XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Tổng quan công ty
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH KÍNH ĐÌNH QUỐC
Mã số thuế: 0313169477 Địa chỉ: 189 Lý Thường Kiệt, Phường 6, Quận Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh
Website: http://kinhdinhquoc.vn Điện thoại: 0937 18 18 18
Hình 1.1: Logo công ty TNHH Kính Đình Quốc
Công ty TNHH Kính Đình Quốc, thành lập ngày 19 tháng 5 năm 1998, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kính và gương trang trí nội thất tại Việt Nam, có trụ sở chính tại Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh Dưới sự lãnh đạo của ông Đoàn Đình Quốc, tổng giám đốc và người sáng lập, công ty đã không ngừng đổi mới thiết kế và nâng cao chất lượng vật liệu trang trí, góp phần thay đổi bộ mặt ngành kính nội thất tại Việt Nam Đến năm 2003, thương hiệu DQ đã được xây dựng, mang đến phương châm về chất lượng và thiết kế đỉnh cao.
Năm 2005 công ty đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao
Năm 2006, Đình Quốc đã vinh dự được công nhận là thương hiệu kính cao cấp hàng đầu tại Việt Nam, đánh dấu một cột mốc quan trọng trong sự nghiệp của công ty Đây là năm thành công rực rỡ nhất khi Đình Quốc liên tục dẫn đầu trong ngành kính nội thất tại thị trường Việt Nam.
Năm 2008, hệ thống DQ Care chính thức đi vào hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Hệ thống này đã tạo ra hiệu quả rõ rệt trong việc chăm sóc khách hàng và nhận được nhiều phản hồi tích cực từ người sử dụng.
Luận văn thạc sĩ UEH
Sau 20 năm hoạt động và không ngừng phát triển công ty đã đạt được những thành công nhất định, xây dựng cơ sở hạ tầng, sản xuất và mở rộng kinh doanh với 400 nhân viên và hơn 1800 đại lý khắp cả nước
DQ hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó mang đến những thiết kế hiện đại, phù hợp với không gian và giàu tính sáng tạo Văn hóa thiết kế chính là yếu tố cạnh tranh nổi bật của công ty.
Công ty cung cấp gương, kính, phụ kiện phòng tắm kính, lan can kính và các sản phẩm nội thất kính khác bằng cách kết hợp vật liệu cao cấp từ các đối tác hàng đầu thế giới với những sản phẩm sáng tạo và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật xuất sắc.
Hoàn thiện: Mỗi sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều trải qua quy trình kiểm tra chất lượng đảm bảo an toàn – bền – đẹp cho công trình
Đội ngũ thi công chuyên nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn lắp đặt hoàn chỉnh cho khách hàng, đảm bảo mọi thắc mắc được giải đáp kịp thời Chuyên viên tư vấn và đội ngũ chăm sóc luôn theo sát dự án, cam kết hỗ trợ tận tình trong suốt quá trình lắp đặt.
Hậu mãi chất lượng với bảo hành gương lên đến 5 năm, cùng dịch vụ tư vấn thiết kế và lắp đặt linh hoạt theo yêu cầu Đội ngũ chăm sóc khách hàng tận tâm sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng mọi nhu cầu của khách hàng.
Tầm nhìn của công ty: Trở thành thương hiệu dẫn đầu trong giải pháp không gian kính, nâng tầm phong cách ngôi nhà Việt
Sứ mệnh của công ty là cung cấp cho khách hàng giải pháp không gian kính tối ưu, dựa trên thiết kế tinh tế, sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tận tâm.
Luận văn thạc sĩ UEH
Hình 1.2: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty TNHH Kính Đình Quốc
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự công ty TNHH kính Đình Quốc)
Giám đốc là người đại diện pháp nhân cao nhất của công ty TNHH Kính Đình Quốc, đóng vai trò phát ngôn chính thức và điều hành mọi hoạt động của công ty Ông/bà có trách nhiệm trực tiếp ký kết hợp đồng với các đối tác và chịu trách nhiệm trước pháp luật, dựa trên định hướng chủ trương các hoạt động của công ty.
Showroom Đình Quốc không chỉ giới thiệu sản phẩm mà còn tìm hiểu nhu cầu của khách hàng khi họ đến tham quan Chúng tôi tiếp nhận đơn đặt hàng và chuyển giao cho bộ phận điều phối, đồng thời giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng để đảm bảo hoạt động hiệu quả Bên cạnh đó, showroom còn tổ chức và quản lý các hoạt động kinh doanh, đồng thời quảng bá thương hiệu Đình Quốc cả trong và ngoài nước.
