời gian mua hàng là cần thiết để đáp ứng nhu cầu nhanh chóng.
Độ ổn định trong mua sắm phản ánh sự biến động về thời gian và chi phí mà khách hàng phải trải qua so với mức trung bình Trong lĩnh vực bán buôn, độ ổn định kém buộc khách hàng phải tăng cường dự trữ bảo hiểm để đối phó với tình trạng cung ứng chậm trễ Độ ổn định cũng liên quan chặt chẽ đến tiêu chuẩn đầy đủ và khả năng quản lý quy trình cung cấp hàng hóa Trong bán lẻ, sự biến động về thời gian mua hàng ảnh hưởng đến thời điểm và thời gian tiêu dùng, dẫn đến việc không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Độ linh hoạt là khả năng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ đặc biệt của khách hàng, bao gồm hàng hóa, thời gian, địa điểm cung ứng và các dịch vụ khác Các tình huống chủ yếu cần đến độ linh hoạt trong nghiệp vụ bao gồm việc điều chỉnh nhanh chóng để phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Hệ thống dịch vụ cơ bản đang trải qua những biến đổi quan trọng, bao gồm việc điều chỉnh thời gian giao hàng trong lĩnh vực bán buôn và phát triển các phương pháp bán hàng cùng dịch vụ bổ sung trong bán lẻ Để đạt được hiệu quả cao, cần thiết phải có sự hỗ trợ mạnh mẽ cho chương trình marketing và bán hàng.
+ Kinh doanh mặt hàng mới và áp dụng phương pháp bán mới
+ Chuyển giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm
+ Tình trạng gián đoạn trong cung ứng
+ Định hướng khách hàng theo trình độ dịch vụ
+ Thay đổi mặt hàng hoặc định hướng khách hàng trong hệ thống logistics như làm giá, bao gói,
Độ sai sót nghiệp vụ phản ánh mức độ vi phạm các yêu cầu của khách hàng liên quan đến mặt hàng và thời gian giao hàng Để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần thiết kế các chương trình đảm bảo không có lỗi và xây dựng các phương án khắc phục hiệu quả cho những sai sót có thể xảy ra.
Tiêu chuẩn 3: Độ tin cậy là yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng logistics tổng thể Độ tin cậy không chỉ bao gồm khả năng thực hiện các tiêu chuẩn trước đó mà còn thể hiện khả năng cung cấp thông tin chính xác cho khách hàng và cam kết cải tiến liên tục các quy trình nghiệp vụ.
Cần phải xác định 3 vấn đề khi đo lường chất lượng dịch vụ: biến số đo, đơn vị đo, cơ sở đo.
Sự ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ mà họ nhận được Khi chất lượng dịch vụ cao và vượt qua mong đợi, khách hàng sẽ cảm thấy rất
Chất lượng dịch vụ được đánh giá không chỉ dựa trên kết quả đầu ra mà còn từ toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ Điều này dẫn đến việc phân loại chất lượng dịch vụ thành hai loại: chất lượng kỹ thuật, phản ánh giá trị thực tế mà khách hàng nhận được, và chất lượng chức năng, liên quan đến phương thức phân phối và chuyển giao giá trị dịch vụ cho khách hàng.
Chất lượng dịch vụ được xác định bởi sự chuyển giao dịch vụ giữa tổ chức và khách hàng, cùng với sự hiểu biết của khách hàng về dịch vụ Chất lượng dịch vụ có thể được phân chia thành ba mảng chính: chất lượng vật lý, bao gồm trang thiết bị và môi trường vật chất; chất lượng tổ chức, liên quan đến phương thức quản lý, uy tín và hình ảnh của công ty; và chất lượng chuyển giao dịch vụ, tập trung vào tương tác giữa nhân viên và khách hàng.
Chất lượng dịch vụ phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong trải nghiệm tiêu dùng, bao gồm tổng thể dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Nó mang lại chuỗi lợi ích và đáp ứng đầy đủ giá trị mong đợi của khách hàng trong quá trình sản xuất, cung ứng và phân phối dịch vụ, đồng thời tương xứng với chi phí mà khách hàng phải trả.
Sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm liên quan chặt chẽ Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là một khái niệm khách quan, có thể đo lường và đánh giá, trong khi sự hài lòng lại mang tính chủ quan, phụ thuộc vào cảm giác và cảm xúc của khách hàng.
Một số nhà nghiên cứu như Parasuraman, Zeithaml, Berry, Bitner, và Bolton cho rằng sự hài lòng của khách hàng dẫn đến chất lượng dịch vụ, xem chất lượng dịch vụ là một đánh giá tổng thể dài hạn, trong khi sự hài lòng chỉ phản ánh một giao dịch cụ thể Ngược lại, các nhà nghiên cứu như Cronin, Taylor, Spreng, Mackoy, và Oliver lại cho rằng chất lượng dịch vụ là yếu tố tiên quyết cho sự hài lòng của khách hàng Hiện tại, chưa có sự khẳng định rõ ràng về quan điểm nào đúng, vì cả hai đều có cơ sở lý luận và kết quả nghiên cứu ủng hộ.
