Mục đích nghiên cứu Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng nhân lực trong kinh tế thị trường. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng đội n ũ nhân lực hiện tại của g
CƠ SỞ LÝ THUY T V NGU N NHÂN L C VÀ QU N TR Ế Ề Ồ Ự Ả Ị
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢ NG NHÂN L C HI N CÓ Ự Ệ
(T ng b ng 100%) ổ ằ 1.3.1.2 Đánh giá lực lượng chuy ên môn, nghi ệp vụ c tính
(T ng b ng 100%) ổ ằ 1.3.1.3 Đánh giá chất lượ ng nhân l ực theo cơ cấ u gi i tính: ớ
Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng ph ù h ợp
(Tổng bằng 100%) 1 3.1.4 Đánh giá chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi
Số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực sự có: so sánh với cơ cấu chuyên gia tư vấn về đánh giá chất lượng:
Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng ph ù h ợp
1.3.1.5 Đánh giá chất lượng nhân lự c theo m ức độ đáp ứng ph ù h ợp về ng ành ngh ề được đ ào t ạo
Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng ph ù h ợp
Khi phân tích chỉ số CLNL của doanh nghiệp, cần tính toán cơ cấu theo dữ liệu tổng hợp tình hình CBCNV và so sánh với cơ cấu chuẩn (tỷ lệ %) để phát hiện các loại, mức độ chưa đạt và các tổn thất Điều này giúp xác định cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại cho từng loại doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Cơ cấu chuẩn được xây dựng dựa trên ý kiến của các chuyên gia đầu ngành và so sánh với các công ty cùng lĩnh vực, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Đồng thời, việc đánh giá lực lượng CBCNV tại đơn vị nghiên cứu cũng được thực hiện để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của quy trình.
Sau khi đánh giá CLNL, cần xác định mức độ đạt chuẩn và các nhân tố ảnh hưởng để tìm ra những bất cập Việc tìm hiểu nguyên nhân sâu xa và đánh giá thực trạng của lãnh đạo là rất quan trọng, đồng thời cần chú trọng đến mức độ đầu tư cho công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Cơ cấu ba lo i kiạ ến th c quan trứ ọng đố ới v i cán b qu n lý doanh ộ ả nghi p Vi t Nam (%) ệ ệ
Các ch c v qu n lý ứ ụ ả điều hành
1 Tổng giám đốc Ki n th c qu n lý ế ứ ả 30 35 40
2 Giám đốc chi Ki n th c qu n lý ế ứ ả 18 21 26 nhánh Ki n th c kinh t ế ứ ế 17 19 24
Nghiên cứu công nghệ 72 69 65 (Trích nguồn: Đề tài NCKH cấp bộ, mã: B2003ã s - 28-108 do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm) đã đạt được kết quả khả quan
B ng 1.2 Mả ức độ (%) đạt chuẩn cho phép đố ới đội v i ngũ cán bộ , lãnh đạo, qu n lý doanh nghi p Vi t Nam ả ệ ệ
MỨC ĐỘ ĐẠT CHUẨN Giai đoạn
1 Đạ ừ 75% đết t n 100%m c c a ứ ủ các tiêu chu n ( cao) ẩ
2 Đạ ừ 50% đết t n 74%m c c a ứ ủ các tiêu chu n ( cao) ẩ
3 không đạt chu n (thẩ ấp) 20 10 5
( Trích nguồn : Đề tài NCKH cấp bộ, m ố: B2003ã s - 28-108 do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm)
B ng 1.3 Mả ức độ (%) đạt chuẩn cho phép đố ới đội v i ngũ nhân viên c a ủ doanh nghi p Vi t Nam ệ ệ
MỨC ĐỘ ĐẠT CHUẨN Giai đoạn
1 Đạ ừ 75% đết t n 100%m c c a ứ ủ 60 75 87,5 các tiêu chu n ( cao) ẩ
2 Đạ ừ 50% đết t n 74%m c c a ứ ủ các tiêu chu n ( cao) ẩ
( Trích nguồn : Đề tài NCKH cấp bộ, mã s : B2003- 28-108 ố do PGS, TS Đỗ Văn
1.3.2.Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công việc hoàn thành được phân công đảm nhiệm;
Phân công lao động một cách khoa học là quá trình xác định và giao việc cho người lao động, đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực cá nhân và yêu cầu công việc Để thực hiện phân công lao động hợp lý, cần có cơ sở để xác định công việc và đánh giá khả năng lao động của người tham gia Ngoài ra, trong sản xuất kinh doanh, việc phân công công việc cần dựa trên chức năng, công nghệ và mức độ phức tạp của công việc.