Luận văn thạc sĩ UEH
Phòng Kinh doanh tiếp thị: Phát triển hẹ̛ thống, kênh phân phối trong cả nước
Tham gia các hội chợ và triển lãm để giới thiệu sản phẩm, đồng thời thực hiện kiểm tra và đánh giá hiệu quả các chương trình khuyến mãi và quảng cáo Đảm bảo kiểm tra đơn đặt hàng và quy trình xuất nhập hàng, nhằm duy trì doanh số và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Phòng Tài chính – Kế toán chịu trách nhiệm kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính của công ty, bao gồm việc ký và ban hành các phiếu thu chi Đây là đơn vị có trách nhiệm cao nhất đối với cơ quan thuế nhà nước và Ban Giám Đốc Nhiệm vụ của phòng bao gồm phân loại chứng từ kế toán, lập tờ khai thuế và quyết toán thuế, cũng như lập hóa đơn mua bán hàng hóa, theo dõi chiết khấu, giảm giá hàng mua và hàng trả lại.
Phòng Hành chính - Nhân sự có nhiệm vụ quản lý tính lương, bảo hiểm xã hội và y tế cho công nhân viên, đồng thời thực hiện các thủ tục hành chính cần thiết Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm việc đặt mua, phân phối nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ và văn phòng phẩm Họ cũng tiến hành tuyển dụng công nhân viên và tổ chức các hoạt động vui chơi, giao lưu cho nhân viên.
Phòng cung ứng – thương mại thực hiện kiểm tra số lượng nhập, xuất hàng, lập báo cáo thừa thiếu và ghi thẻ kho một cách chính xác Hàng hóa được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, dễ thấy và dễ lấy Mỗi tháng, phòng sẽ lập bảng thống kê, hoàn chỉnh chứng từ sổ sách, kiểm kho và báo cáo theo quy định.
Xác định vấn đề
Trong bối cảnh Việt Nam hướng tới mục tiêu phát triển thành nước công nghiệp vào năm 2020, ngành sản xuất kính và thủy tinh đã thể hiện năng lực cạnh tranh vượt trội nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến, với tổng sản lượng đạt 180 triệu mét khối mỗi năm Mặc dù có sự tăng trưởng mạnh mẽ, ngành này vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong một môi trường kinh doanh toàn cầu ngày càng biến động Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng kinh tế toàn cầu và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời khẳng định vị trí của mình trên thị trường quốc tế.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào quản lý nguồn nhân lực, giúp cải thiện hoạt động và tham gia tích cực vào thị trường (Vaníčková, 2015; Foster, 2001) Vốn con người là yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh và đạt được mục tiêu (Kucharčíková et al., 2016; Sheehan et al., 2016) Nhân viên được xem là tài sản quý giá, ảnh hưởng đến hiệu suất và hiệu quả của tổ chức (Lucas, 2004; ShaemiBarzoki et al., 2012) Sự thành công của công ty trên thị trường toàn cầu phụ thuộc vào khả năng thích nghi với thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh (Sheehan et al., 2016) Nhân viên không hài lòng và thiếu động lực sẽ cản trở sự thành công của doanh nghiệp (Lazároiu, 2015) Họ cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng, điều này phản ánh trong hoạt động thương mại và thành công tài chính (Némečková, 2013) Một chương trình tạo động lực hiệu quả có thể nâng cao đáng kể hiệu suất tổ chức (Merková et al., 2015).
Vào năm 2018, công ty TNHH Kính Đình Quốc kỷ niệm 20 năm hoạt động trong ngành kính và thủy tinh tại Việt Nam, đạt được nhiều thành công đáng kể Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với những thách thức từ thị trường, đặc biệt khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế Sự phát triển của công nghệ 4.0 và nền kinh tế tri thức đã làm nổi bật tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, trở thành một yếu tố cốt lõi trong chiến lược phát triển của công ty Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xây dựng chiến lược khác biệt và hiệu quả, cùng với việc tối ưu hóa nguồn lực, là điều cần thiết để duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh.
Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, coi con người là tài sản quý giá và yếu tố then chốt cho sự phát triển Để tối ưu hóa sức mạnh của nguồn nhân lực, việc tạo động lực cho nhân viên là điều cần thiết.
Theo báo cáo từ phòng hành chính - nhân sự, tỷ lệ thôi việc của nhân viên công ty năm 2017 đạt 16%, tăng 5% so với năm 2016 và tăng 4% so với năm 2015.
Tỷ lệ thôi việc cao đang gây khó khăn cho công ty, đặc biệt là khi nhiều nhân viên giỏi với nhiều năm kinh nghiệm rời bỏ Điều này dẫn đến việc thiếu hụt nguồn nhân lực có năng lực, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Phòng hành chính - nhân sự phải đối mặt với gánh nặng khi đội ngũ nhân viên mới, mặc dù nhiệt huyết, nhưng thiếu kinh nghiệm cần thiết để đảm bảo hiệu quả công việc.
Theo đánh giá của các phòng ban trong công ty, tình trạng nhân viên đi trễ về sớm, đùn đẩy trách nhiệm và làm việc chậm trễ đang gia tăng Dữ liệu từ phòng hành chính - nhân sự cho thấy tỷ lệ hoàn thành công việc đã giảm đáng kể qua các năm, cụ thể năm 2015 là 91%, năm 2016 còn 87%, và đến năm 2017 chỉ còn 79%, một con số đáng báo động Moorhead và Griffin (1998) cho rằng hiệu quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào năng lực và động lực làm việc.