Nghiên cứu của Lo Liang Kheng chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng tại Malaysia Mô hình hóa mối quan hệ này, nghiên cứu cho thấy sự liên kết chặt chẽ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng Tương tự, nghiên cứu của K Ravichandran (2010) cũng khẳng định tác động của chất lượng dịch vụ đến sự thỏa mãn khách hàng trong ngân hàng tư nhân tại Ấn Độ.
1.4.1 Cơ sở lý thuyết v ề quá trình bán hàng
1.4.1.1 Các bước chủ yếu của quá trình bán hàng và có hiệu quả [13;797]
Hình 1.4: Các bước chủ yếu của quá trình bán hàng và có hiệu quả [13;797]
Giới thiệ u và trình diễn
Khắc phục ý kiế n phản đối
Theo dõi và duy trì
Bước 1: Thăm đò tìm kiếm và sàng lọc [13;797]
Bước đầu tiên trong quy trình bán hàng là xác định khách hàng tiềm năng và xây dựng danh sách khách hàng Nhân viên bán hàng cần sàng lọc để loại bỏ những khách hàng yếu kém, đồng thời thực hiện các hoạt động như gọi điện thoại hoặc gửi thư cho các khách hàng triển vọng trước khi quyết định tiếp cận.
Bước 2: Tiếp cận sơ bộ [13;797]
Nhân viên bán hàng cần tìm hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng triển vọng, đề ra mục tiêu của cuộc tiếp cận
Nhân viên bán hàng cần nắm vững cách chào hỏi khách hàng để thiết lập mối quan hệ lâu dài Điều này bao gồm việc chú ý đến diện mạo bên ngoài, sử dụng những lời mở đầu phù hợp và biết cách nhận xét trong cuộc trò chuyện để tạo ấn tượng tốt.
Trong giai đoạn giới thiệu và trình diễn sản phẩm, nhân viên bán hàng cần áp dụng công thức AIDA (Chú ý, Quan tâm, Mong muốn, Hành động) để thu hút khách hàng Họ phải nhấn mạnh rõ ràng những lợi ích mà sản phẩm mang lại, đồng thời trình bày các tính năng của sản phẩm để đảm bảo rằng những lợi ích đó được đáp ứng đầy đủ.
Bước 5: Khắc phục những ý kiến phản đối [13;800]
Khách hàng thường bày tỏ ý kiến phản đối trong quá trình giới thiệu hoặc khi đề nghị đặt mua hàng, với những phản đối này có thể xuất phát từ tâm lý hoặc logic Để xử lý những chống đối này, nhân viên bán hàng cần duy trì thái độ vui vẻ, khuyến khích khách hàng làm rõ những ý kiến không đồng tình, và phủ nhận hợp lý giá trị của những phản đối đó.
Bước 6 trong quy trình bán hàng là giai đoạn quyết định để kết thúc thương vụ Nhân viên bán hàng cần nhận diện các tín hiệu từ người mua, bao gồm cử chỉ, lời nói, nhận xét và câu hỏi của họ Để thúc đẩy quá trình này, nhân viên bán hàng có thể áp dụng những chiến lược đặc biệt nhằm khuyến khích người mua đưa ra quyết định cuối cùng.
Bước 7: Tiếp tục theo dõi và duy trì [13;801]
Bước cuối cùng của quy trình bán hàng là đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài Ngay sau khi kết thúc thương vụ, nhân viên bán hàng cần hoàn tất các chi tiết liên quan đến thời gian giao hàng và điều kiện mua hàng Họ cũng cần lập kế hoạch giữ chân khách hàng để tránh bỏ quên hoặc mất đi những khách hàng quý giá.
1.4.1.2 Cơ sở lý thuyết quá trình thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng trong thương mại bán buôn [8;5]
Cung ứng hàng hoá cho khách hàng trong thương mại bán buôn được thực hiện thông qua việc thực hiện đơn đặt hàng
Quá trình thực hiện đơn đặt hàng bao gồm các hoạt động chu kỳ nhằm cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng, với mục tiêu đảm bảo thỏa mãn đơn đặt hàng và tối ưu hóa chi phí.
Quá trình này được thể hiện trên hình sau:
Hình1.5: Quá trình thực hiện đơn đặt hàng bán buôn [20]
Quy trình tập hợp, xử lý đơn đặt hàng và hợp đồng là bước quan trọng trong thiết lập mối quan hệ mua bán, bao gồm việc thu thập, xử lý và truyền tin giữa các bên mua bán nhằm tạo ra một quan hệ mua bán có tính pháp lý Công đoạn này bao gồm 3 công tác chính, giúp đảm bảo rằng thông tin được truyền đạt chính xác và hiệu quả giữa các bên liên quan.
