TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Giới thiệu các công trình nghiên cứu có liên quan
Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của doanh nghiệp, do đó, việc nâng cao năng lực làm việc là rất quan trọng trong quản trị nhân lực Hỗ trợ người lao động gắn bó và cống hiến hết mình sẽ thúc đẩy sự tích cực và hăng say trong công việc của họ.
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu chuyên sâu đã được thực hiện nhằm nâng cao năng lực làm việc của cán bộ nhân viên và đội ngũ lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực Các đề tài khoa học cấp nhà nước, cấp bộ và kết quả nghiên cứu của cá nhân đã đóng góp đáng kể vào lĩnh vực này Tác giả sẽ trình bày một số nghiên cứu liên quan đến đề tài này trong phạm vi nghiên cứu của mình.
Nghiên cứu của Lê Quân và cộng sự (2012) đã khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam và chỉ ra rằng họ còn yếu kém về kiến thức quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự và quản trị tài chính, cũng như kỹ năng lãnh đạo và quản lý thời gian Tuy nhiên, giám đốc doanh nghiệp nhỏ lại nổi bật với phẩm chất thích nghi, kiên nhẫn, sáng tạo và quyết đoán Nghiên cứu ứng dụng mô hình ASK để làm rõ các đặc điểm cần thiết của đội ngũ giám đốc này, nhưng qui mô mẫu chưa đủ đại diện và chưa tách bạch đánh giá năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc.
Nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Hùng (2012) về năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh biến động đã chỉ ra ba nền tảng quan trọng: tố chất và thái độ lãnh đạo, kiến thức về lãnh đạo, và kỹ năng lãnh đạo Tuy nhiên, các CEO Việt Nam hiện nay còn hạn chế về tính đoàn kết và kỷ luật, kiến thức lãnh đạo còn thấp và mang tính chất số đông, cùng với kỹ năng lãnh đạo vừa thiếu vừa yếu Nghiên cứu này giúp xác định các yếu tố cần thiết cho một nhà lãnh đạo, nhưng vẫn còn mang tính khái quát, chưa đi sâu vào năng lực lãnh đạo cụ thể của các giám đốc doanh nghiệp dựa trên lý thuyết và dữ liệu kiểm chứng.
Báo cáo của nhóm tác giả Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân, Hồ Như Hải
(2012), “Báo cáo kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Nghiên cứu "Việt Nam 2012" của Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông tập trung vào việc thu thập thông tin về năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp Kết quả khảo sát chỉ ra rằng trình độ học vấn của các lãnh đạo doanh nghiệp đã được cải thiện, với nhiều người sở hữu bằng cấp sau đại học Họ cũng có cái nhìn thực tiễn hơn về bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế Nghiên cứu này cung cấp dữ liệu đáng tin cậy cho các nhà nghiên cứu khác, với nguồn số liệu sơ cấp từ cả lãnh đạo và nhân viên doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ phản ánh chất lượng lãnh đạo chung mà chưa phân biệt rõ giữa năng lực lãnh đạo và năng lực quản lý điều hành.
Luận án Tiến sĩ kinh tế của Trần Thị Phương Hiền (2013) mang đến một cái nhìn sâu sắc về năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, thông qua việc khảo sát tại Hà Nội Nghiên cứu xác định ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo: tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) Điểm mới của luận án là chỉ ra ảnh hưởng tích cực của năng lực lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp, với hành động lãnh đạo có tác động mạnh mẽ nhất, tiếp theo là tố chất lãnh đạo và kiến thức lãnh đạo Tuy nhiên, tác giả cũng thừa nhận rằng nghiên cứu còn hạn chế do chưa tập trung vào một ngành cụ thể và thiếu bằng chứng rõ ràng về mối liên hệ giữa kiến thức lãnh đạo và kết quả doanh nghiệp, mở ra hướng nghiên cứu mới cho các công trình tiếp theo tại Việt Nam.
Luận án tiến sĩ của Đặng Ngọc Sự (2013) “Năng lực lãnh đạo –
Luận án Tiến sỹ kinh tế tại Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương tập trung vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam thông qua mô hình năng lực lãnh đạo gồm 7 yếu tố: tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, và giao tiếp lãnh đạo Tuy nhiên, luận án chưa cung cấp tổng quan đầy đủ về các nghiên cứu liên quan, dẫn đến việc chưa chỉ ra rõ ràng khoảng trống nghiên cứu Hơn nữa, nghiên cứu đã áp dụng mô hình từ các nước phát triển mà không xem xét đặc thù văn hóa lãnh đạo của Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa Á Đông.
Luận án Tiến sĩ của Trương Minh Đức (2008) tại Newport International University đã phân tích năng lực lãnh đạo của các CEO trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) tại Việt Nam, chia thành bốn nhóm năng lực chính Nhóm đầu tiên là năng lực tư duy, bao gồm khả năng nhận thức và sáng tạo Nhóm thứ hai là năng lực lãnh đạo, với các kỹ năng như lãnh đạo nhóm, trao quyền, đàm phán, quản lý xung đột, và ra quyết định Nhóm thứ ba là năng lực quan hệ, tập trung vào thông tin, truyền thông, và xây dựng niềm tin Cuối cùng, nhóm năng lực cá nhân bao gồm tính linh hoạt, tự tin, khả năng tự lãnh đạo, động viên cấp dưới, và thích ứng với thay đổi Mặc dù vậy, luận án chưa phân biệt rõ ràng giữa năng lực lãnh đạo và năng lực quản lý, dẫn đến việc khái quát về năng lực của CEO trong các DNNVV Việt Nam.
Luận án Tiến sĩ của Trần Văn Đẩu (2001) tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân nghiên cứu vai trò của giám đốc DNNN tại Nam Định, tập trung vào bốn nhóm phẩm chất: chính trị, chuyên môn, tổ chức, và đạo đức Luận án làm rõ vai trò và yêu cầu của giám đốc doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh kinh tế thị trường toàn cầu, nhưng chưa đề cập chi tiết đến năng lực và hệ thống đánh giá năng lực lãnh đạo Đề tài cấp Bộ của Trần Thị Vân Hoa (2011) cũng tại Đại học Kinh tế quốc dân, đã góp phần nhận diện khung năng lực và xác định khoảng cách trong nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam dựa trên mô hình ASK và các năng lực con, đã xây dựng khung năng lực lãnh đạo cho giám đốc doanh nghiệp Đề tài phác thảo các tố chất, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho CEO, bao gồm năng lực định hướng mục tiêu, xây dựng viễn cảnh phát triển, động viên nhân viên, tập hợp nguồn lực và khởi xướng thay đổi Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là cung cấp phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo một cách rõ ràng cho các nhà nghiên cứu Tuy nhiên, việc lựa chọn tiêu chí đánh giá bao gồm cả kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo dẫn đến sự dàn trải, và một số kỹ năng lãnh đạo chưa được phân tách rõ ràng với kỹ năng quản trị.