Theo khảo sát từ phòng hành chính - nhân sự, 70% nhân viên nghỉ việc do thiếu động lực, cảm thấy không được quan tâm, gặp áp lực công việc và mức lương không đáp ứng kỳ vọng Đặc biệt, công ty có độ tuổi trung bình nhân viên khá trẻ, với 50% nhân sự trong độ tuổi từ 20 trở xuống.
30% và 20% nhân sự trong công ty thuộc độ tuổi từ 30 đến dưới 40 tuổi Với đặc điểm nhân sự trẻ, việc nhân viên giỏi "nhảy việc" do thiếu động lực làm việc là điều khó tránh khỏi Do đó, cạnh tranh và thu hút nhân sự giữa các doanh nghiệp hiện nay đang trở nên ngày càng gay gắt.
Lãnh đạo công ty UEH đang đối mặt với vấn đề chảy máu chất xám, dẫn đến sự suy giảm chất lượng nhân lực Nguồn nhân lực mới, với kinh nghiệm hạn chế, không đáp ứng được yêu cầu khắt khe của thị trường Thêm vào đó, chi phí đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân sự mới cao, nhưng hiệu quả mang lại lại không tương xứng, tạo ra một thách thức lớn trong quản lý nhân sự hiện nay.
Tác giả thực hiện nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Kính Đình Quốc” nhằm đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên Qua đó, nghiên cứu hướng đến việc đề xuất những giải pháp hữu ích để tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc cho từng cá nhân và toàn công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Kính Đình Quốc, đồng thời đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố Ngoài ra, bài viết cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên và lập kế hoạch triển khai các giải pháp đã chọn.
Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trong bài viết này là động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Kính Đình Quốc Nghiên cứu tập trung vào các nhân viên hiện tại và trước đây của công ty TNHH Kính Đình Quốc để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty TNHH Kính Đình Quốc Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 6/2017 đến tháng 6/2018
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn thạc sĩ UEH
Dữ liệu thứ cấp bao gồm tất cả thông tin được thu thập từ tài liệu nội bộ của công ty và các thông tin được công bố trên website của công ty TNHH Kính Đình Quốc.
Dữ liệu sơ cấp là thông tin thu thập thông qua phỏng vấn nhóm, bao gồm nhân viên và cán bộ quản lý công ty, sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để thu thập ý kiến và thông tin cần thiết.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung để xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Kính Đình Quốc, với đối tượng khảo sát là 10 nhà quản lý và 10 nhân viên từ các bộ phận khác nhau Tác giả đã thiết kế bảng thảo câu hỏi thảo luận nhằm thu thập thông tin định tính, từ đó khám phá và điều chỉnh mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Bên cạnh đó, nghiên cứu còn áp dụng phương pháp thống kê mô tả từ dữ liệu thứ cấp để phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Sau khi điều chỉnh bảng câu hỏi từ phỏng vấn nhóm nhân viên, nghiên cứu đã tiến hành khảo sát nhân viên công ty TNHH Kính Đình Quốc bằng bảng câu hỏi Kiểm định thang đo được thực hiện thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm rút gọn các biến quan sát và xác định các nhóm trong mô hình nghiên cứu Dữ liệu được phân tích bằng SPSS để thực hiện phân tích hồi quy, từ đó đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên và đề xuất các giải pháp hợp lý.
Bố cục đề tài
Luận văn gồm có 5 chương:
Chương 1: Xác định vấn đề công ty
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về công ty, bao gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, cùng với kết quả kinh doanh Bên cạnh đó, tác giả cũng xác định các dấu hiệu và hiện trạng vấn đề mà công ty đang đối mặt.
Luận văn thạc sĩ tại UEH sẽ dựa trên những vấn đề mà công ty đang gặp phải, từ đó hình thành đề tài nghiên cứu, xác định mục tiêu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu phù hợp.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong chương này, tác giả giới thiệu các mô hình lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đồng thời tổng hợp các nghiên cứu quốc tế và trong nước có liên quan Ngoài ra, tác giả cũng đề xuất một mô hình nghiên cứu mới nhằm làm rõ hơn các khía cạnh của vấn đề.