Chuẩn bị đơn hàng và hợp đồng của khách hàng: Đây là hoạt động truyền tin những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm và
Tập hợp, xử lý đơn hàng
X©y dùng chương trình giao hàng
Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ
1.5.1 Mô hình ch ất lượng dịch vụ [12; 169-174]
Hình 1.7: Mô hình chất lượng dịch vụ [12;172]
Nhận thức về kỳ vọng của khách hàng
Chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng Dịch vụ chuyển giao
Thông tin đến khách hàng
NHÀ CUNG ỨNG DỊCH VỤ
Khoảng cách 1 là sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cách mà nhà cung cấp dịch vụ nhận thức về những kỳ vọng đó Sự không hiểu rõ các đặc trưng chất lượng dịch vụ và đặc điểm của khách hàng dẫn đến việc diễn dịch kỳ vọng không chính xác, từ đó tạo ra khoảng cách này.
Khoảng cách 2 xuất hiện khi nhà cung cấp đối mặt với những khó khăn và trở ngại, cả khách quan lẫn chủ quan, trong việc chuyển hóa các kỳ vọng của khách hàng thành các tiêu chí chất lượng cụ thể Những tiêu chí này sau đó được sử dụng làm thông tin tiếp thị để truyền đạt đến khách hàng.
Khoảng cách 3 hình thành khi nhân viên không đáp ứng đúng các tiêu chí dịch vụ đã được xác định khi giao dịch với khách hàng Nhân viên giao dịch trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách thứ tư là sự khác biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được Thông tin này có khả năng làm tăng kỳ vọng của khách hàng, nhưng cũng có thể dẫn đến việc giảm chất lượng dịch vụ mà họ cảm nhận nếu không nhận được đúng những gì đã được cam kết.
Khoảng cách 5 được hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng kỳ vọng của khách hàng khi tiêu thụ dịch vụ Theo Parasuraman et al (1985), chất lượng dịch vụ chính là Khoảng cách thứ năm, và nó phụ thuộc vào bốn Khoảng cách trước đó.
Đánh giá chất lượng dịch vụ cao hay thấp phụ thuộc vào trải nghiệm của khách hàng và sự phù hợp giữa dịch vụ nhận được với kỳ vọng của họ.
Chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận phụ thuộc vào sự chênh lệch giữa dịch vụ thực tế và dịch vụ mà họ kỳ vọng.
1.5.2 Gi ới thiệu thang đo SER VQUAL [15]
Parasuraman và các cộng sự đã phát triển thang đo SERVQUAL, bao gồm 10 thành phần chính: Phương tiện hữu hình, Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Tiếp cận, Ân cần, Thông tin, Tín nhiệm, An toàn và Thấu hiểu Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.
Thang đo SERVQUAL bao gồm 5 thành phần và 22 biến quan sát, nhằm đánh giá toàn diện dịch vụ Mặc dù thang đo này phản ánh hầu hết các khía cạnh của dịch vụ, nhưng vẫn tồn tại sự phức tạp trong việc đo lường và không đạt giá trị phân biệt trong một số trường hợp.
1 Phương tiện hữu hình (Tangibles): sự thể hiện bên ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân viên và vật liệu, công cụ thông tin
2 Tin cậy (Reliability): khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và chính xác với những gì đã cam kết, hứa hẹn
3 Đáp ứng (Responsiveness): mức độ mong muốn và sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách kịp thời
4 Năng lực phục vụ (Assurance): kiến thức, chuyên môn và phong cách lịch lãm của nhân viên phục vụ; khả năng làm cho khách hàng tin tưởng
5 Đồng cảm (Empathy): thể hiện sự ân cần, quan tâm đến từng cá nhân khách hàng
Dịch vụ kỳ vọng (Expected Service)
Dịch vụ cảm nhận (Perceived Service)
Chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived Service Quality)
1.5.3 Thi ết kế mô h ình nghiên c ứu v à b ảng hỏi
Mô hình nghiên cứu được tác giả xây dựng trên mô hình SERVQUAL gồm 5 thành phần
Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phân phối tại P&G Nam Định
Bảng câu hỏi có cấu trúc với các thành phần chính sau:
1 Thông tin giới thiệu về cuộc nghiên cứu
2 Các câu hỏi nhằm phản ánh thông tin về cửa hàng
3 Câu hỏi theo mô hình SERVQUAL đã hiệu chỉnh để phù hợp với hoạt động dịch vụ của nhà phân phối
4 Các thông tin cá nhân của khách hàng như giới tính, độ tuổi và các ý kiến khác của khách hàng
Nhóm cơ sở vật chất hữu hình
Nhóm mức độ tin cậy
Nhóm khả năng đáp ứng
Nhóm năng lực phục vụ
Nhóm mức độ đồng cảm
Bảng câu hỏi được tác giả trình bày ở phần [phụ lục 1]
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách gửi thư, phỏng vấn trực tiếp khách hàng và qua Internet, nhằm kiểm định mô hình đo lường, lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0.
