LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Lý luận chung về năng lực
Trong bất cứ hoạt động nào của con người, để thực hiện có hiệu quả, con người cần phải có một số phẩm chất cần thiết và tổ hợp những phẩm chất này được gọi là năng lực Hiện nay, năng lực/năng lực cốt lõi/năng lực lãnh đạo đã được nhiều doanh nghiệp nghiêm cứu một cách nghiêm túc và vận dụng trong công tác tuyển dụng, quản lý điều hành, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực và đánh giá năng lực nhân viên.
Năng lực nói chung và năng lực làm việc nói riêng là những khái niệm nghe thì rất quen thuộc đối với mọi người Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? năng lực làm việc là gì? có thể đang là những vấn đề còn bỏ ngỏ đối với nhiều người Để trả lời câu hỏi “năng lực làm việc” là gì?, trước hết chúng ta cần hiểu rõ năng lực là gì?
- Năng lực là “phẩm chất tâm sinh lí và trình độ chuyên môn tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao” Năng lực là “khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn” [1].
- Theo Nguyễn Phúc Hậu (2009) [2]: “Năng lực được hiểu là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên nhằm thực hiện tốt công việc được giao”
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ + Hành vi
- Theo Nguyễn Hùng Cường thì “Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao”[3]
Tác giả cho rằng trong bất cứ hoạt động nào của con người, để thực hiện có hiệu quả, con người cần phải có một số phẩm chất cần thiết và tổ hợp những phẩm chất này được gọi là năng lực Năng lực là các thuộc tính cá nhân của con người đáp ứng cho mỗi vị trí / mỗi công việc cụ thể, sẽ là định nghĩa chung và phù hợp nhất cho mọi người / mọi lĩnh vực Vậy Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao.
Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có
- Để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để chỉ đạo, điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, không nhàm chán, để đảm bảo cho mình trở nên có ý nghĩa đối với đối tác và cấp dưới, bên cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạo còn phải trang bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như văn hóa xã hội, lịch sử, địa lý tự nhiên, hội họa…nhằm làm giàu vốn sống của mình Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, sự hiểu biết về lịch sử, nền văn hóa của các quốc gia khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trong nhiều trường hợp, sự hiểu biết đó chính là nhân tố thành công
- Bên cạnh những kiến thức cần thiết cho lãnh đạo, kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết Có rất nhiều kỹ năng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: kỹ năng động viên khuyến khích, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng phân quyền uỷ quyền, kỹ năng gây ảnh hưởng… Mỗi lĩnh vực, mỗi kỹ năng đều có nguyên lý, đều có cơ sở lý luận của nó Để những nguyên lý, cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mình, nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập nhằm làm cho các nguyên lý, cơ sở lý luận đó trở thành thói quen, trở thành phản xạ Một con người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, giải quyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc vấn đề.
- Quan trọng là vậy, song có lẽ đối với các nhà lãnh đạo thì tầm quan trọng của nó sẽ được nhân lên gấp bội Tầm quan trọng đó thể hiện ở chỗ lãnh đạo chính là người tạo ra sự thay đổi, lãnh đạo chính là người nắm bắt thời cuộc, tạo ra việc làm; và lãnh đạo chính là người gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác, tập hợp lực lượng để thực thi những công việc mà mình đã tạo ra Vì vậy, kỹ năng lãnh đạo là một nhân tố sống còn đối bất cứ một nhà lãnh đạo nào.
- Như đã phân tích ở trên, hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho thành công của mỗi con người Đặc biệt đối với người lãnh đạo thì tầm quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao
- Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách,đạo đức, văn hoá của người lãnh đạo Ứng xử không đúng mực, quan niệm không tích cực, đạo đức, văn hóa không lành mạnh chắc chắn sẽ dẫn đến một kết cục không lấy gì làm tốt đẹp Với vai trò là người đi đầu, là người cầm cân nảy mực, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải là trung tâm, trụ cột của mọi người.
Các yếu tố cấu thành năng lực
Theo mô hình ASK Năng lực / Năng lực lãnh đạo được cấu thành bởi các yếu tố sau:
Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực
Kiến thức: là“Hiểu biết của một người hoặc cộng đồng về thông tin Tri thức nằm trong đầu mỗi con người”hay “Là một quá trình con người tìm cách lý giải và kiểm chứng niềm tin cá nhân đối với sự thật…[4].
Xét một cách tổng quát hơn kiến thức là: “Tổng thể những năng lực về trình độ học vấn, hiểu biết về chuyên môn cụ thể, những kiến thức về văn hóa, xã hội, giao tiếp… của một cá nhân có được thông qua đào tạo, học hỏi, quan sát và trải nghiệm thực tế trong cuộc sống, trong trường học và trong công việc ”.
Tri thức có thể chỉ sự hiểu biết về một đối tượng, về mặt lý thuyết hay thực hành Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng phát triển cá nhân Kiến thức bao gồm phần ẩn và phần hiện:
- Phần ẩn: Có tính chủ quan và là tri thức dựa trên trải nghiệm không thể hiện bằng lời, con số hay công thức Nhận thức: Niềm tin; Hình tượng; Quan điểm; và Mô hình trí tuệ; Kỹ thuật: Sự khéo léo; Bí quyết.
- Phần hiện: Có tính khách quan, logic có thể hiện bằng lời, con số hoặc công thức Mô hình, luận điểm lý thuyết; Giải quyết vấn đề; Các quyết sách hướng dẫn; Cơ sở dữ liệu. Đặc điểm kiến thức:
- Tính Chủ quan: Dựa vào niềm tin, và phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể
- Tính quá trình: liên quan tới các mối quan hệ được tạo ra thông qua các tương tác xã hội.
- Tính thẩm mỹ: là sự theo đuổi không ngừng sự thật, lợi ích, và những điều tốt đẹp.
- Được tạo ra thông qua thực hành.
Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng phát triển cá nhân Một số kiến thức có thể xác định thành các tiêu chuẩn, một số kiến thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá, gồm có: Kiến thức chuyên môn; Kiến thức trong lĩnh vực làm việc; Kiến thức quản lý; Kiến thức đạo đức văn hóa, xã hội; và Kiến thức khác phục vụ công việc
Là “khả năng vận dụng những kiến thức đã thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế” Là “khả năng học được để thực hiện một nhiệm vụ với kết quả xác định trước thường trong một khoảng thời gian nhất định” Là “vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn” [5].
Kỹ năng thường có thể được chia thành các kỹ năng trong các lĩnh vực chung và lĩnh vực cụ thể (Ví dụ, trong lĩnh vực công việc, một số kỹ năng chung sẽ bao gồm: quản lý thời gian, làm việc theo nhóm và lãnh đạo, sự năng động…, trong khi kỹ năng cụ thể chỉ dành cho một công việc nhất định Đối với lãnh đạo cần có thêm các kỹ năng mềm khác [6] như:
+ Kỹ năng giao việc, giám sát, đánh giá kết quả;
+ Kỹ năng Đào tạo, hướng dẫn, khuyến khích, tạo động lực làm việc;
+ Kỹ năng Ủy quyền / Phân quyền.
+ Kỹ năng Quản lý và giải quyết các xung đột trong môi trường làm việc;
+ Thiết lập và duy trì các mối quan hệ:
+ Tổ chức cuộc họp và trình bày trước đám đông:
+ Vận động, thuyết phục, thương thảo:
+ Khả năng quản lý hành chính.
- Cơ chế hình thành kỹ năng gồm có 3 giai đoạn [7]: Làm quen lĩnh hội với vận động; Giai đoạn tự động hóa vận động; Sự “mài bóng” kỹ năng.
- Phân loại một số kỹ năng chính như sau: Kỹ năng lao động; Kỹ năng sống; Kỹ năng con người; Kỹ năng xã hội; Kỹ năng mềm "EQ" (Emotional Quotient); Kỹ năng cứng; Kỹ năng làm chủ
1.2.3 Thái độ và hành vi
Là những quy tắc ứng xử, sự trung thành, trung thực tận tụy, tuân thủ những quy tắc quy định (như: Pháp luật, quy tắc xã hội, quy định của doanh nghiệp…) Trong nội dung này cần làm rõ thêm về khái niệm về Thái độ và Hành vi do ở một số nội dung lý thuyết về năng lực có đề cập.
