Ban kiểm soỏt cú nhiệm vụ kiểm tra tớnh hợp lý, hợp phỏp trongquản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, bỏo cỏo tài chớnh của Cụng ty và thựchiện cỏc cụng việc khỏc theo quy định của Luật
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG
Giới thiệu Công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần du lịch Thác Đa – ATIP
Tên giao dịch quốc tế: THACDA- ATIP TOURISM JOINT STOCK
Tên viết tắt: THACDA., JSC Địa chỉ công ty: Thôn Muồng Cháu, xã Vân Hòa, huyện Ba Vì, thành phố
Hà Nội Điện thoại: 04 33969411/04.7849400 Fax: 04 33969040
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần Du lịch Thác Đa - ATIP tiền thân là khu du lịch sinh thái Thác Đa thuộc Công ty TNHH công nghệ Việt Mỹ (ATI).
Khu du lịch sinh thái Thác Đa tọa lạc tại phía đông chân núi Ba Vì, thuộc thôn Muồng Cháu, xã Vân Hòa, huyện Ba Vì, thành phố Hà Nội Với diện tích rộng lớn, Thác Đa là điểm đến lý tưởng cho những ai yêu thích thiên nhiên và muốn trải nghiệm không khí trong lành.
Năm 2000, Ban Giám đốc đã quyết định xây dựng hạ tầng cơ sở với mục tiêu hỗ trợ du lịch sinh thái và bảo vệ môi trường, bao gồm 100 ha và hàng nghìn ha vùng đệm Các hạng mục chính của dự án bao gồm khách sạn, hội trường, hồ bơi và trung tâm thể thao, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.
Thác Đa, hoạt động từ năm 2003, được phát triển bởi Công ty Quy hoạch và Thiết kế Hoa Kỳ - American Technologies, Inc., mang đến một khu du lịch nghỉ dưỡng và hội thảo độc đáo Với không gian rộng rãi và thoáng đãng, Thác Đa tận dụng giá trị môi trường trong sạch cùng với cảnh quan thiên nhiên tuyệt đẹp, tạo nên trải nghiệm du lịch hấp dẫn cho du khách.
1.2.2 Quá trình phát triển của Công ty
Vào ngày 31 tháng 12 năm 2006, Công ty TNHH công nghệ Việt Mỹ đã tiến hành lập Hồ sơ xác định giá trị tài sản của Khu du lịch sinh thái Thác Đa nhằm tách ra để thành lập Công ty cổ phần du lịch Thác Đa - ATIP.
Công ty hoạt động theo mô hình cổ phần với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0303000631 do Phòng đăng ký kinh doanh Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tây cấp ngày 06/02/2007 Công ty đã thực hiện việc thay đổi giấy chứng nhận kinh doanh lần đầu tiên vào ngày 16/04/2007 Theo giấy chứng nhận này, công ty đăng ký các ngành nghề kinh doanh chính.
Kinh doanh lữ hành nội địa;
Kinh doanh lữ hành quốc tế;
Kinh doanh các dịch vụ du lịch;
Tổ chức hội thảo, hội nghị, hội trợ triển lãm;
Kinh doanh dịch vụ du lịch sinh thái;
Kinh doanh dịch vụ khách sạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp;
Nhân và chăm sóc giống cây nông nghiệp;
Hoạt động dịch vụ trồng trọt; Hoạt động dịch vụ chăn nuôi
Cơ cấu tổ chức
1.3.1 Các bộ phận thực hiện dịch vụ du lịch:
+ Bộ phận chăm sóc khách hàng;
+ Bộ phận bar, bếp, nhà hàng buồng phòng;
+ Bộ phận hướng dẫn viên du lịch;
1.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của Công ty gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định Đặc biệt, Đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty
Sơ đồ 1 Tổ chức bộ máy của Công ty
Hệ thống quản trị của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, cho phép duy trì hoạt động trực tuyến hiệu quả và tổ chức các bộ phận chức năng một cách hợp lý Quyền ra lệnh quản trị được phân chia giữa cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng, tạo sự phối hợp chặt chẽ trong quản lý.
Cách tổ chức này mang lại lợi ích lớn bằng cách kết hợp việc sử dụng chuyên gia trong các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến, đồng thời duy trì tính thống nhất trong quản trị Tuy nhiên, để đạt được điều này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các hệ thống trực tuyến và các bộ phận chức năng.
BAN GIÁM ĐỐC ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÁC PHÒNG BAN NGHIỆP VỤ
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý tối cao của Công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục tiêu, chính sách, chiến lược và quyền lợi của Công ty, đảm bảo tuân thủ Luật pháp và điều lệ công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát là cơ quan thuộc Đại hội đồng Cổ đông, được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh cũng như báo cáo tài chính của Công ty Ngoài ra, Ban kiểm soát còn thực hiện các công việc khác theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty, hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
Giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện các nghị quyết của Đại hội đồng Cổ đông và Hội đồng quản trị, đồng thời quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của Công ty Giám đốc cũng phải báo cáo và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các phòng ban nghiệp vụ
Các phòng, ban nghiệp vụ trong công ty có vai trò tham mưu và hỗ trợ Ban Giám đốc, đồng thời thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn theo chỉ đạo của Ban Giám đốc Hiện tại, công ty sở hữu nhiều phòng nghiệp vụ với các chức năng được quy định rõ ràng.
Phòng Tổ chức Hành chính :
Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc quản lý lao động và xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu phát triển Thực hiện nhiệm vụ hành chính văn phòng kịp thời theo yêu cầu của lãnh đạo và các phòng nghiệp vụ Nghiên cứu và áp dụng các chế độ chính sách của Nhà nước vào hoạt động của Công ty, đồng thời giải quyết các chế độ cho người lao động Xây dựng nội quy và quy chế của Công ty theo quy định của Luật lao động.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu các phương án kinh doanh và tổ chức hoạt động du lịch Nhiệm vụ của phòng là tư vấn cho Ban giám đốc về chiến lược thị trường tương lai, xác định mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh nhằm đạt hiệu quả cao nhất Phòng cũng có trách nhiệm xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, quý và năm dựa trên năng lực hiện có, tổ chức tiếp nhận vật tư, quản lý tiến độ thực hiện và theo dõi việc thực hiện hợp đồng.