Luận văn thạc sĩ của Lê Thị Thanh Hà tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2016, với tiêu đề “Nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ làm công tác giải phóng mặt bằng tại ban quản lý dự án quận Cầu Giấy”, đã đạt được những kết quả đáng chú ý Luận văn xác định khung năng lực và các yêu cầu cần thiết cho cán bộ làm công tác giải phóng mặt bằng, đồng thời đánh giá thực trạng năng lực hiện tại của đội ngũ này Nghiên cứu chỉ ra khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu cần có, phân tích nguyên nhân dẫn đến sự chưa đáp ứng yêu cầu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ làm công tác giải phóng mặt bằng.
Định hướng nghiên cứu của luận văn
Qua các nghiên cứu liên quan, tác giả nhận thấy rằng các công trình đã hệ thống hóa đầy đủ nội dung nâng cao năng lực làm việc Các học thuyết về nhận diện năng lực cho nhà lãnh đạo và mô hình ASK cho người lao động được trình bày toàn diện, bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg Đây là tài liệu quan trọng giúp tác giả hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản cho luận văn.
Các công trình nghiên cứu về nâng cao năng lực làm việc đã được thực hiện rộng rãi, tuy nhiên vẫn còn thiếu sót khi chưa bao quát hết các loại hình tổ chức và doanh nghiệp khác nhau Đối tượng lao động cũng đa dạng về đặc điểm ngành nghề, hệ thống nhu cầu và quan điểm giá trị nghề nghiệp Mỗi công trình nghiên cứu có hướng tiếp cận riêng, nhưng đều phân tích toàn diện dựa trên các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình nâng cao năng lực làm việc thông qua việc vận dụng các lý thuyết phù hợp với hoạt động thực tiễn Các giải pháp được đề xuất có thể trùng lặp, nhưng việc triển khai tại mỗi doanh nghiệp và tổ chức lại đòi hỏi những hướng đi riêng phù hợp với đặc điểm riêng của mỗi đơn vị.
Tại Công ty TNHH Khai thác Chế biến Khoáng sản Núi Pháo, chưa có nghiên cứu nào về việc nâng cao năng lực cho người lao động, đặc biệt là các trưởng nhóm bồi thường và tái định cư Tác giả hy vọng đề tài của mình sẽ đóng góp thực tiễn vào việc cải thiện năng lực cho các trưởng nhóm tại Tổng Công ty Do đó, luận văn này không trùng lặp với các công trình đã được công bố trước đó.
Nâng cao năng lực làm việc cho người lao động là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả công việc Luận văn này nghiên cứu thực trạng nâng cao năng lực của các trưởng nhóm bồi thường và tái định cư tại Công ty TNHH Khai thác Chế biến Khoáng sản Núi Pháo, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC TRƯỞNG NHÓM
Năng lực và năng lực nhà quản trị
Trong mọi hoạt động của con người, năng lực là yếu tố quan trọng để đạt hiệu quả Năng lực, bao gồm năng lực cốt lõi và năng lực lãnh đạo, đã được nhiều doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng nghiêm túc trong tuyển dụng, quản lý, đào tạo và đánh giá nhân viên.
Năng lực, bao gồm năng lực nói chung và năng lực làm việc, là những khái niệm quen thuộc nhưng vẫn còn nhiều người chưa hiểu rõ Để làm rõ khái niệm "năng lực làm việc", trước tiên, chúng ta cần định nghĩa chính xác năng lực là gì.
2.1.1 Các định nghĩa về Năng lực
Năng lực làm việc được định nghĩa là khả năng hoặc điều kiện tự nhiên để thực hiện một hoạt động nào đó Theo một số khái niệm, năng lực còn được hiểu là khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của một cá nhân Theo Bernard Wynne và David Stringer, năng lực bao gồm kỹ năng, kiến thức, cách cư xử và thái độ mà một người áp dụng để hoàn thành công việc.
Tác giả nhấn mạnh rằng để đạt hiệu quả trong mọi hoạt động, con người cần sở hữu những phẩm chất cần thiết, được gọi là năng lực Năng lực là tập hợp các thuộc tính cá nhân phù hợp với từng vị trí hoặc công việc cụ thể, và đây là định nghĩa chung nhất có thể áp dụng cho mọi người và lĩnh vực khác nhau.
Năng lực là tổng hợp các thuộc tính cá nhân, giúp đáp ứng yêu cầu của hoạt động và đảm bảo đạt được kết quả cao trong công việc.
Phân tích sự khác biệt giữa Năng lực và Khả năng
Theo Wiktionary: “Khả năng là cái vốn có (về vật chất hoặc tinh thần) để có thể làm được việc gì”
Khả năng là khái niệm tổng quát liên quan đến sức lực và trách nhiệm trong việc thực hiện các cam kết Nó bao gồm nhiều loại như trình độ đọc hiểu, nhận biết không gian, tốc độ tri giác, kiến thức (ví dụ về địa lý) và sự phối hợp cơ thể Mỗi loại khả năng này đóng vai trò quan trọng, giúp thuận tiện và dễ dàng hơn trong các tình huống cụ thể.
Mỗi tình huống đều mở ra nhiều khả năng, nhưng năng lực không chỉ phụ thuộc vào khả năng mà còn liên quan đến các khía cạnh khác của nhân cách Động cơ thành tựu, khả năng vượt qua nỗi sợ, quan niệm tích cực về bản thân, và khả năng kiểm soát xung năng là những yếu tố quan trọng Những năng lực này đóng góp rất lớn trong việc đối phó và vượt qua các thách thức.
Hình 1.1: Bậc thang kiến thức (knowledge staircase)
Theo bậc thang kiến thức, việc ứng dụng "kiến thức" vào thực tế sẽ tạo ra "khả năng" Khi "khả năng" kết hợp với động lực và mục đích, sẽ hình thành "hành động" Hành động đúng sẽ dẫn đến việc phát triển kỹ năng Nếu một cá nhân chỉ có kiến thức mà không ứng dụng, thì kiến thức đó sẽ trở nên vô nghĩa; khả năng mà không có động lực và mục đích chỉ như vàng vô dụng trong két sắt Chỉ thông qua hành động đúng, cá nhân mới có thể biến khả năng thành năng lực Điều này cũng áp dụng cho tổ chức và doanh nghiệp, nơi khả năng có thể là nguồn vốn, nguồn nhân lực hay thương hiệu.
Khi tuyển dụng, người sử dụng lao động thường ưu tiên những ứng viên có kiến thức và kỹ năng phù hợp với yêu cầu của vị trí Tuy nhiên, sau khi được nhận vào làm, không phải lúc nào ứng viên cũng thể hiện được năng lực làm việc như mong đợi.
Giáo viên không ngừng nỗ lực tạo ra môi trường học tập tốt nhất và sắp xếp các tình huống học tập phù hợp cho tất cả học sinh trong lớp Tuy nhiên, thực tế cho thấy không phải tất cả học sinh đều có khả năng học tập như nhau.
Doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực được đào tạo và giàu kinh nghiệm, nhưng nếu việc sắp xếp và bố trí không phù hợp với chuyên môn, thì khả năng phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực đó sẽ bị hạn chế.