Công việc trong doanh nghiệp được phân chia thành bốn loại chính: công việc trực tiếp, công việc hỗ trợ, công việc định hướng, và công việc phục vụ cho lãnh đạo Công việc trực tiếp liên quan đến việc thay đổi đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hoặc giá trị mới Công việc hỗ trợ giúp thực hiện các nhiệm vụ trực tiếp, trong khi công việc định hướng và điều phối tập trung vào việc quản lý và lãnh đạo Do đó, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh cần xác định rõ ràng các loại công việc này để tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
1) Công nhân tr c ti p s n xu t; 2) Công nhân ph c v ; 3) Cán b lãnh o - qu n ự ế ả ấ ụ ụ ộ đạ ả lý; 4) Các nhân viên quản lý Trong đó công vi c lãnh o, qu n lý s n xu t - kinh ệ đạ ả ả ấ doanh là lo i công vi c ph c t p, quan tr ng nh t ạ ệ ứ ạ ọ ấ
- Tách nh công vi c theo d u hi u công ngh , theo ngh là tách nh d a vào ỏ ệ ấ ệ ệ ề ỏ ự s khác bi t v ự ệ ề phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công
Các doanh nghiệp thường phân loại công việc theo độ phức tạp của hoạt động: lãnh đạo - quản lý là loại công việc có mức độ phức tạp cao nhất, tiếp theo là công việc biến đổi đối tượng vật chất thành sản phẩm, công việc phục vụ quản lý và cuối cùng là công nhân trực tiếp sản xuất và công việc phục vụ.
Dựa trên ba mức độ phân công việc, việc xác định số lượng giờ người cần thiết cho công việc là rất quan trọng Cần tổ chức thành các bảng kết cấu để phân bổ nguồn nhân lực hợp lý Trong quản lý kinh tế, khi tổ chức hoạt động cho con người, cần đặc biệt chú ý đến tác động đến nhân viên.
1) Nhu c u sinh s ng, nhu c u thu nhầ ố ầ ập, động cơ lao động của con người
2) Kh ả năng lao động nói chung và kh ả năng lao động trong trường h p, ợ công vi c c th ệ ụ ể
3) Những sở thích, thói quen bền vững của con người
Việc tách nhỏ công việc có thể dẫn đến một số hạn chế như nội dung lao động trở nên đơn điệu, gây nhàm chán cho người lao động Khi con người cảm thấy chán nản, khí thế làm việc suy giảm, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng lao động, dễ dẫn đến tai nạn lao động và hư hỏng thiết bị Mặc dù năng suất cá nhân có thể tăng, nhưng điều này có thể gây ra quá tải trong các khâu khác của hệ thống nếu không được phối hợp tốt, làm tăng độ phức tạp trong quản lý Do đó, sau khi tiến hành khảo sát chất lượng công việc, cần tổng hợp số liệu và so sánh với mức độ cho phép để đánh giá một cách cụ thể về chất lượng công việc đạt cao, trung bình hay thấp.
Bảng 1.4 Mức độ cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.
1 Số vấn đề, tình hu g nốn ảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực
2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý chậm nhiều sai ít
3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý chậm ít sai nhiều
4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết tốt và kịp thời
( Trích nguồn : Đề tài NCKH cấp bộ, mã số: B2003- 28-108 do PGS, TS Đỗ Văn
Bảng 1.5 Mức độ cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam
1 Sai lối đáng kể thường xuyên 1,5 1,0 0,5
2 Sai lối đáng kể không thường xuyên 2,5 2,0 1,5
3 Sai lối nhỏ thường xuyên 4,5 3,0 2,0
4 Sai lối nhỏ không thường xuyên 7,5 5,0 3,0
( Trích nguồn : Đề tài NCKH cấp bộ, mã số: B2003- 28-108 và B2005-28-182 do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, đã chỉ ra rằng đối với nhân viên, tỷ lệ chậm trễ và sai sót trong công việc dưới 16% được xem là chất lượng công việc cao Trong khi đó, tỷ lệ từ 16% đến 20% cho thấy chất lượng công việc ở mức trung bình.
Tỷ lệ các vấn đề và tình huống thể hiện sự bất lực đạt 32%, trong khi tỷ lệ giải quyết chậm và sai là 47% Đáng lưu ý, tỷ lệ giải quyết kịp thời nhưng mắc sai lầm lớn là 6%, trong khi tỷ lệ giải quyết kịp thời và hiệu quả đạt 11% Các số liệu này cho thấy mức độ cho phép trong từng trường hợp.
Chất lượng công việc của đội ngũ thể hiện qua các tỷ lệ sai lỗi: tỷ lệ sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5, trong khi sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5 Tương tự, tỷ lệ sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5 và sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5 Đáng chú ý, tỷ lệ không sai lỗi đạt 78/84, cho thấy hiệu suất làm việc của đội ngũ vẫn nằm trong mức cho phép.
1.3.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể
Hiệu quả kinh tế của nhiều doanh nghiệp Việt Nam thời gian qua thấp, thậm chí rất thấp so với lãi suất ngân hàng và các doanh nghiệp cùng loại trong khu vực và thế giới Để đánh giá hiệu quả kinh tế của một doanh nghiệp, có thể dựa vào các chỉ số tài chính quan trọng.