Phòng Kế toán - Tài chính :
Chức năng của bộ phận tài chính là lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế để bảo toàn vốn Bộ phận này tổ chức công tác hạch toán kế toán theo chế độ kế toán thống kê và quản lý tài chính của Nhà nước Đồng thời, thực hiện thanh quyết toán các chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh và tư vấn cho lãnh đạo về các chế độ quản lý tài chính tiền tệ, xây dựng kế hoạch tài chính hàng tháng, quý và năm.
An toàn lao động và vệ sinh môi truờng:
Giám sát nội quy ra vào Công ty và tổ chức đón tiếp khách hàng là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm việc ghi chép chi tiết thông tin khách hàng Bên cạnh đó, bảo vệ tài sản Công ty và kiểm tra công tác phòng cháy chữa cháy là những yếu tố thiết yếu để đảm bảo an toàn Đội ngũ bảo vệ cần sẵn sàng ứng phó nhanh chóng với các tình huống khẩn cấp để bảo vệ an toàn cho Công ty.
Chịu trách nhiệm cao nhất trong đơn vị trước Tổng Giám đốc, có chức năng chăm sóc sức khỏe cán bộ, công nhân viên trong Công ty.
Chịu trách nhiệm chính trước Tổng Giám đốc, người này đảm nhận vai trò quan trọng trong việc phục vụ đời sống cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty.
Kết quả chủ yếu mà Công ty đã đạt được
1.4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2005-2008
Công ty cổ phần du lịch Thác Đa - ATIP, mặc dù mới chuyển sang mô hình công ty cổ phần, đã kế thừa hệ thống quản trị và đội ngũ nhân viên từ chi nhánh của Công ty TNHH công nghệ Việt Mỹ Nhờ vào sự kế thừa này, công ty đã thu hút được nhiều khách du lịch đến Thác Đa để tham quan và nghỉ ngơi, dẫn đến lợi nhuận năm sau thường cao hơn năm trước.
Bảng 01: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 - 2008
TT Chỉ tiêu Đơn vị
2 Kinh doanh lữ hành nội địa Tr.đ 105 115 130 150
3 Kinh doanh lữ hành Quốc tế
4 Các dịch vụ du lịch Tr.đ 80 110 120 125
5 Dịch vụ sinh thái Tr.đ 110 115 115 120
6 Dịch vụ nghỉ dưỡng và khách sạn cao cấp
9 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Tr.đ 2.354 2.587 3.148 3.300
11 Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 2.354 2.587 3.148 3.300
12 Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 1.694,88 1.862,64 2.406,24 2.576,00
(Nguồn: Công ty cổ phần du lịch Thác Đa - ATIP)
Công ty cổ phần du lịch Thác Đa - ATIP đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản lý và điều hành Để cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty sẽ tuyển chọn một đội ngũ lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm.
Công ty hiện đang xây dựng các quy trình và quy chế nhằm nâng cao hiệu quả điều hành doanh nghiệp Để đạt được điều này, công ty đã hợp tác với tổ chức tư vấn tài chính chuyên nghiệp nhằm tư vấn và xây dựng Điều lệ công ty cổ phần cùng với các quy chế hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc, cũng như các quy chế liên quan đến tài chính, tiền lương và tiền thưởng.
Giữa năm 2005 và 2008, doanh thu thuần của công ty tăng trưởng ổn định, từ 26 tỷ đồng năm 2005 lên 30 tỷ đồng năm 2006, tương ứng với mức tăng 15% Năm 2007, doanh thu tiếp tục tăng 17% so với năm 2006, đạt 36 tỷ đồng vào năm 2008, mặc dù tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn Điều này cho thấy công ty duy trì được xu hướng tăng trưởng dương, khác biệt với nhiều công ty du lịch khác có mức tăng trưởng âm trong cùng thời kỳ.
Biểu đồ 1: Doanh thu của Công ty qua các năm Đơn vị: tỷ đồng
Nguồn: Bộ phận tài chính kế toán của công ty
Lợi nhuận là mục tiêu cốt lõi của mọi hoạt động kinh doanh, được xác định bằng doanh thu trừ chi phí Một doanh nghiệp có lợi nhuận dương chứng tỏ hoạt động kinh doanh hiệu quả, trong khi lợi nhuận âm cho thấy thua lỗ Lợi nhuận không chỉ quyết định sự tồn tại mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần xem xét lợi nhuận, đặc biệt khi hoạt động chính của công ty là kinh doanh dịch vụ, từ đó lợi nhuận chủ yếu đến từ các hoạt động này.
Biểu đồ 2: Lợi nhuận của Công ty qua các năm Đơn vị: triệu đồng
( nguồn bộ phận tài chính- kế toán )
Lợi nhuận của Công ty liên tục tăng trưởng qua các năm, cụ thể năm 2005 đạt 1,694 tỷ đồng, năm 2006 tăng lên 1,862 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 10% so với năm trước Đến năm 2007, lợi nhuận tiếp tục tăng lên 2,406 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng 22% so với năm 2006.
Lợi nhuận tăng trưởng chứng minh rằng Công ty luôn duy trì hoạt động kinh doanh có lãi, cho thấy các biện pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh đã được thực hiện một cách hiệu quả.
Biểu đồ 3: Thu nhập bình quân của Công ty qua các năm Đơn vị: Triệu đồng
( nguồn bộ phận tài chính- kế toán)
Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty hiện ổn định và có xu hướng tăng trưởng, đạt 1.9 triệu đồng mỗi tháng Mức thu nhập này được xem là khá trong bối cảnh kinh tế hiện nay, tạo niềm tin và khích lệ người lao động Sự gia tăng thu nhập không chỉ giúp cán bộ công nhân viên cảm thấy hạnh phúc hơn trong công việc mà còn kích thích họ làm việc chăm chỉ và gắn bó lâu dài với Công ty.
1.4.2 kết quả ở các lĩnh vực hoạt động khác
Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến chiến lược kinh
Môi trường kinh tế vĩ mô ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tăng trưởng hay suy thoái kinh tế không chỉ tác động đến đời sống người dân mà còn quyết định khả năng chi tiêu của khách du lịch Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng lên, kéo theo nhu cầu tiêu dùng cao hơn Do đó, nếu doanh nghiệp dự đoán chính xác xu hướng phát triển kinh tế trong nước và toàn cầu, họ có thể xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng.