Hình thức trả lời theo thang Likert không sử dụng cặp tính từ đối nghịch mà chỉ sử dụng một tính từ để đánh giá các đặc điểm Thang điểm xếp hạng từ "Rất đồng ý" đến "Rất không đồng ý" giúp thể hiện mức độ đồng tình của người tham gia một cách rõ ràng và trực quan.
Thang điểm Likert mang lại lợi ích rõ ràng khi người được hỏi chỉ cần tập trung vào một tính từ cho mỗi câu hỏi Điều này cho phép nhà nghiên cứu đưa ra nhiều vấn đề để đánh giá chỉ với một mẫu câu hỏi duy nhất, giúp tiết kiệm thời gian và tăng tính hiệu quả trong quá trình thu thập dữ liệu.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với bảng câu hỏi thiết kế theo mô hình SERVQUAL để thu thập thông tin từ khách hàng mua sản phẩm của P&G tại tỉnh Nam Định.
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 Thang đo sẽ được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Cuối cùng, phân tích hồi quy bội sẽ được áp dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.6.1 Phương pháp phân tích miêu t ả [6;185]
Phân tích thống kê miêu tả chuyển đổi dữ liệu thô thành hình thức dễ hiểu hơn Quá trình này bao gồm hai giai đoạn: đầu tiên, mô tả các câu trả lời hoặc quan sát cụ thể thông qua kỹ thuật lập bảng và sắp xếp dữ liệu; tiếp theo, tính toán các chỉ tiêu thống kê như số trung bình, phân phối tần suất và phân phối tỉ lệ Ngoài ra, việc sử dụng đồ thị và biểu đồ cũng rất hữu ích trong giai đoạn phân tích này.
1.6.2 Phương pháp phân tích tí nh tin c ậy (H ệ số Cronbach’s Anpha)
Trước khi tiến hành phân tích thống kê, việc kiểm định độ tin cậy của thang đo cho các tiêu chí trong bảng câu hỏi phỏng vấn là cần thiết Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để đo lường các nhân tố hoặc biến có cấu trúc đơn chiều tiềm tàng Tuy nhiên, trong trường hợp dữ liệu có cấu trúc đa chiều, hệ số này thường ít được áp dụng Về mặt kỹ thuật, Cronbach’s Alpha không phải là một kiểm định thống kê mà là một chỉ số đánh giá độ tin cậy và tính nhất quán của thang đo.
Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá tính nhất quán nội tại của thang đo, với hệ số cao cho thấy sự đồng nhất giữa các biến trong quá trình đo lường Điều này có nghĩa là các biến đang cùng đo lường một thuộc tính nhất định Mức ý nghĩa của các hệ số được thể hiện trong bảng dưới đây [2;85]
Bảng 1.2: M ứ c ý ngh ĩa hệ s ố Cronbach’s Anpha
Hệ số Cronbach’s Anpha Mức ý nghĩa
Nhỏ hơn 0,6 Không thể chấp nhận
Thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,65 Để cải thiện hệ số này, các biến có hệ số tương quan với biến tổng thể thấp sẽ được loại bỏ.
Hệ số tương quan biến tổng (Item-total correlation) là chỉ số đo lường sự tương quan giữa một biến và điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, phản ánh độ tin cậy của biến đó Khi hệ số này cao, điều đó cho thấy sự tương quan mạnh mẽ giữa biến và các biến khác trong nhóm, từ đó nâng cao độ tin cậy của thang đo Theo nghiên cứu của Nunally & Burnstein, những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem là biến rác và cần loại bỏ khỏi thang đo.
1.6.3 Phương pháp phân tích h ồi quy
Phân tích hồi quy là phương pháp được áp dụng để đánh giá mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và một biến phụ thuộc Phương trình hồi quy có cấu trúc nhất định, giúp xác định mối quan hệ này một cách rõ ràng.
Các hệ số β1, β2, … βn được gọi là các hệ số tương quan từng phần trong phân tích hồi quy đa biến Mỗi biến số độc lập thường có mối liên hệ với các biến số độc lập khác Do đó, βi (i = 1, 2, … n) thể hiện hệ số tương quan từng phần, cho phép đánh giá ảnh hưởng của một biến số trong khi giữ các biến số khác không đổi.