- Là những quy tắc ứng xử, sự trung thành, trung thực tận tụy, tuân thủ những quy tắc quy định (như: Pháp luật, quy tắc xã hội, quy định của doanh nghiệp…); Là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc của con người [7]
- Thái độ là trạng thái sẵn sàng về mặt tinh thần và thần kinh được tổ chức thông qua kinh nghiệm, có tác dụng điều chỉnh hoặc có ảnh hưởng một cách linh hoạt đến phản ứng của các nhân với tất cả các khách thể và tình huống mà nó có mối liên hệ
- Một thiên hướng tương đối ổn định để phản ứng theo một cách thức cụ thể đối với một khách thể có liên quan Thái độ là một sản phẩm phức tạp của các quá trình học tập, lĩnh hội, trải nghiệm, cảm xúc bao gồm cả những hứng thú, ác cảm, thành kiến, mê tín, quan điểm khoa học và tôn giáo cũng như chính trị.
- Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc Thái độ là một trong bốn yếu tố cấu thành năng lực nhưng không phải là yếu tố chính
- Là toàn bộ những phản ứng, cách cư xử, biểu hiện ra bên ngoài của một con người trong một hoàn cảnh thời gian nhất định Hành vi được phân loại gồm: Hành vi bản năng(bẩm sinh di truyền); Hành vi kỹ xảo; Hành vi đáp ứng: Hành vi trí tuệ: [7]
Phương pháp đánh giá năng lực
1.3.1 Các phương pháp đánh giá
Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá hiệu quả công việc được sử dụng cho nhiều mục đích như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;
- Động viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…;
- Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp;
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có "Quá trình đánh giá nhân viên" Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiêp, mối quan hệ, …) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên Vì vậy, khi dùng thuật ngữ "Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc": là đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp Đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, …), là thước đo để dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực Có nhiều phương pháp đánh giá như:
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa [8]: Là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức không liên quan đến công việc Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động… Tuy nhiên, các đặc trưng riêng biệt của công việc có thể bị bỏ qua Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một số điểm cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp.
- Phương pháp danh mục kiểm tra [8]: Là việc thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng được đánh giá Các câu mô tả có thể ngang giá trị hoặc được đánh trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu Ưu điểm là phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý Tuy nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc Việc xác định các trọng số cung phức tạp và đòi hỏi có sự giúp đỡ chuyên môn.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng [8]: Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan Tuy nhiên, nó có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình
- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi [8]: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa Chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả trong bảng đánh giá (và chính vì thế mà nó còn có tên gọi là: thang điểm kỳ vọng hành vi) Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cũng được làm tương tự như phương pháp thang đo đồ họa. Ưu điểm là chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhược điểm là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian Kết quả đãnh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.
Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương ứng của BARS, giúp khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu.
Phương pháp này phù hợp với những công việc đòi hỏi tính pháp lý cao nhưng công việc của các luật sư, các kế toán công hay những công việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng…
- Các phương pháp so sánh [8]: Đánh giá thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh kết quả công việc của từng người với những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi lãnh đạo bộ phận. Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động Tuy nhiên, các phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế Đồng thời, các phương pháp pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.
Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường được sử dụng:
+Phương pháp xếp hạng: Các nhân viên trong nhóm được người đánh giá sắp xếp theo thứ tự từ người cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người Có hai cách để xếp hạng là: Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất; và Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá, người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp được tiến hành tiếp tục như vậy cho tới hết Phương pháp này cho kết quả cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.
+Phương pháp phân phối bắt buộc (phân bổ theo tỉ lệ bắt buộc): người đánh phải phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định.Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỉ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa Phương pháo này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
+Phương pháp cho điểm: người đánh giá phải phân phối tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
+Phương pháp so sánh cặp [8]: người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số diểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác Có nhiều cách để so sánh với các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là tên viết và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía bên trên để tạo thành một ma trận (một bảng) Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn Công thức tính số so sánh theo cặp là N (N-1)/2 với N là số nhân viên trong bộ phận Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác.
Yêu cầu về năng lực thực tế các trưởng nhóm
Theo nội dung cơ sở lý thuyết về năng lực, năng lực lãnh đạo đã được trình bầy ở Chương 1 và căn cứ thực tế yêu cầu về nhiệm vụ của Công ty Núi Pháo đối với các trưởng nhóm thuộc Bộ phận bồi thường và tái định cư (Phụ lục 4, 5) Theo đó, các trưởng nhóm phải có một số phẩm chất, năng lực thực tế để đáp ứng được các yêu cầu của vị trí, cụ thể như sau:
Công tác bồi thường giải phóng mặt bằng hiện nay chưa có một trường lớp nào đào tạo một cách chính quy, người thực hiện ngoài kiến thức được học tại các trường lớp chủ yếu tích lũy kiến thức từ quá trình làm việc thực tế Công tác bồi thường tái định cư là một quy trình thực hiện trong đó liên quan đến một số ngành chuyên môn khác nhau như: Quản lý đất đai, Xây dựng cơ bản; Kinh tế xây dựng / kinh tế nông nghiệp; Định giá… Ngoài ra các cán bộ cần phải nắm vững và thường xuyên cập nhật các quy định mới (hoặc điều chỉnh / bổ sung) về chế độ, chính sách Do vậy yêu cầu các trưởng nhóm ít nhất phải tốt nghiệp kỹ sư / cử nhân Đại học theo các chuyên ngành nêu trên (Mục 1 – Phụ lục 4)
Trưởng nhóm cần phải thành thạo tin học văn phòng (Microsoft Office), sử dụng được phần mềm chuyên ngành (Famit, Microtations; MapInfor), các thiết bị đo đạc kỹ thuật Mặt khác, do các bộ phận liên quan trong công ty có nhiều người nước ngoài nắm các vị trí chủ chốt, nên các trưởng nhóm cần có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh ở mức
“good” trở lên, để có thể thảo luận, phối hợp trong công việc (Mục 2 – Phụ lục 4).
Yêu cầu về kinh nghiệm thực tế trong chuyên môn: Ở đây yêu cầu đối với trưởng nhóm phải có ít nhất từ 6 đến 9 năm kinh nghiệm (Mục 3 – Phụ lục 4) trong những công việc liên quan đến công tác bồi thường, hỗ trợ và tái định cư, đặc biệt ưu tiên với các ứng viên có thời gian làm việc với các dự án lớn, các dự án có nguồn vốn ODA của các tổ chức tài chính thế giới, các Quốc gia vùng lãnh thổ hoặc có nguồn vốn từ ngân sách Nhà Nước.
- Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch:
Việc lập kế hoạch giúp các trưởng nhóm có thể quản lý con người và thời gian một cách hiệu quả Đồng thời xác định và quản lý công việc cần giải quyết theo thứ tự ưu tiên.
Do diện tích thu hồi đất của dự án lớn, việc thực hiện được phân ra nhiều khu vực, mỗi khu vực có mức độ ưu tiên khác nhau, nên các Trưởng nhóm phải căn cứ khu vực ưu tiên để lập kế hoạch thực hiện Ngoài ra yếu tố con người, quy trình thực hiện, các nhóm liên quan cũng cần phải đặc biệt lưu ý để có thể xây dựng được kế hoạch khả thi Tổ chức thực hiện kế hoạch và quản lý tốt tiến độ thực hiện giúp Bộ phận và Phòng hoàn thành kế hoạch phục vụ khái thác và xây dựng Tránh thiệt hại cho Công ty do phải kéo dài thời gian thực hiện do chậm tiến độ giải phóng mặt bằng.
- Kỹ năng chuyên môn: Nắm vững quy định, trình tự thủ tục nhiệm vụ chuyên môn của Nhóm được giao; Giải quyết và đưa ra các sáng kiến để giải quyết các vấn đề khó khăn vướng mắc;
- Kỹ năng làm việc theo nhóm (nội bộ nhóm và các nhóm liên quan):
Nội bộ nhóm: Trưởng nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý, điều hành các thành viên trong nhóm xử lý công việc, hướng các thành viên nhìn nhận các vấn đề nảy sinh, cùng nêu ra các ý kiến bàn luận để đưa ra hướng giải quyết phù hợp và hiệu quả nhất Trưởng nhóm phải tạo được môi trường làm việc tốt, tạo sự gắn kết giữa các thành viên, để các thành viên hỗ trợ lẫn nhau và phối hợp nhịp nhàng trong công việc
Các nhóm và bộ phận liên quan: Trong toàn bộ quy trình, mỗi nhóm chỉ chịu trách nhiệm một phần / công đoạn chuyên môn nhất định Đầu vào công việc của mỗi nhóm là kết quả công việc của nhóm khác Do vậy, sự phối hợp chặt trẽ và gắn kết giữa các nhóm trưởng vô cùng quan trọng.