Năm 2008, Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,23% so với năm 2007, mặc dù không đạt kế hoạch 7%, trong bối cảnh lạm phát cao lên tới 19,9%, thậm chí có thời điểm dự báo có thể lên đến 29% Chính phủ đánh giá đây là những con số ấn tượng, nhất là khi nhiều quốc gia trên thế giới chỉ đạt mức tăng trưởng dưới 5% do suy thoái kinh tế toàn cầu Tổng kim ngạch xuất khẩu trong năm 2008 đạt 62,9 tỷ USD, nhưng Việt Nam cũng phải đối mặt với nhập siêu khoảng 17 tỷ USD.
Theo báo cáo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, năm 2008, kinh tế Việt Nam đã phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức lớn Điều này chủ yếu do tác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ toàn cầu và suy thoái kinh tế, cùng với những hậu quả nghiêm trọng từ thiên tai và lũ lụt.
Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc nhận định rằng vào năm 2009, Việt Nam vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu Vì vậy, trong năm tới, Việt Nam sẽ tập trung vào các mục tiêu chính như ngăn chặn suy giảm kinh tế, kiềm chế lạm phát, duy trì tăng trưởng, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng cường xuất khẩu, kích cầu đầu tư và tiêu dùng, cũng như giải quyết vấn đề an sinh xã hội Mục tiêu tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong năm 2009 được đặt ra khoảng 6,5%.
Năm 2008, lượng khách quốc tế đến Việt Nam giảm mạnh, đặc biệt vào cuối năm do suy thoái kinh tế toàn cầu, khiến mục tiêu đạt 4,8 triệu đến 5 triệu khách không thể thực hiện Trước tình hình này, ngành du lịch và các lĩnh vực liên quan cần triển khai các giải pháp khẩn cấp để thu hút khách du lịch Dự báo, ngành du lịch sẽ gặp nhiều khó khăn trong năm 2009.
1.5.1.2 Môi trường kỹ thuật-công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật trong vài thập kỷ qua đã mang lại những bước tiến vượt bậc, đặc biệt là trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị và quân sự Kỹ thuật và công nghệ không chỉ tăng năng suất lao động mà còn giảm thời gian làm việc, giúp các thao tác kỹ thuật diễn ra nhanh chóng và hiệu quả Khi hiệu quả kinh tế tăng lên, thu nhập của người dân cũng được cải thiện, dẫn đến khả năng chi tiêu của mọi tầng lớp dân cư tăng cao Điều này không chỉ đáp ứng các nhu cầu thiết yếu mà còn thúc đẩy xu hướng tìm kiếm và thỏa mãn những nhu cầu cao cấp hơn, trong đó có nhu cầu du lịch.
Sự phát triển của khoa học công nghệ không chỉ thúc đẩy nền kinh tế mà còn nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật trong ngành du lịch Đầu tư hợp lý vào trang thiết bị giúp công ty phục vụ khách hàng tốt hơn, đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của du khách Với nhu cầu du lịch ngày càng cao, khách hàng mong muốn được phục vụ một cách tốt nhất Do đó, các công ty cần đồng bộ hóa từ nơi làm việc đến phương tiện vận chuyển để thu hút khách du lịch, tiêu thụ sản phẩm và nâng cao uy tín, danh tiếng trên thị trường trong và ngoài nước.
Khi áp dụng kỹ thuật và công nghệ, quá trình sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra nhanh chóng và bền vững, đồng thời góp phần bảo vệ môi trường.
1.5.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội
Thủ đô Hà Nội và Việt Nam với 4000 năm lịch sử đã tạo nên một nền văn hóa đa dạng, đặc sắc từ 54 dân tộc Các di tích lịch sử như cố đô Huế, Thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, và văn hóa cồng chiêng Hoà Bình phản ánh sự phong phú của bản sắc văn hóa từng dân tộc Sự đa dạng này không chỉ là tài sản văn hóa quý giá mà còn là tiềm năng lớn cho phát triển du lịch, tạo ra nguồn thu nhập cho người dân, ngân sách Nhà nước, và việc làm cho cộng đồng.
Hà Nội là trung tâm chính trị, văn hoá của cả nước Từ nhiều thế kỷ trước
Hà Nội, kinh đô của nhiều triều đại phong kiến, đã hình thành những nét văn hóa độc đáo, biến nơi đây thành vùng đất ngàn năm văn hiến Thành phố nổi bật với nhiều di tích lịch sử và văn hóa lớn, phản ánh sự phát triển và giá trị văn hóa phong phú của dân tộc.
Hà Nội, với sự tập trung của nhiều danh nhân nổi tiếng và nếp sống thanh lịch, là điểm đến hấp dẫn cho du khách Người dân Hà Thành nổi bật với sự hiếu khách, thân tình và lịch sự trong giao tiếp, tạo điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch phát triển Du khách không chỉ tìm kiếm trải nghiệm tham quan và nghỉ dưỡng, mà còn muốn khám phá văn hóa, lịch sử và con người nơi họ đến Việt Nam, với bề dày lịch sử và nền văn hóa phong phú, hoàn toàn có khả năng thu hút lượng lớn khách du lịch, từ đó mang lại nguồn thu nhập quan trọng cho địa phương và đất nước.
Việt Nam, nằm trong khu vực Đông Nam Á, sở hữu nhiều tài nguyên thiên nhiên phong phú trải dài từ Bắc vào Nam Nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên đã được công nhận, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh du lịch Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, cần phải phù hợp với môi trường tự nhiên đa dạng của từng vùng Những địa phương có đầy đủ tài nguyên thiên nhiên và nhân văn sẽ có tiềm năng lớn để phát triển du lịch.
Tiềm năng về tài nguyên nhân văn du lịch của Hà Nội, cái nôi của nền văn hóa Đại Việt, thể hiện qua nhiều di sản văn hóa độc đáo Đây là nơi hình thành Nhà nước Việt Nam đầu tiên và là thủ đô của nhiều vương triều, tạo nên nét đặc trưng văn hóa Việt Nam Hà Nội sở hữu khoảng 2000 di tích lịch sử, trong đó có 484 di tích được xếp hạng, với mật độ di tích cao nhất cả nước Những tài nguyên này bao gồm các chùa, miếu, đình, lễ hội truyền thống và bảo tàng như Văn Miếu Quốc Tử Giám, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, và chùa Một Cột Các di sản này không chỉ được nuôi dưỡng bằng đạo lý và tín ngưỡng của dân tộc mà còn mang sức sống mãnh liệt và lâu bền, như Khu phố cổ 36 Phố phường và Nhà tù Hỏa Lò.