Chương 3: Thiết kế quy trình nghiên cứu Chương này tác giả thiết kết quy trình nghiên cứu và xây dựng thang đo động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Kính Đình Quốc
Chương 4: Kết quả xử lý mô hình và phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty TNHH Kính Đình Quốc Chương này tác giả tiến hành phân tích thực trạng của vấn đề nghiên cứu, thông qua kết quả xử lý số liệu tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề
Chương 5: Giải pháp và kế hoạch triển khai giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Kính Đình Quốc Chương này tác giả thiết kế giải pháp khả thi và xác lập tiêu chí lựa chọn giải pháp phù hợp cho vấn đề cần giải quyết Đồng thời xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết cùng các tiêu chí đo lường hiệu quả được thiết lập để triển khai cụ thể
Trong chương này, tác giả cung cấp cái nhìn tổng quát về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, cũng như kết quả kinh doanh Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra các dấu hiệu và hiện trạng vấn đề mà công ty đang đối mặt, từ đó làm cơ sở cho việc xác định đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
Luận văn thạc sĩ UEH
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Khái quát về động lực làm việc
Động lực làm việc là chủ đề thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu và doanh nhân Động lực có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, trong đó có quan điểm của Herzberg.
Theo Mitchell (1959), động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên, nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực trong công việc được định nghĩa là quá trình tâm lý giúp cá nhân thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Robbins, 1998) Động lực không chỉ là sự sẵn lòng nỗ lực mà còn là mong muốn nội tại của người lao động, và vai trò của nhà quản lý là khuyến khích họ (George và Jones, 1999; Herzberg, 2008) Theo Franco et al (2002), động lực làm việc là kết quả của sự tương tác giữa cá nhân, môi trường làm việc và văn hóa xã hội Gail Car (2005) nhấn mạnh rằng động lực xuất phát từ nhu cầu cơ bản và ý thức cá nhân, dẫn dắt người lao động thực hiện mục tiêu Bagshawe (2011) mô tả động lực đơn giản là "Điều gì làm cho chúng ta làm những gì chúng ta làm" Động lực không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức và hành động mà còn đến cảm xúc (Kruglanski et al., 2016) Một lực lượng lao động có động lực và chất lượng là yếu tố cần thiết cho sự tăng trưởng năng suất và sự hài lòng của khách hàng Thách thức cho các nhà quản lý là duy trì động lực của nhân viên bằng cách giảm thiểu sự bất mãn trong công việc, bao gồm điều kiện làm việc và tiền lương.
Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giám sát và xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp Để tạo động lực cho nhân viên, các yếu tố như thành tích, sự công nhận, trách nhiệm và bản thân công việc cần được chú trọng (Dobre, 2013).
Động lực lao động được Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực tác động đồng thời trong con người và môi trường sống Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) chỉ ra rằng động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là hai khái niệm khác nhau; động lực thúc đẩy là xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu, trong khi sự thoả mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được đáp ứng Do đó, động lực thúc đẩy liên quan đến quá trình hướng tới kết quả, còn sự thoả mãn là kết quả đã được thực hiện.
Động lực làm việc là sự tự nguyện và sẵn lòng từ bên trong người lao động, thể hiện khát khao nỗ lực để hoàn thành mục tiêu và đạt hiệu quả cao nhất.
Tạo động lực làm việc là quá trình khơi gợi và định hướng hành động của nhân viên để đạt được mục tiêu mong đợi Động lực được hiểu là các lực hoặc nhân tố thúc đẩy hành động theo một hướng nhất định, giúp lý giải nguyên nhân vì sao một người thực hiện một hành động nào đó Mục tiêu của việc tạo động lực là làm cho nhân viên muốn làm việc thay vì cảm thấy bị buộc phải làm, từ đó dẫn dắt họ đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực cao nhất.
Hay tạo động lực làm việc là tổng hợp các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm ảnh hưởng đến khả năng làm việc và tinh thần của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả lao động.
Luận văn thạc sĩ UEH
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các công ty Các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cần tập trung vào việc tuyển dụng nhân sự tài năng để nâng cao hiệu suất làm việc Theo Wagner và Hollenbeck, một nhóm năm nhân viên có động lực cao có thể mang lại hiệu quả lớn hơn so với mười nhân viên thiếu tinh thần làm việc, điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ ràng cho doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc không chỉ mang lại hiệu quả cao cho người lao động mà còn cho cả tổ chức Khi người lao động cảm thấy hài lòng và có động lực, họ sẽ làm việc tích cực hơn, từ đó nâng cao hiệu suất và năng suất lao động Tinh thần thoải mái giúp họ sáng tạo hơn, gắn bó lâu dài với tổ chức Đối với tổ chức, việc tạo động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng trong hoạt động và sự tồn tại của doanh nghiệp Những sáng kiến và đổi mới từ người lao động không chỉ giúp cải thiện quy trình làm việc mà còn giảm thiểu chi phí, mang lại những thay đổi đột phá trong kinh doanh.
Tạo động lực làm việc là yếu tố then chốt giúp tổ chức tối ưu hóa năng lực nhân viên và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đồng thời, động lực làm việc cũng góp phần tạo ra bầu không khí thân thiện và thoải mái, giảm thiểu các tiêu cực trong hoạt động tổ chức Việc này không chỉ xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực mà còn nâng cao hình ảnh công ty, thu hút và giữ chân nhân tài.
