NHĐT Ngân hàng điện tử NHNN Ngân hàng nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại NLCT Năng lực cạnh tranh TMCP Thương mại cổ phần OCB Omni channel Banking – Ngân hàng hợp kênh OECD Organization
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, việc tham gia vào các tổ chức và hiệp định tự do thương mại mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho Việt Nam, đặc biệt là ngành Tài chính – ngân hàng Sự xuất hiện của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nước ngoài với quy mô lớn và công nghệ hiện đại sẽ tạo áp lực lớn lên các ngân hàng thương mại trong nước Để chuyển hóa thách thức thành cơ hội, các ngân hàng thương mại cần nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng lòng tin từ khách hàng và chiếm lĩnh thị phần.
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại, công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong mọi lĩnh vực, bao gồm cả dịch vụ ngân hàng Ngân hàng điện tử đã trở thành một dịch vụ thiết yếu mà mọi ngân hàng phải cung cấp cho khách hàng, phản ánh xu hướng toàn cầu "không tiền mặt" Tại Việt Nam, nhiều ngân hàng xem ngân hàng điện tử là sản phẩm chiến lược, mang lại hiệu quả kinh tế và tiện lợi hơn so với mô hình truyền thống Tuy nhiên, mặc dù đã được triển khai rộng rãi, kết quả vẫn còn hạn chế do cơ sở hạ tầng và trình độ công nghệ chưa phát triển đầy đủ Do đó, việc phát triển và phổ cập dịch vụ internet banking, đảm bảo tính ứng dụng, tiện nghi và bảo mật thông tin, đang là ưu tiên hàng đầu của Ngân hàng Nhà nước và các ngân hàng thương mại.
Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) nổi bật trong việc tiên phong áp dụng xu hướng số hóa sản phẩm và dịch vụ ngân hàng VPBank xem ngân hàng điện tử là sản phẩm chủ chốt trong chiến lược số hóa của mình, nhằm chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực sự và duy trì mối quan hệ với khách hàng để phát triển lòng trung thành Trong quá trình hoạt động và phát triển, VPBank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể.
LV quản trị kinh doanh nguồn lực cho các dự án số hóa nhằm củng cố và hoàn thiện sản phẩm ngân hàng điện tử, giúp đón đầu thị trường Tuy nhiên, nhiều dự án vẫn gặp phải trở ngại và chưa đạt được thành công như mong đợi.
Trong bối cảnh tất cả các ngân hàng đều chuyển mình sang số hóa và cung cấp dịch vụ Ngân hàng điện tử, VPBank cần triển khai các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ này Việc làm nổi bật sản phẩm của VPBank sẽ thu hút khách hàng và giúp ngân hàng hoàn thành sứ mệnh số hóa chiến lược của mình.
Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết trong lĩnh vực ngân hàng, tác giả quyết định chọn chủ đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử của Ngân hàng VPBank” làm đề tài cho luận văn của mình.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phát triển bộ giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng điện tử của Ngân hàng VPBank Để đạt được mục tiêu này, luận văn cần thực hiện một số nhiệm vụ quan trọng.
Một là, nghiên cứu và hệ thống hóa lí luận về năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử;
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử của VPBank;
Ba là, xây dựng và đề xuất giải pháp để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử của VPBank.
Phương pháp nghiên cứu
Bài luận văn áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu, bao gồm thống kê và tổng quan các kết quả từ các nghiên cứu trước đây Đồng thời, nó thực hiện phân tích có chọn lọc để đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng điện tử tại Ngân hàng VPBank, sử dụng các phương pháp nghiên cứu hiện đại như mô hình 5 áp lực cạnh tranh.
Luận văn áp dụng phương pháp điều tra xã hội học để nghiên cứu quan điểm và đánh giá của cán bộ quản lý ngân hàng về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư Đồng thời, nghiên cứu cũng khảo sát ý kiến khách hàng về mức độ hài lòng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng đầu tư của VPBank thông qua phiếu điều tra Các câu hỏi phỏng vấn và phiếu điều tra được trình bày trong phụ lục của luận văn, với thời gian thực hiện phỏng vấn và khảo sát diễn ra vào tháng 5 và tháng 6 năm 2020.
Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Vấn đề năng lực cạnh tranh của ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, đã thu hút nhiều nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau.
Luận án của TS Phạm Thu Hương (2012) về phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao dịch vụ này Nghiên cứu tập trung phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự tiếp nhận của khách hàng đối với ngân hàng điện tử Đồng thời, luận án còn xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá mức độ phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử và mô hình đo lường mức độ tác động của các nhân tố này.
LV quản trị kinh doanh
Luận án của TS Nguyễn Thu Hiền (2012) về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại nhà nước Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế đã chỉ ra các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Nghiên cứu hệ thống hóa các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, tập trung vào bốn ngân hàng nhà nước: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010.
Luận án của TS Hoàng Ngọc Hải về Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam sau khi gia nhập WTO vào năm 2013 đánh giá các tiêu chí như nguồn lực nhân sự, ứng dụng công nghệ và trình độ tổ chức, quản lý Bên cạnh đó, luận án cũng phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, đặc biệt là các yếu tố môi trường có sự thay đổi khi gia nhập WTO.
ThS Hoàng Nguyên Khang trong bài phân tích "Các nhân tố ảnh hưởng đến Năng lực cạnh tranh phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử" (2013) đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng điện tử tại Việt Nam Ông nhấn mạnh những yếu tố đặc thù như sự đồng cảm của ngân hàng với khách hàng, tính hữu hình của dịch vụ, và các yếu tố liên quan đến người sử dụng, mà ít được đề cập trong các nghiên cứu khác.
LV quản trị kinh doanh
Gần đây, số lượng bài báo và báo cáo ngắn tăng lên do chủ đề thời sự, nhưng nghiên cứu khoa học có tính khái quát và ứng dụng cao vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng và hoạt động bán lẻ Các nghiên cứu về Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng, đặc biệt là Ngân hàng điện tử, đã phân tích cơ sở khoa học và các yếu tố ảnh hưởng để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Luận văn này khác biệt ở chỗ đi sâu vào thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng điện tử tại VPBank, một trong top 5 Ngân hàng Thương mại cổ phần tại Việt Nam, và đề xuất giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chương:
Chương 1 trình bày lý luận chung về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng điện tử, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện dịch vụ và công nghệ để thu hút khách hàng Chương 2 sẽ phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng VPBank trong mảng ngân hàng điện tử, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mảng Ngân hàng điện tử tại Ngân hàng VPBank
LV quản trị kinh doanh
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MẢNG NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
Tổng quan về Ngân hàng điện tử
Ngân hàng điện tử là một phần của dịch vụ ngân hàng hiện đại, khác với dịch vụ ngân hàng truyền thống Để hiểu rõ về ngân hàng điện tử, trước tiên cần nắm vững khái niệm về dịch vụ và dịch vụ ngân hàng.
Dịch vụ, giống như hàng hóa, được cung cấp từ người bán cho người mua, nhưng điểm khác biệt chính là tính vô hình của dịch vụ Chính vì sự vô hình này, không có sự chuyển giao quyền sở hữu từ người bán dịch vụ sang người mua dịch vụ.
Trong vận hành doanh nghiệp, dịch vụ được định nghĩa là quá trình thực hiện các hoạt động và hành vi dựa vào các yếu tố vô hình, nhằm giải quyết mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Theo Philip Kotler, dịch vụ được định nghĩa là các hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên khác, chủ yếu mang tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu Quá trình cung cấp dịch vụ có thể không liên quan đến sản phẩm vật chất nào.
Dù có rất nhiều tranh cãi về khái niệm dịch vụ, nhưng chúng đều đồng nhất ở đặc điểm của dịch vụ bao gồm:
Tính vô hình: Con người không thể cảm nhận được dịch vụ bằng các giác quan thông thường
Tính đồng thời: Dịch vụ thường được cung ứng và tiêu dùng cùng lúc, không thể chia làm các giai đoạn như sản xuất và cung ứng hàng hóa
Tính không đồng nhất trong đánh giá chất lượng dịch vụ là một thách thức lớn, vì không thể áp dụng một tiêu chuẩn chung Khác với hàng hóa vật chất, nơi có thể dựa vào công năng và tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng dịch vụ chủ yếu phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên, mức độ hài lòng này không có một thang đo cố định, mà thay đổi tùy thuộc vào từng cá nhân và thời điểm đánh giá.
LV quản trị kinh doanh
Dịch vụ không thể cất trữ vì nó không phải là sản phẩm hữu hình; nó chỉ tồn tại tại thời điểm được cung cấp và không thể lưu trữ như hàng hóa thông thường.
Dịch vụ không chuyển nhượng quyền sở hữu, khác với hàng hóa, nơi quyền sở hữu được chuyển từ người bán sang người mua Khi mua dịch vụ, khách hàng chỉ có quyền sử dụng và tận hưởng dịch vụ tại thời điểm cung cấp, mà không sở hữu dịch vụ hay các tài sản vật chất liên quan như thiết bị hay công cụ trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Tùy vào từng loại hình dịch vụ cụ thể mà những đặc điểm trên biểu hiện nhiều hay ít khi dịch vụ đó được cung ứng
Dịch vụ ngân hàng là các dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung cấp để đáp ứng nhu cầu thị trường, bao gồm vốn, tiền tệ và thanh toán Trong xu hướng phát triển hiện đại, dịch vụ ngân hàng trở nên đa dạng và phong phú hơn Theo phân loại của WTO, dịch vụ tài chính nằm trong nhóm 7, bao gồm bảo hiểm, ngân hàng và chứng khoán Dịch vụ ngân hàng bao gồm nhận tiền gửi, cho vay, thuê mua tài chính, môi giới tiền tệ, quản lý tài sản, thanh toán và bù trừ, cùng với các dịch vụ tư vấn trung gian và môi giới Mức độ phát triển của ngành và từng ngân hàng sẽ quyết định sự đa dạng của các dịch vụ ngân hàng được cung cấp.