• L i nhu n biên (PM); Doanh lợ ậ ợi sau thu / doanh thu = Lãi ròng c a c ế ủ ổ đông đại chúng/ doanh thu
• S c sinh lứ ợi cơ sở (BEP); Doanh lợi trước thu / tài s n = Thu nhế ả ập trước lãi và thu (EBIT)/ T ng tài sế ổ ản
• Tỷ su t thu h i tài s n (ROA); Doanh l i sau thu / tài s n = Lãi ròng cấ ồ ả ợ ế ả ủa c ổ đông đại chúng/ T ng tài s n ổ ả
• Tỷ su t thu h i vấ ồ ốn góp (ROE); Doanh l i sau thu / v n c ph n = Lãi ròng ợ ế ố ổ ầ c a c ủ ổ đông đại chúng/ tổng vốn c phổ ần đại chúng
- Chỉ số giá trị thị trường
• Giá/ lợi nhuận (P/E) = Giá thị trường của cổ phiếu/ lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu
• Giá th ị trường/ giá s sách = Giá th ổ ị trường c a củ ổ phi u/ giá s sách củế ổ a c ổ phi u- ế Các đẳng th c DU PONT ứ
• Tỷ su t thu h i tài s n (ROA) = {Lãi ròng c a cấ ồ ả ủ ổ đông/ doanh thu} * {doanh thu/ t ng tài s n} ổ ả
• Tỷ su t thu h i v n góp (ROE) = {Lãi ròng c a c ấ ồ ố ủ ổ đông/ tổng tài sản} * {t ng tài s n/ t ng v n c phổ ả ổ ố ổ ần đại chúng} = ROA * {T ng tài s n/ tổ ả ổng v n c ố ổ phần đại chúng}
Cùng với các chỉ số về tài chính ta cũng có thể tính toán hiệu quả hoạt động doanh nghiệp theo các chỉ số nhân lực sau:
- Doanh thu/ người = Doanh thu ổng số lao động / t
- Lợi nhuận/ người = Lợi nhuận/ tổng số lao động
- Doanh thu/ chi phí về nhân lực = Doanh thu/ tổng chi phí về nhân lực
Lợi nhuận trên chi phí nhân lực được tính bằng cách chia lợi nhuận cho tổng chi phí nhân lực Để phân tích và đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, cần thống kê toàn bộ thông tin nhân lực, bao gồm họ và tên, năm sinh, giới tính, quá trình đào tạo và bồi dưỡng, cùng với quá trình đảm nhiệm công việc chuyên môn và các thành tích đáng kể.
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN T Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾ N CH ẤT LƯỢ NG NHÂN L C T I CÔNG TY CH NG KHOÁN APEC 51ỰẠỨ
NHÂN LỰC TẠI CTY CHỨNG KHOÁN APEC
2.1 SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Công ty Cổ phần Chứng khoán APEC (APEC) được thành lập theo Giấy chứng nhận Đăng ký Kinh doanh số 0103015146, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 21/12/2006, với vốn điều lệ là 60 tỷ đồng.
Ngày 26/12/2006 Công ty đượ Ủc y ban chứng khoán nhà nước c p Gi y phép ấ ấ hoạt động kinh doanh ch ng khoán v i các nghi p v : Môi gi i chứ ớ ệ ụ ớ ứng khoán,
T doanh chự ứng khoán, Tư vấn tài chính và đầu tư chứng khoán, B o lãnh ả phát hành chứng khoán và Lưu ký ch ng khoán ứ
Để đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh, vào Quý 3/2007, Công ty đã thực hiện tăng vốn điều lệ lên 80 tỷ đồng Ngày 01/10/2007, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã ban hành Quyết định số 78/UBCK-GPĐCCTCK, điều chỉnh và bổ sung Giấy phép thành lập và hoạt động của Công ty.
Vào ngày 31/03/2008, Công ty đã nộp hồ sơ lên Ủy ban Chứng khoán Nhà nước để đề nghị thay đổi Giấy phép thành lập và hoạt động với vốn điều lệ là 260 tỷ đồng Đến ngày 23/04/2008, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã ban hành Quyết định số 124/UBCK-GPĐCCTCK chấp thuận hồ sơ này.