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp đánh giá để xác định yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng, từ đó đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Các sản phẩm của P&G [Nguồn http://www.pg.com]
Tóm lược chương 1 và nhiệm vụ chương 2
Chương 1 của bài viết đã trình bày các vấn đề lý thuyết liên quan đến dịch vụ, chất lượng dịch vụ, marketing dịch vụ và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng Ngoài ra, chương cũng đề cập đến lý thuyết về dịch vụ logistics, đặc điểm và tiêu chuẩn đánh giá chất lượng dịch vụ logistics Để hỗ trợ nghiên cứu trong chương 2, tác giả đã cung cấp cơ sở lý thuyết về các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ và thang đo chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL Cuối cùng, chương cũng xây dựng bản hỏi dựa trên mô hình SERVQUAL và giới thiệu các phương pháp nghiên cứu sẽ được sử dụng trong chương 2, bao gồm phương pháp phân tích miêu tả, phân tích tính tin cậy (Hệ số Cronbach’s Alpha) và phân tích hồi quy.
Trong chương 1, tác giả trình bày lý thuyết về quy trình bán hàng, tuyển chọn và đào tạo nhân viên, cùng với dịch vụ khách hàng, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ phân phối hàng hóa.
Chương 2 tập trung vào việc phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của P&G tại Nam Định Nghiên cứu này bao gồm việc thu
1 Giới thiệu về P&G Nam Định & và tình hình kinh doanh của P&G Nam Định trong 2 năm 2010, 2011
2 Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại công ty P&G
3 Phân tích đánh giá vấn đề về khả năng đáp ứng khách hàng của P&G Nam Định
4 Phân tích đánh giá về năng lực phục vụ của nhân viên P&G Nam Định
5 Phân tích đánh giá về các dịch vụ khách hàng của P&G Nam Định
PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA P&G TRÊN ĐỊA BÀN NAM ĐỊNH
CỦA P&G TRÊN ĐỊA BÀN NAM ĐỊNH
2.1 Giới thiệu về P&G Nam Định & tình hình kinh doanh của P&G Nam Định trong hai năm 2010, 2011
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty TNHH Thương mại v à D ịch vụ Mesa – Chi nhánh P&G Nam Định
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Mesa, thành lập từ năm 1991, đã phát triển thành một doanh nghiệp uy tín trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng tại Việt Nam Mesa cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, được nhập khẩu hoặc sản xuất trong nước, khẳng định vị thế của mình trên toàn quốc.
Mesa là Công ty TNHH hai thành viên có trụ sở chính tại Hà Nội và 25 chi nhánh trên toàn quốc, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm và đồ ăn, thức uống Công ty cũng mở rộng sang các lĩnh vực truyền thông, viễn thông, truyền hình và bất động sản Với nhiều năm kinh nghiệm, Mesa đã phát triển chiến lược và kế hoạch tiếp thị hiệu quả, nhằm phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách tiết kiệm Mesa chỉ phân phối những sản phẩm chiến lược và có giá trị kinh tế cao, luôn ưu tiên chất lượng và uy tín khách hàng, đồng thời chú trọng xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
Downy, ; Mỹ phẩm OBAGI; Đồ uống: Rượu vang của Mỹ và Pháp, các sản phẩm của Nestle và Miliket [27]
Tháng 4 năm 2004 Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Mesa đã mở chi nhánh phân phối các sản phẩm của P&G tại khu Công nghiệp Hòa Xá – Thành phố Nam Định Những sản phẩm P&G bao gồm: [27]
+ Nhóm xà phòng, xà bông :
•Sữa làm trắng da-chống nắng olay
Chi nhánh P&G Nam Định đã nhận được đánh giá tích cực từ khách hàng kể từ khi đi vào hoạt động Doanh thu năm 2011 đạt 72 tỷ đồng, tăng 7,4% so với 67 tỷ đồng của năm 2010.
Số lao động năm 2011 là 38 người cao hơn so với năm 2010 là 34 (tăng 5,9%) [1]
2.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý v à ho ạt động của Chi nhánh a Đặc điểm bộ máy quản lý:
Hiện nay cơ cấu tổ chức của chi nhánh P&G Nam Định bao gồm:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Chi nhánh
[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]
Cơ cấu tổ chức của chi nhánh bao gồm các bộ phận quản lý lao động khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và được chuyên môn hóa Mỗi bộ phận có quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được sắp xếp thành các khâu khác nhau để đảm bảo chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung của chi nhánh.
- Giám đốc: Là người điều hành cao nhất tại chi nhánh, chịu trách nhiệm trước giám đốc nhà phân phối Mesa
- Phó Giám đốc: Trợ giúp cho giám đốc và phụ trách giám sát
Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức tại chi nhánh, đồng thời thực hiện công tác hành chính quản trị Phòng cũng đảm nhận việc quản lý nhân lực, tuyển dụng và đào tạo người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu và khai thác thị trường, đồng thời thực hiện các hoạt động bán hàng, giao hàng và chăm sóc khách hàng Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ soạn thảo và kiểm tra các văn bản pháp lý liên quan đến hợp đồng.
- Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch mua, bán, quảng cáo và khuyến mại (hoạch định chính sách phân phối sản phẩm)
- Phòng tài chính kế toán: Tổ chức thực hiện công tác kế toán, hoạch toán
Phó Giám đốc (Phụ trách giám sát)
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tài chính kế toán
Phòng bảo vệ các nghiệp vụ kinh tế tại chi nhánh có nhiệm vụ quản lý tài chính và tư vấn cho giám đốc Hàng tháng, quý và năm, phòng này lập báo cáo tài chính để nộp cho phòng kế toán chi nhánh.
Phòng bảo vệ có trách nhiệm triển khai và thực hiện các phương án, kế hoạch, cũng như nội quy đã được ban hành nhằm đảm bảo trật tự an ninh và an toàn tuyệt đối Đồng thời, phòng cũng đảm nhiệm việc bảo vệ, quản lý tài sản và thực hiện công tác phòng cháy chữa cháy tại chi nhánh Cơ cấu lao động của chi nhánh cũng cần được tổ chức hợp lý để hỗ trợ cho các hoạt động này.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại chi nhánh P&G Nam Định Chỉ tiêu Số lượng nhân viên So với tổng số(%)
+ Đại học và trên đại học 6 15,8%
3 Phân lao động theo độ tuổi
[Nguồn: Phòng tổ chức hành chính]
2.2 Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại công ty P&G
Tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát bằng cách tự phỏng vấn và gửi 350 bảng câu hỏi qua nhân viên bán hàng của P&G, nhằm thu thập ý kiến từ các chủ cửa hàng tạp hóa và đại lý bán sản phẩm của P&G Sau khi loại bỏ những bảng câu hỏi không đầy đủ, tổng số bảng thu về là 217.
Khách hàng được phỏng vấn trên địa bàn tỉnh Nam Định cụ thể được phân bố như sau
Bảng 2.2: Phân b ố m ẫu điề u tra s ự hài lòng khách hàng STT Địa điểm Số bảng hỏi thu về được sử dụng
[Nguồn:Kết quả cuộc nghiên cứu sự hài lòng khách hàng của P&G Nam Định] 2.2.1.2 Thông tin về mẫu [phụ lục 3]
- Số đối tượng tham gia khảo sát là 217 người, trong đó Nam là 70 người chiếm 32,3%, Nữ 147 người chiếm tỉ lệ 67,7%
Bảng 2.3: T ỉ l ệ gi ớ i tính c ủ a m ẫ u nghiên c ứ u s ự u hài lòng khách hàng
Số tuyệt đối Tỉ lệ phần trăm
[Nguồn:Kết quả cuộc nghiên cứu sự hài lòng khách hàng của P&G Nam Định]
- Về độ tuổi, trong số 217 người tham gia phỏng vấn có 12 người ở độ tuổi từ
Trong một khảo sát về độ tuổi, nhóm từ 18 đến 25 chiếm 5,5%, trong khi nhóm từ 26 đến 35 chiếm 19,8% Đáng chú ý, nhóm từ 36 đến 45 có tỷ lệ 23,5%, và nhóm từ 46 đến 55 chiếm 27,6% Cuối cùng, nhóm trên 55 tuổi cũng chiếm 23,5% Dưới đây là bảng số liệu cụ thể.
Bảng 2.4: T ỉ l ệ độ tu ổ i m ẫ u nghiên c ứ u Độ tuổi
Số tuyệt đối Phần trăm
[Nguồn:Kết quả cuộc nghiên cứu sự hài lòng khách hàng của P&G Nam Định] 2.2.2 Phân tích tính tin c ậy của bảng hỏi
Theo chương 1 [Mục 1.6.3], thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,65 Để cải thiện hệ số này, các biến có hệ số tương quan biến tổng dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ.
Trong nghiên cứu này, trước khi tiến hành phân tích thống kê, người nghiên cứu đã thực hiện kiểm định độ tin cậy của các thang đo liên quan đến các tiêu chí trong bảng câu hỏi phỏng vấn.
Trước khi đi vào phân tích, dựa trên bảng câu hỏi [phụ lục 1] thang đo sẽ được mã hóa theo [phụ lục 2]
2.2.2.2 Kết quả phân tích tính tin cậy của thang đo chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL:
Sau khi hoàn tất việc mã hóa bảng số liệu, tác giả đã nhập dữ liệu vào máy tính và tiến hành phân tích bằng phần mềm SPSS 18.0, kết quả thu được được trình bày trong phụ lục 4.