Hà Nội, với vai trò là một thành phố công nghiệp, gặp phải những hạn chế về tài nguyên thiên nhiên Ngoài các nguồn nước như Hồ Tây và sông Hồng, diện tích cây xanh chủ yếu chỉ tập trung ở khu vườn Bách Thảo, cho thấy rằng tài nguyên thiên nhiên ở đây rất nghèo nàn và thiếu đặc sắc.
1.5.1.5 Yếu tố về chính trị-luật pháp Đối với du khách nước ngoài thì nước ta hiện nay được coi là một quốc gia có nền an ninh, chính trị ổn định và vững chắc được thế giới công nhận là điểm đến an toàn và thân thiện Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước ta ngày càng thống nhất và thông thoáng hơn Thể hiện nhất quán quan điểm mở rộng hợp tác, giao lưu thân thiện với các nước trên thế giới phù hợp với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới.
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty
2.1.1 Thực trạng sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp
Marketing hỗn hợp là một hoạt động quan trọng bao gồm nhiều chính sách cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của chiến lược Bốn chính sách chủ yếu trong marketing hỗn hợp bao gồm chính sách giá cả, sản phẩm, xúc tiến và phân phối.
Các chính sách marketing hỗn hợp dựa trên phân đoạn thị trường và định vị sản phẩm Những chính sách này thường được phát triển từ các quyết định marketing cụ thể Công ty cổ phần du lịch Thác Đa đã linh hoạt áp dụng marketing - Mix để thu hút khách hàng trong những năm gần đây.
2.1.1.1 Chiến lược về giá cả
Chính sách giá cả là tập hợp các nguyên tắc và phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để điều chỉnh giá nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Trong từng giai đoạn, công ty đã phát triển chính sách giá phù hợp cho các sản phẩm dịch vụ du lịch, bao gồm việc xác định mức giá cao, trung bình hoặc thấp, cùng với cách thức định giá dựa trên chi phí, tình hình cạnh tranh và chu kỳ sống của sản phẩm Ngoài ra, chính sách còn bao gồm các chương trình giảm giá, chiết khấu và điều kiện thanh toán Việc xây dựng chính sách giá cả cần phải dựa trên thực trạng và dự báo về cung cầu cũng như cạnh tranh trong thị trường.
Xác định giá bán cho mỗi sản phẩm du lịch trong kỳ chiến lược là rất quan trọng Mức giá phù hợp sẽ giúp công ty bán được khối lượng lớn sản phẩm và tối đa hóa lợi nhuận Ngược lại, nếu giá không hợp lý, doanh thu và lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.
* Chính sách giá chiếm lĩnh thị trường có trọng điểm:
Vào năm 2007 và 2008, công ty đã điều chỉnh giá dịch vụ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ đối tượng khách du lịch có thu nhập trung bình trở lên.
Chính sách giá theo số lượng của công ty áp dụng cho đoàn khách lớn, với mức giảm giá vé vào cổng lên tới 30% Ngoài ra, công ty cũng cung cấp chính sách giảm giá cho khách nghỉ lại qua đêm tại các buồng phòng.
* Chính sách giảm giá, chiết giá:
Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối bao gồm cả hình thức trực tiếp và gián tiếp Để thu hút đông đảo khách hàng, đặc biệt là những khách hàng truyền thống, hãng lữ hành và đại lý chính thức, công ty không chỉ áp dụng chính sách chiết khấu mà còn cung cấp nhiều ưu đãi hấp dẫn.
*Định giá cho các sản phẩm dịch vụ du lịch:
Công ty áp dụng chiến lược xâm nhập thị trường với chi phí marketing cao, đồng thời bán sản phẩm với giá cạnh tranh, ngang bằng hoặc thấp hơn mức giá thị trường Chương trình này không dựa vào số lượng khách hàng tham gia trong đoàn.
Công ty định giá sản phẩm du lịch dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh, và phản hồi từ các hãng lữ hành, đại lý, cũng như phòng du lịch của Tổng công ty.
Việc thiết lập giá bán cho sản phẩm du lịch thường diễn ra vào tháng 12 hàng năm Bảng giá này sẽ được áp dụng trong suốt một năm và sẽ được xem xét điều chỉnh để phù hợp với biến động của thị trường.
Bảng 03: Bảng giá dịch vụ của Công ty cổ phần du lịch Thác Đa
T Dịch vụ Số lượng Đơn giá Ghi chú
* 2 khách/phòng (nghỉ ghép:80.000đ/khách)
* 3 khách/phòng (vệ sinh bên ngoài)
03 Nhà sàn tập thể 14 nhà 1.400.000 VNĐ
* Giá trong ngày (1 chiếu/2 người)
* Giá 1 ngày đêm (1 chiếu/2 người) 05
Phòng hội thảo khu II
Phòng hội thảo máy lạnh
Bao gồm: âm thanh, ánh sáng, micro, bảng từ, bàn ghế, phông chữ, hoa tươi, giấy bút, nhân viên phục vụ
06 Máy chiếu LCD 01 bộ 1.000.000 VNĐ Giá cho 1 ngày hội thảo
07 Phục vụ ăn nhẹ giữa giờ ≥ 20.000 VNĐ Bao gồm: trà, càfê, bánh kẹo, hoa quả
08 Thực đơn suất 01 suất ≥ 70.000 VNĐ Có thực đơn suất, thực đơn chọn món
09 Tiệc đứng 01 khách ≥ 150.000 VNĐ Dành cho đoàn lớn
10 Lửa trại trọn gói 02 giờ 1.000.000 VNĐ
Dành cho đoàn dưới 100 khách Dành cho đoàn trên 100 khách
11 Ca múa nhạc dân tộc 45 phút
* Giá diễn trên nhà sàn (tối đa : 60 khách)
* Giá diễn sân khấu ngoài trời (buổi tối)
12 Rượu cần 150.000 VNĐ 01 bình gồm 10 cần
* Phòng hát tập thể (màn hình TV)
* Phòng hát tập thể (màn hình projector)
17 Bóng chuyền, cầu lông 01 giờ 50.000 VNĐ
19 Tắm thuốc Dao Đỏ và
Massage Tắm thuốc 01 giờ 150.000 VND
Bao gồm cả xông hơi
20 Hướng dẫn viên 01 tour 150.000 VNĐ Hướng dẫn viên tại khu du lịch Thác Đa
21 Vé gửi xe máy 01 ngày 5.000 VNĐ
22 Vé gửi xe ôtô (≤ 15 chỗ) 01 ngày 15.000 VNĐ
Nguồn: Công ty cổ phần du lịch Thác Đa
Việc định giá sản phẩm du lịch của công ty được thực hiện vào đầu năm và điều chỉnh theo mùa để phù hợp với nhu cầu Do đặc thù là khu du lịch sinh thái kết hợp nghỉ dưỡng, sự chênh lệch giá giữa các mùa không lớn, đặc biệt là trong mùa thấp điểm, so với các loại hình du lịch biển.