Tổng quan các nghiên cứu về động lực làm việc
Trong những năm 1950, các lý thuyết về động lực làm việc đã bắt đầu hình thành, mặc dù ban đầu gặp phải nhiều nghi ngờ do thiếu sự hỗ trợ thực nghiệm Tuy nhiên, hiện nay, những lý thuyết này đã được công nhận và ứng dụng rộng rãi.
Nhiều nhà quản lý tại UEH sử dụng luận văn thạc sĩ để nắm bắt cách tạo động lực làm việc cho nhân viên Các lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực này bao gồm thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) và thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959).
Các lý thuyết hiện đại về động cơ làm việc ngày càng phát triển nhằm chứng minh và làm rõ các lý thuyết ban đầu Những lý thuyết này, như thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963), cung cấp những giải thích hợp lý về động lực của nhân viên, được hỗ trợ bởi nghiên cứu thực tiễn Động lực làm việc thường được hình thành từ việc đáp ứng các nhu cầu còn thiếu hụt.
Abraham Maslow (1943) đã phát triển lý thuyết thang bậc nhu cầu, phân chia nhu cầu cá nhân thành năm loại và chia thành hai cấp bậc: nhu cầu bậc thấp (sinh học, an toàn, xã hội) và nhu cầu bậc cao (tôn trọng, tự thể hiện) Nhu cầu bậc thấp tập trung vào sự hoàn thiện vật chất và xã hội, trong khi nhu cầu bậc cao hướng đến sự phát triển tâm lý Maslow đã đề xuất hai nguyên tắc: nguyên tắc chưa thỏa mãn, cho thấy con người hành động để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn, và nguyên tắc tịnh tiến, nhấn mạnh rằng nhu cầu ở cấp cao không được kích hoạt khi nhu cầu ở cấp thấp chưa được đáp ứng Áp dụng lý thuyết này, các nhà quản trị có thể xác định nhu cầu của nhân viên và tạo động lực cho họ bằng cách thỏa mãn những nhu cầu còn thiếu hụt, từ đó tăng cường sự nhiệt tình và hiệu suất làm việc Động lực làm việc cũng liên quan đến mức độ thỏa mãn công việc, với lý thuyết động viên hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) cho thấy rằng mức độ thỏa mãn càng cao thì động lực càng lớn.
Trong luận văn thạc sĩ tại UEH, các nhà nghiên cứu đã khảo sát đối tượng về những yếu tố tạo động lực trong công việc Kết quả cho thấy, phần lớn người tham gia cho rằng sự hứng thú đến từ bản chất công việc, được Herzberg gọi là nhân tố thoả mãn Ngược lại, sự chán nản lại liên quan đến môi trường làm việc, thuộc về nhân tố duy trì Herzberg nhấn mạnh rằng bất mãn không phải là đối lập với thỏa mãn mà là không bất mãn, và ngược lại, thỏa mãn không đối lập với bất mãn mà là không thỏa mãn Nếu các nhân tố động viên được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thoả mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Tuy nhiên, nếu không được xử lý tốt, chỉ dẫn đến tình trạng không thoả mãn mà không nhất thiết là bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ gây bất mãn, trong khi giải quyết tốt chỉ đảm bảo không bất mãn, mà không chắc chắn tạo ra sự thoả mãn.
Nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong sự thoả mãn công việc, bao gồm thành đạt, công nhận, trách nhiệm, bản chất công việc, thăng tiến và tăng trưởng cá nhân Herzberg cho rằng mức độ thoả mãn cao trong công việc sẽ dẫn đến động viên lớn hơn, vì nó đáp ứng nhu cầu bậc cao của con người.
Nhân tố duy trì có liên quan đến sự không thoả mãn trong công việc; khi các yếu tố duy trì ở mức thấp, sự không thoả mãn càng gia tăng Các yếu tố này bao gồm điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, người giám sát, chính sách công ty và lương cơ bản Cải thiện những yếu tố này có thể giúp giảm bớt sự bất mãn của người lao động, nhưng không làm tăng sự thoả mãn trong công việc hay tạo ra động lực làm việc.
Vận dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp các nhà quản trị nhận diện và loại bỏ các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên Chẳng hạn, mức lương không hợp lý có thể là nguyên nhân khiến nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc của họ.
Mức lương thấp và sự giám sát nghiêm ngặt tại UEH đã tạo ra mối quan hệ không tốt giữa các đồng nghiệp Để cải thiện tình hình, nhà quản trị cần nâng cao mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên, việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn chưa đủ để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên Để động viên và tạo sự hài lòng trong công việc, nhà quản trị cần chú trọng đến sự thành đạt, sự thừa nhận và việc giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng và tính cách của nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi có cơ hội học tập, nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong công việc.