Tháng 7/2007: Chi nhánh HCM chính thức đi vào hoạt động
Là công ty ch ng khoán th ứ ứ 37 được c p phép hoấ ạt động t ừ năm 2006, Chứng khoán APEC đặt m c tiêu tr thành “ Công ty ch ng khoán bán lụ ở ứ ẻ t t nhố ất
Vi t Nam”ệ V i s có m t c a mình, thông ớ ự ặ ủ điệp mà Ch ng khoán APEC ứ mu n gố ửi đến công chúng là: “Công ngh t phá - Giá tr v ng b n” ệ độ ị ữ ề
APEC xác định chiến lược dài hạn nhằm cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất, mang lại hiệu quả đầu tư cao nhất với cam kết phát triển bền vững Công ty tin tưởng vào thành công nhờ vào sự lãnh đạo vững mạnh và nguồn lực con người chất lượng APEC tập trung phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, năng động trong các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán, quản trị kinh doanh và kinh tế Toàn thể Ban lãnh đạo và các thành viên APEC đều đoàn kết, quyết tâm thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Tên g i: ọ Công ty C ph n Ch ng khoán APEC ổ ầ ứ
Tên giao d ch qu c t : Asia - Pacific Securities Joint Stock Companyị ố ế Tên vi t t t: APEC Securities.,SJC ế ắ
Tr s chính: T ng 8 – Tòa nhà VCCI, s ụ ở ầ ố 9 Đào Duy Anh, qu n ậ Đống Đa, Hà Nội Điện tho i: ạ (84.04) 573 0200
Giấy CNĐKKD: Giấy ch ng nhứ ận ĐKKD số 0103015146 do S K ở ế hoạch và Đầu tư TP.Hà Nộ ấi c p ngày 21/12/2006
Giấy phép HĐKDCK S 37/UBCK-ố GPHĐKD do Ủy ban ch ng khoán ứ nhà nước c p ngày 26/12/2006 ấ Người đại diện theo pháp lu t: Ông Nguyậ ễn Đỗ Lăng
QĐ số 124/ /UBCK-GPĐCCTCK: Sửa đổi bổ sung Giấy phép thành lập và ho t ạ động ngày 23/04/2008 (Vốn điều lệ mới 260 tỷ ng) đồ
Môi gi i ch ng khoán; ớ ứ
Tư vấn tài chính và đầu tư chứng khoán;
Lưu ký ch ng khoán ứ
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty
Cơ cấ ổu t ch c Công ty bao g m: 1 H i s chính, 3 chi nhánh, 1 phòng giao d ch và ứ ồ ộ ở ị
22 đại lý nh n l nh trên kh p c ậ ệ ắ ả nước
Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty
TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ
NGHIÊN C U Ứ ĐẦU TƯ & BẢO LÃNH
PHÁT HÀNH PHÁT TRI N KINH Ể
HỘI ĐỒNG QUẢN TR Ị BAN KIỂM SOÁT
TỎNG GIÁM ĐỐC ĐẠI H ỘI ĐỒ NG
Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, nơi các cổ đông có quyền biểu quyết và họp ít nhất một lần mỗi năm ĐHĐCĐ quyết định các vấn đề theo quy định của Luật pháp và Điều lệ công ty, bao gồm phương hướng phát triển, nhiệm vụ của công ty, và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và dài hạn Ngoài ra, ĐHĐCĐ cũng thông qua phương án sử dụng tài sản và đầu tư phát triển sản xuất, đồng thời bầu và bãi miễn thành viên Hội đồng quản trị và các kiểm soát viên.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có quyền quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động và quản lý theo quy định của pháp luật Việt Nam, đồng thời phải tuân thủ quyền hạn của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có trách nhiệm xác định chiến lược phát triển của Công ty và giám sát Tổng Giám đốc cùng các quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT được quy định bởi luật pháp, điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.
Thành phần HĐQT bao gồm:
Danh sách thành viên H ội đồ ng qu n tr : ả ị
1 Ông Nguyễn Đỗ Lăng Ch tủ ịch HĐQT
2 Ông Lưu Thanh Bình Phó ch tủ ịch HĐQT
3 Ông Nguy n M nh Hàoễ ạ Ủy viên HĐQT
4 Ông Nguy n Duy Khanhễ Ủy viên HĐQT
5 Bà Hu nh Th Mai Dungỳ ị Ủy viên HĐQT
Danh sách thành viên Ban ki ể m soát
1 Ông H Xuân Vinhồ Trưởng Ban ki m soát ể
2 Bà Nguy n Th ễ ị Mai Hương Thành viên Ban ki m soát ể
3 Bà Nguy n Hoài Giang ễ Thành viên Ban ki m soát ể
Ban kiểm soát là cơ quan thuộc Đảng ủy, được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông Nhiệm vụ của Ban kiểm soát là kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong hoạt động kinh doanh cũng như báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát làm việc độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
Tổng Giám đốc: Ông Nguyễn Đỗ Lăng
Tổng Giám đốc, được bổ nhiệm bởi Hội đồng Quản trị, là người điều hành chính và có quyền quyết định cao nhất về các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty Ông/bà chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các phòng, Ban chức năng công ty gồm
Phòng trách nhiệm lao động có chức năng tuyên truyền, hướng dẫn và giáo dục cán bộ công nhân viên trong công ty về các chính sách cụ thể liên quan đến chế độ của Đảng và Nhà nước, cũng như quyền và nghĩa vụ của công dân.
Chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng Điều này bao gồm việc đề xuất và bổ nhiệm cán bộ quản lý, đào tạo và phát triển kỹ năng cho đội ngũ công nhân Mục tiêu là nâng cao tay nghề cho công nhân, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chính trị và sản xuất kinh doanh của Công ty.