B ảng 2.5: Hệ số Cronbach’s alpha của các thành phần thang đo theo mô hình SERVQUAL
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Bình phương hệ số tương quan bội
Alpha nếu loại biến này
Nhóm cơ sở vật chất hữu hình: Alpha = 883
Nhóm mức độ tin cậy: Alpha = 894
Nhóm khả năng đáp ứng : Alpha = 858
Nhóm năng lực phục vụ Alpha = 8692
Nhóm mức độ đồng cảm: Alpha = 837
[Nguồn: Kết quả cuộc nghiên cứu sự hài lòng khách hàng của P&G Nam Định]
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG CỦA P&G NAM ĐỊNH
PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG CỦA P&G NAM ĐỊNH
3.1 Các xu hướng phát triển hoạt động phân phối và bán lẻ trong giai đoạn
3.1.1 Xu hướng phát triển d ịch vụ phân phối [10]
Dịch vụ phân phối đóng vai trò quan trọng trong ngành thương mại và nền kinh tế quốc dân, thực hiện các chức năng lưu thông và phân phối hàng hóa từ sản xuất đến người tiêu dùng Sự phát triển kinh tế và lợi ích của người tiêu dùng gia tăng nhờ vào hệ thống phân phối hiệu quả Khi xã hội phát triển, mức độ phân công lao động và chuyên môn hóa cao, nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng, làm cho vai trò của dịch vụ phân phối trở nên thiết yếu hơn bao giờ hết.
Ngành này đóng góp trung bình 15% vào GDP hàng năm và tạo ra khoảng 5,4 triệu việc làm, tương đương với ngành công nghiệp chế biến.
Quá trình toàn cầu hóa và cam kết gia nhập WTO đã buộc Việt Nam phải mở cửa mạnh mẽ trong chính sách đầu tư trực tiếp nước ngoài Bắt đầu từ ngày 1 tháng 1 năm 2007, Việt Nam đã thực hiện nhiều cải cách nhằm thu hút vốn đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư và tăng cường tính cạnh tranh của nền kinh tế.
Năm 2010, các doanh nghiệp nước ngoài có cơ hội mở rộng quy mô kinh doanh trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ cho tất cả hàng hóa nhập khẩu hoặc sản xuất trong nước hợp pháp Lộ trình mở cửa thị trường bán lẻ sẽ được triển khai theo các bước cụ thể.
- 01/2007: Nhà bán lẻ nước ngoài được quyền liên doanh với doanh nghiệp trong nước, phần vốn đóng góp của bên nước ngoài dưới 49%
- 01/2008: Xóa bỏ hạn chế mức độ đóng góp vốn của doanh nghiệp nước ngoài trong cơ sở liên doanh
- 01/2009: Cho phép thành lập doanh nghệp bán lẻ 100% vốn đầu tư nước ngoài
Vào tháng 1 năm 2010, các nhà bán lẻ nước ngoài đã có cơ hội mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của mình, cho phép họ kinh doanh các sản phẩm trước đây bị hạn chế như xi măng, sắt thép, rượu và các loại chất cồn.
Bộ Công Thương ước tính tổng mức bán lẻ năm 2011 đạt 1.994 ngàn tỉ đồng, tăng khoảng 29,3% so với năm trước, cho thấy sự tăng trưởng ấn tượng trong bối cảnh kinh tế khó khăn Mặc dù nền kinh tế suy giảm và việc kiềm chế lạm phát ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh, thị trường bán lẻ vẫn đạt quy mô gần 90 tỉ đô la Mỹ, đóng góp 15-16% vào GDP quốc gia.
Bảng 3.1: T ổ ng m ứ c bán l ẻ hàng hóa và doanh thu d ị ch v ụ tiêu dùng theo giá th ự c t ế phân theo địa phương Đơn vị : Tỷ đồng
CẢ NƯỚC 746.159,4 1.007.213,5 1.238.145,0 1.541.800,0 1.994.000,0 Đồng bằng sông Hồng 171.585,0 237.424,5 282.715,7 357.475,4 462.320,6
[Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tổng cục thống kê]
Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng được thể hện qua biểu đồ sau:
Hình 3.1: Bi ểu đồ t ổ ng m ứ c bán l ẻ hàng hóa và doanh thu d ị ch v ụ tiêu dùng theo giá th ự c t ế phân theo địa phương
* Các xu hướng phát triển thị trường dịch vụ phân phối:
Để phát triển bền vững trong kênh truyền thống, các nhà sản xuất cần mở rộng sự hiện diện tại các cửa hàng, đặc biệt là các cửa hàng lớn, nhằm thiết lập quyền kiểm soát và phát triển kinh doanh Bằng cách đầu tư vào những cửa hàng có doanh số cao và hợp tác chặt chẽ, các nhà sản xuất có thể quản lý hoạt động kinh doanh theo hướng của mình, đồng thời tạo cơ hội cho các cửa hàng nhỏ trong khu vực học hỏi Một trong những bước quan trọng là nâng cấp nhân viên giới thiệu sản phẩm (promotor) thành đại diện bán hàng (AR) tại cửa hàng, người này sẽ phụ trách toàn bộ hoạt động kinh doanh sản phẩm, từ việc đặt hàng, quản lý tồn kho, đến trưng bày và bán hàng.