Làm việc theo với nội bộ nhóm đã khó khăn thì kết nối với các nhóm khác không phải là một việc dễ dàng, nhất là khi có những cá nhân nhận thấy mình “nổi trội” hoặc xuất sắc hơn người khác, nhóm này cho rằng công việc của mình quan trọng hơn nhóm khác Ở đây cần tới sự quản lý, điều hành và kết nối các thành viên của Trưởng bộ phận.
Kỹ năng giao việc, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện;
Kỹ năng Đào tạo, hướng dẫn, khuyến khích, tạo động lực làm việc;
Kỹ năng Ủy quyền / Phân quyền cho nhân viên trong nhóm.
Kỹ năng Quản lý và giải quyết các xung đột trong môi trường làm việc;
Thiết lập và duy trì các mối quan hệ: Trong toàn bộ quy trình thực hiện ngoài việc trực tiếp tiếp xúc với hộ dân công việc cũng yêu cầu tiếp xúc với các cán bộ chuyên môn của địa phương từ cấp Xóm, Xã, Huyện, Tỉnh,rất cần đến các kĩ năng giao tiếp, ứng xử một cách khéo léo và chuyên nghiệp của mỗi trưởng nhóm Mỗi đối tác rất khác nhau về tuổi tác; giới tính, văn hóa, nhu cầu…, cần có phương pháp tiếp cận phù hợp.
Tổ chức cuộc họp và trình bày trước đám đông: Tổ chức các cuộc họp theo quy trình công việc để khép kín thủ tục, hồ sơ cũng yêu cầu Trưởng nhóm có kỹ năng cần thiết như: nắm được nội dung cuộc họp, các thành phần tham dự, địa điểm tổ chức, chuẩn bị nội dung, xử lý các tình huống và hướng cuộc họp đi đúng mục đích.
Vận động, thuyết phục, thương thảo: Đối với các hộ gia đình bị thu hồi đất, việc vận động thuyết phục để họ hợp tác với Dự án là vô cùng khó khăn, đòi hỏi các Trưởng nhóm phải biết và sử dụng các phương áp tiếp cận phù hợp để đạt hiệu quả trong công việc.
Khả năng quản lý hành chính như: lập các văn bản, biên bản, hợp đồng, báo cáo… Đây là một kỹ năng rất cần thiết yêu cầu các trưởng nhóm phải nắm bắt được để có thể hoàn thiện các hồ sơ hành chính.
- Độ tuổi, sự kín đáo, dễ chịu: Trưởng nhóm là người phải tiếp xúc, làm việc với các đối tác (Hộ dân, cán bộ địa phương, tư vấn, nhà thầu…) có độ tuổi, trình độ văn hóa khác nhau Tuổi trung niên sẽ là phù hợp vì độ chín chắn trong giao tiếp ứng xử, khả năng kiềm chế…
Xây dựng khung năng lực để đánh giá năng lực các trưởng nhóm
Căn cứ vào các yêu cầu được nêu ở Mục 1.3.2, Chương 1 luận văn này, khung năng lực để đánh giá năng lực các trưởng nhóm được xây dựng như sau:
Bảng 2.2-a: Nhiệm vụ của Trưởng nhóm Bản đồ và Sổ đỏ
Nhiệm vụ Nội dung công việc
Giám sát công tác đo đạc lập bản đồ địa chính và hồ sơ đất đai tại khu vực phải thực hiện bồi thường
Xác định vị trí, phạm vi, mục tiêu, yêu cầu của công việc để lên kế hoạch thực hiện và lập bản yêu cầu công việc để mời thầu tư vấn;
Đề xuất đơn vị thực hiện (nhà thầu / tư vấn đo đạc lập bản đồ địa chính) và phối hợp với bộ phận liên quan tổ chức lựa chọn đơn vị thực hiện;
Phối hợp, giám sát đôn đốc đơn vị tư vấn thực hiện nhiệm vụ theo kế hoạch và hợp đồng;
Kết nối với các cơ quan quản lý nhà nước về lĩnh vực đất đai để pháp lý hóa hồ sơ đo đạc địa chính gồm: Bản đồ đo đạc; Trích lục từng thửa đất Trong đó thể hiện rõ các thông tin về Loại đất, diện tích đất, chủ sử dụng đất, hiện trạng sử dụng đất… Đảm bảo hồ sơ đo đạc đủ cơ sở pháp lý để thực hiện công tác bồi thường theo quy định.
Công tác thu hồi đất chi tiết và xác định tính chất pháp lý đất đai của từng hộ để làm cơ sở lập phương án dự toán bồi thường, hỗ trợ tái định cư.
Xác định vị trí, phạm vi, mục tiêu, yêu cầu của công việc để lên kế hoạch thực hiện;
Đề xuất với Công ty và Hội đồng bồi thường về đơn vị thực hiện để thương thảo và ký hợp đồng thực hiện;
Tập hợp hồ sơ liên quan đến thửa đất cần thực hiện thu hồi Bao gồm: Hồ sơ đo đạc nêu ở mục trên; Các giấy tờ pháp lý xác định chủ sở hữu thửa đất như: Sổ đỏ, giấy cho tặng, chuyển nhượng, các biên bản họp khu dân cư, các mẫu kê khai theo quy định…; Biên bản thống kê hiện trạng sử dụng đất; Phương án bồi thường hỗ trợ thửa đất (tạm tính) đã được công khai cho người dân biết theo quy định.
Tổ chức hội nghị xét pháp lý hồ sơ thu hồi đất với các thành phần theo quy định
Hoàn thiện hồ sơ trình cấp có thẩm quyền ban hành quyết định thu hồi đất và giao đất cho Doanh nghiệp để thực hiện dự án
(UBND cấp huyện đối với hộ gia đình, cá nhân; UBND cấp Tỉnh đối với đất của tổ chức
Công tác làm giấy chứng nhận quyền sử dụng đất
Tập hợp hồ sơ liên quan và trình cơ quan thẩm quyền phê duyệt:
+ Hồ sơ bồi thường đã hoàn thành (hộ gia đình, cá nhân, tổ chức đã nhận tiền và đồng ý giao đất cho Công ty) liên quan đến thửa đất / các thửa đất đã đủ điều kiện xin cấp Sổ đỏ;
+ Tập hợp các hồ sơ pháp lý về dự án theo quy định;
+ Tổ chức hội nghị kiểm tra hiện trạng khu đất và xét hồ sơ xin cấp
Sổ đỏ (Sở Tài nguyên và Môi trường; UBND huyện; UBND xã)
+ Tổ chức hội nghị xác định giá thuê đất của thửa đất hoặc khu vực xin cấp Sổ đỏ (Sở Tài chính, Sở Tài nguyên và Môi trường; Cục thuế cấp tỉnh); và trình UBND cấp Tỉnh phê duyệt đơn giá thuê đất;
+ Tổ chức ký hợp đồng thuê đất và trình UBND cấp tỉnh ban hành Quyết định giao đất, Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp trên cơ sở yêu cầu của vị trí
Nhóm Bản đồ và sổ đỏ là chị trách nhiệm thực hiện ba nhiệm vụ chính
- Nhiệm vụ thứ nhất là bước đầu tiên của quy trình thực hiện mà Bộ phận bồi thường và tái định cư được giao: Ở bước này đòi hỏi Trưởng nhóm phải xây dựng được kế hoạch thực hiện cụ thể chỉ rõ các nội dung cần thực hiện, thời hạn và kinh phí. Đồng thời cũng phải xác định rõ các yêu cầu của cơ quan nhà nước có thẩm quyền về hồ sơ đất đai để đảm bảo sản phẩm đưa ra được phê duyệt ngay, ít phải chỉnh sửa. Cũng cần xấc định đối tác đủ năng lực triển khai thực hiện công tác đo đạc lập hồ sơ đất đai và phân công cán bộ giám sát tốt.