- Từ các ví dụ và bậc thang kiến thức nêu trên, tác giả có nhận định rằng:
Năng lực được xây dựng trên nền tảng kiến thức và tri thức, thiết lập qua các giá trị và cấu trúc khả năng Nó hình thành từ những trải nghiệm thực tế, được củng cố qua kinh nghiệm và hiện thực hóa thành năng lực cá nhân thông qua ý chí.
Năng lực bao gồm các khả năng và kỹ năng nhận thức mà cá nhân có sẵn hoặc có thể học hỏi, giúp giải quyết các vấn đề trong cuộc sống Theo một cách hiểu, năng lực có phạm vi rộng hơn so với khả năng.
Năng lực được hiểu là tổng hợp sức mạnh của cá nhân, bao gồm cả yếu tố bên ngoài và tiềm ẩn bên trong Trong khi đó, khả năng chỉ đại diện cho yếu tố tiềm ẩn bên trong của mỗi người.
Khả năng là yếu tố cốt lõi của năng lực Để trở thành người có năng lực, cá nhân cần phải sở hữu khả năng và biết cách kết hợp với các yếu tố, điều kiện cần thiết để phát triển năng lực đó.
2.1.2 Các khái niệm về Năng lực trưởng nhóm Định nghĩa về nhà quản trị giáo trình Quản trị học (Trần Quốc Tuấn)
Tiêu chí đánh giá năng lực trưởng nhóm
Theo mô hình ASK Năng lực / Năng lực trưởng nhóm được cấu thành bởi các yếu tố sau:
Hình 1.3: Các yếu tố cấu thành năng lực
Kiến thức, theo định nghĩa của Wikipedia, là sự hiểu biết của cá nhân hoặc cộng đồng về thông tin, được lưu giữ trong tâm trí mỗi người Nó cũng được xem là quá trình mà con người tìm cách lý giải và kiểm chứng niềm tin cá nhân đối với sự thật.
Kiến thức được định nghĩa là tổng hợp các năng lực liên quan đến trình độ học vấn, chuyên môn, và hiểu biết về văn hóa, xã hội, giao tiếp của một cá nhân Những kiến thức này được hình thành thông qua quá trình đào tạo, học hỏi, quan sát và trải nghiệm thực tế trong cuộc sống, trường học và công việc.
Tri thức không chỉ đơn thuần là hiểu biết về một đối tượng mà còn bao gồm cả lý thuyết và thực hành Nó bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như học vấn, kinh nghiệm và định hướng phát triển cá nhân Kiến thức được chia thành hai phần: phần ẩn và phần hiện, phản ánh sự đa dạng và chiều sâu của hiểu biết con người.
Phần ẩn là kiến thức chủ quan, được hình thành từ trải nghiệm cá nhân, không thể diễn đạt bằng lời, số liệu hay công thức Nó bao gồm các yếu tố như niềm tin, hình tượng và quan điểm, tạo nên cách nhìn nhận riêng của mỗi người về thế giới xung quanh.
Mô hình trí tuệ; Kỹ thuật: Sự khéo léo; Bí quyết,
Phần hiện của bài viết cần đảm bảo tính khách quan và logic, có thể được thể hiện qua lời nói, số liệu hoặc công thức Mô hình và luận điểm lý thuyết sẽ giúp giải quyết vấn đề một cách hiệu quả, đồng thời đưa ra các quyết sách hướng dẫn rõ ràng.
Cơ sở dữ liệu, Đặc điểm kiến thức:
- Tính Chủ quan: Dựa vào niềm tin, và phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể.
- Tính quá trình: liên quan tới các mối quan hệ được tạo ra thông qua các tương tác xã hội.
- Tính thẩm mỹ: là sự theo đuổi không ngừng sự thật, lợi ích, và những điều tốt đẹp.
- Được tạo ra thông qua thực hành.
Kiến thức của con người chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như học vấn, kinh nghiệm và định hướng phát triển cá nhân Một số loại kiến thức có thể được xác định và đánh giá theo tiêu chuẩn, trong khi một số khác lại khó xác định Các loại kiến thức bao gồm: kiến thức chuyên môn, kiến thức trong lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý, kiến thức đạo đức văn hóa xã hội và các kiến thức khác phục vụ cho công việc.
- Kiến thức đối với các trưởng nhóm làm công tác bồi thường và tái định cư
Công tác bồi thường, hỗ trợ và tái định cư hiện nay chưa được đào tạo chính quy tại trường lớp nào, khiến người thực hiện chủ yếu tích lũy kiến thức từ kinh nghiệm làm việc thực tế Quy trình này liên quan đến nhiều ngành chuyên môn như quản lý đất đai, xây dựng cơ bản, kinh tế xây dựng, kinh tế nông nghiệp và định giá Các cán bộ cần nắm vững và cập nhật thường xuyên các quy định mới về chế độ và chính sách Do đó, yêu cầu các trưởng nhóm phải có ít nhất bằng kỹ sư hoặc cử nhân đại học trong các chuyên ngành liên quan.
Trưởng nhóm cần thành thạo tin học văn phòng (Microsoft Office) và sử dụng phần mềm chuyên ngành như Famit, Microtations, MapInfor, cùng với các thiết bị đo đạc kỹ thuật Bên cạnh đó, do sự hiện diện của nhiều nhân viên nước ngoài trong các vị trí chủ chốt, trưởng nhóm cần có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh ở mức “good” trở lên để thuận lợi trong việc thảo luận và phối hợp công việc.
Trưởng nhóm cần có ít nhất 6 đến 9 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bồi thường, hỗ trợ và tái định cư Ưu tiên ứng viên đã làm việc với các dự án lớn, đặc biệt là các dự án có nguồn vốn ODA từ các tổ chức tài chính quốc tế, các quốc gia và vùng lãnh thổ, hoặc từ ngân sách Nhà Nước.
Tóm lại, các trưởng nhóm cần nắm vững 3 kiến thức sau:
- Các kiến thức chuyên môn về hoạt động do mình quản lý.
- Các kiến thức về pháp luật (Luật đất đai, Luật Xây dựng, Luật dân sự ).
- Nắm vững các chính sách, khả năng vận dụng đúng chính sách văn bản pháp quy.
Theo Wikipedia, năng lực con người được định nghĩa là khả năng ứng dụng kiến thức để thực hiện các nhiệm vụ nghề nghiệp có tính kỹ thuật, đồng thời giải quyết các vấn đề liên quan đến tổ chức, quản lý và giao tiếp.
Kỹ năng có thể được phân loại thành kỹ năng chung và kỹ năng cụ thể Kỹ năng chung trong công việc bao gồm quản lý thời gian, làm việc nhóm và lãnh đạo, trong khi kỹ năng cụ thể chỉ áp dụng cho một công việc nhất định Đặc biệt, đối với vai trò lãnh đạo, cần phát triển thêm các kỹ năng mềm khác để đạt hiệu quả cao hơn trong công việc.
+ Kỹ năng giao việc, giám sát, đánh giá kết quả;
+ Kỹ năng Đào tạo, hướng dẫn, khuyến khích, tạo động lực làm việc;
+ Kỹ năng Ủy quyền / Phân quyền.