Giám sát việc thực hiện chế độ chính sách và quy định lao động tại các đơn vị là nhiệm vụ quan trọng, đảm bảo thời gian làm việc 8 giờ trong một ngày và 44 giờ trong một tuần Việc tuân thủ các quy định này không chỉ giúp duy trì trật tự trong công ty mà còn bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Quản lý chất lượng lực lượng lao động là yếu tố quan trọng để đáp ứng kịp thời nhu cầu nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh của công ty Điều này bao gồm việc quản lý và bổ sung hồ sơ nhân sự một cách hiệu quả.
Th c hiự ện đầy đủ các ch báo cáo hàng tháng, quý v t ch c nhân s và ế độ ề ổ ứ ự lao động tiền lương theo quy định c a pháp lu t ủ ậ
Chính sách đầy đủ về nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động bao gồm bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), và chế độ nghỉ ngơi hàng năm Quy trình duyệt và ký giấy phép hàng năm cho người lao động được thực hiện bởi các cán bộ quản lý dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc điều hành Đồng thời, việc ký giấy giới thiệu thông thường cho các cơ quan xã hội cũng được đảm bảo, nhằm duy trì hoạt động thông suốt của công ty và chịu trách nhiệm về các vấn đề phát sinh sau khi đã ký.
Để duy trì hiệu quả công tác thi đua khen thưởng, cần thực hiện thường xuyên và nghiêm túc các hoạt động kỷ luật, đồng thời khuyến khích cán bộ, nhân viên có tâm huyết với công ty.
Quan h m t thi t v i chính quyệ ậ ế ớ ền địa phương, với dân, v i cớ ấp trên để ạ t o m i quan h làm vi c thu n l i, th c hi n th ng l i nhi m v toàn di n c a ố ệ ệ ậ ợ ự ệ ắ ợ ệ ụ ệ ủ Công ty
Đảm nh n vi c ậ ệ ghi chép thư ký c a các cu c h p giao ban và các cu c h p ủ ộ ọ ộ ọ điều hành s n xuả ất thường kỳ
Ti p th , phát tri n và qu n lý tài khoế ị ể ả ản cho các nhà đầu tư cá nhân và tổ ch c; ứ
Tư vấn và môi giới đầu tư; Lưu ký ch ng khoán ứ
MỘ T S GI I PHÁP NH M NÂNG CAO CH Ố Ả Ằ ẤT LƯỢ NG NHÂN L C CÔNG TY CH NG KHOÁN APECỰ ỞỨ
NH ỮNG CĂN CỨ ĐỂ ĐƯA RA GIẢ I PHÁP
3.1.1 Những cơ hội, thách thức
3.1.1.1 D ự báo t ình hình môi tr ường kinh doanh trong tương lai a.Môi trường vĩ mô
Thị trường chứng khoán sẽ dần ổn định và chuyên nghiệp hơn, đặc biệt là trong việc hoàn thiện văn bản pháp luật Sẽ ít có tình trạng mọi người cùng tham gia đầu tư chứng khoán, và chứng khoán sẽ trở lại với bản chất thực sự của nó, trở thành phong vũ biểu của nền kinh tế và là kênh huy động vốn hiệu quả nhất cho doanh nghiệp.
Kinh tế tri thức đang đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển lực lượng sản xuất Sự tiến bộ vượt bậc của khoa học và công nghệ, đặc biệt trong các lĩnh vực như điện tử, tin học, sinh học, vật liệu mới, năng lượng và nghiên cứu vũ trụ, sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển này.
Toàn cầu hóa kinh tế là một xu thế khách quan, thu hút ngày càng nhiều quốc gia tham gia Việt Nam đang tích cực thúc đẩy quá trình hội nhập vào nền kinh tế thị trường quốc tế.
Vị trí và vai trò của châu Á - Thái Bình Dương, đặc biệt là Đông Nam Á, ngày càng trở nên quan trọng và thu hút sự quan tâm lớn từ cộng đồng quốc tế.
Năm tới, sẽ có nhiều chính sách và quy định mới liên quan đến nguồn nhân lực và lao động xã hội được ban hành và thực hiện Điều này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến môi trường doanh nghiệp, yêu cầu các công ty phải thích nghi để đáp ứng các thay đổi trong luật pháp và quy định.
Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế và phân công lao động trong ngành tài chính đang ngày càng chuyển hướng vào các nước đang phát triển, bao gồm cả Việt Nam Điều này cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính tại các quốc gia này.
Lĩnh vực kinh doanh hàng hóa phái sinh ở Việt Nam hứa hẹn sự phát triển bùng phát trong tương lai
APEC hoạt động trong lĩnh vực tài chính, là một ngành kinh doanh mới đang ở giai đoạn phát triển sơ khai, vì vậy yêu cầu sự năng động và linh hoạt Trong bối cảnh này, sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh, khách hàng và đối tác, cùng với các đối thủ tiềm ẩn Đặc biệt, cần chú ý đến sự hiện diện của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoặc được hỗ trợ bởi các tổ chức tài chính toàn cầu.