- Nhiệm vụ thứ hai là nhiệm vụ có tính chất chi tiết, sâu liên quan đến các giấy tờ pháp lý, xác định chủ quyền thửa đất của các hộ dân bị thu hồi Việc này đòi hỏi cán bộ thực hiện phải nắm và khai thác được các quy định về quản lý đất đai hiện hành,các hồ sơ quản lý đất đai tại địa phương, các hồ sơ đất đai do hộ gia đình quản lý.Đồng thời cũng cần vận dụng linh hoạt các quy định để đề xuất các giải pháp xử lý những trường hợp đặc biệt về hồ sơ đất đai Ví dụ như đối với đất hành lang an toàn giao thông; đất có sảy ra tranh chấp; Đất do cha mẹ để lại nhưng không có di chúc cụ thể dẫn đến chanh chấp giữa các thành viên trong hộ gia đình…
- Nhiệm vụ thứ ba là nhiệm vụ chốt lại quy trình thực hiện Kết quả của nhiệm vụ này vô cùng quan bởi nó xác định tích pháp lý và quyền sử dụng đất của Công ty vào các mục đích đã được phép.
Bảng 2.2–b: Nhiệm vụ của Trưởng nhóm Kiểm đếm chi tiết
Nhiệm vụ Nội dung công việc
Giám sát công tác lập hồ sơ thống kê chi tiết về đất, tài sản trên đất, cây cối hoa mầu của các hộ gia đình, cá nhân, tổ chức bị thu hồi đất
Xác định vị trí, phạm vi, mục tiêu, yêu cầu của công việc để lên kế hoạch thực hiện, báo cáo Hội đồng bồi thường phê duyệt để triển khai tới Xã, Xóm và Hộ dân; Lập bản yêu cầu công việc để mời thầu tư vấn;
Đề xuất đơn vị thực hiện (nhà thầu / tư vấn lập hồ sơ thống kê chi tiết) và phối hợp với bộ phận liên quan tổ chức lựa chọn đơn vị thực hiện;
Phối hợp, giám sát đôn đốc đơn vị tư vấn thực hiện nhiệm vụ theo kế hoạch và hợp đồng;
Phối hợp với Tư vấn, UBND cấp xã, Xóm để Tổ chức hội nghị triển khai kế hoạch, phổ biến chính sách, phát tờ khai cho các hộ dân.
Giám sát và tổ chức giải đáp các thắc mắc khiếu nại liên quan đến công tác thống kê chi tiết trong suốt quá trình thực hiện … Đảm bảo hồ sơ thống kê chi tiết đủ cơ sở pháp lý để thực hiện công tác bồi thường theo quy định.
Tập hợp các hồ sơ pháp lý liên quan như Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, hộ khẩu, sổ hộ nghèo, giấy chứng nhận hộ hưởng chế độ… từ hộ dân và các cơ quan quản lý Nhà nước liên quan
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp trên cơ sở yêu cầu của vị trí
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁC TRƯỞNG NHÓM TRONG BỘ PHẬN BỒI THƯỜNG VÀ TÁI ĐỊNH CƯ - CÔNG TY NÚI PHÁO
Hình thành phát triển
2.1.1 Công ty Núi Pháo và Dự án Núi Pháo
Tháng 2 năm 2004, Dự án khai thác chế biến khoáng sản Núi Pháo được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp Giấy phép đầu tư tại Quyết định số 2377/GP ngày 3/2/2004 cho 2 bên liên doanh gồm: Phía Việt Nam là Công ty Khoáng Sản Thái Nguyên, Công ty Xuất nhập Khẩu và Đầu tư Thái Nguyên và phía Nước ngoài là Tiberon Minerals LTD., Canada Với mục tiêu khai thác chế biến vàng, đồng, vonfram, fluorit, bismut, diện tích được phép khai thác, chế biến trên diện tích 9,211 km 2 và thăm dò khoáng sản trên tổng diện tích 54,66 km 2 Từ cuối năm 2008 đến hết nửa đầu năm 2010, do ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các bên liên doanh mất khả năng về vốn, dự án đã buộc phải tạm dừng hầu hết các hoạt động chính.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ nhân sự Phòng Quan hệ đối ngoại – Công ty Núi Pháo Mining Đến tháng 6 năm 2010, Tập đoàn Masan – Việt Nam được Nhà Nước cho phép tiếp quản Dự án khai thác chế biến khoáng sản Núi Pháo và được UBND Tỉnh Thái Nguyên cấp giấy chứng nhận đầu tư số 17 121 000026 ngày 21 tháng 7 năm 2010 (Công ty được đổi tên là Công ty TNHH khai thác chế biến khoáng sản Núi Pháo – Núi Pháo Mining) Tổng vốn đầu tư dự án: 10.019 tỷ đồng Để thực hiện Dự án cần phải thu hồi trên 879,98 ha đất (gồm đất thực hiện dự án 825,33 ha; đất xây dựng các khu tái định cư 54,65 ha) của trên 2.500 hộ gia đình, cá nhân, tổ chức Công tác bồi thường, hỗ trợ và tái định cư dự án là một quy trình thực hiện gồm nhiều bước, mỗi bước sẽ do một Nhóm chuyên môn thực hiện Bước sau sử dụng kết quả của bước trước để thực hiện công việc chuyên môn của mình, gồm:
Thông báo thu hồi đất, thành lập Hội đồng bồi thường, hỗ trợ và tái định cư:
Đo đạc lập bản đồ địa chính toàn bộ khu vực cần thực hiện bồi thường, hỗ trợ và tái định cư;
Kê khai, tổ chức điều tra hiện trạng, xác minh nội dung kê khai chi tiết của các hộ dân về nhà cửa công trình khác, cây cối hoa màu trên đất;
Xác định đơn giá bồi thường đất ở;
Lập, niêm yết lấy ý kiến về phương án bồi thường, hỗ trợ và tái định cư.
Thu hồi đất và chỉnh lý giấy chứng nhận quyền sử dụng đất của phần đất đã bị thu hồi của các hộ gia đình, cá nhân;
Phê duyệt phương án bồi thường hỗ trợ và tổ chức thanh toán.
Làm thủ tục giao nhận đất với người dân; và
Ủy ban nhân dân tỉnh thu hồi đất giao đất, cho thuê đất, cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất cho doanh nghiệp; Xác định đơn giá cho thuê đất, thuế sử dụng đất phi nông nghiệp…
* Công tác tái định cư thực hiện xuyên suốt quy trình này, gồm: Xây dựng hạ tầng các khu tái định cư; Tổ chức giao đất tái định cư cho các hộ dân; hỗ trợ hộ dân trong việc chuyển Hộ khẩu, chuyển trường học, cấp giấy phép xây dựng nhà ở, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất…
* Công tác tiếp nhận và giải quyết đơn thư khiếu nại, khiếu kiện của các hộ gia đình cá nhân.
- Kết quả đạt được của Bộ phận bồi thường và tái định cư:
Với 5 khu vực hoạt động chính của dự án (gồm: Khu vực Moong khai thác lộ thiên - Khu 3; Khu vực Xây dựng nhà máy chế biến - Khu 2; Khu vực xử lý chất thải -
Khu 4&5; Khu vực an toàn và vùng đệm - Khu 6; Khu vực phục vụ xây dựng đường sắt và đường bộ cải dịch - Khu 1) và 5 Khu tái định cư (gồm: Khu Nam Sông Công; Hùng Sơn 2, Hùng Sơn 3; Cát Nê; Hà Thượng) và các khu vực phụ trợ khác Sơ đồ các khu vực cần phải thu hồi đất của dự án (Phụ lục 9);
Trong luận văn này tác giả lấy số liệu ở các mốc thời điểm (ngày 31/05/2010; ngày 31/12/2010; ngày 31/12/2011; ngày 31/12/2012; ngày 31/12/2013; và ngày 30/06/2014 – Phụ lục 3) để đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của Bộ phận bồi thường và tái định cư Các chỉ số chính được tổng hợp như sau:
Bảng 2.1-a: Tiến độ hoàn thành theo các chỉ số về đất đai.
Khối lượng hoàn thành (Ha)
1 Lập hồ sơ thu hồi đất 476.6 476.3 493.0 789.4 828.4 828.5
3 Giao nhận đất từ hộ gia đình, cá nhân, tổ chức 16.8 467.7 622.3 707.0 770.4 781.8
Nguồn: Tác giả tổng hợp theosố liệu tại phụ lục 3
Bảng 2.1-b: Tiến độ hoàn thành theo các chỉ số về tiền.