+ Kỹ năng Quản lý và giải quyết các xung đột trong môi trường làm việc; + Thiết lập và duy trì các mối quan hệ:
+ Tổ chức cuộc họp và trình bày trước đám đông:
+ Vận động, thuyết phục, thương thảo:
+ Khả năng quản lý hành chính,
- Cơ chế hình thành kỹ năng gồm có 3 giai đoạn: Làm quen lĩnh hội với vận động; Giai đoạn tự động hóa vận động; Sự “mài bóng” kỹ năng.
- Phân loại một số kỹ năng chính như sau: Kỹ năng lao động; Kỹ năng sống;
Kỹ năng con người; Kỹ năng xã hội; Kỹ năng mềm "EQ" (Emotional Quotient); Kỹ năng cứng; Kỹ năng làm chủ.
- Kỹ năng đối với các trưởng nhóm
- Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch:
Lập kế hoạch là yếu tố quan trọng giúp các trưởng nhóm quản lý hiệu quả con người và thời gian, đồng thời xác định và ưu tiên công việc cần giải quyết Với diện tích thu hồi đất lớn của dự án, việc thực hiện được chia thành nhiều khu vực với mức độ ưu tiên khác nhau, do đó các trưởng nhóm cần dựa vào khu vực ưu tiên để xây dựng kế hoạch thực hiện Bên cạnh đó, yếu tố con người, quy trình thực hiện và các nhóm liên quan cũng cần được chú ý đặc biệt để đảm bảo kế hoạch khả thi.
Tổ chức và quản lý tiến độ thực hiện kế hoạch hiệu quả là yếu tố then chốt giúp Bộ phận và Phòng hoàn thành đúng tiến độ các dự án khai thác và xây dựng Điều này không chỉ đảm bảo tiến độ mà còn tránh thiệt hại cho Công ty liên quan đến việc kéo dài thời gian thực hiện do chậm trễ trong bồi thường và tái định cư.
Kỹ năng chuyên môn bao gồm việc nắm vững quy định và trình tự thủ tục liên quan đến nhiệm vụ của Nhóm, đồng thời cần có khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra các sáng kiến hiệu quả để khắc phục những khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
- Kỹ năng làm việc theo nhóm (nội bộ nhóm và các nhóm liên quan):
Trưởng nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều hành các thành viên, giúp họ xử lý công việc hiệu quả Họ cần hướng dẫn các thành viên nhìn nhận vấn đề, khuyến khích thảo luận để tìm ra giải pháp phù hợp Để đạt được điều này, trưởng nhóm phải tạo ra môi trường làm việc tích cực, gắn kết các thành viên, từ đó thúc đẩy sự hỗ trợ và phối hợp nhịp nhàng trong công việc.
Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực các trưởng nhóm
Năng lực của trưởng nhóm được hình thành và phát triển nhanh hay chậm phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Các yếu tố này có thể được phân chia thành hai nhóm chính: nhóm yếu tố từ tổ chức, doanh nghiệp và nhóm yếu tố từ xã hội, bên ngoài doanh nghiệp.
2.3.1 Các nhân tố tác động từ phía doanh nghiệp, tổ chức
Năng lực của cán bộ trưởng nhóm được nâng cao và đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào các chính sách đãi ngộ của tổ chức Những chính sách này bao gồm chế độ lương, thưởng, thăng cấp và thăng chức, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và động lực làm việc của nhân lực.
Chế độ lương có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực quản lý của cán bộ, nhân viên Các vị trí quản lý cao yêu cầu người lao động sử dụng nhiều trí tuệ hơn là sức lực Nếu mức lương không phân biệt giữa lao động quản lý và lao động thể lực, điều này sẽ cản trở việc nâng cao năng lực của cán bộ quản lý Do đó, cơ chế tiền lương cần phân biệt rõ ràng giữa lao động trực tiếp và gián tiếp, cũng như giữa các cấp quản lý thấp, trung và cao cấp.
Chế độ thưởng ảnh hưởng tích cực đến năng lực quản lý của trưởng nhóm, khi những người có công trạng và đóng góp vào thành công của dự án được thưởng xứng đáng Họ sẽ đầu tư công sức để học tập, rèn luyện nâng cao nhận thức và trình độ chuyên môn, đồng thời cải thiện kỹ năng thao tác làm việc Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn khuyến khích họ phát huy sáng kiến và cải tiến quy trình làm việc, mang lại lợi ích cho đơn vị.
Việc thăng cấp và thăng chức dựa trên thành quả công tác của trưởng nhóm không chỉ tác động tích cực đến từng cá nhân mà còn thúc đẩy họ nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp Điều này cũng giúp củng cố mối quan hệ với đồng nghiệp và đối tác, từ đó góp phần vào sự thành công chung của đơn vị Ngược lại, việc thăng cấp chỉ dựa vào niên hạn hoặc độ tuổi sẽ hạn chế động lực phấn đấu của tất cả các thành viên trong tổ chức.
2.3.1.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Việc quan tâm đến công tác đào tạo và bồi dưỡng của đơn vị ảnh hưởng lớn đến năng lực quản lý của các trưởng nhóm Sự quan tâm này thể hiện qua việc quy hoạch cán bộ, cử nhân viên đi học trong và ngoài nước, tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn quản lý, cấp kinh phí cho việc học, và cử người kèm cặp cho cán bộ trẻ Để khuyến khích trưởng nhóm nâng cao năng lực, đơn vị cần xác định nhu cầu đào tạo quản lý tại dự án và lập kế hoạch đào tạo dài hạn cho các vị trí quản lý Đối với nhu cầu đào tạo chuyên sâu như marketing hay kế toán, đơn vị có thể tổ chức các khóa học cấp tốc tại chỗ, giúp trưởng nhóm học tập theo tình huống thực tế Phân công cán bộ có trình độ hỗ trợ cán bộ trẻ cũng là phương pháp hiệu quả, tạo cơ hội cho họ tự tin nâng cao năng lực quản lý khi chưa có điều kiện đi học dài hạn.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản lý của các trưởng nhóm Bầu không khí làm việc và học tập, cùng với sự giao lưu và chia sẻ kiến thức quản lý, đều ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu quả công việc Văn hóa tổ chức cũng là yếu tố quyết định trong việc phát triển kỹ năng quản lý của đội ngũ lãnh đạo.
Một bầu không khí làm việc tiêu cực, với các thói quen xấu như đi làm muộn, về sớm, hoặc chỉ tập trung vào đánh bạc mà không quan tâm đến công việc chuyên môn, sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến tài năng và sự phát triển của nhân viên Thái độ thờ ơ với đồng nghiệp cũng sẽ làm giảm động lực học hỏi và cống hiến trong môi trường làm việc.
Bầu không khí cởi mở, thân thiện và học tập trong dự án sẽ thúc đẩy sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau, từ đó tạo động lực cho các trưởng nhóm nâng cao trình độ và năng lực của mình.
2.3.2 Các nhân tố tác động từ xã hội, từ bên ngoài doanh nghiệp:
2.3.2.1 Môi trường chính trị, pháp luật
Môi trường chính trị ổn định và pháp lý nghiêm ngặt đòi hỏi các trưởng nhóm phải nắm vững luật pháp, đặc biệt là luật kinh tế và kinh doanh Việc quản lý dự án cần tuân thủ pháp luật trong các vấn đề như tuyển dụng, sử dụng và chi trả thù lao lao động, cũng như trong các vấn đề quan trọng như ký kết hợp đồng kinh tế và sa thải nhân viên Am hiểu và xử lý linh hoạt các vấn đề này sẽ giúp các trưởng nhóm và đơn vị tránh được những hậu quả không lường trước.
2.3.2.2 Sự phát triển của hệ thống đào tạo, giáo dục của đất nước của vùng
Hệ thống đào tạo và giáo dục quốc gia là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực quản lý cho các trưởng nhóm dự án Sự phát triển của hệ thống này sẽ mang lại nhiều hình thức đào tạo phong phú, từ chính quy đến không chính quy, giúp người học dễ dàng tiếp cận kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Giáo dục và đào tạo tại Việt Nam đã có những biến đổi đáng kể, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao trình độ và năng lực quản lý của đội ngũ trưởng nhóm trong các đơn vị.
2.3.2.3 Sự tác động từ xã hội, gia đình
Nhân tố gia đình và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản lý của trưởng nhóm Một xã hội tôn vinh năng lực sẽ tạo động lực cho cá nhân phấn đấu vươn lên, đặc biệt khi gia đình tự hào về những người có năng lực, địa vị xã hội và bằng cấp cao.
Sự quan tâm và khuyến khích từ các thành viên trong gia đình đóng vai trò quan trọng, tạo động lực mạnh mẽ giúp các trưởng nhóm vượt qua khó khăn cá nhân, từ đó nỗ lực vươn lên trong học tập và công tác.
Mỗi cá nhân thường gặp phải hạn chế do sự lười nhác, vì vậy họ dễ bị đánh gục khi thiếu sự động viên từ người thân Sự khuyến khích và sẻ chia từ gia đình giúp họ vượt qua chính mình, tham gia các khóa học nâng cao chuyên môn và bổ sung kiến thức cần thiết cho công việc hiện tại.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁC TRƯỞNG NHÓM TRONG BỘ PHẬN BỒI THƯỜNG VÀ TÁI ĐỊNH CƯ - CÔNG TY NÚI PHÁO
Giới thiệu về Dự án Núi Pháo, Công ty Núi Pháo và Bộ phận bồi thường và tái định cư
3.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Dự án Núi Pháo và Công ty Núi Pháo
Tháng 2 năm 2004, Dự án khai thác chế biến khoáng sản Núi Pháo được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp Giấy phép đầu tư tại Quyết định số 23/GP ngày 3/2/2004 cho 2 bên liên doanh gồm: Phía Việt Nam là Công ty Khoáng Sản Thái Nguyên, Công ty Xuất nhập Khẩu và Đầu tư Thái Nguyên và phía Nước ngoài là Tiberon Minerals LTD,, Canada Với mục tiêu khai thác chế biến vàng, đồng, vonfram, fluorit, bismut, trên diện tích 9,211 km 2 và thăm dò khoáng sản trên tổng diện tích 54,66 km 2 , Từ cuối năm 2008 đến hết nửa đầu năm 2010, do ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các bên liên doanh mất khả năng về vốn, dự án đã buộc phải tạm dừng hầu hết các hoạt động chính. Đến tháng 6 năm 2015, Tập đoàn Masan – Việt Nam được Nhà Nước cho phép tiếp quản Dự án khai thác chế biến khoáng sản Núi Pháo và được UBND Tỉnh Thái Nguyên cấp giấy chứng nhận đầu tư số 1 121 000026 ngày
Vào ngày 21 tháng 5 năm 2015, Công ty TNHH khai thác chế biến khoáng sản Núi Pháo, hay còn gọi là Núi Pháo Mining, đã chính thức đổi tên Dự án này có tổng vốn đầu tư lên tới 10,019 tỷ đồng.
Để thực hiện Dự án tại Công ty Núi Pháo Mining, cần thu hồi hơn 89,98 ha đất, bao gồm 825,33 ha cho dự án và 54,65 ha cho các khu tái định cư, ảnh hưởng đến hơn 2,500 hộ gia đình, cá nhân và tổ chức Quy trình bồi thường, hỗ trợ và tái định cư bao gồm nhiều bước, mỗi bước do một Nhóm chuyên môn thực hiện, với kết quả của bước trước làm căn cứ cho công việc của bước sau.
Lập phương án tổng thể về bồi thường, hỗ trợ và tái định cư dự án;
Thông báo thu hồi đất, thành lập Hội đồng bồi thường, hỗ trợ và tái định cư;
Đo đạc lập bản đồ địa chính toàn bộ khu vực cần thực hiện bồi thường, hỗ trợ và tái định cư;
Kê khai và tổ chức điều tra hiện trạng là bước quan trọng để xác minh nội dung kê khai chi tiết của các hộ dân liên quan đến nhà cửa, công trình khác, cũng như cây cối và hoa màu trên đất.
Xác định đơn giá bồi thường đất ở;
Lập, niêm yết lấy ý kiến về phương án bồi thường, hỗ trợ và tái định cư,
Thu hồi đất và chỉnh lý giấy chứng nhận quyền sử dụng đất của phần đất đã bị thu hồi của các hộ gia đình, cá nhân;
Phê duyệt phương án bồi thường hỗ trợ và tổ chức thanh toán.
Làm thủ tục giao nhận đất với người dân;
Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện thu hồi đất, giao đất, cho thuê đất và cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất cho doanh nghiệp Đồng thời, cơ quan này cũng xác định đơn giá cho thuê đất và mức thuế sử dụng đất phi nông nghiệp.
Công tác tái định cư bao gồm nhiều bước quan trọng như lập quy hoạch và xây dựng hạ tầng kỹ thuật, bao gồm san nền, điện sinh hoạt, điện chiếu sáng, đường giao thông, vỉa hè, cấp thoát nước và cây xanh Bên cạnh đó, hạ tầng xã hội như nhà văn hóa, chợ, công viên và nghĩa trang cũng được phát triển tại các khu tái định cư Quy trình còn bao gồm tổ chức giao đất tái định cư cho hộ dân, hỗ trợ họ trong việc chuyển hộ khẩu, chuyển trường học, cấp giấy phép xây dựng nhà ở và giấy chứng nhận quyền sử dụng đất Cuối cùng, các hạng mục hạ tầng sẽ được bàn giao cho địa phương để quản lý và sử dụng.
Công tác tiếp nhận và giải quyết đơn thư khiếu nại của các hộ gia đình cá nhân được thực hiện đồng thời trong toàn bộ quy trình bồi thường, hỗ trợ và tái định cư.