Chính sách sản phẩm là các nguyên tắc và quy tắc phương pháp nhằm phát triển và đổi mới sản phẩm, hỗ trợ thực hiện các mục tiêu đã đề ra Nó bao gồm các giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, giúp sản phẩm luôn thích ứng với thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thời kỳ chiến lược đã xác định.
Hiện tại, công ty chỉ khai thác các sản phẩm du lịch sẵn có như tổ chức ăn nghỉ, tham quan thắng cảnh và các hoạt động giải trí Tuy nhiên, những dịch vụ này chỉ đáp ứng một phần nhu cầu của khách du lịch Để mở rộng thị trường, công ty sẽ thực hiện chính sách đa dạng hóa sản phẩm, giới thiệu các loại hình giải trí mới như sân golf, sân tennis và bể bơi nhân tạo quy mô lớn, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thu hút thêm nhiều du khách đến với công ty.
Chính sách xúc tiến bao gồm các nguyên tắc, phương pháp và giải pháp thiết yếu nhằm hỗ trợ hoạt động tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu của chính sách này là giảm thiểu hoặc loại bỏ các rào cản trên thị trường tiêu thụ, từ đó đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược đã được xác định.
Đánh giá, nhận xét việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty
Công ty hướng đến việc tối đa hóa lợi nhuận và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách du lịch, với mục tiêu xây dựng thương hiệu khu du lịch mạnh mẽ trong tương lai Để đạt được điều này, công ty cần phát triển các chiến lược kinh doanh phù hợp, mặc dù trong quá trình thực hiện, không thể tránh khỏi những sai lầm và thiếu sót Mặc dù không có chiến lược nào hoàn hảo, công ty đã đạt được một số thành công nhất định Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần phát huy những điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu trong chiến lược của mình.
2.2.1 Những kết quả đạt được trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh
Đối với chiến lược Marketing hỗn hợp:
Công ty đã áp dụng chiến lược Marketing – Mix vào kế hoạch kinh doanh, giúp đạt được những thành công nhất định.
Người tiêu dùng luôn tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ với giá cả hợp lý nhất, đồng thời yêu cầu chất lượng tốt nhất Việc hiểu rõ nhu cầu này là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể đáp ứng và thu hút khách hàng hiệu quả.
Để đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng và đạt lợi nhuận mong muốn, Công ty đã quyết định triển khai các chương trình du lịch với mức giá hợp lý, vừa lòng khách hàng và đủ sức cạnh tranh trên thị trường Nhờ vào tiềm lực tài chính mạnh mẽ và phân tích thị trường chính xác, Công ty đã thu hút được lượng khách lớn qua các năm, mang lại doanh thu cao từ hoạt động này Đối với các chương trình du lịch cho khách lẻ, Công ty đã thiết kế các mức giá phù hợp cho từng đối tượng khách nhằm tối đa hóa số lượng khách Ngoài ra, Công ty cũng cung cấp mức giá ưu đãi cho đoàn khách đông, giảm giá cho trẻ em và duy trì mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp để nhận được mức giá ưu đãi và hợp tác tốt hơn.
Nhằm đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người dân thủ đô, Công ty đã xây dựng một khu nghỉ dưỡng cao cấp kết hợp với du lịch sinh thái Công ty đã khai thác hiệu quả các sản phẩm du lịch đã đầu tư, tập trung vào các dịch vụ như ăn nghỉ, tham quan thắng cảnh và hội thảo Trong đó, dịch vụ tham quan thắng cảnh và ăn nghỉ đóng góp tỷ lệ lớn vào tổng doanh thu của Công ty.
Trong những năm qua, công ty đã tập trung vào việc nâng cao hình ảnh của mình đối với khách du lịch cả trong và ngoài nước Chúng tôi sử dụng nhiều hình thức quảng cáo như truyền thông đại chúng và phát tờ rơi đến các Bộ, ngành, trường học tại Hà Nội và các tỉnh lân cận với chi phí hợp lý và mẫu mã đa dạng Nhờ vào những nỗ lực quảng bá này, hình ảnh khu du lịch của công ty đã được nhiều du khách biết đến, góp phần làm tăng số lượng khách du lịch đến với công ty ngày càng nhiều.
Công ty đã thu hút một lượng khách đáng kể, chủ yếu từ Hà Nội, thông qua các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp Để mở rộng lượng khách nội địa từ các tỉnh khác, công ty cần thiết lập hệ thống đại lý tại các tỉnh và thành phố lớn.
Đối với chiến lược thị trường:
Công ty không chỉ tập trung vào việc khai thác thị trường khách du lịch trong nước, đặc biệt là từ các Bộ, cơ quan ban ngành, học sinh và sinh viên tại Hà Nội, mà còn cần mở rộng để thu hút khách hàng từ các tỉnh, thành phố khác Bên cạnh đó, công ty nên phát triển uy tín và danh tiếng của mình để thu hút khách du lịch nước ngoài đến thăm.
Đối với chiến lược cạnh tranh:
Công ty xác định chiến lược chiếm lĩnh thị phần và xây dựng uy tín thương hiệu là rất quan trọng trong ngành du lịch tại Hà Nội và Việt Nam Chúng tôi
Chiến lược này giúp khách du lịch trải nghiệm sản phẩm và dịch vụ du lịch chất lượng tương đương với các khu vực khác nhưng với mức giá thấp hơn Nhờ vào chiến lược này, số lượng và chất lượng khách du lịch đến công ty đã tăng lên đáng kể Lợi nhuận sau thuế ghi nhận sự gia tăng rõ rệt, trong khi chi phí có xu hướng giảm.