Môi trường kinh doanh tương lai sẽ đối mặt với nhiều biến động, bao gồm cả những biến động không lường trước Do đó, việc xác định các tác nhân gây ra sự biến động là rất quan trọng Đồng thời, các công ty cần nhận biết và phát triển những yếu tố giúp tăng cường khả năng thích nghi của mình trước những thay đổi này.
Những biến động trong xã hội thường xuất phát từ ba loại tác nhân chính: Khoa học và Công nghệ, Xã hội - Pháp luật, và Kinh tế Khoa học và Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các phương pháp mới và ứng dụng công nghệ hiện đại Các thay đổi trong lĩnh vực Xã hội - Pháp luật thường chịu
- Nh ng biữ ến động luôn có tính ch t liên t c, ph c tấ ụ ứ ạp, chưa được th ử nghi m và th ng khó qu n lý ệ ườ ả
Công ty cần xây dựng những chiến lược dài hạn về nhân lực để thích ứng, tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động Điều này không chỉ giúp công ty đối phó với thách thức mà còn mở ra những cơ hội mới cho sự phát triển bền vững.
Cùng với sự gia nhập của Tổ chức Thương mại Thế giới và các tổ chức khu vực khác, việc đàm phán thành công và ký kết các hợp đồng song phương đã mở ra nhiều cơ hội hấp dẫn cho nền kinh tế và các công ty APEC đã tận dụng những cơ hội này để phát triển khoa học công nghệ, tạo điều kiện cho việc tiếp cận nguồn nhân lực trẻ đông đảo trong các lĩnh vực như văn phòng, tổ chức nghiên cứu, và phát triển công nghệ thông tin Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã tạo ra xu hướng gia tăng số lượng người làm việc chuyên nghiệp và lành nghề hơn.
Quyết tâm của Đảng và chính phủ trong việc đổi mới các doanh nghiệp nhà nước thông qua việc phổ biến hóa sẽ tạo cơ hội lớn cho APEC và các công ty hoạt động trên thị trường chứng khoán Việc tập trung vào những doanh nghiệp quan trọng liên quan đến lợi ích quốc gia sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong khu vực.
Việt Nam sở hữu nhiều tiềm năng về tài nguyên và lao động, đặc biệt là khả năng tư duy và trí tuệ của con người Học sinh Việt Nam thường đạt thành tích cao trong các môn học như tin học, toán, lý, hóa Nếu tiềm năng này được phát huy đúng cách, nâng cao dân trí và bồi dưỡng nhân tài, đất nước sẽ có khả năng phát triển nhanh chóng, hội nhập và cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức toàn cầu.
Việt Nam hiện có nhiều doanh nghiệp và tổ chức kinh tế nước ngoài đầu tư vào hầu hết các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, mang lại sự đa dạng về phong cách, hình thái và mô hình tổ chức quản lý Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận, học hỏi và rút ra kinh nghiệm trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Quá trình đầu tư sản xuất - kinh doanh cũng đồng thời là cơ hội để người lao động được đào tạo, học tập và rèn luyện, từ đó nâng cao cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực xã hội, góp phần phát triển bền vững.
Việt Nam là một quốc gia hòa bình với môi trường chính trị ổn định và cơ sở vật chất được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển Chúng ta đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế và tiếp tục thực hiện công cuộc đổi mới, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước Chính phủ cùng các cấp, bộ ngành, địa phương đang tích cực cải cách hành chính nhằm xây dựng một hành lang pháp lý đồng bộ và hợp lý hơn, từ đó tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng và lành mạnh.
NH ỮNG NHIỆM VỤ V À M ỤC TI ÊU K Ế HOẠCH D ÀI H ẠN PHÁT
TRIỂN CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA APEC
3.2.1 Quan điểm phát triển nâng cao chất lượng nhân lực của APEC
Để đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần quản trị nguồn nhân lực một cách khoa học Điều này bao gồm việc thực hiện ba nhóm chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như duy trì nguồn nhân lực.
- Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp giữ vai trò quyết định trong suốt quá trình vận động, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải gắn với nhu cầu phát triển sản xu - kinh doanh, tiất ến bộ khoa học - công ngh ệ.
- Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là sự nghiệp chung của cả lãnh đạo, cán bộ, nhân viên và người lao động trong Công ty
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần chú trọng đến sự hội nhập khu vực và quốc tế, đồng thời duy trì và phát triển môi trường văn hóa, đạo đức kinh doanh đặc trưng của APEC.