- Kết quả đạt được của Bộ phận bồi thường và tái định cư:
Với 5 khu vực hoạt động chính của dự án (gồm: Khu vực Moong khai thác lộ thiên - Khu 3; Khu vực Xây dựng nhà máy chế biến - Khu 2; Khu vực xử lý chất thải - Khu 4&5; Khu vực an toàn và vùng đệm - Khu 6; Khu vực phục vụ xây dựng đường sắt và đường bộ cải dịch - Khu 1) và 5 Khu tái định cư (gồm: Khu Nam Sông Công; Hùng Sơn 2, Hùng Sơn 3; Cát Nê; Hà
Thượng) và các khu vực phụ trợ khác, Sơ đồ các khu vực cần phải thu hồi đất của dự án (Phụ lục 9);
Trong luận văn này, tác giả sử dụng dữ liệu từ các mốc thời gian cụ thể (31/05/2015, 31/12/2015, 31/12/2016, 31/12/2017, 31/12/2018 và 30/06/2019 - Phụ lục 3) để đánh giá hiệu quả hoạt động của Bộ phận bồi thường và tái định cư, với các chỉ số chính được tổng hợp rõ ràng.
Bảng 3.1-a: Tiến độ hoàn thành theo các chỉ số về đất đai,
Khối lượng hoàn thành (Ha)
1 Lập hồ sơ thu hồi đất 46,6 46,3 493,0 89,4 828,4 828,5 hoàn thành 69,4 60,2 62,3 88,3 92,1 92,1
2 Kiểm đếm chi tiết 638, 6,9 6,9 94,5 846,5 846,5 hoàn thành 93,0 98,1 98,1 88,9 94,1 94,1
3 Giao nhận đất từ hộ gia đình, cá nhân, tổ chức 16,8 46 622,3 0 0,4 81,8 hoàn thành 2,4 59,1 8,6 9,1 85,6 86
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo số liệu tại phụ lục 3
Bảng 3.1-b: Tiến độ hoàn thành theo các chỉ số về tiền.
Khối lượng hoàn thành (1,000 VND) 06/2019 2,111,267,268 1,488,785,944 71 1,372,085,796 65 Nguồn: Tác giả tổng hợp
Nội dung Tổng dự toán * Lập phương án hoàn thành Giá trị giải ngân hoàn thành
Tổng dự toán và tổng diện tích được cập nhật và điều chỉnh vào các năm
Trong các năm 2016, 2017 và 2018, việc điều chỉnh chính sách và đơn giá bồi thường, hỗ trợ đã được thực hiện theo quy định của Nhà Nước, nhằm phù hợp với các khu vực có phát sinh thu hồi đất và bồi thường.
Dự án Núi Pháo hiện đang đối mặt với nhiều thách thức cần giải quyết để hoàn thành, đồng thời cần chuẩn bị đội ngũ nhân sự chủ chốt cho các dự án mới Theo số liệu tổng hợp từ Bảng 2,1-a và 2,1-b, tính đến hết tháng 6/2019, tình hình dự án vẫn còn nhiều việc phải làm.
Về công tác đất đai, hồ sơ thu hồi đất đã đạt tỷ lệ 92,1%, trong khi kiểm đếm chi tiết đạt 94,1% Việc giao nhận đất từ hộ gia đình, cá nhân và tổ chức cũng đạt 86% trên tổng diện tích cần thu hồi và bồi thường.
- Về tiến độ giải ngân: Lập phương án bồi thường đạt 1; Giá trị giải ngân đạt
65 trên tổng dự toán kinh phí bồi thường;
Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây:
Năm 2016, nền kinh tế Việt Nam đối mặt nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, với thị trường nước ngoài khó tiếp cận và chính sách kinh tế thắt chặt Đến năm 2017, mặc dù có dấu hiệu ổn định với lạm phát được kiềm chế và thị trường nước ngoài có nhiều chuyển biến tích cực, nhưng năm 2014 đã chứng kiến sự cải thiện trong nền kinh tế vĩ mô Năm 2018, ngành xây dựng khởi sắc với nhiều đơn hàng được triển khai Để đối phó với những thách thức, công ty đã áp dụng các giải pháp điều hành linh hoạt, duy trì sản xuất, bảo toàn vốn, và tích lũy vốn cho đầu tư Công ty tăng cường quản lý, thu hồi vốn, giảm hàng tồn kho, và đẩy nhanh tiến độ thi công, đồng thời ban lãnh đạo đưa ra các phương án tài chính và giải pháp quản lý phù hợp với diễn biến thị trường.
Bảng 3.1 trình bày báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2016 – 2018, với các chỉ tiêu chủ yếu được thể hiện bằng triệu đồng Năm 2016, giá trị sản xuất kinh doanh đạt mức nhất định, và trong năm 2017, chỉ tiêu này có sự gia tăng đáng kể Đến năm 2018, Công ty tiếp tục ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh, cho thấy xu hướng tích cực trong hiệu quả sản xuất.
II- Tổng doanh thu Tr.đồng 355.046 464.264 508.622
III- Lợi nhuận trước thuế Tr.đồng 14.300 11.859 22.425
IV- Lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 10.806 9.368 17.576
VI - Khấu hao tài sản cố định Tr.đồng 10.586 8.196 8.196
VII- Nộp ngân sách nhà nước Tr.đồng 27.130 14.071 15.000
VIII- Lao động và tiền lương
1- Tổng quỹ lương Tr.đồng 79.180 65.500 71.760
2- LĐ sử dụng bình quân (cả HĐ) Người 1,720 1,213 1,300
3- Thu nhập bình quân người/tháng Tr.đồng 4,500 4,500 4,630
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty năm 2016, 2017, 2018)
Kết quả bồi thường và tái định cư đến thời điểm hiện tại:
Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng cho các khu tái định cư Nam Sông Công, Hùng Sơn 3 và Đồng Bông, được xem là những khu vực có cảnh quan đẹp và cơ sở hạ tầng, dịch vụ tốt nhất tỉnh Thái Nguyên Khu tái định cư Nam Sông Công nổi bật với nhiều tiện ích cho cư dân, bao gồm trạm cấp nước sinh hoạt, nhà máy xử lý nước thải và rác, đường dây điện thoại, hệ thống cung cấp điện, trung tâm y tế, nhà văn hóa và nhà thờ.
Đánh giá chung về năng lực làm việc của các trưởng nhóm
3.4.1 Các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực của các trưởng nhóm a) Điểm mạnh:
- Các trưởng nhóm làm công tác bồi thường và tái định cư có kiến thức chuyên môn tốt về công việc của mình đang làm.
Các trưởng nhóm đã phát triển những kỹ năng quan trọng trong công việc của họ, đặc biệt là kỹ năng lập kế hoạch, giúp nâng cao hiệu quả làm việc và quản lý nhóm.
Các trưởng nhóm hiện nay thường đam mê công việc và tự hào về vị trí của mình Họ biết trân trọng môi trường làm việc và luôn cư xử đúng mực với đồng nghiệp, cấp trên cũng như với nhân dân Đây là những thế mạnh nổi bật của họ trong việc thực hiện các dự án.
Các trưởng nhóm không ngừng học hỏi và phát triển bản thân, luôn nỗ lực nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp Tuy nhiên, họ cũng có những điểm yếu cần khắc phục.
- Dự tính các khó khăn, vướng mắc có thể xảy ra trong quá trình thực hiện Tham mưu sâu với lãnh đạo đối với các vấn đề tồn tại.
Kỹ năng phối hợp và giao tiếp đã có sự cải thiện qua từng bước, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu để công việc có thể triển khai một cách nhịp nhàng hơn.
Nhiều trưởng nhóm chưa chủ động tìm kiếm phương pháp tự đào tạo phù hợp, và họ cũng không thực sự quan tâm đến việc này một cách thường xuyên.
3.4.2 Nguyên nhân của điểm yếu a) Nguyên nhân từ bản thân các trưởng nhóm:
- Một số trưởng nhóm được tuyển dụng từ các mối quan hệ xã hội.
Các trưởng nhóm trẻ tuổi thường thiếu kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp trong công tác bồi thường và tái định cư, chưa nhận thức rõ vai trò quan trọng của công việc này trong thực hiện dự án Họ thường dựa vào kinh nghiệm cá nhân mà không chú trọng đến việc học hỏi để nâng cao kiến thức Hơn nữa, hiện tại không có trường đại học hay chương trình đào tạo nghề nào chuyên sâu về bồi thường và tái định cư, do đó, kỹ năng trong lĩnh vực này chủ yếu được hình thành qua thực tiễn.
- Các trưởng nhóm chưa thường xuyên được cập nhật và bổ sung các kiến thức chuyên sâu về pháp luật hiện hành
Trình độ của các trưởng nhóm hiện nay không đồng đều và công việc thiếu tính bài bản, nguyên nhân không chỉ nằm ở việc họ chưa được đào tạo đầy đủ mà còn liên quan đến chế độ và chính sách chưa tạo điều kiện tốt cho nhân viên Ngoài ra, cơ chế quản lý của ban giám đốc cũng góp phần vào tình trạng này, ảnh hưởng đến động lực làm việc của các trưởng nhóm và nhân viên.
Công tác tuyển dụng cán bộ thường bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ xã hội, dẫn đến việc số lượng cán bộ có năng lực cao được tuyển dụng còn hạn chế.
Chính sách đào tạo đã được chú trọng trong những năm gần đây, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu về kỹ năng cho các trưởng nhóm Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc xây dựng kế hoạch, triển khai, nội dung chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo còn nhiều bất cập.
Trong những năm qua, các trưởng nhóm thường gặp khó khăn trong việc thăng tiến lên các cấp bậc cao hơn Điều này đã tạo ra một môi trường thiếu kỳ vọng phát triển và động lực phấn đấu cho họ.
Gần đây, điều kiện làm việc của các trưởng nhóm đã được cải thiện đáng kể với việc trang bị máy vi tính cấu hình cao và các phần mềm hỗ trợ công việc Tuy nhiên, văn phòng làm việc của các trưởng nhóm vẫn còn thiếu thốn và chật chội.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁC TRƯỞNG NHÓM TRONG BỘ PHẬN BỒI THƯỜNG VÀ TÁI ĐỊNH CƯ – CÔNG TY TNHH KHAI THÁC CHẾ BIẾN KHOÁNG SẢN NÚI PHÁO
Mục tiêu và định hướng phát triển công tác bồi thường và tái định cư
4.1.1 Mục tiêu phát triển công tác bồi thường và tái định cư
Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là hoàn thiện hệ thống hạ tầng kỹ thuật cho dự án Núi Pháo nhằm khai thác khoáng sản đồng bộ Công ty nổi bật với sự phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực thăm dò và khai thác khoáng sản, trong đó công tác bồi thường và tái định cư đóng vai trò quan trọng Ngoài dự án Núi Pháo, công ty còn nhiều dự án khác cần đội ngũ giải phóng mặt bằng và thực hiện tốt nhiệm vụ bồi thường – tái định cư để đảm bảo tiến độ hoàn thành dự án.
4.1.2 Định hướng phát triển đội ngũ trưởng nhóm làm công tác bồi thường và tái định cư Để đạt được mục tiêu đã đề ra, bán giám đốc công ty đã đưa ra quan điểm và định hướng chung để phát triển các trưởng nhóm bồi thường và tái định cư là:
- Coi các trưởng nhóm là nhân tố then chốt trong việc triển khai thực hiện các dự án khai thác của công ty.
Xây dựng một đội ngũ trưởng nhóm chuyên nghiệp là rất quan trọng, với kiến thức và kỹ năng cần thiết, cùng với sự tâm huyết và chuyên môn vững vàng Đội ngũ này cần phải có khả năng giải quyết công việc hiệu quả, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của ban giám đốc.
Xây dựng các mảng công việc sẽ giúp xác định rõ ràng các định mức công việc, từ đó làm căn cứ để đánh giá kết quả công việc hàng kỳ một cách hiệu quả.
Chúng tôi cam kết đầu tư hợp lý nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ trưởng nhóm nòng cốt, tạo ra một môi trường làm việc chuẩn mực Điều này không chỉ thúc đẩy sự cạnh tranh mà còn khuyến khích các đơn vị khác học hỏi và áp dụng, hướng tới việc xây dựng đội ngũ trưởng nhóm chuyên nghiệp trong lĩnh vực bồi thường và tái định cư.
Các giải pháp nâng cao năng lực làm việc của trưởng nhóm làm công tác bồi thường và tái định cư
4.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển các trưởng nhóm làm công tác bồi thường và tái định cư
Trưởng nhóm làm công tác bồi thường và tái định cư là một nghề đặc thù, chưa có chương trình đào tạo chính thức, do đó cần được đào tạo bài bản để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả Các trưởng nhóm thường tham gia các chương trình tọa đàm, trao đổi chuyên môn và nhiều người đã tốt nghiệp từ các trường Đại học và Cao đẳng có liên quan như Quản lý đất đai, Trắc địa, Luật Kinh tế và Cao đẳng xây dựng Tuy nhiên, vẫn còn khoảng cách giữa kiến thức hiện có và yêu cầu thực tế, vì vậy việc bổ sung và cập nhật kiến thức cũng như kỹ năng qua đào tạo là rất cần thiết.
Công ty chú trọng đến công tác đào tạo, với chương trình tập huấn nghiệp vụ hàng năm cho các trưởng nhóm Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu trong tương lai, cần hoàn thiện và đổi mới công tác đào tạo theo hướng hiện đại hơn.
4.2.1.1 Đổi mới phương pháp xây dựng kế hoạch đào tạo Để chuẩn bị kế hoạch đào tạo, tập huấn hàng năm của công ty dựa trên các quy định, văn bản hiện hành của Nhà nước Trên cơ sở các quy định, các luật định hiện hành để xây dựng nên kế hoạch đào tạo của năm, và thông thường chi phí đào tạo trong năm thường rất thấp so với tổng chi phí hoạt động của đơn vị và hiệu quả của công tác đào tạo cũng chưa cao Nhược điểm của phương pháp lập kế hoạch này bao gồm:
- Thiếu khảo sát đánh giá năng lực hiện tại nên đào tạo thiếu trọng tâm, trọng điểm.
Lãng phí tài lực, nhân lực và thời gian trong quá trình đào tạo có thể dẫn đến sự nhàm chán và thiếu hứng thú học tập cho học viên, đặc biệt khi họ phải học lại những kiến thức đã biết hoặc không cần thiết cho bản thân.
Chương trình đào tạo thiếu kế hoạch cụ thể, dẫn đến sự chắp vá và phụ thuộc vào ý chí của cán bộ cấp cao và người xây dựng kế hoạch Ngoài ra, nó còn phụ thuộc vào các chương trình đào tạo của đối tác, thông qua các câu hỏi và vướng mắc mà trưởng nhóm bồi thường và tái định cư nêu ra trong quá trình triển khai.
Hướng đổi mới công tác lập kế hoạch đào tạo:
Bước 1 Đánh giá thực trạng năng lực của từng trưởng nhóm.
Dựa trên khung năng lực, chuyên viên đào tạo tiến hành điều tra đánh giá thực trạng năng lực của từng trưởng nhóm thông qua phiếu điều tra được thiết kế sẵn Phiếu điều tra này được gửi đến các đối tượng như cấp trên, đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá, và các chuyên viên phối hợp từ các phòng ban, ngành liên quan.
Nhân viên đào tạo sẽ tiến hành phỏng vấn Lãnh đạo công ty cùng với một số trưởng nhóm có chuyên môn và thành tích xuất sắc để đánh giá năng lực của từng trưởng nhóm.
Tổng hợp kết quả điều tra về năng lực của từng trưởng nhóm được thực hiện bởi nhân viên đào tạo, nhằm đưa ra đánh giá chính xác về khả năng của từng trưởng nhóm thông qua các phiếu điều tra đã được thu thập.
Bước 2 Xác định nhu cầu đào tạo.
Dựa trên thực trạng năng lực của từng trưởng nhóm và khung năng lực đã đề ra, nhân viên đào tạo sẽ xác định những kiến thức và kỹ năng cần bổ sung, nâng cao cho trưởng nhóm nhằm đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khung năng lực.
Bước 3 Xây dựng kế hoạch đào tạo
Dựa trên nhu cầu đào tạo đã xác định và nguồn kinh phí, chuyên viên đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạo cho trưởng nhóm và tổng hợp kế hoạch đào tạo chung cho công ty Kế hoạch này cần phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty Đặc biệt, chương trình đào tạo nên được thiết kế riêng cho từng vị trí trưởng nhóm, tập trung vào những kiến thức và kỹ năng còn thiếu, nhằm tránh lãng phí và sự nhàm chán trong quá trình đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả.
4.2.1.2 Xây dựng các chương trình, chuyên đề đào tạo phù hợp yêu cầu
Dựa trên quá trình khảo sát và phân tích, chúng ta có thể phát triển chương trình đào tạo chuyên đề phù hợp Để đạt được kiến thức và kỹ năng theo khung năng lực, ngoài việc công ty tổ chức các chương trình đào tạo, các cá nhân trưởng nhóm cần xây dựng kế hoạch đào tạo riêng Điều này rất quan trọng vì chỉ có cá nhân trưởng nhóm mới nhận thức rõ những thiếu sót và nhu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của mình.
4.2.1.3 Hoàn thiện phương pháp đào tạo và nâng cao kiến thức và kỹ năng của trưởng nhóm tại công ty.
Hiện nay, việc đào tạo và nâng cao kiến thức tại công ty chủ yếu thông qua việc cử trưởng nhóm tham gia các hội nghị tọa đàm do các đơn vị liên quan tổ chức, như Ban chỉ đạo bồi thường và tái định cư hoặc Sở TNMT địa phương Tại các buổi tọa đàm, các đơn vị thường hỏi và trao đổi về những khó khăn trong quá trình triển khai để tìm hướng giải quyết Tuy nhiên, phương pháp này dẫn đến việc cán bộ tiếp thu kiến thức theo cách thụ động, do đó hiệu quả không cao Để nâng cao năng lực làm việc của các trưởng nhóm, cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả hơn.
Phương pháp kích thích sự tích cực thông qua hỏi đáp tạo ra sự tương tác hiệu quả giữa các cán bộ chuyên môn và người học, giúp buổi tập huấn trở nên rõ ràng và hấp dẫn Cách tiếp cận này không chỉ kích thích tư duy mà còn phát huy tính tích cực của người học, giúp họ hiểu sâu hơn về vấn đề, ghi nhớ lâu hơn và áp dụng nhanh chóng vào thực tế tại đơn vị.
Phương pháp hoạt động nhóm yêu cầu sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên để cùng giải quyết vấn đề Các cán bộ sẽ thảo luận, đề xuất phương án và phân công nhiệm vụ cho từng người, từ đó tạo thói quen làm việc tập thể Đây là kỹ năng cần thiết cho các trưởng nhóm, vì công việc thường đòi hỏi sự hợp tác trong tổ chức và phát huy sức mạnh của tập thể Bồi thường và tái định cư là trách nhiệm chung của Tổ công tác và Hội đồng bồi thường, hỗ trợ và tái định cư Phương pháp này không chỉ khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng mà còn tạo hứng thú trong quá trình học tập và trao đổi.
Phương pháp giải quyết các tình huống bao gồm việc tổng hợp các tình huống thực tế để xây dựng chương trình giảng dạy Mặc dù thực tế rất phong phú, nhưng có thể phân loại thành các tình huống điển hình Từ những tình huống này, chúng ta phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho vấn đề Khi chính các cán bộ cần đào tạo tham gia giải quyết vấn đề, họ sẽ ghi nhớ và hiểu sâu sắc hơn, đồng thời áp dụng ngay vào thực tế khi gặp tình huống tương tự.
Một số khuyến nghị để thực hiện giải pháp
4.3.1 Khuyến nghị đối với công ty
Ban giám đốc cần nhận thức rõ vị trí và vai trò quan trọng của đội ngũ trưởng nhóm trong chiến lược phát triển của công ty Để đạt được các mục tiêu chiến lược, Ban giám đốc cần chú trọng nâng cao năng lực cho trưởng nhóm, đồng thời hỗ trợ và ưu tiên đầu tư cho họ tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm.
- Cải thiện môi trường làm việc, cơ sở vật chất và điều kiện làm việc cho các trưởng nhóm tại Ban quản lý dự án.
4.3.2 Khuyến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước
Để đảm bảo hiệu quả cho các dự án đang triển khai, cần duy trì sự ổn định trong chính sách và tránh việc thay đổi liên tục các quy định trong thời gian ngắn Việc ban hành văn bản pháp lý mới thay thế hoàn toàn văn bản cũ có thể gây khó khăn cho các đơn vị thực hiện, ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng công việc.
UBND Thành phố cùng các Sở, ngành liên quan sẽ tiếp tục hỗ trợ và quan tâm đến công tác quản lý, điều hành bằng cách ban hành các cơ chế chính sách phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Chính sách hỗ trợ các đơn vị và tổ chức trong việc thực hiện nhiệm vụ bồi thường và tái định hướng, đồng thời cung cấp đào tạo chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho các trưởng nhóm là rất quan trọng.