Để kiểm soát hoạt động kinh doanh tại cửa hàng, các nhà sản xuất cần đầu tư vào cơ sở vật chất như biển hiệu, quầy kệ và hệ thống POS bao gồm phần mềm quản lý, máy đọc mã vạch và máy in hóa đơn Việc này không chỉ giúp tăng cường sự hiện diện của thương hiệu mà còn đảm bảo mọi thiết bị và trang trí đều tuân thủ định dạng nhất quán của nhà sản xuất.
Việc nâng cao kỹ năng mềm cho nhân viên như giao tiếp bán hàng, kiểm soát tồn kho, và trưng bày sản phẩm là yếu tố quan trọng hỗ trợ sự phát triển của cửa hàng Để đầu tư cho toàn bộ cửa hàng lớn với ngân sách hạn chế, chúng ta có thể áp dụng chiến lược đầu tư theo hình phễu: đầu tiên, tập trung vào việc đầu tư vào con người tại nhiều cửa hàng, sau đó là đầu tư vào các ưu tiên như vị trí trưng bày, và cuối cùng là một số ít cửa hàng được trang bị quầy kệ và POS.
Đầu tư vào kỹ năng mềm cho nhân viên AR tại cửa hàng là cần thiết, giúp họ thực hiện mục tiêu tiếp cận người tiêu dùng Lực lượng AR sẽ thu thập danh sách khách hàng sử dụng sản phẩm, bao gồm khách hàng lớn, nhỏ và tiềm năng Điều này cho phép bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp và chu đáo hơn.
(2) Quản lý bán lẻ toàn diện
Do các cửa hàng lớn đã có nhân viên đại diện bán hàng, nhiệm vụ của nhân viên bán hàng là mở rộng độ phủ đến các cửa hàng nhỏ lẻ chưa từng được tiếp cận Theo nghiên cứu, các nhà phân phối giỏi chỉ phủ được khoảng 70% trong số 200.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc, để lại 30% là cơ hội lớn cho các nhà phân phối nội địa khai thác, tăng trưởng doanh số và đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng.
Nhiều nhà sản xuất lớn đã triển khai máy Palm để hỗ trợ nhân viên bán hàng trong việc quản lý đơn hàng hiệu quả hơn Nhân viên có thể ghi nhận đơn hàng và lập báo cáo ngay tại cửa hàng, với dữ liệu được truyền ngay lập tức về máy chủ của nhà phân phối qua đường dây điện thoại Điều này giúp nhà phân phối nhanh chóng nhận đơn hàng và vận chuyển hàng hóa đến cửa hàng, từ đó tối ưu hóa quy trình quản lý bán hàng, giảm chi phí vận chuyển và nhân sự.
(3) Phát triển kinh doanh tại kênh phân phối hiện đại
Kể từ năm 2011, nhiều nhà cung cấp dịch vụ phân phối hiện đại cả trong và ngoài nước đã tham gia vào thị trường Mặc dù các nhà cung cấp dịch vụ phân phối truyền thống có lợi thế về hiểu biết văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam, nhưng chỉ một số ít trong số họ đạt được thành công.
* Một số hình thức bán lẻ
(1) - Bùng nổ thương mại điện tử [24]
Thương mại điện tử (e-commerce) là hoạt động kinh doanh trực tuyến giữa doanh nghiệp và khách hàng qua Internet, mang lại nhiều lợi ích cho dịch vụ bán lẻ Những lợi ích này bao gồm tăng năng suất nhờ quản lý kho hàng hiệu quả hơn, cải thiện hệ thống phân phối, tiết kiệm chi phí giao dịch, và mang lại sự tiện lợi cho khách hàng khi mua sắm Ngoài ra, thương mại điện tử còn giúp tăng cường hiệu quả quảng cáo, marketing và thanh toán, đồng thời thúc đẩy khả năng tiếp thu công nghệ mới.
Thương mại điện tử bán lẻ tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, với mục tiêu trở thành hệ thống bán lẻ tiên tiến và hiệu quả Trong 5 - 10 năm tới, mặc dù cửa hàng truyền thống vẫn chiếm ưu thế trong doanh thu, nhưng tỷ trọng bán lẻ trực tuyến dự kiến sẽ tăng nhanh và chiếm lĩnh thị phần Sự hợp tác giữa Ebay và Công ty Peacesoft để tạo ra khu chợ “ảo” với hàng chục nghìn giao dịch mỗi ngày minh chứng cho sự tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực thương mại điện tử tại Việt Nam.