2.2.2 Những hạn chế trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược Marketing hỗn hợp:
Trong chính sách sản phẩm du lịch, đặc điểm dễ bắt chước khiến việc xây dựng sản phẩm mới tốn kém Do đó, Công ty chưa phát triển chương trình du lịch khác biệt so với đối thủ, chỉ áp dụng chính sách dị biệt hoá ở mức thấp Sự khác biệt của sản phẩm chủ yếu được đánh giá qua chất lượng các chương trình du lịch mà Công ty cung cấp cho khách hàng.
Công ty chưa phát triển mạng lưới chi nhánh, văn phòng và đại lý lữ hành trên toàn quốc, điều này gây khó khăn trong việc thực hiện các tour du lịch Việc xây dựng hệ thống phân phối rộng rãi sẽ giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Công ty mới chủ yếu nhắm đến một phân khúc thị trường nhỏ tại Hà Nội, đồng thời chưa khai thác thị trường các tỉnh và khách du lịch quốc tế Trong khi đó, Công ty cổ phần du lịch Thác Đa là sản phẩm của Công ty công nghệ Việt Mỹ, có nguồn gốc từ Hoa Kỳ.
Chiến lược cạnh tranh hiện tại của công ty chủ yếu dựa vào chi phí thấp trong thị trường ngách Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, việc tạo ra sự khác biệt hóa cao cho sản phẩm để thu hút khách hàng là rất cần thiết, và công ty vẫn chưa thực hiện tốt điều này.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
Định hướng phát triển của Công ty
3.1.1 Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới:
Mục tiêu chiến lược của Công ty Công nghệ Việt Mỹ đến năm 2013 là xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trong ngành du lịch Việt Nam, khẳng định vị thế của mình và phát triển thành một doanh nghiệp hàng đầu.
Mục tiêu chiến lược của Công ty được xây dựng dựa trên một số căn căn cứ chủ yếu sau:
- Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Công nghệ Việt Mỹ.
- Căn cứ vào thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ sở vật chất hiện có của Công ty cổ phần du lịch Thác Đa – ATIP.
- Căn cứ vào nguồn vốn và khả năng huy động vốn của Công ty
- Phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh theo xu thế phát triển của thị trường trong và ngoài nước
- Phấn đấu đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh và tăng trưởng bền vững.
* Các nhiệm vụ chủ yếu Công ty phải thực hiện là:
+ Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Công ty.
Liên doanh và liên kết với các đối tác trong và ngoài nước là chiến lược quan trọng để thu hút khách hàng Đồng thời, chúng tôi kiên định theo đuổi mục tiêu tăng thu nhập từ các nghiệp vụ cơ bản và các dịch vụ truyền thống, vốn có sức mạnh cạnh tranh lớn, nhưng vẫn chú trọng đến việc đổi mới và phát triển.
Đầu tư chiều sâu vào việc nâng cấp và cải tạo trang thiết bị là rất quan trọng để ngăn chặn sự xuống cấp của công trình, đồng thời cải tiến và nâng cao chất lượng phục vụ.
Công ty cần tăng cường đầu tư vào việc mở rộng và nâng cấp cơ sở vật chất, đồng thời chú trọng đào tạo lại và đào tạo mới đội ngũ cán bộ nhân viên để đáp ứng nhu cầu thị trường Để đạt được điều này, công ty đã áp dụng nhiều hình thức đào tạo, bao gồm mở lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, ngoại ngữ, tổ chức tham quan và tham gia hội thảo, hội chợ du lịch quốc tế và khu vực.
3.1.2 Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty năm 2009
Bảng 04: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2009
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2008 Năm 2009
Doanh thu thuần Triêu đồng 36.000 40.000 11,1%
Tổng tài sản triệu đồng 261.000 270.000 3,4%
Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 2.576 3.007 16,7%
- Phát huy truyền thống và tổ chức khai thác tốt các dịch vụ hiện có.
Mở rộng quy mô và đầu tư từng bước vào các sản phẩm dịch vụ mới là chiến lược quan trọng nhằm tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực.
- Từng bước đa dạng hóa khách hàng
Mục tiêu chính là tiếp tục đổi mới và sắp xếp doanh nghiệp nhằm ổn định tổ chức, duy trì tốc độ tăng trưởng, giảm chi phí, tăng doanh thu và nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân.
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, chúng tôi tập trung vào việc duy trì và phát triển mối quan hệ kinh doanh với khách du lịch truyền thống, đồng thời mở rộng địa bàn hoạt động và tìm kiếm khách hàng mới.
Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, không bị cản trở, giúp tất cả các thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển tốt nhất và đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty.
3.1.3 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ
- Xét bảng thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty:
T Chỉ Tiêu Đ/vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Kinh doanh lữ hành nội địa Tr.đ 105 115 130 150
2 Kinh doanh lữ hành Quốc tế Tr.đ 130 150 165 180
3 Các dịch vụ du lịch Tr.đ 80 110 120 125
4 Dịch vụ sinh thái Tr.đ 110 115 115 120
5 Dịch vụ nghỉ dưỡng và khách sạn cao cấp Tr.đ 165 185 210 225
Chúng tôi sẽ thực hiện đánh giá SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa) nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty và đưa ra các kiến nghị phù hợp Việc này là rất quan trọng để đảm bảo tính khả thi của chiến lược kinh doanh, giúp Công ty phát triển một hướng đi đúng đắn và hiệu quả.
3.1.3.1 Điểm mạnh Điểm mạnh được xem xét như những thế mạnh bên trong của Công ty ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của thị trường Qua hoạt động kinh doanh của Công ty ta thấy có một số điểm mạnh sau:
Sau gần 10 năm hoạt động, công ty đã khẳng định được uy tín và danh tiếng của mình trong ngành du lịch, xây dựng hình ảnh tích cực trong lòng khách hàng.
+ Giá cả của các chương trình du lịch rẻ hơn so với một số công ty khác nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng
Cần thúc đẩy phát triển các ngành có lợi nhuận cao như dịch vụ nghỉ dưỡng và khách sạn cao cấp, dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa, cũng như dịch vụ sinh thái.
+ Đa số nhân viên trong Công ty làm việc với một tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình, và luôn hoàn thành tốt mọi công việc được giao phó
3.1.3.2 Điểm yếu Được xem như là những khuyết điểm, yếu kém đang tồn tại ở Công ty Có thể rút ra một số điểm yếu của Công ty cổ phần du lịch Thác Đa:
Sản phẩm du lịch hiện tại còn thiếu sự đa dạng và hấp dẫn, chưa thu hút được nhiều đối tượng khách hàng Để cạnh tranh hiệu quả, Công ty cần phát triển các sản phẩm du lịch độc đáo và khác biệt hơn so với các đối thủ trực tiếp.
Trong giai đoạn 2007 và 2008, công ty đã phát triển chương trình du lịch chủ yếu hướng đến khách hàng có thu nhập cao, dẫn đến việc bỏ qua một lượng lớn khách hàng tiềm năng là học sinh, sinh viên từ các trường Đại học và Cao đẳng tại Hà Nội.
+ Việc xây dựng kênh phân phối còn nhiều hạn chế.
+ Trình độ quản lý của Công ty còn nhiều bất cập, còn thiếu những cán bộ có chuyên môn về du lịch
+ Đội ngũ nhân viên phục vụ của công ty tuy nhiệt tình nhưng chưa được đào tạo mang tính bài bản.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh
3.2.1 Sử dụng chiến lược Marketing:
Để nâng cao hiệu quả marketing trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay và trong tương lai, các công ty cần xây dựng các chương trình chiến lược marketing chi tiết và cụ thể, phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty du lịch tại Hà Nội hiện nay, việc áp dụng chính sách giá hợp lý là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh, Công ty cần đưa ra mức giá hợp lý và được khách du lịch chấp nhận hơn so với đối thủ Việc này sẽ giúp Công ty chiếm ưu thế trong cuộc chiến giá cả.
Để công ty có thể cung cấp các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng đoàn khách du lịch, việc xác định chính xác thị phần của các đoàn khách là rất quan trọng.
Để duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch, công ty cần đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ được cung ứng có chất lượng cao và mức giá cạnh tranh nhất Việc này không chỉ giúp nâng cao giá trị chương trình du lịch mà còn tạo điều kiện thuận lợi để giảm giá thành sản phẩm, từ đó tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ.
Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Việc này cho phép Công ty đưa ra mức giá hợp lý, vừa đảm bảo sự tồn tại và phát triển, vừa có khả năng cạnh tranh với những đối thủ mạnh trong ngành như Công ty Xuyên Việt và các công ty du lịch lữ hành quy mô lớn.
Để xác định giá bán cho một chương trình du lịch, cần nắm vững các phương pháp phù hợp nhằm đảm bảo lợi nhuận và khả năng cạnh tranh Việc cung cấp các chương trình giải trí miễn phí trong suốt chuyến đi hoặc quà tặng kỷ niệm có in logo công ty sẽ giúp tạo ấn tượng tốt với khách du lịch Những chiến lược này không chỉ nâng cao giá trị trải nghiệm mà còn góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ.
Trong ngành du lịch, việc xác định mức giá phù hợp theo từng thời điểm trong mùa du lịch là rất quan trọng Do tính thời vụ của ngành này, công ty cần áp dụng mức giá cao trong mùa cao điểm và mức giá thấp vào cuối mùa cũng như ngoài mùa.
Công ty cần triển khai các chương trình khuyến mại đặc biệt dành cho từng nhóm khách hàng như đoàn đi dài ngày, đoàn đông người và đoàn du lịch sinh viên với quy mô lớn.
Để tăng cường hiệu quả kinh doanh, cần tập trung thu hút khách hàng nội địa, đặc biệt là từ Hà Nội, do họ hiện có khả năng thanh toán cao.
Công ty nên áp dụng chính sách giá ưu đãi dành cho khách hàng quen thuộc và thường xuyên, đồng thời tăng tỷ lệ hoa hồng cho những cá nhân hoặc đơn vị giới thiệu khách hàng mới Việc điều chỉnh giá cần hợp lý, tránh nâng giá quá cao mà chỉ thay đổi một chút, vì điều này có thể tạo ấn tượng xấu và làm giảm uy tín của công ty.
Trong thời gian qua, công ty đã áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp với chính sách giá linh hoạt cho từng đối tượng khách hàng, mang lại những thành công nhất định Tuy nhiên, để phát triển bền vững, công ty cần nâng cấp dần các sản phẩm du lịch nhằm tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Điều này sẽ giúp công ty từng bước áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và tăng giá bán một cách hợp lý.
Sản phẩm du lịch đóng vai trò then chốt trong chiến lược marketing của công ty du lịch, phản ánh sự nghiên cứu và sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các công ty cần chú trọng phát triển sản phẩm độc đáo và hấp dẫn để thu hút khách du lịch.
Nghiên cứu kỹ lưỡng đặc điểm tâm lý và hành vi tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường mục tiêu là rất quan trọng Điều này giúp xây dựng các chương trình du lịch phù hợp, từ đó đảm bảo phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Để thu hút nhiều khách du lịch hơn, công ty cần đầu tư thêm vào các sản phẩm du lịch hiện có, nhằm phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng.
* Đầu tư thêm các khu vui chơi giải trí thu hút thêm khách hàng là học sinh, sinh viên.
* Đầu tư thêm 01 phòng hội thảo có chất lượng cao để phục vụ những chương trình hội thảo cao cấp
* Tổ chức các Tour du lịch cho khách đi thăm quan thắng cảnh các khu du lịch lân cận
* Xây dựng thêm một số biệt thự ở trên Cos 200 để phục vụ cho những khách hàng có mức thu nhập cao đi nghỉ cuối tuần.
* Bổ sung thêm nhà hàng sang trọng phục vụ khách hàng cao cấp
* Nâng cấp các dịch vụ Karaoke, dịch vụ matxa…
Một số kiến nghị
Trong những năm qua, ngành Du lịch Việt Nam đã đạt nhiều thành công nhưng vẫn gặp phải một số khó khăn cần khắc phục Sau khi phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần du lịch Thác Đa - ATIP, tôi xin đề xuất một số kiến nghị gửi đến Nhà nước, Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội.
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục du lịch Đứng trước cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ngành du lịch được dự báo là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng này. Chính vì vậy Tổng cục du lịch cần phải có những giải pháp cấp bách nhằm mục tiêu vượt qua giai đoạn khó khăn này và giữ mức tăng trưởng khách DL trong năm
Tổng cục cần tập trung vào ba lĩnh vực chính: cơ chế và chính sách, phát triển sản phẩm du lịch, và xúc tiến du lịch Mỗi lĩnh vực này sẽ bao gồm nhiều gói giải pháp cụ thể Đặc biệt, nên xem xét kiến nghị hoàn thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp nhằm thu hút khách quốc tế, khấu trừ chi phí du lịch khi tính thuế thu nhập cá nhân, và giảm bớt các rào cản tài chính cho du khách.
Tổng cục du lịch nên kiến nghị Chính phủ miễn visa cho công dân từ các thị trường tiềm năng như Đông Nam Á, Đông Bắc Á, Nga và Trung Quốc, đồng thời đơn giản hóa thủ tục cấp visa Ngoài ra, Chính phủ cần tăng cường hỗ trợ trong công tác xúc tiến hình ảnh du lịch Việt Nam ra thế giới.
Tổng cục đề xuất hai giải pháp chiến lược cho ngành du lịch, bao gồm đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch thông qua phát triển hạ tầng và xây dựng các gói sản phẩm mới với mức giá cạnh tranh Đồng thời, cần xác định các nhóm thị trường cụ thể để phát triển các gói sản phẩm phù hợp nhằm kích cầu Ngành du lịch có tiềm năng kinh tế lớn, nhưng vẫn gặp nhiều vấn đề cần sự quan tâm từ các ngành chức năng, đặc biệt là trong việc cấp giấy phép kinh doanh cho các hoạt động giải trí mạo hiểm và tổ chức tour xuyên Việt quy mô lớn, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp.
Cần hoàn thiện và đồng bộ hóa các cơ chế, chính sách, đặc biệt là chính sách xã hội hóa du lịch, cùng với việc thường xuyên cập nhật hệ thống văn bản quy phạm pháp luật Điều này nhằm đảm bảo sự phát triển du lịch phù hợp với yêu cầu thực tế trong nước và thông lệ quốc tế.
Để phát triển du lịch hiệu quả, cần điều chỉnh và hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước ngành Du lịch, đảm bảo sự thống nhất và mạnh mẽ giữa các cơ quan như Sở Du lịch, Sở Thương mại và Sở Thương mại-Du lịch Hiện tại, một số Sở chỉ có 1 hoặc 2 cán bộ chuyên trách về quản lý du lịch, dẫn đến việc chưa phát huy hết tiềm năng của ngành Do đó, cần trẻ hóa đội ngũ cán bộ và áp dụng các cơ chế mới linh hoạt để đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành du lịch năng động và nhạy bén.
- Đẩy mạnh công tác quản lý về viêc kiêm tra an toàn vệ sinh tại những điển du
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành du lịch, cần đẩy mạnh hoạt động bồi dưỡng và đào tạo lao động trực tiếp tại các doanh nghiệp Điều này bao gồm việc nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, cũng như đào tạo hướng dẫn viên tiếng Nhật, tiếng Trung Quốc và phát triển đội ngũ nghệ nhân, chuyên gia, cán bộ quản lý có năng lực.
Đơn giản hóa thủ tục xuất nhập cảnh tại sân bay là yếu tố quan trọng giúp du khách cảm thấy thoải mái hơn khi đến Việt Nam, tránh được sự rườm rà và mất thời gian Việc giáo dục cán bộ Hải quan có thái độ lịch sự và nhã nhặn với khách cũng đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao trải nghiệm du lịch Hơn nữa, cải cách cách phục vụ của các cơ quan như bưu điện, hãng lữ hành, nhà hàng và ban quản lý di tích danh thắng cần phải phù hợp với nhu cầu thị trường để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của du khách.
Để nâng cao hiệu quả quảng bá du lịch, cần tăng cường xúc tiến và mở văn phòng du lịch tại các quốc gia có thị trường lớn và khả năng chi trả cao Đồng thời, tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền và quảng bá du lịch cả trong và ngoài nước, phối hợp chặt chẽ với các phương tiện truyền thông như Truyền hình Việt Nam, Đài tiếng nói Việt Nam, Thông tấn xã Việt Nam, cùng các báo và tạp chí ở Trung ương, địa phương và quốc tế, đặc biệt chú trọng đến tuyên truyền tại chỗ.
Để nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước về du lịch, cần tăng cường sự phối hợp giữa các ngành và các vùng Đồng thời, khuyến khích các thành phần kinh tế huy động vốn đầu tư từ cả trong và ngoài nước cho sự phát triển của ngành du lịch Bên cạnh đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như giáo dục du lịch cho toàn dân là rất quan trọng.
3.3.2 Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội
Năm 2009 và những năm sau, Hà Nội gặp khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng tiêu cực đến ngành du lịch Để vượt qua thách thức này, Sở Du lịch cần áp dụng các giải pháp từ Tổng cục Du lịch, đồng thời phát triển những chiến lược riêng nhằm thu hút du khách trong và ngoài nước.
Thị trường du lịch Hà Nội hiện đang có sự xuất hiện của nhiều công ty hoạt động, điều này khiến Sở Du lịch cần thiết phải triển khai các biện pháp và chính sách quản lý chặt chẽ nhằm ngăn chặn tình trạng cạnh tranh không lành mạnh.
Để thúc đẩy sự phát triển của ngành du lịch, cần tạo điều kiện thuận lợi cho thủ tục hành chính trong việc cấp giấy phép kinh doanh cho các công ty đăng ký tham gia hoạt động lữ hành tại Hà Nội Điều này sẽ giúp tăng cường sự cạnh tranh và thu hút đầu tư vào lĩnh vực du lịch, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
- Vì thị trường Hà Nội là một thị trường lớn trong lĩnh vực gửi khách, đòi hỏi
Sở Du lịch cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các Sở Du lịch tại những tỉnh có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty lữ hành hoạt động hiệu quả tại Hà Nội.
- Sở Du lịch phải thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, hội chợ, triển lãm về du lịch nhằm thu hút khách du lịch.