Khối lượng hoàn thành (1.000 VND) 06/2014 2,111,267,268 1,488,785,944 71% 1,372,085,796 65% Nguồn: Tác giả tổng hợp theo số liệu tại phụ lục 3
Nội dung Tổng dự toán * Lập phương án % hoàn thành Giá trị giải ngân % hoàn thành
Tổng dự toán và tổng diện tích được cập nhật và điều chỉnh vào các năm 2011, 2012 và 2013 cho phù với các thay đổi về chính sách, đơn giá bồi thường, hỗ trợ theo quy định của Nhà Nước, và các khu vực phát sinh thu hồi đất, bồi thường…
Thực tế hiện nay, Dự án Núi Pháo vẫn còn rất nhiều việc cần làm để hoàn thành dự án, mặt khác cũng phải chuẩn bị đội ngũ trụ cột để triển khai các dự án mới, thể hiện ở số liệu tổng hợp Bảng 2.1-a và 2.1-b cho thấy đến hết tháng 6/2014, như sau:
- Về đất đai: Lập hồ sơ thu hồi đất đạt 92.1%; Kiểm đếm chi tiết đạt 94.1%; Giao nhận đất từ hộ gia đình, cá nhân, tổ chức đạt 86.7% trên tổng diện tích đất cần thu hồi, bồi thường;
- Về tiến độ giải ngân: Lập phương án bồi thường đạt 71%; Giá trị giải ngân đạt 65% trên tổng dự toán kinh phí bồi thường;
2.1.2 Bộ phận bồi thường và tái định cư Để thực hiện dự án, Công ty Núi Pháo thành lập Bộ phận bồi thường và tái định cư, thuộc Phòng Quan hệ đối ngoại và các bộ phận liên quan theo sơ đồ 2.1:
- Trưởng bộ phận bồi thường và tái định cư (C&R Superintendent):
Quản lý, điều hành các nhóm chuyên môn thực hiện kế hoạch thực hiện công tác bồi thường hỗ trợ và tái định cư dự án.
Xây dựng kế hoạch thực hiện
- Trưởng nhóm – Bộ phận bồi thường và tái định cư:
Trưởng nhóm là một cán bộ quản lý, có trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo và hướng dẫn một nhóm các cá nhân có chuyên môn thực hiện nhiệm vụ được giao Các thành viên trong nhóm báo cáo trực tiếp cho trưởng nhóm, các Trưởng nhóm báo cáo trực tiếp Trưởng bộ phận.Nhiệm vụ chuyên môn của từng trưởng nhóm như sau:
Trưởng nhóm 1: Trưởng nhóm Bản đồ và sổ đỏ (gồm 4 nhân viên và 4 cộng tác viên): Giám sát Thực hiện công tác đo đạc lập hồ sơ về đất đai, thực hiện các thủ tục thu hồi đất, chỉnh lý giấy chứng nhận quyền sử dụng đất của dân, định giá đất, làm giấy chứng nhận quyền sử dụng đất (sổ đỏ) cho Công ty;
Trưởng nhóm 2: Trưởng nhóm Kiểm đếm chi tiết (gồm 4 nhân viên và 3 cộng tác viên): Giám sát thực hiện công tác lập hồ sơ thống kê chi tiết về đất, tài sản trên đất, cây cối hoa mầu của các hộ gia đình, cá nhân, tổ chức bị thu hồi đất Tập hợp các hồ sơ pháp lý liên quan như Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, hộ khẩu, sổ hộ nghèo, giấy chứng nhận hộ hưởng chế độ, hộ sản xuất kinh doanh… ;
Thực trạng năng lực của các trưởng nhóm
2.2.1.Đánh giá giá trị công việc
Bảng 2.6: Bản đánh giá giá trị công việc năm 2013 Đơn vị: Điểm
Trưởng nhóm 5 Trưởng nhóm 4 Trưởng nhóm 3 Trưởng nhóm 2 Trưởng nhóm 1
2)Yêu cầu Tiếng Anh và Tin học 40 20 30 30 20 30
3) Yêu cầu Kỹ năng và kinh nghiệm 130 70 70 70 70 70
4) Làm việc phức tạp / phức tạp của nhiệm vụ
6) Nhu cầu vật chất và tinh thần 50 35 30 25 31 20
10) Rủi ro tại các công trình 25 15 3 3 10 10
Sự khan hiếm lao động 20%
11) Sẵn có trên thị trường 200 100 90 90 90 90
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo kết quả đánh giá tại Phụ lục 4
Bảng đánh giá giá trị công việc (Job Value Evaluation – Phụ lục 4) của 5 trưởng nhóm được Công ty thực hiện năm 2013 thu thập được từ Phòng hành chính nhân sự.Quá trình đánh giá được thực hiện công khai giữa Ban giám đốc công ty, Phòng hành chính nhân sự và Trưởng các bộ phận Các tiêu chuẩn được xem xét và cho điểm trên cơ sở yêu cầu thực tế của vị trí (Bảng đã được rút gọn, nguyên bản tại Phụ lục 4).
Theo kết quả tổng hợp tại Bảng 2.6, có thể thấy các vị trí trưởng nhóm trong thang điểm 1.000, các trưởng nhóm nằm các thang điểm lần lượt là:
- Trưởng nhóm Bản đồ và sổ đỏ đạt: 553/1000 điểm
- Trưởng nhóm Kiểm đếm chi tiết đạt: 539/1000 điểm
- Trưởng nhóm Lập phương án bồi thường đạt: 528/1000 điểm
- Trưởng nhóm Giám sát và đánh giá kết quả đạt: 544/1000 điểm
- Trưởng nhóm Thu hồi đất và bố trí tái định cư đạt: 576/1000 điểm
Biểu đồ 1.1: Kết quả đánh giá
Với kết quả như vậy, có thể nói các Trưởng nhóm đã được đánh giá khá cao đối với vị trí làm việc của họ trong Công ty
2.2.2 Đánh giá trình độ kiến thức
- Theo kết quả thông tin thu được tại bảng 2.6, và hồ sơ nhân sự của các trưởng nhóm được Phòng hành chính nhân sự cho phép tham khảo cho thấy Các yêu cầu về kiến thức của các trưởng nhóm cơ bản đạt được các tiêu chí đề ra Đối với yêu cầu về tại mục 1, 2, 3 các Trưởng nhóm đều đáp ứng được yêu cầu của vị trí, cụ thể:
Về Bằng cấp: Trưởng nhóm 2, 3, 4, 5 đạt điểm 100/110; Trưởng nhóm 1 đạt điểm tối đa 110/110 của thang điểm yêu cầu.
Về trình độ tiếng anh và tin học: Trưởng nhóm 1, 3, 5 đạt điểm ở thang điểm cao nhất 30/30; Trưởng nhóm 2, 4 đạt điểm 20/20 ở thang điểm trung bình
Về kinh nghiệm yêu cầu (năm): Các trưởng nhóm đạt điểm 70/100 của thang điểm yêu cầu
Theo kết quả thu được tại Phụ lục 5 đối với các thông tin đánh giá về năng lực kiến thức của các trưởng nhóm cho thấy:
- Với kiến thức “Hiểu biết và cập nhật kiến thức, luật pháp liên quan” tất cả các Trưởng nhóm chỉ thể hiện đạt mức yêu cầu ở số điểm trung bình là 3,0 (khá); Các quy định về chính sách chế độ luật pháp liên quan đến công tác xây dựng cơ bản và xác định giá, quản lý đất đai… của Nhà nước thường xuyên thay đổi bổ sung Vì vậy rất cần sự chủ động nghiên cứu, thường xuyên cập nhật mới có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
- Với kiến thức “Am hiểu về quy trình công việc & sáng tạo trong công việc” tất cả các Trưởng nhóm chỉ thể hiện đạt mức yêu cầu ở số điểm trung bình là 3,0 (khá) riêng trưởng nhóm 2 nhỉnh hơn ở mức 3,08 (khá) Am hiểu về quy trình công việc & sáng tạo trong công việc là điều vô cùng quan trọng nhất đối với người làm công tác giải phóng mặt bằng Vì vậy cần có những lớp tập huấn, hội thảo thường xuyên để các trưởng nhóm kịp thời cập nhật, nắm bắt nâng cao sự Am hiểu về quy trình công việc, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để các trưởng nhóm phát huy tính sáng tạo trong công việc.