3.2.2 Phương thức phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần được thực hiện theo hướng đảm bảo tỷ lệ cơ cấu nguồn nhân lực hài hòa, cân đối và hợp lý theo từng giai đoạn phát triển sản xuất - kinh doanh Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu của thị trường mà còn khai thác các cơ hội kinh doanh Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến chất lượng nhân lực, đảm bảo mỗi cá nhân, đơn vị bộ phận và toàn công ty đều đáp ứng được yêu cầu chất lượng cần thiết.
Nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc cải thiện khả năng đáp ứng và sự phù hợp về số lượng cũng như cơ cấu các loại nhân lực mà doanh nghiệp thu hút và huy động Điều này đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động của mình.
3.2.3 Nhiệm vụ và mục tiêu kế hoạch dài hạn trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của APEC
Để APEC trở thành Công ty chứng khoán hàng đầu tại Việt Nam, có ảnh hưởng lớn trong khu vực và vị thế quốc tế vào năm 2020, cần xây dựng đội ngũ lao động đủ về số lượng và mạnh về chất lượng chuyên môn.
Nhiệm vụ và mục tiêu chính là xây dựng và phát triển nguồn nhân lực với tinh thần trách nhiệm trong lĩnh vực công việc Đội ngũ nhân viên cần yêu thích công việc, trung thành với lợi ích của APEC và giữ vững đạo đức trong công việc.
(Nguồn: Chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của APEC)
Tinh thần làm chủ trong lĩnh vực phụ trách là quyền tự chủ của mỗi cá nhân trong cuộc sống và công việc, đặc biệt là trong môi trường APEC Quyền làm chủ này bao gồm việc làm chủ tự nhiên, làm chủ xã hội, và làm chủ bản thân Nó thể hiện qua khả năng kiểm soát suy nghĩ, hành động thực hiện, cũng như quản lý các mối quan hệ và giao tiếp hiệu quả.
Yêu thích công việc là điều quan trọng, vì lao động không chỉ mang lại vinh quang mà còn là cách duy trì và phát triển xã hội Những người yêu công việc thường tạo ra giá trị cho tập thể, cộng đồng và chính bản thân họ Thông qua lao động sáng tạo, con người có thể góp phần vào sự phát triển chung và nâng cao chất lượng cuộc sống.
Trung thành với lợi ích của APEC thể hiện sự cam kết với mục tiêu và niềm tin cốt lõi của công ty, ưu tiên phát triển giá trị gia tăng doanh nghiệp và
Tính đạo đức trong công việc là việc thực hiện lẽ sống "Mỗi người vì mọi người, mọi người vì mỗi người", đồng thời biết lấy niềm vui và hạnh phúc của người khác làm niềm vui của bản thân Nhân lực của APEC cần được xây dựng và phát triển trong một hệ thống hoàn thiện, đồng bộ về pháp luật và đạo đức, không thể hoàn thành công việc bằng bất cứ giá nào, đặc biệt là khi đi ngược lại với đạo lý.
M ỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
3.3.1 Giải pháp thứ nhất Hoàn thi công tác: “Phân tích công viện ệc - Hoạch định nguồn nhân lực” ở APEC
3.3.1.1 M ục ti êu c ủa phân tích công việc v à ho ạch định nguồn nhân lực
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung và yêu cầu của công việc, nhằm xác định các điều kiện thực hiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cần thiết Quá trình này cũng xác định các phẩm chất và kỹ năng mà nhân viên cần có để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Khi phân tích công việc APEC, hai tài liệu cơ bản được xây dựng là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu rõ nội dung, yêu cầu của công việc và quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân phù hợp với công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được công ty cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc hiệu quả.
Phân tích công việc là quá trình quan trọng giúp xác định các yêu cầu, đặc điểm và hành động cần thực hiện trong công việc Việc này bao gồm xác định các loại máy móc, trang thiết bị cần thiết và mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức Nếu không thực hiện phân tích công việc, nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng hợp đồng lao động, đánh giá chính xác yêu cầu công việc và tuyển dụng nhân viên phù hợp Điều này cũng ảnh hưởng đến việc đánh giá năng lực và chế độ đãi ngộ cho nhân viên Do đó, phân tích công việc trở thành công cụ hữu ích cho APE trong việc cải thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tóm lại, việc sử dụng thông tin từ phân tích công việc có vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực tại APE.
Hình 3.1: Sơ đồ phân tích công việc.(Nguồn: [1, Tr14] )
B n tiêu chuả ẩn công vi c
Xác định giá tr công vi c ị ệ Đào tạo, hu n luyấ ện
Tuyển dụng chọn lựa Đánh giá nhân viên
Công tác hoạch định nhân sự là yếu tố quan trọng giúp APEC xác định phương hướng và cách thức quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đảm bảo sự phù hợp giữa người và việc vào thời điểm cần thiết Việc thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, trong khi thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân sự không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất công việc và có thể dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh.