Dịch vụ ngân hàng, mặc dù mang nhiều đặc điểm của dịch vụ nói chung như tính vô hình và không thể lưu trữ, nhưng vẫn có những khác biệt đáng chú ý Đầu tiên, dịch vụ ngân hàng không thể cầm nắm nhưng có những công cụ vật chất đi kèm, như thẻ ngân hàng Thứ hai, dịch vụ ngân hàng được cung cấp và thực hiện đồng thời, và trong một số trường hợp, quá trình này có thể lặp lại trong thời gian dài, chẳng hạn như khi khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ngân hàng.
Quản trị kinh doanh dịch vụ ngân hàng bắt đầu khi khách hàng sử dụng thẻ và kết thúc khi họ đóng thẻ Tính không đồng nhất của dịch vụ ngân hàng thể hiện qua việc khó xác định chất lượng dịch vụ, vì mọi phân tích và so sánh đều có thể mang tính chủ quan và thay đổi theo thời gian Dịch vụ ngân hàng không thể lưu trữ, nhưng dấu hiệu của dịch vụ như hợp đồng mở thẻ và thẻ vật lý vẫn tồn tại Quyền sở hữu thẻ thuộc về khách hàng, mặc dù tính không thể chuyển nhượng cũng là một đặc điểm của dịch vụ ngân hàng Thêm vào đó, dịch vụ ngân hàng còn có tính đa dạng và không ngừng phát triển.
Dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) là loại hình dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, trong đó giao dịch giữa khách hàng và ngân hàng được thực hiện qua quá trình chuyển giao và xử lý dữ liệu số hóa NHĐT bao gồm các kênh như OCB online, cho phép khách hàng truy cập thông tin và thực hiện giao dịch mọi lúc, mọi nơi qua internet; OCB – Omni Channel Banking, mang đến trải nghiệm đồng nhất trên tất cả các kênh giao dịch; dịch vụ Mobile banking, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch qua điện thoại di động bằng cách gửi tin nhắn; và dịch vụ Call center, nơi nhân viên ngân hàng tư vấn và hỗ trợ khách hàng qua điện thoại.
Theo phân tích của Hoàng Nguyên Khang, dịch vụ ngân hàng điện tử là sự kết hợp giữa thương mại điện tử và lĩnh vực ngân hàng, cho phép thực hiện các giao dịch ngân hàng qua các nền tảng điện tử.
Dịch vụ ngân hàng điện tử (e-banking) bao gồm các sản phẩm và nghiệp vụ ngân hàng được cung cấp qua các kênh điện tử như Internet, điện thoại và mạng không dây Với e-banking, khách hàng có thể thực hiện giao dịch mà không cần đến chi nhánh ngân hàng, giúp tiết kiệm thời gian và tăng tính tiện lợi.
NHĐT (e-banking) và Ngân hàng trực tuyến (i-banking) thường bị nhầm lẫn, nhưng thực tế i-banking chỉ là một phần trong e-banking E-banking bao gồm nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhau, không chỉ qua internet mà còn qua điện thoại, fax, email, v.v Tuy nhiên, với ưu điểm chi phí thấp, tốc độ nhanh và khả năng kết nối toàn cầu, i-banking trở thành yếu tố cốt lõi của e-banking Bài viết này sẽ nghiên cứu và phân tích năng lực cạnh tranh của lĩnh vực ngân hàng điện tử e-banking, tập trung vào dịch vụ i-banking.
Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh a Cạnh tranh
Theo từ điển Oxford, cạnh tranh có hai cách hiểu chính Thứ nhất, cạnh tranh là sự đối đầu giữa mọi người để xác định ai là người xuất sắc nhất trong một lĩnh vực cụ thể Thứ hai, cạnh tranh là tình huống mà cá nhân hoặc tổ chức thi đấu với nhau để giành lấy một nguồn lực hoặc phần thưởng mà không phải ai cũng có thể đạt được.
Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, theo Mác, là cuộc tranh đấu quyết liệt giữa các nhà tư bản nhằm chiếm lĩnh các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận siêu ngạch.
Cạnh tranh trong kinh doanh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp nhằm thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường Các yếu tố chính của cạnh tranh bao gồm giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng và đổi mới sáng tạo Sự cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển và cải tiến trong các lĩnh vực khác nhau, từ đó mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.
Cạnh tranh trong quản trị kinh doanh giữa các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ tương tự là yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận và thị phần Sự cạnh tranh này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn cho người tiêu dùng và nền kinh tế Trong môi trường tự do và công bằng, cạnh tranh thúc đẩy cải tiến chất lượng và giá cả sản phẩm, khuyến khích doanh nghiệp đổi mới và phát triển, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế.
Cạnh tranh được phân thành nhiều loại dựa trên các tiêu chí đánh giá khác nhau
Nếu căn cứ vào tính chất của cạnh tranh, cạnh tranh được phân thành 3 loại:
Cạnh tranh hoàn hảo hay cạnh tranh tự do là hình thức cạnh tranh hoàn toàn dựa vào quy luật thị trường mà không có sự can thiệp từ bên ngoài Giá cả sản phẩm được xác định bởi quy luật cung cầu; giá sẽ giảm khi cung vượt cầu và ngược lại Trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo, các sản phẩm tương tự đều có tiêu chuẩn về mẫu mã và chất lượng như nhau Do đó, doanh nghiệp cần tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm để nổi bật hơn so với đối thủ.
Cạnh tranh không hoàn hảo là hình thức cạnh tranh phổ biến nhất hiện nay, diễn ra khi các sản phẩm trên thị trường không giống nhau Mỗi doanh nghiệp sở hữu hình ảnh và uy tín riêng, do đó cần sử dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng như quảng cáo và khuyến mãi để tạo lợi thế cạnh tranh.
Cạnh tranh độc quyền xảy ra khi chỉ có một hoặc rất ít nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường, với giá cả do người bán quyết định mà không chịu ảnh hưởng từ quan hệ cung cầu Trong loại hình cạnh tranh này, có thể phân chia thành hai dạng khác nhau.
Cạnh tranh độc quyền nhóm là một hình thức độc quyền xuất hiện khi trong một ngành chỉ có rất ít nhà sản xuất Điều này thường xảy ra do yêu cầu vốn đầu tư lớn và các rào cản gia nhập ngành rất khó khăn.
LV quản trị kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi xảy ra cạnh tranh người ta chia cạnh tranh ra làm 2 loại:
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa dịch vụ
Cạnh trong giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận
Căn cứ vào tính chất của cuộc cạnh tranh, có 2 loại cạnh tranh:
Cạnh tranh lành mạnh là sự cạnh tranh tuân thủ pháp luật và các chuẩn mực đạo đức xã hội, đồng thời thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến và nâng cao năng lực cạnh tranh Trong loại hình cạnh tranh này, các doanh nghiệp không sử dụng thủ đoạn để hạ bệ đối thủ mà tập trung vào việc phát triển bản thân để giành chiến thắng.
Cạnh tranh không lành mạnh: cạnh tranh bằng những thủ đoạn trái đạo đức và trái pháp luật a Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh là nhân tố động lực thúc đẩy sự phát triển của cả ngành kinh tế, nền kinh tế
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp buộc phải nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, mở rộng thị trường, và tiếp cận khách hàng một cách đa dạng Để chiếm lĩnh thị trường, họ có thể giảm giá thành nhờ lợi thế quy mô hoặc giữ giá cao hơn nếu sản phẩm mang lại giá trị khác biệt cho người tiêu dùng Sự tìm tòi và cải tiến không ngừng là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ Nếu không có cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ thiếu động lực để thay đổi và tiến bộ.
Quản trị kinh doanh tại LV giúp duy trì sự tồn tại trong bối cảnh nền kinh tế trì trệ và thiếu sức sống Đồng thời, người tiêu dùng hưởng lợi từ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, dẫn đến sự đa dạng và phong phú của sản phẩm tiêu dùng, cũng như chất lượng cao với mức giá hợp lý.
Cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ bản thân mà còn xác định lợi thế cạnh tranh Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường và đối thủ, đồng thời phân tích để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Nhiều doanh nghiệp, trong quá trình đối phó với cạnh tranh gay gắt, đã phát hiện ra những phân khúc thị trường đặc thù cho sản phẩm của mình, từ đó khai thác hiệu quả Do đó, cạnh tranh đã tạo ra những phân khúc thị trường mới.