Nỗ lực thực hiện công việc là kết quả của động lực làm việc, theo nghiên cứu của Victor Vroom (1964) Trong thuyết kỳ vọng, Vroom cho rằng để có động cơ nỗ lực, cá nhân cần thấy mối liên hệ giữa ba yếu tố: sự kỳ vọng, phương tiện và giá trị phần thưởng Nếu một trong ba thành phần này bằng không, động lực sẽ không xuất hiện Lý thuyết kỳ vọng bổ sung cho thuyết nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công bằng, cho thấy cá nhân hành động dựa trên mong đợi về kết quả và sự hấp dẫn của kết quả đó Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng rất quan trọng trong việc hiểu động lực làm việc của con người.
Sự kỳ vọng (Expectancy): Con người tin rằng nếu họ nỗ lực thực sự sẽ dẫn đến hiệu suất công việc như mong muốn
Nhân viên tin rằng hiệu suất làm việc tốt sẽ mang lại thành công và giá trị phần thưởng tương xứng Họ cũng cảm thấy rằng nếu thực hiện tốt công việc, sẽ có những lợi ích đáng giá cho bản thân Do đó, kết quả đạt được cần phải xứng đáng với phần thưởng, và quy trình khen thưởng cần phải được thực hiện một cách minh bạch và công khai.
Giá trị của phần thưởng (Valence) đề cập đến mức độ quan trọng mà cá nhân gán cho các phần thưởng hoặc hệ quả liên quan đến công việc Các nhà quản lý cần xem xét đa dạng các loại phần thưởng, bởi vì mỗi nhân viên có động lực làm việc khác nhau.
Để khuyến khích nhân viên, việc hiểu động lực làm việc của từng cá nhân là rất quan trọng, từ đó có thể đưa ra các phần thưởng phù hợp và giá trị.
Luận văn thạc sĩ UEH
Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom, nhân viên sẽ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu tổ chức khi họ tin vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mong đợi phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực của mình Để áp dụng hiệu quả thuyết này, nhà quản lý cần thiết lập phần thưởng hợp lý cho những kết quả đạt được, từ đó tạo động lực cho nhân viên cống hiến vì mục tiêu chung Động lực làm việc cũng phụ thuộc vào cảm nhận về sự công bằng, theo quan điểm của Stacey John Adams.
Lý thuyết công bằng được nghiên cứu vào năm 1963 cho thấy động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào sự so sánh giữa công sức và kết quả đạt được với đồng nghiệp Khi nhân viên cảm thấy phần thưởng tương xứng với kết quả, họ sẽ duy trì hiệu suất; nếu phần thưởng cao hơn, họ sẽ nỗ lực hơn, nhưng nếu cảm thấy phần thưởng không công bằng, họ có thể giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách điều chỉnh Động lực của nhân viên bị ảnh hưởng bởi cả phần thưởng tương đối và tuyệt đối, và khi nhận thức được sự bất công, họ có thể hành động để cải thiện tình hình, dẫn đến năng suất, chất lượng công việc, và tỷ lệ vắng mặt có thể tăng hoặc giảm.
Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Công việc là những hoạt động thiết yếu mà tổ chức giao cho người lao động, đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của họ Để tạo động lực cho nhân viên, công việc cần phù hợp với năng lực và tính cách của họ Nhà lãnh đạo cần chọn đúng người cho đúng việc để đảm bảo nhân viên cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, từ đó tăng cường cảm xúc tích cực và năng lượng làm việc.
Theo Hackman và Oldham (1976), thiết kế mô hình công việc hợp lý có thể tạo ra động lực nội tại cho nhân viên, từ đó nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả công việc Nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) chỉ ra rằng sự ổn định trong công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Để đạt được sự thỏa mãn, nhân viên cần được giao công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004) Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã nghiên cứu các khía cạnh của công việc phù hợp, như sự thú vị, sự ghi nhận, quyền hạn tương ứng với trách nhiệm và tính chủ động trong công việc, và kết luận rằng yếu tố công việc phù hợp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Vì vậy, yếu tố “công việc phù hợp” là một trong những yếu tố tác động đến động
Luận văn thạc sĩ UEH lực làm việc của nhân viên tại công ty
Giả thuyết H1: Công việc phù hợp với tính cách và năng lực làm việc sẽ có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên
Thu nhập là số tiền mà cá nhân hoặc tổ chức nhận được từ công việc, đầu tư hoặc kinh doanh Trong nghiên cứu này, thu nhập được định nghĩa là số tiền cá nhân nhận từ việc làm cho một doanh nghiệp, bao gồm lương cơ bản, trợ cấp, thưởng và hoa hồng Theo thuyết nhu cầu của Maslow, lương và thưởng thuộc về nhu cầu sinh lý và an toàn Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động dựa trên năng suất và chất lượng công việc, không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định Tiền lương cũng được hiểu rộng hơn là thu nhập của người lao động, bao gồm cả phụ cấp và thưởng Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương chịu ảnh hưởng của cung-cầu lao động Nghiên cứu của Kovach chỉ ra rằng lương có tác động tích cực đến động lực làm việc, trong khi thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng động lực phụ thuộc vào nhận thức về phần thưởng tương lai Nghiên cứu của Mani cho thấy lương cao và được ghi nhận có tác động mạnh đến mức độ động viên của nhân viên.
Luận văn thạc sĩ UEH
Nghiên cứu của Amna (2011) cho thấy thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Tương tự, Đỗ Ngọc Hiền Phi (2017) trong đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty Bosch Việt Nam đến năm 2017” cũng khẳng định rằng yếu tố thu nhập đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H2 cho rằng thu nhập cao, bao gồm lương tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và các phần thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc, sẽ tạo ra tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Phúc lợi là những lợi ích ngoài thu nhập mà người lao động nhận được, và sự đa dạng của các phúc lợi này càng cao thì càng tạo động lực lớn cho nhân viên Tại Việt Nam, những phúc lợi được nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, quyền nghỉ phép theo luật, nghỉ bệnh và việc riêng, sự bảo vệ lợi ích hợp pháp từ công đoàn, cơ hội đi du lịch hàng năm, đảm bảo công việc lâu dài, hỗ trợ mua nhà, và quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi.
(2010), khảo sát và tìm thấy tác đợng dương có ý nghĩa của 4 yếu tố: Lương, thưởng, phúc lợi, tha̛ng tiến, và được ghi nhạ̛n
Nghiên cứu của Artz (2008) chỉ ra rằng phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thoả mãn công việc và động lực làm việc của nhân viên Trần Kim Dung (2003) nhấn mạnh rằng phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống lao động, góp phần kích thích sự trung thành và gắn bó của nhân viên với công ty Các phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, và trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn Ngoài ra, doanh nghiệp còn tổ chức các hoạt động như quà tặng vào dịp sinh nhật, cưới hỏi, và hỗ trợ mua nhà Phúc lợi thường mang tính chất thoả mãn nhu cầu tinh thần hơn là vật chất, phản ánh nhu cầu sinh lý và an toàn theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực cho nhân viên trong ngành khách sạn.
Luận văn thạc sĩ UEH
Nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ và Canada, cùng với nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribbean, đã chỉ ra rằng phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Trần Văn Túc (2017) trong nghiên cứu "Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Tổng công ty cấp nước Sài Gòn trách nhiệm hữu hạn một thành viên" cũng khẳng định rằng phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H3: Chính sách phúc lợi đa dạng phong phú sẽ có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên
2.3.4 Quan hệ với lãnh đạo trong công việc
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt công ty vượt qua khó khăn và đạt được thành công Khả năng và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên Theo Kovach (1987), một nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ là người phê bình mà còn là người hỗ trợ nhân viên giải quyết vấn đề cá nhân, đồng thời thể hiện sự tôn trọng và tin tưởng đối với họ Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên được xem là một trong những yếu tố then chốt để động viên nhân viên Nghiên cứu của Wong, Siu và Tsang (1999) cho thấy sự kết nối này là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ thứ hai đến động lực làm việc Hơn nữa, Karsli và Hale (2009) chỉ ra rằng phong cách quản lý của lãnh đạo có tác động trực tiếp đến động lực của giáo viên Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hương (2017) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao động lực làm việc trong môi trường công sở.
Tại Textyle Asia, mối quan hệ công việc, bao gồm cả quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng mối quan hệ tích cực trong môi trường làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự hứng khởi và hiệu suất làm việc của đội ngũ.
Luận văn thạc sĩ UEH
Giả thuyết H4 cho rằng mối quan hệ tích cực với lãnh đạo trong công việc, bao gồm sự gắn bó, quan tâm giúp đỡ và sự thân thiện, có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Sự hỗ trợ từ lãnh đạo không chỉ tạo ra môi trường làm việc thân thiện mà còn khuyến khích nhân viên cống hiến hơn cho công việc.
2.3.5 Quan hệ với đồng nghiệp trong công việc Đồng nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân cùng làm việc với nhau trong một tổ chức Đối với người lao động thì thời gian tiếp xúc và làm việc với đồng nghiệp trong một ngày là khá lớn Vì vậy “mối quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên” (Rutheford, 2005) Một môi trường làm việc năng động và thoải mái, quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt giúp người lao động có động lực làm việc hơn Môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại”, (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010). Theo Jalin (1987), “Mối quan hệ tốt tại nơi làm việc không những giúp nhân viên giảm bớt căng thẳng mà còn giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh trong công việc”. Tương tự mối quan hẹ̛ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiẹ̛n khi làm viẹ̛c với đồng nghiẹ̛p (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiẹ̛p của mình tạ̛n tâm với công viẹ̛c để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Theo Tan, Teck Hong and Waheed, Amna (2011) dựa trên thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959), đã tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh tại Malaysia và đề xuất mô hình 11 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Trong đó yếu tố quan hệ đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc Hay trong nghiên cứu của Debarshi và Sengupta (2013) tại Ấn Độ đã kết luận để thúc đẩy nhân viên làm việc thì yếu tố đồng nghiệp là rất quan trọng Tương tự nghiên cứu của Boeve
Nghiên cứu năm 2007 về các yếu tố tạo động lực tại các trường Y ở Mỹ cho thấy rằng mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc.