Bảng 2.7-a: Điểm đánh giá trung bình theo các tiêu chí Đơn vị: Điểm
TT Mô tả Trọng số
Trưởngnhóm 5 Trưởngnhóm 4 Trưởngnhóm 3 Trưởngnhóm 2 Trưởngnhóm 1
PPA6 Luôn cập nhật và phổ biến kiến thức, luật pháp liên quan 5.0% 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00
PPA4 Am hiểu về quy trình công việc
& sáng tạo trong công việc 10.0% 3.00 3.00 3.00 3.08 3.00
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo Phụ lục 5
Với điểm đánh giá nêu ở bảng 2.7-a, đối chiếu với kết quả tổng hợp thông tin thu được từ bảng hỏi tại Bảng 2.7-b, nguyên nhân được tổng hợp như sau:
Bảng 2.7-b: Bảng tổng hợp kết quả điều tra nhân viên. Đơn vị: Phiếu
TT Nội dung nguyên nhân Số lượng
I Về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đánh giá chưa cao:
1 Do chế độ lương, thưởng ? 10
2 Do công tác đào tạo, huấn luyện ? 49
3 Do môi trường làm việc nhiều áp lực ? 48
4 Do ý thức, thái độ cá nhân ? 20
5 Do công tác theo dõi đánh giá kết quả thực hiện công việc ? 15
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu điều tra
- Có tới 49 người chọn nguyên nhân yếu kém của các trưởng nhóm là do công tác đào tạo, huấn luyện chưa được Công ty Núi Pháo quan tâm thực hiện thường xuyên;
- Có tới 48 người chọn nguyên nhân yếu kém của các trưởng nhóm là do môi trường làm việc nhiều áp lực; và 20 người chọn nguyên nhân là do ý thức cá nhân của Trưởng nhóm.
- Số lượng chọn nguyên nhân Do chế độ lương, thưởng và Do công tác theo dõi đánh giá kết quả thực hiện công việc lần lượt là 10 và 15 người.
1- Do chế độ lương, thưởng ?
2 - Do công tác đào tạo, huấn luyện ?
3 - Do môi trường làm việc nhiều áp lực ?
4 - Do ý thức, thái độ cá nhân ?
5 - Do công tác theo dõi đánh giá kết quả thực hiện công việc ?
Biểu đồ 1.2: Tổng hợp nguyên nhân về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
2.2.3 Đánh giá về trình độ kỹ năng
Yếu tố kỹ năng được đánh giá với 5 tiêu chí chính, việc đánh giá và cho điểm đối với các trưởng nhóm được tổng hợp và lưu tữ tại Phòng hành chính nhân sự.
Bảng 2.8-a: Điểm đánh giá trung bình theo các tiêu chí
TT Mô tả Trọng số
Trưởng nhóm Trưởng nhóm Trưởng nhóm Trưởng nhóm Trưởng nhóm1
PPA5 Khả năng Tổ chức thực hiện công việc 5.0% 3.00 3.33 3.17 3.33 3.08
PPA8 Khả năng làm việc theo nhóm 5.0% 3.25 3.17 3.17 3.17 3.00 PPA9
Khả năng Linh hoạt giải quyết trong công việc Xây dựng, thiết lập và duy trì các mối quan hệ
Khả năng Quản lý hiệu quả về mặt công việc, con người, chi phí 7.5% 3.33 3.08 3.00 3.00 2.83
Khả năng lãnh đạo & đào tạo nhân viên 7.5% 3.25 3.00 3.08 3.00 3.00
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo Phụ lục 5
- Với kỹ năng “Khả năng Tổ chức thực hiện công việc” các Trưởng nhóm thể hiện đạt mức yêu cầu (Nhóm 5: 3,0; Nhóm 4: 3,33; Nhóm 3: 3,17; Nhóm 2: 3,33 và Nhóm 1: 3,08) Tổ chức thực hiện công việc tốt thể hiện ở khía cạnh như: Sắp xếp công việc, nhân lực thực hiện làm việc một cách khoa học, có kế hoạch; Thực hiện đồng thời đa công việc, đa nhiệm vụ; Thực hiện công việc gọn gàng ngăn nắp Đây là nội dung liên quan đến khả năng lãnh đạo của cá nhân.
- Với kỹ năng “Khả năng làm việc theo nhóm” các Trưởng nhóm thể hiện đạt mức yêu cầu (Nhóm 5: 3,25; Nhóm 4: 3,17; Nhóm 3: 3,17; Nhóm 2: 3,17 và Nhóm 1: 3,0) Việc hợp tác giữa các nhóm để quy trình thực hiện được thông suốt là yêu cầu cần thiết Kết quả này chỉ ra nguyên nhân tình trạng đổ lỗi cho nhau giữa các nhóm trong cuộc họp giao ban tuần, tháng.
- Với kỹ năng “Khả năng Linh hoạt giải quyết trong công việc Xây dựng, thiết lập và duy trì các mối quan hệ” các Trưởng nhóm 2 thể hiện tốt hơn mức yêu cầu(giỏi), các Trưởng nhóm còn lại thể hiện đạt mức yêu cầu (Nhóm 5: 3,0; Nhóm 4: 3,0;Nhóm 3: 3,0; Nhóm 2: 3,58 và Nhóm 1: 3,17) Như vậy để các trưởng nhóm phát huy được khả năng của mình cần có phương án bồi dưỡng thêm các kỹ năng giao tiếp xây dựng mối quan hệ.
- Với kỹ năng “Khả năng Quản lý hiệu quả về mặt công việc, con người, chi phí” và “Khả năng lãnh đạo & đào tạo nhân viên” các Trưởng nhóm thể hiện đạt mức yêu cầu (Nhóm 5: 3,0; Nhóm 4: 3,0; Nhóm 3: 3,0; Nhóm 2: 3,0 và Nhóm 1: 3,0) Đây là các kỹ năng liên quan đến khả năng lãnh đạo nhóm, và cũng là thực trạng của các lãnh đạo cấp trung hiện nay, và cần có phương án tập huấn.
Theo kết quả thông tin thu được từ bảng hỏi tại Bảng 2.8-b Thể hiện rõ các nguyên nhân chính dẫn tới tình trạng yếu kém của các trưởng nhóm
Bảng 2.8-b: Bảng tổng hợp kết quả điều tra nhân viên.
TT Nội dung nguyên nhân Số lượng
Về khả năng quản lý thời gian làm việc hiệu quả còn thấp:
6 Do chế độ lương, thưởng ? 13
7 Do công tác đào tạo huấn luyện ? 46
8 Do môi trường làm việc nhiều áp lực ? 48
9 Do ý thức, thái độ cá nhân ? 22
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu điều tra
6 - Do chế độ lương, thưởng ?
7 - Do công tác đào tạo huấn luyện ?
8 - Do môi trường làm việc nhiều áp lực ?
9 - Do ý thức, thái độ cá nhân ?
Biểu đồ 1.3: Tổng hợp nguyên nhân về khả năng quản lý thời gian làm việc
- Có tới 46 người chọn nguyên nhân yếu kém của các trưởng nhóm là do công tác đào tạo, huấn luyện chưa được Công ty Núi Pháo quan tâm thực hiện thường xuyên;
- Có tới 48 người chọn nguyên nhân yếu kém của các trưởng nhóm là do môi trường làm việc nhiều áp lực;
- Có tới 22 người chọn nguyên nhân là do ý thức cá nhân của Trưởng nhóm.
- Chỉ có 13 người chọn nguyên nhân Do chế độ lương, thưởng.
2.2.4 Đánh giá về thái độ
Bảng 2.9-a: Điểm đánh giá trung bình theo các tiêu chí
TT Mô tả Trọng số
Trưởngnhóm 5 Trưởngnhóm 4 Trưởngnhóm 3 Trưởngnhóm 2 Trưởngnhóm 1
III Thái độ - hành vi 25.0%
PPA7 Trách nhiệm đối với công việc 5.0% 4.25 3.33 3.33 3.92 3.33
PPA10 Thái độ phấn đấu, cầu tiến trong công việc 5.0% 3.75 3.00 3.50 4.00 3.08
PPA11 Tuân thủ giờ giấc 5.0% 4.33 3.33 3.25 3.75 3.25
PPA12 Tuân thủ về nội quy / An toàn vệ sinh lao động 5.0% 4.25 3.67 3.42 3.83 3.17
PPA13 Tuân theo sự phân công của cấp trên 5.0% 4.67 3.33 3.42 4.50 3.17
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo Phụ lục 5
Theo kết quả thu được tại bảng 2.9-a: Các tiêu trí ở nội dung này các trưởng nhóm đều thể hiện tốt hơn mức yêu cầu vàThể hiện vượt xa mức mong đợi cụ thể là
- Trách nhiệm đối với công việccác Trưởng nhóm 2, 5 thể hiện tốt hơn mức yêu cầu (giỏi), các Trưởng nhóm 1, 3, 4 thể hiện đạt mức yêu cầu (khá), cụ thể Nhóm 5: 4,25; Nhóm 4: 3,33; Nhóm 3: 3,33; Nhóm 2: 3,9 và Nhóm 1: 3,33.