Cạnh tranh hoạt động như một lưới lọc, giúp loại bỏ những doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh và không đầu tư vào nghiên cứu sản phẩm cũng như thị trường Những doanh nghiệp có năng lực sản xuất kém sẽ bị đào thải, nhường chỗ cho những doanh nghiệp mạnh hơn Qua đó, cạnh tranh không chỉ giúp thị trường loại bỏ các doanh nghiệp kém hiệu quả mà còn phân bổ lại nguồn lực xã hội một cách hợp lý hơn Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của mảng NHĐT của NHTM 18 1.4 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của mảng NHĐT của
Năng lực cạnh tranh có thể được đánh giá ở nhiều cấp độ khác nhau, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh quốc gia được thể hiện qua năng suất sản xuất và khả năng sử dụng hiệu quả nguồn lực tài nguyên Điều này không chỉ giúp tăng cường sức cạnh tranh trong các lĩnh vực khác nhau mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của quốc gia.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bởi năng suất lao động và hiệu quả sử dụng nguồn lực để tạo ra sản phẩm được thị trường ưa chuộng, từ đó gia tăng lợi nhuận và cải thiện vị thế Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh bao gồm thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận và uy tín doanh nghiệp Đối với sản phẩm, năng lực cạnh tranh được thể hiện qua thị phần và lợi thế so với đối thủ.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm được phân thành hai nhóm chính: chỉ tiêu định tính và định lượng Chỉ tiêu định tính bao gồm chất lượng sản phẩm, mẫu mã kiểu cách và hình ảnh nhãn hiệu so với đối thủ cạnh tranh Trong khi đó, chỉ tiêu định lượng bao gồm thị phần và tăng trưởng thị phần, mức sản lượng - doanh thu, cùng với chênh lệch giá trên thị trường (Lam Anh, 2019)
LV quản trị kinh doanh
Nghiên cứu về ngân hàng điện tử đã chỉ ra mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm ngân hàng điện tử và hiệu quả hoạt động của ngân hàng Theo Bataev và Plotnikova (2019), các tiêu chí quan trọng bao gồm vốn sở hữu của ngân hàng, tỷ lệ nhân sự IT so với vốn chủ sở hữu, và số lượng khách hàng.
Một nghiên cứu của Deloitte đã xác định 8 tiêu chí đánh giá dựa trên hành trình của khách hàng tại ngân hàng số, từ khi mở tài khoản cho đến khi đóng tài khoản Các tiêu chí này giúp đánh giá hiệu quả dịch vụ ngân hàng và trải nghiệm của khách hàng qua các kênh ngân hàng điện tử.
Quy trình đón khách hàng mới bao gồm các tiêu chí quan trọng như tính khả thi của quy trình trực tuyến, sự nhanh chóng và đơn giản trong thủ tục đăng ký mở tài khoản hoặc dịch vụ, cùng với thời gian thực hiện các bước tải hồ sơ và phê duyệt.
Các tính năng tiện ích của ngân hàng điện tử (NHĐT) được đánh giá dựa trên số lượng và chất lượng các tính năng thanh toán cơ bản, cùng với các tiện ích giá trị gia tăng như quản lý tài sản và thanh toán tự động Mặc dù các ngân hàng đều cung cấp những tính năng thanh toán cơ bản, nhưng việc mang đến trải nghiệm khác biệt sẽ tạo ấn tượng tốt và giúp giữ chân khách hàng.
Thiết kế giao diện cần đo lường trải nghiệm khách hàng bằng cách xem xét độ tương thích với các thiết bị khác nhau Ngoài ra, việc cung cấp ngôn ngữ tùy chọn và khả năng cài đặt linh hoạt theo sở thích cá nhân cũng rất quan trọng để nâng cao sự hài lòng của người dùng.
- Trải nghiệm thân thiện: Thiết kế các dịch vụ dễ tìm, công cụ tìm kiếm dễ sử dụng
Rủi ro an ninh mạng đang trở thành mối quan tâm hàng đầu trong các quy trình thanh toán Để đảm bảo an toàn thông tin, cần thực hiện các bước bảo mật hiệu quả mà vẫn giữ được tính thân thiện và tiện lợi cho người dùng, tránh gây ra sự rườm rà trong trải nghiệm thanh toán.
LV quản trị kinh doanh
Hỗ trợ khách hàng hiệu quả với các phân hệ tự động hoặc tùy chỉnh, bao gồm việc thực hiện bảng câu hỏi hồ sơ để thu thập thông tin cần thiết Bên cạnh đó, công cụ quản lý tài chính cá nhân và tư vấn qua chatbot cũng giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng, tạo sự thuận tiện và nhanh chóng trong việc giải quyết các vấn đề tài chính.
Các tính năng liên quan đến tín dụng bao gồm cho vay, quản lý tài sản cầm cố, bảo hiểm, tất toán đúng hạn hoặc trước hạn và thanh toán khoản vay Những tính năng này giúp người dùng quản lý tài chính hiệu quả hơn và tối ưu hóa quy trình vay mượn.
Quy trình đóng tài khoản trực tuyến cần được đánh giá về mức độ tiện lợi, đồng thời tìm hiểu lý do khách hàng quyết định đóng tài khoản Việc nắm bắt những lý do này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn là nỗ lực quan trọng trong việc giữ chân khách hàng (Deloitte, 2017)
Nghiên cứu của luận văn tập trung vào năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng điện tử của Ngân hàng VPBank, nhằm phản ánh khả năng duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh trên thị trường Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng để phát triển bền vững và đối phó hiệu quả với áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Nội dung nghiên cứu sẽ xoay quanh mối liên hệ giữa năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử và năng lực cạnh tranh tổng thể của VPBank.
1.4 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của mảng NHĐT của NHTM
Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp có thể chia ra làm 2 loại: Nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, hay còn gọi là môi trường kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp Trong số nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tác giả đã chọn ra những yếu tố có tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư để phân tích Môi trường vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử của các Ngân hàng trên thế giới
Singapore đứng đầu châu Á Thái Bình Dương về tỷ lệ sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử Nhờ vào những nỗ lực cải tiến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng điện tử, các ngân hàng tại Singapore đã gặt hái nhiều thành công trong việc phát triển dịch vụ này.
Các nhân tố môi trường kinh doanh:
Chính phủ Singapore đã xây dựng một hệ thống văn bản pháp lý chặt chẽ nhằm điều chỉnh các giao dịch điện tử, thể hiện sự nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của phát triển giao diện điện tử đối với nền kinh tế.
Hệ thống công nghệ quốc gia của Singapore đã phát triển mạnh mẽ nhờ vào việc bãi bỏ độc quyền của Singapore Telecom và tư nhân hóa các công ty viễn thông nhà nước Sự cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông đã thúc đẩy tăng trưởng ngành này, giúp Singapore trở thành quốc gia có mức độ phủ sóng dịch vụ viễn thông lớn nhất khu vực Đông Á Ngoài ra, Singapore còn là nước đầu tiên trên thế giới triển khai hệ thống điện thoại số toàn bộ và là trung tâm cho các đường dây cáp dưới biển tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương.
Hệ thống thanh toán tại Singapore được thiết kế một cách phân cấp và hiệu quả, cho phép các ngân hàng dễ dàng kết nối và cung cấp dịch vụ tiện ích cho khách hàng Một ví dụ tiêu biểu là hệ thống MEPS (MAS Electronic Payment System), chuyên xử lý các giao dịch chuyển khoản lớn giữa các ngân hàng và chứng khoán chính phủ Bên cạnh đó, hệ thống SCHA cung cấp dịch vụ bù trừ điện tử cho các ngân hàng thành viên, hỗ trợ bù trừ séc đô la Singapore, séc đô la Mỹ và chuyển khoản liên ngân hàng.
Cơ quan tiền tệ Singapore (MAS) đã phát triển các tiêu chuẩn yêu cầu ngân hàng tuân thủ quy định về an ninh và bảo mật thông tin Họ cũng hợp tác với các đối tác trong ngành giải pháp an ninh ngân hàng để tìm kiếm phương án tối ưu với chi phí hợp lý.
LV quản trị kinh doanh
Nhân tố thuộc về khách hàng:
Chính phủ Singapore đang hướng tới phát triển thành phố toàn cầu và thành phố công nghệ, không coi sự chấp nhận của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng điện tử là rào cản Để nâng cao độ tin cậy của khách hàng với các dịch vụ điện tử, chính phủ chú trọng vào quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng điện tử và đã ban hành các văn bản quản lý nhằm tạo dựng niềm tin cho người dân.
Nhân tố thuộc về ngân hàng:
Chính phủ Singapore đang xây dựng chính sách hỗ trợ phổ cập dịch vụ ngân hàng điện tử, trong khi các ngân hàng nỗ lực cải thiện giao diện và đơn giản hóa ngôn ngữ sử dụng Điều này giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc sử dụng internet banking và thực hiện các giao dịch điện tử.
Ngân hàng đặc biệt chú trọng đến hỗ trợ khách hàng trong giao dịch NHĐT, với UOB cung cấp dịch vụ trực tuyến 24/7 để giải đáp thắc mắc Chất lượng chăm sóc khách hàng tạo kết nối tình cảm giữa khách hàng và doanh nghiệp Tại Singapore, hai yếu tố quyết định đến NLCT của NHĐT là định hướng từ chính phủ và hạ tầng công nghệ Chính phủ đã xây dựng hành lang pháp lý rõ ràng, truyền thông hiệu quả và đầu tư vào cơ sở hạ tầng, giúp khách hàng dễ dàng tiếp nhận dịch vụ mà không lo ngại về rủi ro Sự nỗ lực của ngân hàng trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ và đồng hành cùng khách hàng cũng đóng góp vào sự phát triển của NHĐT.
LV quản trị kinh doanh
Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận cho việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng điện tử VPBank, nhằm chuẩn bị cho các nội dung chi tiết trong chương 2.
Hệ thống hóa khái niệm về Ngân hàng thương mại và Ngân hàng điện tử tại Việt Nam cho thấy rằng dịch vụ ngân hàng, bao gồm cả dịch vụ ngân hàng điện tử, đều có những đặc tính chung như tính vô hình, tính đồng thời, tính không đồng nhất, tính không thể cất giữ và tính không thể chuyển quyền sở hữu Tuy nhiên, cách biểu hiện của những đặc tính này trong dịch vụ ngân hàng lại khác biệt so với các loại hình dịch vụ khác Đặc biệt, dịch vụ ngân hàng còn nổi bật với tính đa dạng và sự phát triển không ngừng.
Dịch vụ Ngân hàng điện tử (NHĐT) được định nghĩa qua nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng đều có điểm chung là thực hiện qua các kênh và phương tiện điện tử Sự phát triển của NHĐT đang trở thành xu hướng chủ đạo, mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng, người tiêu dùng, cũng như cho xã hội và nền kinh tế.
Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh thông qua việc phân tích quan điểm của các nhà khoa học và kinh tế học Nội dung này định nghĩa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời nhấn mạnh vai trò quan trọng của cạnh tranh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.
Hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến nó là rất quan trọng Mô hình các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và nội bộ doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cũng cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố tác động đến môi trường cạnh tranh trong ngành.
LV quản trị kinh doanh
Hệ thống hóa các yếu tố bên ngoài và bên trong của ngân hàng thương mại (NHTM) có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh chung của ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng điện tử Việc nhận diện và phân tích các nhân tố này là cần thiết để nâng cao hiệu quả cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường tài chính ngày càng khắc nghiệt.
Bài học kinh nghiệm từ Singapore cho thấy rằng sự phát triển thành công của dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) phụ thuộc vào định hướng chiến lược từ chính phủ và hạ tầng công nghệ tiên tiến Sự cải thiện năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực NHĐT ở Singapore là nhờ vào sự kết hợp giữa các chính sách hỗ trợ và cơ sở hạ tầng công nghệ hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các dịch vụ công nghệ cao.
LV quản trị kinh doanh
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH MẢNG NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ CỦA NGÂN HÀNG VPBANK
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) và Bộ phận phụ trách phát triển dịch vụ NHĐT
2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng tên gọi trước đây là Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam được thành lập ngày 8 tháng
VPBank, thành lập vào năm 1993, hiện có trụ sở chính tại Tháp VPBank 89 Láng Hạ, Hà Nội Là một trong những ngân hàng đầu tiên của Việt Nam, VPBank đã có những bước tiến vững chắc trong suốt 27 năm hoạt động Đến nay, ngân hàng đã xây dựng mạng lưới giao dịch rộng rãi với 227 chi nhánh trên toàn quốc và đội ngũ 27.000 cán bộ nhân viên.
VPBank đã hoàn thành xuất sắc kế hoạch 5 năm 2012 – 2017, vươn lên top 3 Ngân hàng TMCP và top 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, nhận nhiều danh hiệu danh giá trong nước và quốc tế Đến năm 2019, VPBank đặt mục tiêu duy trì vị thế trong top 5 Ngân hàng TMCP tư nhân và nhóm 3 Ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu về quy mô cho vay, huy động, và lợi nhuận, đồng thời chú trọng vào tăng trưởng chất lượng hoạt động Mục tiêu chiến lược này bao gồm duy trì tốc độ tăng trưởng cao hơn mức trung bình toàn ngành, nâng cao năng suất và chất lượng đội ngũ bán hàng, cũng như củng cố và nâng cấp các hệ thống nền tảng hỗ trợ kinh doanh theo hướng tập trung hóa, tự động hóa, số hóa và đơn giản hóa.
Văn hóa doanh nghiệp của VPBank dựa trên 6 giá trị cốt lõi: Khách hàng là trọng tâm, Hiệu quả, Tham vọng, Phát triển con người, Tin cậy và Tạo sự khác biệt Ngân hàng thường xuyên truyền thông nội bộ về những giá trị này, nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên lấy chúng làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong công việc, từ kinh doanh đến vận hành.
LV quản trị kinh doanh
VPBank xác định số hóa là mục tiêu chiến lược lâu dài trong lĩnh vực ngân hàng, luôn tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào sản phẩm và dịch vụ Trước sự chuyển mình nhanh chóng của ngành ngân hàng và thay đổi trong hành vi khách hàng, VPBank cam kết đạt được những đỉnh cao mới nhằm mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng, bảo vệ quyền lợi của người lao động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh và đóng góp tích cực cho sự phát triển cộng đồng.
Khối Dịch vụ Ngân hàng Công nghệ số (DBS) là đơn vị chịu trách nhiệm chính trong việc số hóa ngân hàng Được hình thành từ dự án e-Bank vào năm 2009, khối này đóng vai trò quan trọng trong việc hiện đại hóa các dịch vụ ngân hàng thông qua công nghệ.
Khối DBS của VPBank đã chính thức trở thành đơn vị thuộc Hội sở chính từ năm 2013, được thành lập bởi Hội đồng quản trị Đơn vị này hoạt động dưới sự điều hành chung của Tổng Giám đốc, chuyên trách về kinh doanh và cung cấp dịch vụ ngân hàng công nghệ số trên toàn hệ thống VPBank.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng VPBank và Khối Dịch vụ Ngân hàng Công nghệ số a Các cột mốc trong lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng VPBank
Ngân hàng VPBank, được thành lập vào năm 1993 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, có vốn điều lệ 20 tỷ đồng Từ năm 1994 đến 2004, VPBank đã mở rộng mạng lưới và phát triển sản phẩm để chiếm lĩnh thị phần và gia tăng lượng khách hàng giao dịch.
Năm 2005, VPBank được công nhận bởi Union Bank of California với tiêu chuẩn quốc tế về độ chính xác trong thanh toán quốc tế, nhờ vào tỷ lệ STP (Straight-through processing ratio) cao.
Năm 2009, VPBank triển khai dịch vụ Internet Banking
LV quản trị kinh doanh
Năm 2010, VPBank chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng và ra mắt logo cùng bộ nhận diện thương hiệu mới Ngân hàng cũng ký hợp đồng tư vấn với McKinsey, một trong những công ty tư vấn hàng đầu thế giới, nhằm đánh giá hoạt động và chuẩn bị cho kế hoạch chuyển đổi toàn diện sang mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Năm 2012, VPBank đã công bố kế hoạch phát triển giai đoạn 2012 – 2017 với mục tiêu trở thành một trong năm ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và một trong ba ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu vào năm 2017 Để hiện thực hóa tầm nhìn này, VPBank đã xây dựng Chiến lược công nghệ thông tin 2013 – 2017 với sự hỗ trợ của PwC, nhằm phát triển một nền tảng công nghệ thông tin mạnh mẽ và đáng tin cậy, phục vụ cho các chiến lược tăng trưởng khác của ngân hàng.
Năm 2013, VPBank đã triển khai mạnh mẽ chiến lược ngân hàng điện tử (E-Banking) với việc bổ sung nhiều tính năng mới cho Internet Banking và phát triển Mobile Banking hợp tác với VNPay Cũng trong năm này, VPBank ghi nhận lợi nhuận sau thuế lần đầu tiên vượt mốc 1.000 tỷ đồng.
Năm 2015, VPBank đã chú trọng phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới, đặc biệt là Dịch vụ Ngân hàng Công nghệ số Trong năm này, ngân hàng cũng vinh dự nhận giải thưởng “Ngân hàng điện tử tốt nhất Việt Nam” từ Global Banking and Finance Review, khẳng định vị thế và chất lượng dịch vụ của mình trên thị trường quốc tế.
Năm 2016, VPBank đã khẳng định vị thế dẫn đầu trong khối Ngân hàng Thương mại Cổ phần tư nhân với tổng thu nhập hoạt động hợp nhất đạt 16.900 tỷ đồng, chưa bao gồm gói tài trợ thương mại có giá trị đáng kể.
VPBank đã nhận 133 triệu USD từ Tổ chức tài chính quốc tế (IFC) để triển khai chiến lược ngân hàng số toàn diện từ năm 2016 Chiến lược này bao gồm ba yếu tố chính: số hóa hoạt động truyền thống để cải thiện trải nghiệm khách hàng, hợp tác với các công ty fintech nhằm mở rộng dịch vụ ngân hàng số, và ra mắt thương hiệu Ngân hàng số đầu tiên tại Việt Nam - Timo powered by VPBank, thiết lập mô hình ngân hàng số độc lập.
LV quản trị kinh doanh
Phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài có tác động lên năng lực cạnh tranh mảng Ngân hàng điện tử của VPBank
Môi trường pháp lý cho dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) hiện nay được quy định bởi Luật giao dịch điện tử năm 2005, dựa trên Đạo luật mẫu về Thương mại điện tử của Ủy ban Liên Hợp Quốc Luật này cùng với các văn bản hướng dẫn như Nghị định 101/2012-NĐ-CP đã tạo ra khung pháp lý rõ ràng cho các giao dịch điện tử Trong bối cảnh nền kinh tế số và ngân hàng số phát triển mạnh mẽ, việc bảo vệ thông tin cá nhân trở thành ưu tiên hàng đầu Mặc dù các ngân hàng đã áp dụng nhiều biện pháp bảo vệ dữ liệu người dùng, nhưng vẫn còn tồn tại những sơ hở Đây là thách thức lớn cho các ngân hàng và rào cản đối với khách hàng Luật an toàn thông tin mạng 2015 ra đời nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp, đồng thời giữ gìn môi trường mạng trong sạch, lành mạnh Luật này cũng quy định khung hình phạt cho các tội phạm công nghệ gây thất thoát dữ liệu nghiêm trọng.
Luật quản trị kinh doanh dữ liệu cá nhân đã góp phần làm cho khách hàng cảm thấy dễ dàng và tự tin hơn khi tiếp nhận và sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại vấn đề thiếu cơ sở pháp lý rõ ràng liên quan đến tranh chấp khiếu nại giữa ngân hàng và khách hàng, điều này ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng điện tử.
Một trong những thách thức lớn trong phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử là quản trị rủi ro Thông tư số 13 của Ngân hàng Nhà nước đã nâng cao các tiêu chuẩn quản trị rủi ro, tiệm cận thông lệ quốc tế Điều này càng trở nên quan trọng khi Việt Nam tham gia CPTPP, hiệp định quan trọng nhằm gỡ bỏ rào cản thương mại giữa 11 nền kinh tế khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, ký kết vào ngày 9/3/2018 tại Chile Với CPTPP, Việt Nam cần thực hiện các cam kết về môi trường pháp lý trong lĩnh vực ngân hàng.
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã triển khai nhiều chính sách nhằm thúc đẩy giao dịch điện tử, đặc biệt là giảm tỷ trọng tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán Các văn bản quan trọng bao gồm Quyết định số 2545/QĐ-TTg phê duyệt Đề án phát triển thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2016 - 2020, Quyết định số 241/QĐ-TTg phê duyệt Đề án đẩy mạnh thanh toán qua ngân hàng đối với các dịch vụ công, và Chỉ thị số 10/CT-TTg về quản lý các hoạt động liên quan đến Bitcoin và tiền ảo.
Khung pháp lý cho ngân hàng không chỉ bao gồm các quy định liên quan đến hoạt động ngân hàng mà còn ảnh hưởng từ các văn bản pháp lý về dịch vụ trung gian thanh toán và ví điện tử Những tổ chức này có mối liên hệ chặt chẽ với ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) Thông tư 39/2014-TT-NHNN do Ngân hàng Nhà nước ban hành là một văn bản quan trọng hướng dẫn về dịch vụ trung gian thanh toán và ví điện tử cho các cơ quan, tổ chức cung ứng và sử dụng dịch vụ này Gần đây, vào tháng 11/2019, NHNN đã ban hành Thông tư 23, sửa đổi Thông tư 39, nhằm quy định chặt chẽ hơn về dịch vụ trung gian thanh toán đối với các tổ chức và cá nhân.
LV quản trị kinh doanh liên quan đến dịch vụ trung gian thanh toán, nhấn mạnh trách nhiệm của các bên trong việc đảm bảo tính minh bạch và chính xác của thanh toán điện tử và giao dịch ví điện tử Thông tư quy định rằng một ví điện tử chỉ được coi là hợp lệ và hoạt động nếu được liên kết với một tài khoản ngân hàng.
Môi trường công nghệ và cơ sở hạ tầng phục vụ thanh toán không dùng tiền mặt, đặc biệt là thanh toán điện tử, đang được đầu tư mạnh mẽ để nâng cao chất lượng và hiệu quả Điều này nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thanh toán ngày càng tăng của xã hội và thích ứng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả và thông suốt, với tổng giá trị giao dịch trong 6 tháng đầu năm 2019 đạt trên 64.160 nghìn giao dịch, tương đương gần 35.728 nghìn tỷ đồng Số lượng giao dịch tăng khoảng 23,23% và giá trị giao dịch tăng 17,63% so với cùng kỳ năm 2018.
Hệ thống thanh toán bù trừ điện tử tự động (ACH) đang được thử nghiệm để phục vụ các giao dịch thanh toán bán lẻ, cho phép thanh toán theo thời gian thực và hoạt động liên tục 24/7 Cơ sở hạ tầng ACH không chỉ hỗ trợ nhu cầu chuyển tiền và thanh toán dịch vụ tiện ích mà còn nâng cao hiệu quả thanh toán của Chính phủ từ cấp địa phương đến trung ương Việc thực hiện các thanh toán chuyển khoản và ghi nợ trực tiếp rất quan trọng cho việc giải ngân của Chính phủ, bao gồm lương hưu, trợ cấp, cũng như thu thuế và phí dịch vụ Tính đến hết quý I/2019, NAPAS đã phối hợp triển khai dịch vụ chuyển mạch tài chính và bù trừ điện tử trên ATM và POS với 46 tổ chức.
Dịch vụ chuyển mạch tài chính và bù trừ điện tử 24/7 được cung cấp cho 45 ngân hàng, cùng với dịch vụ chuyển mạch cho giao dịch thẻ quốc tế với 21 ngân hàng trong nước.
LV quản trị kinh doanh
Các công nghệ thanh toán hiện đại như xác thực vân tay, nhận diện khuôn mặt, mã QR, mã hóa thông tin thẻ, thanh toán phi tiếp xúc và công nghệ mPOS đang được ngân hàng nghiên cứu và ứng dụng Đặc biệt, thanh toán qua mã QR đang được thúc đẩy mạnh mẽ, phù hợp với xu thế toàn cầu và hành vi tiêu dùng của người dùng hiện nay.
Các phương thức thanh toán điện tử đang gia tăng mạnh mẽ, với số lượng tài khoản cá nhân và thẻ lưu hành đạt 98,2 triệu thẻ vào cuối tháng 10/2019, tăng 15,9% so với năm 2018 Hiện có hơn 76 tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán qua Internet và 41 tổ chức cung cấp dịch vụ thanh toán qua điện thoại di động Trong năm 2019, giá trị giao dịch bình quân qua hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng đạt gần 375 nghìn tỷ đồng/ngày (tương đương 17 tỷ USD/ngày), trong khi giá trị giao dịch qua POS đạt 491 nghìn tỷ đồng, qua điện thoại di động đạt 4,264 nghìn tỷ đồng, và qua Internet đạt 17.729 nghìn tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 66,3%; 221,2% và 36,6% so với năm trước.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, ngành ngân hàng đang chứng kiến sự gia tăng của các thuật ngữ như tín dụng xanh và ngân hàng xanh Sự thay đổi này bắt nguồn từ Quyết định số 1393/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, ban hành Chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh năm 2012, đã định hướng lại sự phát triển của các ngân hàng Ngân hàng xanh không chỉ khuyến khích các hoạt động bảo vệ môi trường mà còn góp phần giảm thiểu khí thải carbon, thể hiện cam kết đối với phát triển bền vững.
Cuộc Cách mạng công nghệ 4.0 đang thúc đẩy sự chuyển đổi ngân hàng xanh, giúp hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả và tiết kiệm chi phí Mặc dù ngân hàng không nằm trong 9 lĩnh vực chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhất của CMCN 4.0, nhưng với vai trò tiên phong trong ứng dụng công nghệ thông tin, ngành Ngân hàng sẽ hoàn toàn thay đổi cách giao tiếp với khách hàng và phân phối sản phẩm dịch vụ.
LV quản trị kinh doanh
Trong bối cảnh xu hướng 4.0, dịch vụ ngân hàng điện tử đang được phát triển mạnh mẽ như một phần của hoạt động “xanh hóa” ngân hàng Hiện nay, có 65 ngân hàng thương mại cung cấp dịch vụ internet banking và 35 ngân hàng cung cấp dịch vụ mobile banking, cùng với nhiều tổ chức trung gian tham gia vào việc cung ứng các dịch vụ thanh toán điện tử.
Phân tích thực trạng các nhân tố bên trong có tác động lên năng lực cạnh tranh mảng Ngân hàng điện tử của Ngân hàng VPBank
2.3.1 Năng lực quản trị điều hành
LV quản trị kinh doanh
Theo khảo sát, phần lớn cán bộ quản lý của khối DVNHCNS đánh giá cao năng lực quản trị của Ngân hàng, với 70% đồng ý rằng chiến lược số hóa của ban lãnh đạo VPBank thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHĐT 85% cho rằng ban lãnh đạo luôn chú trọng hoàn thiện cơ chế quản lý, và 70% đồng ý rằng hệ thống kiểm soát và quản trị rủi ro được ưu tiên phát triển Trong giai đoạn 2018 – 2022, HĐQT định hướng VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện nhất với người tiêu dùng nhờ công nghệ, với mục tiêu lọt vào top 3 ngân hàng giá trị nhất Việt Nam vào năm 2022 HĐQT tổ chức hội thảo hàng năm để rà soát kế hoạch hành động và điều chỉnh sáng kiến phát triển Khối DVNHCNS được xem là mũi nhọn phát triển, tập trung phục vụ khách hàng cá nhân trên nền tảng NHĐT và quản trị các sáng kiến kinh doanh liên quan Mục tiêu phát triển dịch vụ NHĐT của ngân hàng thể hiện tham vọng lớn, phù hợp với xu hướng số hóa và hiệu quả chi phí.
Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) đã trở thành một yếu tố quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Để VPBank dẫn đầu thị trường, việc chỉ cải thiện dịch vụ là không đủ, vì khách hàng ngày càng khó tính và quen thuộc với công nghệ Họ mong muốn những dịch vụ tiện lợi và đa dạng tính năng hơn bao giờ hết Với sự đồng ý và phê duyệt từ Hội đồng quản trị, VPBank đang triển khai các chiến lược phát triển hệ sinh thái số và tối ưu hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này.
LV quản trị kinh doanh
Hội đồng Quản trị rủi ro hoạt động của VPBank đã triển khai dự án OpenBanking nhằm xây dựng và mở rộng hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ngân hàng digital Dự án tập trung vào việc phát triển hạ tầng công nghệ với Open API, cho phép kết nối hệ thống của các đối tác với VPBank một cách nhanh chóng và hiệu quả Nhờ Open API, thời gian tích hợp với đối tác giảm xuống dưới 1 tháng, đồng thời tạo điều kiện cho các sản phẩm như cho vay và gửi tiết kiệm được đưa lên nền tảng của đối tác một cách an toàn Ý tưởng này nhằm mang đến cho khách hàng "chìa khóa" để khám phá đa dạng hệ sinh thái tài chính tiêu dùng, từ ví điện tử đến ứng dụng bảo hiểm và cho vay.
Đội ngũ lãnh đạo của VPBank là điểm mạnh chủ chốt, với kinh nghiệm dày dạn trong quản lý dự án ngân hàng và đào tạo bài bản về quản trị doanh nghiệp Họ áp dụng các mô hình quản trị chuyên nghiệp và thường xuyên đào tạo nhân viên, giúp giải quyết vấn đề một cách hiệu quả Các phương pháp như mô hình Canvas để phân tích doanh nghiệp, Success Triangle trong đàm phán và OKR template trong quản trị hoạt động cá nhân và nhóm được sử dụng để tối ưu hóa lợi nhuận và nâng cao hiệu suất làm việc.
Quản trị rủi ro tại VPBank được Tổng Giám đốc và lãnh đạo khối DVNHCNS đặc biệt chú trọng Mặc dù có ý kiến cho rằng VPBank hoạt động trong phân khúc rủi ro cao, nhưng thực tế, khẩu vị rủi ro của ngân hàng này lại linh hoạt hơn so với các ngân hàng khác Tinh thần quản trị rủi ro được lãnh đạo ngân hàng thể hiện rõ ràng trong các chiến lược và quyết định kinh doanh.
Quản trị rủi ro trong khối dịch vụ ngân hàng đầu tư (NHĐT) là một yếu tố quan trọng nhằm bảo vệ quyền lợi khách hàng và giảm thiểu rủi ro công nghệ cũng như rủi ro lộ thông tin Lãnh đạo khối đối mặt với thách thức trong việc cân bằng giữa việc phòng ngừa rủi ro và khai thác cơ hội kinh doanh Để đảm bảo tính tuân thủ, các tiểu dự án phát triển sản phẩm mới và kết nối với đối tác đều phải có sự giám sát từ Hội đồng quản trị rủi ro và các phòng ban liên quan Một công cụ quan trọng trong việc kiểm soát rủi ro là báo cáo chỉ số rủi ro hàng tháng (KRI), giúp khối quản lý rủi ro nắm bắt và đánh giá các rủi ro hiện hữu trong hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục kịp thời và hiệu quả.
Năng lực tổ chức nhân sự là yếu tố thiết yếu cho hoạt động của ngân hàng thương mại, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng số tại VPBank Theo Navigos, các ngân hàng đang đối mặt với khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự cho lĩnh vực này do nguồn ứng viên trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu Ngành ngân hàng có tính đặc thù cao, vì vậy doanh nghiệp thường ưu tiên tuyển dụng nhân lực từ ngành trước khi tìm kiếm ứng viên ngoài ngành Ernst&Young dự báo rằng trong lĩnh vực tài chính-ngân hàng, những ngân hàng sở hữu nguồn nhân lực tốt, có khả năng thích ứng với công nghệ và giải quyết thách thức sẽ có lợi thế cạnh tranh VPBank đã định hướng tổ chức nhân sự theo mô hình tinh gọn và hiệu quả, nhất là trong bối cảnh ngân hàng đang trải qua những chuyển biến mạnh mẽ hiện nay.
Khối DVNHCNS hiện có khoảng 130 nhân sự, được phân bổ vào các phòng ban và dự án khác nhau Số lượng nhân sự hiện tại cơ bản đáp ứng nhu cầu công việc.
LV quản trị kinh doanh nhu cầu của các hoạt động dịch vụ NHĐT Cơ cấu về tuổi của nhân sự chủ yếu từ
Độ tuổi từ 25 đến 35 là thời điểm lý tưởng cho lực lượng lao động trong lĩnh vực công nghệ cao, với sự thành thạo công nghệ và nhạy bén với xu hướng thị trường Nhân lực trong khối này có trình độ cao, với 100% nhân sự có bằng đại học và 10% có trình độ cao học, chủ yếu đến từ các ngành kinh tế, kinh doanh và ngân hàng Bên cạnh đội ngũ có kinh nghiệm trong ngành ngân hàng, khối cũng đón nhận những nhân tố mới, đặc biệt là những người có kinh nghiệm làm việc tại các công ty Fintech, ví điện tử và các công ty trung gian thanh toán, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển số hiện nay.
Khảo sát cho thấy 40% cán bộ quản lý tại VPBank không đồng ý rằng số lượng và chất lượng nhân sự hiện tại đủ để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử trong tương lai Tuy nhiên, có 60% ý kiến đồng thuận với cách phân chia công việc tại khối dịch vụ ngân hàng nhân dân, cho thấy sự ủng hộ đối với việc lãnh đạo trao quyền cho nhân viên Điểm cần cải thiện là số lượng và chất lượng nhân sự cũng như chế độ đãi ngộ hiện tại.
Để đạt được mục tiêu kinh doanh và phát triển dịch vụ NHĐT tại VPBank, khối DVNHCNS cần có số lượng nhân sự tương ứng với quy mô dịch vụ Tuy nhiên, chính sách “be fit” của ngân hàng đã giới hạn việc tuyển dụng, chỉ cho phép thêm 1-2 nhân sự mỗi năm hoặc thậm chí “đóng băng” chỉ tiêu tuyển mới Việc duy trì số lượng nhân sự ít trong khi khối lượng công việc gia tăng đang trở thành điểm yếu, khiến nhân viên phải gánh vác khối lượng công việc lớn, dẫn đến
Mặc dù VPBank sở hữu đội ngũ nhân sự trẻ, năng động với nhiều người có kinh nghiệm và kiến thức nền tảng về ngân hàng và dịch vụ ngân hàng đầu tư, số lượng chuyên gia lâu năm trong lĩnh vực này vẫn còn hạn chế Một phần nguyên nhân là do chế độ đãi ngộ của VPBank, bao gồm cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
Quản trị kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và duy trì đội ngũ lao động có trình độ cao và cam kết mạnh mẽ Đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng và phụ cấp, trong khi đãi ngộ phi tài chính liên quan đến môi trường làm việc, cơ hội học tập và thời gian linh hoạt VPBank nổi bật với hình ảnh thương hiệu tích cực và chính sách đãi ngộ phi tài chính tốt, nhưng khi so sánh về đãi ngộ tài chính, ngân hàng này gặp khó khăn trước các đối thủ như Techcombank và MBBank, đặc biệt trong việc thu hút nhân sự nữ Các công ty Fintech và thương mại điện tử cũng cạnh tranh mạnh mẽ về đãi ngộ tài chính, gây ra tình trạng "chảy máu chất xám" từ ngân hàng sang các đối thủ.
Một vấn đề đáng lưu ý về năng lực nhân sự của khối DVNHCNS tại VPBank là trình độ ngoại ngữ còn hạn chế Đây là tình trạng phổ biến ở nhiều doanh nghiệp trong nước, khiến nhân sự không đủ khả năng tiếp nhận và trao đổi kiến thức chuyên ngành Đặc biệt, khối DVNHCNS gặp khó khăn trong việc hợp tác với các đối tác phát triển hệ thống và kinh doanh, cũng như với nhân sự khối Công nghệ thông tin (IT), do họ thường xuyên làm việc với các chuyên gia và đầu mối liên hệ nước ngoài Điều này đã ảnh hưởng lớn đến khả năng khai thác thông tin và hiệu quả làm việc.
Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh mảng Ngân hàng điện tử tại
2.4.1 Ưu điểm và thành tựu đạt được
VPBank nhận thức rõ giá trị chiến lược của dịch vụ ngân hàng đầu tư (NHĐT) không chỉ trong hiện tại mà còn trong tương lai Ngân hàng cam kết phát triển dịch vụ NHĐT với sự hỗ trợ từ lãnh đạo và khối dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đặc biệt, VPBank chú trọng nâng cao cả loại hình dịch vụ và tiện ích cung cấp, đồng thời cải thiện năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực NHĐT.
VPBank là ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh, đứng đầu trong số các ngân hàng TMCP tư nhân về doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả sử dụng tài sản Với cam kết phát triển nền tảng công nghệ, đặc biệt trong dịch vụ ngân hàng điện tử, VPBank có nền tảng tài chính vững chắc để mở rộng dịch vụ này Những thành tựu trong những năm qua đã chứng minh sự đầu tư hiệu quả vào công nghệ và dịch vụ ngân hàng điện tử, thể hiện qua sự gia tăng số lượng khách hàng sử dụng internet banking và đa dạng sản phẩm trong hệ sinh thái ngân hàng điện tử.
LV quản trị kinh doanh
Dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) là một trong những mảng trọng tâm trong chiến lược phát triển ngân hàng của VPBank trong những năm tới Ngân hàng luôn chú trọng nâng cao năng lực quản trị cho mảng NHĐT, với đội ngũ cán bộ quản lý đã xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả và sự tương hỗ giữa các phòng ban Để thu hút khách hàng, VPBank nhận thức rằng giao dịch an toàn và bảo mật là yếu tố quyết định, do đó quản trị rủi ro được đặt lên hàng đầu Ngân hàng đã triển khai các chính sách quản trị rủi ro nhằm giảm thiểu rủi ro trong quyết định kinh doanh dịch vụ NHĐT, đồng thời theo dõi sát sao các báo cáo quản trị rủi ro để kịp thời đưa ra giải pháp khắc phục.
Hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp trên toàn quốc đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử, giúp tiếp cận khách hàng, đặc biệt là những người chưa quen với giao dịch trực tuyến và không thành thạo công nghệ.
Năng lực công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) của VPBank Ngân hàng đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống ngân hàng lõi về tài khoản và thẻ, đảm bảo duy trì và nâng cấp thường xuyên Sau đợt nâng cấp nửa đầu năm 2020, VPBank sẽ tự hào sở hữu hệ thống ngân hàng lõi hàng đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần Bên cạnh đó, nền tảng công nghệ phục vụ NHĐT được trang bị phần mềm bảo mật cao, linh hoạt trong việc điều chỉnh dịch vụ và nhà cung cấp, đồng thời tối ưu hóa khả năng tích hợp với các hệ thống đối tác, góp phần phát triển hệ sinh thái NHĐT theo định hướng của VPBank.
Danh tiếng và khả năng hợp tác của VPBank là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư Là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, VPBank cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, góp phần khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
LV quản trị kinh doanh
VPBank nói chung và dịch vụ NHĐT nói riêng mang đến thiện cảm và sự tin cậy cho khách hàng
2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân gây ra hạn chế
Dịch vụ ngân hàng điện tử của VPBank, mặc dù có nhiều ưu điểm, vẫn cần khắc phục một số hạn chế để nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực này.
Mặc dù có sự đầu tư mạnh vào công nghệ cho dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT), nhưng nguồn nhân lực trong lĩnh vực này vẫn chưa phát triển tương ứng, dẫn đến thiếu hụt chuyên gia có kinh nghiệm Ngành ngân hàng, không chỉ riêng VPBank, đang đối mặt với thách thức này do lịch sử phát triển dịch vụ NHĐT còn ngắn Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng làm cho việc tìm kiếm những chuyên gia vừa có kinh nghiệm vừa nhạy bén với biến động trở nên khó khăn Để thu hút và giữ chân nhân tài, chính sách phát triển nguồn nhân lực cần cải thiện cả về đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính, cùng với việc nâng cao chất lượng đào tạo nội bộ, đặc biệt là về khả năng ngoại ngữ Trong bối cảnh ngân hàng đang tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí hoạt động, việc duy trì và bổ sung nhân sự cho khối dịch vụ NHĐT là một thách thức lớn.
Năng lực marketing cho dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) của VPBank cần cải thiện để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường Mặc dù marketing đã được triển khai đa kênh với tần suất cao và đội ngũ nhân sự có kỹ năng đa dạng, nhưng thiếu một chiến lược tổng thể và xuyên suốt, dẫn đến thông điệp truyền thông không đồng nhất và thiếu sức mạnh hợp lực Cần cải tổ tổ chức các bộ phận trong phòng marketing để tăng cường sự liên kết và hỗ trợ lẫn nhau Thêm vào đó, các chiến dịch truyền thông hiện tại chưa dựa trên các nghiên cứu thị trường và nhu cầu thực tế của khách hàng.
LV quản trị kinh doanh đã tiến hành khảo sát thị trường, khách hàng và dịch vụ ngân hàng đầu tư của các đối thủ cạnh tranh, nhưng kết quả chưa tạo được hiệu ứng tích cực với khách hàng và chưa đạt được hiệu quả như mong đợi.
Dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) mang lại khả năng thực hiện giao dịch trực tuyến mọi lúc, mọi nơi, tạo ra lợi ích lớn cho cả ngân hàng và người dùng Tuy nhiên, vấn đề an ninh và bảo mật thông tin vẫn là mối lo ngại hàng đầu, khi tội phạm trong và ngoài ngân hàng luôn tìm cách khai thác lỗ hổng bảo mật Sự phát triển công nghệ càng làm gia tăng tình trạng gian lận trong thanh toán điện tử và đánh cắp thông tin, do tội phạm ngày càng trở nên tinh vi hơn Đây không chỉ là vấn đề riêng của một ngân hàng mà là thách thức chung của dịch vụ NHĐT trên toàn cầu, ảnh hưởng lớn đến tâm lý và quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng.
LV quản trị kinh doanh
Chương 2 của luận văn tập trung vào việc nghiên cứu và trình bày các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh trong mảng ngân hàng đầu tư của ngân hàng thương mại, dựa trên lý luận và các nhân tố ảnh hưởng đã được phân tích ở Chương 1.
Bài viết tổng quan về Ngân hàng VPBank và kết quả hoạt động của mảng Ngân hàng Điện tử (NHĐT) trong giai đoạn 2016 - 2020 Dịch vụ NHĐT của VPBank bắt đầu phát triển từ năm 2009, với khối phụ trách ra đời vào năm 2015 - 2016 Kể từ đó, dịch vụ NHĐT đã đạt được nhiều thành tựu và nhận được nhiều giải thưởng trong và ngoài nước Khối dịch vụ ngân hàng công nghệ số là đơn vị chính, có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban khác để phát triển dịch vụ NHĐT, đưa ra sáng kiến kinh doanh, cải thiện quy trình vận hành, và quản lý các dự án liên quan đến nền tảng Ngân hàng điện tử.
Chương 2 đã phân tích các nhân tố bên ngoài có tác động đến năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử của VPBank Các nhân tố môi trường pháp lý, môi trường kinh tế, môi trường văn hóa xã hội của quốc gia được phân tích và hệ thống hóa trong chương này nhằm mục đích làm sáng tỏ các điều kiện thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển NHĐT ở Việt Nam nói chung và tại Ngân hàng VPBank nói riêng Môi trường tác nghiệp cũng được phân tích trong chương này áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Chương 2 tập trung phân tích môi trường nội bộ của VPBank nhằm xác định năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng điện tử (NHĐT) Các yếu tố như năng lực quản trị, chiến lược, nhân sự, tài chính, marketing, công nghệ, cùng với danh tiếng và thương hiệu được xem xét, cho thấy sức mạnh nội tại của ngân hàng Mặc dù VPBank đã đầu tư để nâng cao năng lực trên nhiều phương diện, nhưng vẫn tồn tại một số điểm yếu cần khắc phục Việc cải thiện những yếu điểm này sẽ giúp VPBank đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện nhất với người dùng.
LV quản trị kinh doanh
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH MẢNG NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG VPBANK
Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh mảng Ngân hàng điện tử cùa
Mục tiêu của NHNN năm 2020 là hoàn thiện hệ thống pháp lý và chính sách nhằm củng cố an toàn cho các tổ chức tín dụng hợp tác và tổ chức tài chính vi mô, đồng thời tăng cường thanh tra, giám sát các lĩnh vực rủi ro cao NHNN sẽ xử lý nghiêm các vi phạm trong hoạt động của tổ chức tín dụng và thị trường tiền tệ, đồng thời đẩy mạnh việc thực hiện chuẩn mực an toàn vốn Basel II Cơ quan này cũng sẽ hoàn thiện khuôn khổ pháp lý về thanh toán, ứng dụng công nghệ tiên tiến và thử nghiệm dịch vụ tiền di động, cũng như thiết lập khuôn khổ quản lý cho fintech trong ngân hàng Năm 2020 sẽ là năm trọng điểm về quản trị rủi ro trong ngành ngân hàng, giúp VPBank tự tin phát triển sản phẩm dịch vụ mới và tìm kiếm cơ hội hợp tác với các đối tác fintech trong dự án Open Banking.
VPBank hướng đến việc trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện nhất với người dùng Việt Nam, với chiến lược tập trung vào dịch vụ ngân hàng số như động lực tăng trưởng chính Năm 2020, tầm nhìn này được cụ thể hóa thành hai mục tiêu rõ ràng.
1 Tăng trưởng đi đôi với hiệu quả:
Chúng tôi cam kết duy trì sự tăng trưởng bền vững ở tất cả các khối kinh doanh, đặc biệt chú trọng vào các phân khúc chiến lược Sự phát triển về quy mô, bao gồm cho vay, huy động vốn và doanh thu, cần phải song hành với việc nâng cao hiệu quả hoạt động, như năng suất bán hàng, hệ suất vận hành và quản trị rủi ro.
- Đẩy mạnh các sản phẩm cho vay chiến lược
- Tăng trưởng CASA và Ngân hàng giao dịch
- Đa dạng hóa Thu nhập ngoài lãi
LV quản trị kinh doanh
- Kiểm soát chi phí rủi ro
Trong bối cảnh dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, việc duy trì các hoạt động kinh doanh cốt lõi và hỗ trợ khách hàng là rất quan trọng Đồng thời, cần theo dõi sát sao tình hình xã hội và thị trường để đưa ra các phương án ứng phó hiệu quả.
Tập trung nâng cấp các hệ thống công nghệ và quản trị rủi ro để tạo đà phát triển bền vững Xây dựng nền tảng Ngân hàng số và hệ sinh thái hoàn chỉnh nhằm triển khai chiến lược Open banking, từ đó mang lại giá trị cho Ngân hàng và khám phá cơ hội kinh doanh mới.
- Tái cơ cấu và đơn giản hóa quy trình vận hành
- Tự động hóa và số hóa Trải nghiệm khách hàng
- Chất lượng phân tích dữ liệu phục vụ Bán gia tăng và Bán chéo
- Open Banking và hệ sinh thái đối tác
Khối dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) của DVNHCNS tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường chuyển dịch từ kênh offline sang online, và khai thác hiệu quả nền tảng Open API trong dự án Open Banking Để nâng cao chất lượng dịch vụ, khối đặt ra các chỉ tiêu giảm tỷ lệ lỗi đăng nhập, giao dịch, và kết nối dịch vụ với đối tác, đồng thời hoàn thiện giao diện người dùng và triển khai các dự án bảo mật Về chuyển dịch kênh, khối xác định các chỉ tiêu như tỷ lệ giao dịch online, số lượng khách hàng từ công cụ trực tuyến, tỷ lệ mở sổ tiết kiệm và hợp đồng vay online Đối với dự án Open Banking, khối hướng tới việc kết nối thêm 8-10 đối tác mới, gia tăng số lượng khách hàng từ các kênh đối tác, và triển khai dịch vụ ngân hàng qua các ví điện tử đã kết nối.
LV quản trị kinh doanh
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
3.2.1 Giải pháp về năng lực quản trị điều hành
Nâng cao chất lượng quản trị là yếu tố quyết định để tăng cường năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính của ngân hàng Quản trị hiệu quả giúp ngân hàng định hướng phát triển đúng đắn, tăng cường khả năng ứng phó với những biến động tiêu cực từ thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng.
Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển tổng thể của ngân hàng Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh
Lãnh đạo ngân hàng cần cam kết mạnh mẽ trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT) như một yếu tố then chốt trong kế hoạch chiến lược Để đảm bảo sự tiến bộ liên tục, ban lãnh đạo phải hỗ trợ xây dựng và thực hiện các chiến lược marketing, phát triển quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực và công nghệ Bất kỳ sự gián đoạn nào trong quá trình này có thể dẫn đến sự lạc hậu của dịch vụ NHĐT, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho dịch vụ ngân hàng điện tử (NHĐT), ngân hàng cần cam kết đầu tư vào công nghệ số, vì hệ thống công nghệ thông tin đóng vai trò quyết định trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Việc dành ngân sách cho duy trì và nâng cấp công nghệ định kỳ là cần thiết, coi đây là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển Tuy nhiên, quá trình bảo trì và nâng cấp hệ thống cần được thực hiện nội bộ và thử nghiệm với một nhóm khách hàng nhỏ, có thể là khách hàng nội bộ, trước khi triển khai rộng rãi để tránh gây ra sự cố cho toàn bộ khách hàng.
LV quản trị kinh doanh giác ngân hàng phải sửa chữa và cập nhật liên tục, làm gián đoạn trải nghiệm của khách hàng
Khối DVNHCNS đang đảm nhận trách nhiệm triển khai và khai thác dịch vụ NHĐT, tuy nhiên, để đạt hiệu quả cao hơn, cần có sự chỉ đạo biến chỉ tiêu dịch vụ NHĐT thành mục tiêu cho các đơn vị liên quan khác Điều này sẽ hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động thúc đẩy dịch vụ NHĐT trong khối Lãnh đạo ngân hàng cần cam kết về đào tạo và đãi ngộ đội ngũ nhân lực chuyên trách cho phát triển NHĐT.
Rủi ro luôn tồn tại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, do đó, quản trị rủi ro là ưu tiên hàng đầu, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư (NHĐT), nơi rủi ro có thể cản trở khách hàng sử dụng dịch vụ Tại VPBank, quản trị rủi ro cần được đặt lên hàng đầu vì dịch vụ NHĐT là trọng tâm phát triển, và việc hợp tác với đối tác đòi hỏi kiểm soát rủi ro, đặc biệt là rò rỉ thông tin, càng trở nên cấp thiết Quản lý rủi ro hoạt động cần được thực hiện qua ba giai đoạn: lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát.
Giai đoạn kế hoạch là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và lập kế hoạch cho dự án hoặc sản phẩm NHĐT mới Trong giai đoạn này, việc nhận dạng và xác định các loại rủi ro, cũng như mức độ rủi ro liên quan đến công nghệ và quy trình là rất cần thiết Các rủi ro này có thể là những vấn đề hiện hữu trên thị trường hoặc là những dự báo về rủi ro tiềm ẩn trong tương lai Từ đó, cần có các biện pháp kiểm soát và tài trợ phù hợp cho từng loại rủi ro.
Trong giai đoạn thực hiện, nhà quản trị và ban lãnh đạo cần tiến hành phân tích và đánh giá rủi ro để xác định nguyên nhân gây ra, như giải pháp công nghệ chưa toàn diện hoặc quy trình có lỗ hổng Việc đo lường rủi ro bao gồm thu thập dữ liệu và đánh giá mức độ nghiêm trọng của rủi ro dựa trên tổn thất và tần suất xuất hiện Dựa trên kết quả phân tích và đo lường, các quyết định phù hợp sẽ được đưa ra nhằm giải quyết và phòng ngừa rủi ro hiệu quả.
LV quản trị kinh doanh
Giai đoạn kiểm soát rủi ro yêu cầu ban lãnh đạo theo dõi và đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua việc xây dựng các chỉ số rủi ro và yêu cầu báo cáo định kỳ Cần rà soát công nghệ sử dụng và phân tích, dự đoán các rủi ro có thể xảy ra để thực hiện các biện pháp phòng tránh và giảm thiểu tổn thất Mặc dù đã có các biện pháp ngăn ngừa, rủi ro vẫn có thể xảy ra, do đó cần chuẩn bị các quỹ dự phòng và biện pháp khắc phục hoặc chuyển giao rủi ro khi sự cố xảy ra.
Ngân hàng có thể hợp tác với các chuyên gia công nghệ và đánh giá rủi ro bên ngoài để cải thiện quản trị rủi ro Đối với rủi ro công nghệ, việc học hỏi từ các chuyên gia nước ngoài giúp ngân hàng dự đoán và phòng ngừa rủi ro hiệu quả hơn Trong lĩnh vực rủi ro tín dụng, ngân hàng nên xây dựng tiêu chí đánh giá tín dụng dựa trên lịch sử giao dịch tài chính của khách hàng, đồng thời khai thác thông tin từ các ví điện tử và giao dịch với công ty viễn thông để có được bộ chấm điểm tín dụng chính xác và toàn diện, từ đó giảm thiểu rủi ro tín dụng.
3.2.2 Giải pháp về nguồn nhân lực
Sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng điện tử đã tạo ra tình trạng khan hiếm nhân lực chất lượng cao trong công nghệ thông tin và thương mại điện tử Để thu hút và giữ chân những nhân tài này, các ngân hàng cần triển khai chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hợp lý và xứng đáng.
Để xây dựng đội ngũ chuyên viên phát triển dịch vụ sản phẩm ngân hàng điện tử (NHĐT), ngân hàng cần áp dụng chính sách tuyển dụng riêng biệt cho các vị trí như chuyên gia công nghệ, phát triển sản phẩm, kinh doanh và marketing Việc này là cần thiết do các đặc thù riêng của dịch vụ NHĐT, do đó bộ phận nhân sự nên xây dựng bộ tiêu chí tuyển dụng phù hợp, không chỉ tập trung vào kiến thức chuyên môn sâu về ngành ngân hàng mà còn chú trọng đến các kỹ năng và kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực này.
Kỹ năng quản trị kinh doanh, cùng với kinh nghiệm trong thương mại điện tử, ngân hàng điện tử, và chuyên môn về blockchain hay big data, sẽ trở nên cần thiết và có tính ứng dụng cao trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử.
VPBank, như nhiều ngân hàng khác, có bộ phận đào tạo cho nhân viên, nhưng do đặc thù của lĩnh vực ngân hàng đầu tư (NHĐT) còn mới mẻ, kiến thức nền của nhân sự trong lĩnh vực này rất đa dạng và không chỉ tập trung vào ngân hàng Việc đào tạo kiến thức ngân hàng là cần thiết, đặc biệt cho những nhân sự đến từ lĩnh vực thương mại điện tử Các khóa học về quản trị rủi ro, bảo mật thông tin, phòng chống rửa tiền và an toàn thông tin mạng cũng cần được tổ chức định kỳ để đảm bảo nhân viên nắm vững các nội dung thiết yếu Đào tạo không chỉ cần thiết cho cán bộ khối dịch vụ ngân hàng mà còn cho toàn bộ nhân viên VPBank nhằm bảo vệ bản thân và khách hàng Bên cạnh việc tự đào tạo, tổ chức workshop và thảo luận với đối tác trong và ngoài nước là cơ hội quý giá để nhân viên cập nhật công nghệ mới trong dịch vụ NHĐT Để tận dụng những cơ hội này, nhân viên cần có khả năng ngoại ngữ tốt để giao tiếp và hiểu biết Do đó, bên cạnh đào tạo chuyên môn, việc chú trọng đào tạo ngoại ngữ cũng rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực nhân sự trong lĩnh vực NHĐT.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý, các ngân hàng cần xây dựng cơ chế lựa chọn nhân sự minh bạch và công khai, dựa trên đánh giá năng lực hàng năm Việc lựa chọn cán bộ quản lý cho dịch vụ ngân hàng đầu tư cần có tiêu chí riêng, đảm bảo chuyên gia vừa hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống vừa có kinh nghiệm phù hợp.