Giả thuyết H5 cho rằng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, bao gồm sự thân thiện, thoải mái và hỗ trợ lẫn nhau, có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Luận văn thạc sĩ UEH
2.3.6 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc thể hiện ở một môi trường làm việc năng động, là tất cả các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hoá xung quanh con người nơi làm việc Theo Kovach (1987) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc Điều kiện làm việc bao gồm nơi làm việc an toàn, thời gian làm việc hợp lý, môi trường làm việc sạch sẽ, và trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc Mức độ đầy đủ hiện đại của cơ sở vật chất tỉ lệ thuận với năng suất lao động, sự tiện nghi giúp người lao động thoải mái trong quá trình làm việc Theo nghiên cứu của Teak-hong & Waeed (2011) đã tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh tại Malaysia và đề xuất mô hình 11 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, trong đó điều kiện làm việc và sự công nhận là hai yếu tố tạo động lực quan trọng nhất Nghiên cứu của Kovach (1987) cũng chỉ ra rằng điều kiện làm việc là một trong mười yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động Shaemi Barzoki at el., (2012) cũng chỉ ra điều kiện làm việc là một trong những yếu tố tác động tích cự đến động lực làm việc Trong nghiên cứu “Những nhân tố tác đợng đến đợng lực làm viẹ̛c của nhân viên trong khách sạn”, Lưu Thị Bích
THIẾT KẾ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Xác định vấn đề Mục tiêu nghiên cứu Thang đo nháp
- Đánh giá sơ bộ thang đo Cronbach’s Anpha
- Phân tích nhân tố EFA
Thảo luận, phân tích kết quả xử lý số liệu, nguyên nhân Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc
Lập kế hoạch thực hiện giải pháp
Luận văn thạc sĩ UEH
Mẫu và phương pháp lấy mẫu
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, với đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty, phù hợp với phạm vi nghiên cứu.
Chọn kích thước mẫu nghiên cứu, theo các nhà nghiên cứu Hair & cợng sự
Theo nghiên cứu của Tabachnick & Fidell (1996) và quy tắc phân tích nhân tố (EFA) năm 1998, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là N ≥ 5*x (x là tổng số biến quan sát) và N ≥ 50 + 8m (m là biến độc lập) Trong nghiên cứu này, tác giả đã chọn cỡ mẫu đủ lớn để đáp ứng cả hai yêu cầu của phương pháp EFA và hồi quy bội Cụ thể, với 41 biến quan sát và 7 biến độc lập, cỡ mẫu tối thiểu được tính là N ≥ max (5*41; 50 + 8*7) = 205 mẫu Do đó, tác giả đã tiến hành khảo sát với cỡ mẫu 250 để đảm bảo đáp ứng yêu cầu tối thiểu.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích thống kê mô tả là phương pháp nghiên cứu nhằm tổng hợp, số hóa và biểu diễn dữ liệu thu thập được dưới dạng đồ thị Phương pháp này giúp phân tích mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, từ đó xác định biến nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha giúp phân tích và xác định các câu hỏi cần giữ lại hoặc loại bỏ trong quá trình kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phương pháp này cho phép loại bỏ những biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Cụ thể, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) dưới 0,3 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn để chọn thang đo là hệ số Cronbach’s Alpha phải từ 0,6 trở lên.
Nhiều nhà nghiên cứu thống nhất rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo đạt chất lượng tốt, trong khi giá trị từ 0,7 đến gần 0,8 vẫn được coi là có thể sử dụng Một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên vẫn có thể chấp nhận trong các trường hợp nhất định.
Luận văn thạc sĩ UEH đề cập đến khái niệm đang được đo lường, đặc biệt là sự mới mẻ của nó đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), việc hiểu rõ khái niệm này là rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình thu thập dữ liệu.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp quan trọng để đánh giá giá trị hội tụ và phân biệt trong nghiên cứu Phương pháp này giúp xác định tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và khám phá mối quan hệ giữa các biến Các nhà nghiên cứu thường chú ý đến một số tiêu chuẩn trong quá trình thực hiện phân tích nhân tố EFA.
Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là công cụ đánh giá tính phù hợp của phân tích nhân tố, với giá trị KMO lớn (từ 0.5 đến 1) cho thấy phân tích là hợp lý Ngược lại, nếu KMO nhỏ hơn 0.5, phân tích có thể không thích hợp Bên cạnh đó, kiểm định Bartlett’s giúp xác định mối tương quan giữa các biến; nếu giả thuyết H0 không bị bác bỏ, phân tích nhân tố có thể không phù hợp Nếu kiểm định này có ý nghĩa (sig