- Thái độ phấn đấu, cầu tiến trong công việc, các Trưởng nhóm 2, 3,5 thể hiện tốt hơn mức yêu cầu (giỏi), các Trưởng nhóm 1, 4 thể hiện đạt mức yêu cầu (khá), cụ thể Nhóm 5: 3,75; Nhóm 4: 3,0; Nhóm 3: 3,5; Nhóm 2: 4,0 và Nhóm 1: 3,08.
Các nhân tố tố ảnh hưởng đến năng lực làm việc của các trưởng nhóm
Theo nội dung đánh giá được nêu ở mục 2.4.5, điểm yếu của đội ngũ Trưởng nhóm Bộ phận bồi thường và tái định cư Công ty Núi Pháo là kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc Kết hợp với kết quả thu thập được từ Phiếu điều tra (Phụ lục 6) của 55 nhân viên trong bộ phận bồi thường và tái định cư, có thể xác định nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của các trưởng nhóm gồm
2.3.1 Do công tác đào tạo, huấn luyện
Hiện nay tại Công ty chưa thực hiện việc đào tạo nâng cao kiến thức cho nhân viên đặc biệt là các trưởng nhóm thuộc Bộ phận bồi thường và tái định cư.
Về mặt kiến thức: Các Trưởng nhóm và nhân viên phải tự đọc, tự nghiên cứu, tự tìm tài liệu mới để trau dồi, bổ sung thêm kiến thức phục vụ công việc.
- Việc tiếp cận các văn bản quy phạm pháp luật mới (điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi) liên quan đến công việc của Bộ phận có phạm vi rộng, từ chính sách, đơn giá bồi thường, xây dựng cơ bản, xá định giá, quản lý đất đai, quản lý nhà nước… đối với cán bộ của doanh nghiệp là không dễ Thường thì nhân viên sẽ phải tự bỏ tiền mua nếu có nhu cầu nghiên cứu, tìm hiểu để đáp ứng yêu cầu công việc
- Mặt khác, các quy định thay đổi nhưng nhiều cách hiểu khác nhau, nhiều cách giả thích và vận dụng khác nhau Vì vậy sẽ mất nhiều thời gian để nhân viên có thể nắm bắt và áp dụng ngay với công việc.Ở góc độ doanh nghiệp chưa quan tâm đến khâu tập huấn, cập nhật thông tin cho các Trưởng nhóm
- Do quy trình công việc luôn phải điều chỉnh để bắt kịp với nhưng nội dung điều chỉnh, bổ sung quy định của cơ quan Nhà Nước Người làm công tác giải phóng mặt bằng rất cần sự sáng tạo trong công việc để kịp thời đề xuất tháo gỡ những vướng mắc.
Vì vậy cần có những lớp tập huấn, hội thảo thường xuyên để các trưởng nhóm kịp thời cập nhật, nắm bắt và trao đổi thảo luận về những nội dung còn chưa rõ ràng.
Các trưởng nhóm đều xuất phát từ nhân viên, sau đó được bổ nhiệm chức danh, do vậy các kỹ năng của người lãnh đạo đều tự trang bị, không được đào tạo, tập huấn một cách bài bản.
- Các kỹ năng Sắp xếp công việc, nhân lực thực hiện làm việc một cách khoa học, có kế hoạch; Thực hiện đồng thời đa công việc, đa nhiệm vụ; Thực hiện công việc gọn gàng ngăn nắp Đây là nội dung liên quan đến khả năng chức thực hiện công việc hay khả năng lãnh đạo của mỗi cá nhân.
- Các nhóm được phân chia theo hình thức chuyên môn hóa, do đó việc hợp tác giữa các nhóm để quy trình thực hiện được thông suốt là yêu cầu cần thiết Kỹ năng này không thể dễ dàng có được mà cần trải qua đào tạo, trải nghiệm…
- Các trưởng nhóm cần xây dựng được những mối quan hệ nhất định với các cán bộ chính quyền địa phương, đồng nghiệp và đặc biệt là người dân, Như vậy rất cần có phương án bồi dưỡng thêm các kỹ năng giao tiếp xây dựng mối quan hệ.
2.3.2 Do môi trường làm việc nhiều áp lực
Do dự án vừa thực hiện đầu tư xây dựng cơ bản, khai thác và chế biến, vừa thực hiện công tác bồi thường GPMB Do vậy yêu cầu tiến độ thực hiện gây rất nhiều áp lực lên các trưởng nhóm Việc chậm trễ bàn giao đất gây những thiệt hại lớn về tài chính cho Công ty như: Chi phí lương cho chuyên gia nước ngoài, phạt hợp đồng với các nhà thầu do chậm giao đất
2.3.3 Do ý thức, thái độ cá nhân
Các trưởng nhóm đa phần được đào tạo chuyên môn theo hệ thống đào tạo Đại học của Nhà Nước Công việc đang thực hiện phần nào được coi là trái ngành, trái nghề dẫn đến phần nào chưa thật sự yêu thích công việc Mặt khác đối với công tác bồi thường GPMB dự án, khi đã hoàn thành xong thì bộ phận cũng phải giải tán hoặc bố trí đi các bộ phận khác theo chuyên môn nên anh em cũng tâm tư.
Công tác tuyển dụng cũng là một yếu tố quan trọng, tuy nhiên do các trưởng nhóm đều được phát triển từ nội bộ mà không thông qua công tác tuyển dụng nên ở luận văn này tác giả không xét đến yếu tố tuyển dụng
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Ở chương 2, Tác giả đánh giá thực trạng năng lực làm việc của các Trưởng nhóm trong Bộ phận bồi thường và tái định cư - Công ty TNHH Khai thác Chế biến Khoáng sản Núi Pháo trên cơ sở kết quả thực hiện công việc và kết quả đánh giá hàng năm (trong thời gian từ năm 2010 đến 2014) Xác định các yêu cầu về năng lực thực tế của các trưởng nhóm làm cơ sở xây dựng khu năng lực để đánh giá năng lực các trưởng nhóm
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁC TRƯỞNG NHÓM TRONG BỘ PHẬN BỒI THƯỜNG VÀ TÁI ĐỊNH CƯ
Định hướng phát triển của Công ty
Từ khi dự án được Tập đoàn Masan Việt Nam tiếp quản, Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên đã được giao nhiêm vụ vô cùng nặng nề là hoàn thành dự án và có sản phẩm xuất khẩu sau 3 năm
Mục tiêu đặt ra hiện nay phát triển lĩnh vực khai thác mỏ của Tập đoàn lên gấp
3 lần hiện nay (đầu tư mở phát triển từ 1- 3 mỏ mới với trữ lượng tương đương mỏ Núi Pháo) sẽ rất cần những cán bộ làm công tác bồi thường giải phóng mặt bằng có năng lực để việc triển khai các dự án được thuận lợi.
Với thực trạng năng lực của các trưởng nhóm thuộc Bộ phận bồi thường và giải phóng mặt bằng như phân tích ở Chương 2, rất cần phải mở thường xuyên các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho các trưởng nhóm: Cụ thể là các lớp đào tạo về chuyên môn cho nhân viên mới, đồng thời mở các lớp cập nhật kiến thức chuyên môn hàng năm Tổ chức mời các chuyên gia đào tạo các kỹ năng như: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện;
Kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhóm và làm việc nhóm
Những biện pháp chủ yếu nâng cao năng lực các trưởng nhóm
Từ kết quả nghiên cứu trên, chỉ ra rằng
3.2.1 Tăng cường giám sát, đánh giá a) Cần tăng cường và có những biện pháp giám sát, đánh giá đối với các trưởng nhóm
Đối với công tác giám sát, Trưởng bộ phận bồi thường và tái định cư phải tăng cường giám sát các trưởng nhóm trong công việc thông qua các kế hoạch thực hiện tổng thể của Bộ phận và kế hoạch của từng nhóm Trưởng bộ phận cũng cần có những biện pháp kịp thời hỗ trợ khi các trưởng nhóm gặp khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện công việc.