Hoạch định nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Đây là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đồng thời đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
3.3.1.2 N ội dung q uá trình ho ạch định nguồn nhân lực ở APE C c ần được thực hi ện theo các bước sau đây:
1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực trong APEC;
3 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn); hoặc xác định khối lượng công v ệc vi à tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho APEC thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của APEC
7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
D a trên k hoự ế ạch kinh doanh năm tớ ũng như dựi c báo nhu c u nhân l c c n thi t ầ ự ầ ế
Phân tích các chiến lược và chính sách kinh doanh liên quan đến nguồn nhân lực trong khu vực APEC là rất quan trọng Các chiến lược và chính sách này được xây dựng và phát triển dựa trên lợi thế cạnh tranh của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chính là động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược và chính sách kinh doanh hiệu quả cho các công ty.
Khi phân tích hiện trạng nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực tại APEqu C cần xem xét các yếu tố của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quy trình quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh môi trường làm việc cụ thể.
Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên bao gồm phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá của chuyên gia và sử dụng máy tính Việc tinh giảm biên chế cần tuân thủ đúng quy định của Công ty, không chỉ mang lại lợi ích cho những nhân viên bị giảm biên chế mà còn tạo động lực tích cực cho những nhân viên khác, khuyến khích họ nâng cao ý thức trung thành và gắn bó lâu dài với APEC.
3.3.1.4 So sánh l ợi ích của giải pháp
Bảng 3.1 So sánh lợi ích của giải pháp phân tích công v ệc vi à hoạch định nguồn nhân lực
Thực trạng Lợi ích của giải pháp
- Xảy ra tình trạng tuyển dụng tràn lan và dịch chuyển không ổn định đội ngũ
- Công việc còn chồng chéo giữa các bộ phận.
- Bị động trong một số thời điểm dẫn tới chất lượng đầu vào và chất lượng nhân lực không cao
- Hiệu quả công việc còn hạn chế.
- Xây dựng được bản mô tả và tiêu chuẩn công việc giúp nhân viên làm việc đúng định hướng
- Hoạch định nguồn nhân lực tránh được tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực ảnh hưởng tới cơ hội kinh doanh cũng như chi phí của công ty
- Chất lượng nhân lực được nâng cao do không bị động
3.3.2 Giải pháp thứ hai Hoàn thiện công tác“Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” ở APEC
Tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực ở APEC
Công ty có nhiều nguồn cung ứng ứng viên cho các vị trí tuyển dụng, bao gồm quảng cáo, trung tâm dịch vụ lao động và tuyển chọn trực tiếp từ nhân viên hiện tại Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình quan trọng, giúp cá nhân tiếp thu kiến thức, học kỹ năng mới, thay đổi quan điểm và nâng cao khả năng thực hiện công việc.
3.3.2.1 M ục ti êu c ủa giải pháp tuy ển dụng đ ào t ạo v à phát tri ển
Thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Công ty
Đảm bảo cho Công ty liên tục có nguồn nhân lực đủ về số lượng, mạnh về chất lượng
Tạo được sự gắn bó trung thành, tận tuỵ của nhân viên với Công ty
Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực cho trước mắt và tương lai
Nâng cao trình độ, chất lượng đội ngũ CNV nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của người lao động
Đáp ứng nhu cầu của học tập, phát triển của người lao động
Chuẩn bị lực lượng lao động cho tương lai.
Bảng 3.2 Dự kiến kinh phí và kế hoạch nhân lực cử đi đào tạo nâng cao trình độ
Qu n lý ả B ph n tr c ti p ộ ậ ự ế B ph n gián ti p ộ ậ ế
Công ty cần chú trọng vào việc lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo một cách hiệu quả, đảm bảo rằng quá trình đào tạo được thực hiện cho các bộ phận cần thiết, tránh tình trạng dàn trải và giảm thiểu hiệu quả công việc.
3.3.2.2 N ội dung, tr ình t ự của quá tr ình tuy ển dụng, lựa chọn:
APEC nên tổ chức thực hiện công tác này theo 10 bước sau
1 Lên kế hoạch tuyển dụng
3 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
9 Ra quyết định tuyển dụng
10 Bố trí công việc lượng đòi hỏi Công ty phải có một hệ thống chính sách khá đồng bộ bao gồm cả kế hoạch tài chính trước mắt cho từng mảng công việc liên quan trực tiếp đến việc tuyển dụng, lựa ọn vch à kế hoạch chi phí dài h ạn cho tương lai
Đào tạo và phát triển là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay, khi mà khoa học và công nghệ phát triển nhanh chóng Cần có kế hoạch đào tạo hợp lý cho từng cá nhân và nhóm để cập nhật kiến thức và nâng cao kỹ năng, giúp họ thích ứng tốt hơn với công việc Đầu tư cho đào tạo không chỉ là chi phí hiện tại mà còn là đầu tư dài hạn cho nguồn nhân lực tương lai Quá trình đào tạo nhân viên mới bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau để đảm bảo họ có thể phát huy tối đa năng lực của mình.
- Giai đoạn 1: Đào tạo lao động mới tuyển ụng d (đào tạo bổ sung)