Đối với công tác đánh giá, Trưởng bộ phận bồi thường và tái định cư cần áp dụng tốt phương pháp đánh giá theo đề xuất của luận văn này Đồng thời cũng cần có sự phối hợp tốt với Phòng hành chính nhân sự để thực hiện các bước, các khâu trong quy trình đánh giá cán bộ theo hướng mở rộng dân chủ, thông tin đa chiều Việc đánh giá cần thực hiện theo hướng công khai, khách quan, lấy hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ làm thước đo phẩm chất và năng lực cán bộ
Trong đó cần hoàn thiện các cơ sở để công tác giám sát, đánh giá được hiệu quả:
- Quản lý năng lực thông qua hồ sơ năng lực: Công tác Quản lý năng lực của mỗi cán bộ thông qua hồ sơ năng lực sẽ thúc đẩy mỗi cá nhân tự hoàn thiện, nâng cao năng lực của mình Trên cơ sở bộ hồ sơ năng lực sẽ đảm bảo mỗi cán bộ hiểu rõ yêu cầu và thực trạng năng lực của mình, qua đó mỗi cán bộ sẽ chủ động hơn trong phát triển bản thân nhằm đáp ứng được với đòi hòi và yêu cầu của công việc Ngoài ra, hồ sơ năng lực cá nhân còn giúp Công ty trong việc hỗ trợ và tạo ra những cơ hội phát triển cá nhân Hồ sơ năng lực sẽ được đánh giá lại theo định kỳ hàng năm, thông qua hồ sơ năng lực mỗi cán bộ sẽ được giao nhiệm vụ về phát triển năng lực theo những loại và mức độ năng lực phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của mỗi người Quá trình theo dõi đánh giá mức độ “tiến bộ” của mỗi cá nhân sẽ được gắn liên với quá trình đánh giá để khuyến khích, khen thưởng
- Hoàn thiện các công cụ giám sát, đánh giá: Rất cần một sự liên kết các tiêu trí giữa Bảng đánh giá giá trị công việc (Job Value Evaluation) và Bảng đánh giá công việc định kỳ hàng năm (Periodical performance appraisal) Các chỉ tiêu đánh giá cần được lượng hóa theo từng nội dung công việc, kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc của nhân viên để dễ ràng tổng hợp, theo dõi và đánh giá Bảng điểm đánh giá như Công ty đang thực hiện theo 5 mức là rất phù hợp Cần áp dụng đánh giá thường xuyên để so sánh “yêu cầu năng lực” và “thực trạng năng lực” sẽ cho phép xác định
“khoảng trống năng lực” của mỗi cá nhân Đánh giá, so sánh và lưu giữ các thông tin về năng lực của mỗi cá nhân sẽ hình thành bộ “hồ sơ năng lực” của mỗi người.
- Hoàn thiện chính sách khuyên khích: Kết quả đánh giá cũng cần được thể hiện kịp thời bằng lương, thưởng để giúp tạo động lực cho nhân viên; Việc khen thưởng cần được công khai trong toàn công ty, như vậy ngoài việc động viên bản thân cán bộ thì đồng thời cũng là động lực khuyến khíc các nhân viên khác noi theo.
- Hoàn thiện công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc: là một giải pháp thúc đẩy, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên của Công ty Qua việc theo dõi kết quả đã được hệ thống hóa, ngoài việc giúp Ban giám đốc theo dõi được tình hình thực hiện công việc của từng nhân viên, và đồng thời có các quyết định về giao việc, đào tạo, bổ nhiệm và các khuyến khích khen thưởng, tuyên dương Đồng thời,hoàn thiện công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc còn là giải pháp động viên, giữ người tài và thanh lọc đội ngũ nhân viên: Nhân viên luôn cần có thu nhập xứng đáng, khen thưởng kịp thời và cơ hội thăng tiến Mặt khác cũng cần chỉ rõ các yếu kém của nhân viên để kịp thời khắc phục.
- Cần quán triệt tốt hơn nữa về việc dân chủ, minh bạch và công bằng trong đánh giá Người đánh giá và người được đánh giá cần một cuộc đối thoại cởi mở, giữa cấp trên, đồng nghiệp và có sự chứng kiến của phòng hành chính nhân sự Ở Luận văn này tác giả đề xuất việc đánh giá do Phòng hành chính nhân sự chủ trì, phối hợp với Trưởng bộ phận và tổ chức họp đánh giá theo nhóm chuyên môn Như vậy người được đánh giá ngoài việc tự đánh giá bản thân, được thảo luận công khai và nhận sự đánh giá từ cấp trên và các đồng nghiệp trong nhóm.
3.2.2 Tập huấn, đào tạo a) Đào tạo, tập huấn về chuyên môn
Tùy tình hình thực tế, yêu cầu của công việc đặt ra, b) Đào tạo, tập huấn về kỹ năng c) Quy trình đào tạo, tập huấn nên được thực hiện 3 bước, cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định đối tượng và nội dung chuyên môn cần tập huấn, bồi dưỡng Bước 2: Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo, tập huấn.
Bước 3: Tổ chức đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm d) Chi tiết quy trình đào tạo, tập huấn như sau:
Xác định đối tượng và nội dung chuyên môn cần tập huấn, bồi dưỡng:
- Căn cứ Hồ sơ năng lực cá nhân do Phòng hành chính nhân sư lưu giữ để xác định nhân viên cần tập huấn, bồi dưỡng.
- Trưởng bộ phận đề xuất các nội dung chuyên môn cần tập huấn, bồi dưỡng báo cáo Giám đốc Phòng quan hệ đối ngoại phê duyệt dánh sách
Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo, tập huấn.
Trưởng bộ phận bồi thường và tái định cư phối hợp với Phòng hành chính nhân sự lập kế hoạch, tổ chức chương trình đào tạo, tập huấn Cần lưu ý môt số nội dung cần làm rõ như:
- Số lượng cán bộ, nhân viên đề nghị đào tạo;
- Thời gian, địa điểm tổ chức đào tạo;
- Nội dung chuyên môn, lĩnh vực cần đào tạo;
- Dự toán ngân sách phục vụ đào tạo;
- Đơn vị / chuyên gia đào tạo và các tài liệu đào tạo liên quan
Tổ chức đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm:
- Các nhân viên cần có một báo cáo thu hoạch nghiêm túc và đầy đủ về các nội dung đã được đào tạo, tập huấn;
- Căn cứ kết quả báo cáo thu hoạch Phòng hành chính nhân sự, Giám đốc bộ phận kết hợp đánh giá với đợt đánh giá hàng năm.
- Xây dựng nội dung đào tạo, cần lưu ý đến nội dung đào tạo sao cho phù hợp với yêu cầu công việc, cũng như thời điểm nội dung đào tạo cần thiết;
3.2.3 Tổ chức thực hiện các giải pháp a) Đối với công tác giám sát đánh giá:
- Phòng quan hệ đối ngoại, cụ thể là bộ phận bồi thường và tái định cư hoàn thiện khung năng lực cho từng trưởng nhóm và các nhân viên trong bộ phận theo đề xuất tại đề tài này làm cơ sở hoàn thiện Hồ sơ năng lực của từng nhân viên;
- Phòng quan hệ đối ngoại, cụ thể là bộ phận bồi thường và tái định cư, phối hợp với Phòng hành chính nhân sự hoàn thiện các công cụ giám sát, đánh giá: Bảng đánh giá giá trị công việc (Job Value Evaluation) và Bảng đánh giá công việc định kỳ hàng năm (Periodical performance appraisal).
- Phòng quan hệ đối ngoại, cụ thể là bộ phận bồi thường và tái định cư, phối hợp với Phòng hành chính nhân sự, Tổ chức công đoàn cơ sở, hoàn thiện chính sách khen thưởng, khuyến khích, tuyên dương / kỷ luật và chính sách về bổ nhiệm / miễn nhiệm.
- Phòng quan hệ đối ngoại, cụ thể là bộ phận bồi thường và tái định cư, phối hợp với Phòng hành chính nhân sự, thường xuyên theo dõi kết quả của từng nhân viên theo các công cụ đã được hệ thống hóa. b) Đối với công tác đào tạo tập huấn:
