Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần bảo hiểm petrolimex khu vực tp hcm giai đoạn 2018 2022

Mục tiêu nghiên cứu

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO (TP.HCM)

Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại tại PJICO khu vực TP.HCM có ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên, nhằm xác định nguyên nhân và mức độ quan trọng của từng yếu tố.

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao ĐLLV của nhân viên tại PJICO.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại

PJICO - khu vực TP.HCM

 Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên thuộc tất cả các bộ phận tại PJICO - khu vực

TP.HCM không bao gồm các lãnh đạo cấp cao

Nghiên cứu này được thực hiện tại 4 chi nhánh của PJICO tại TP.HCM, bao gồm PJICO Sài Gòn, PJICO Bến Thành, PJICO Gia Định và PJICO Đông Sài Gòn, do hạn chế về nguồn lực và thời gian.

 Về thời gian : Tháng 10/2017 đến tháng 04/2018.

Phương pháp nghiên cứu

 Dữ liệu thứ cấp: Từ sách báo, tài liệu, Internet, báo cáo hàng năm của công ty từ năm 2013 đến năm 2017

 Dữ liệu sơ cấp: Điều tra phỏng vấn trực tiếp, bảng câu hỏi trả lời trực tiếp

 Phương pháp nghiên cứu định tính

Luận văn thạc sĩ UEH sử dụng phương pháp 20 ý kiến để khám phá các biến quan sát mới Kết quả từ phương pháp này được kết hợp với mô hình kế thừa, tạo thành bảng tổng hợp các yếu tố phục vụ cho phỏng vấn tay đôi nhằm phát hiện thêm các biến quan sát Thêm vào đó, phỏng vấn nhóm sẽ được thực hiện để khám phá và loại bớt các biến không cần thiết Kết quả sàng lọc từ các phỏng vấn này sẽ được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng sơ bộ.

 Phương pháp nghiên cứu định lượng o Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ o Nghiên cứu định lƣợng chính thức

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu trong doanh nghiệp, đặc biệt là việc giữ chân nhân viên giỏi và giảm tỷ lệ nghỉ việc Nghiên cứu về động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên tại PJICO, TP.HCM, đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV, đồng thời phân tích ưu nhược điểm và nguyên nhân của vấn đề Dựa trên kết quả này, các chiến lược nhân sự phù hợp sẽ được đề xuất nhằm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần

Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2013 - 2017

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2018 - 2022

Luận văn thạc sĩ UEH

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Động lực làm việc, hay còn gọi là động viên trong công việc, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nỗ lực và sự kiên trì của cá nhân trong môi trường làm việc Những người có động lực cao thường nỗ lực hơn để đạt được mục tiêu Theo Robbin (1998), động lực làm việc của nhân viên thể hiện sự sẵn lòng cống hiến để hướng tới mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân Huỳnh Thanh Tú (2013) cũng nhấn mạnh rằng động lực là sức mạnh thúc đẩy hành động hướng đến mục tiêu, và nhân viên có động lực cao là những người năng động, sẵn sàng đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc và đạt chỉ tiêu.

Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là hai khái niệm khác nhau nhưng liên quan chặt chẽ Động lực thúc đẩy thể hiện xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu, trong khi sự thoả mãn phản ánh cảm giác hài lòng khi những mong muốn được đáp ứng Như vậy, động lực thúc đẩy là quá trình hướng tới một kết quả, còn sự thoả mãn chính là kết quả đã đạt được.

Tạo động lực là quá trình tìm kiếm và khuyến khích con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu Động lực lao động (ĐLLV) cho nhân viên được xây dựng thông qua hệ thống chính sách và biện pháp quản lý, nhằm nâng cao tinh thần làm việc Bản chất của ĐLLV xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, giúp rút ngắn khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn.

Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ hăng say làm việc, từ đó nâng cao năng suất và thu nhập Khi nhân viên nhận thức được ý nghĩa và kết quả tích cực từ việc hoàn thành công việc xuất sắc, họ sẽ cảm thấy phấn chấn và cống hiến hơn.

Tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp họ vượt qua bệnh tật do tinh thần không thoải mái mà còn giảm thiểu nguy cơ tai nạn lao động do căng thẳng tâm lý.

Tạo động lực là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả lao động và năng suất làm việc, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức Đồng thời, việc này cũng giúp giảm chi phí lao động và thu hút những nhân tài có trình độ tay nghề cao Hơn nữa, tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với tổ chức Điều này giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, củng cố sự trung thành và cam kết của họ.

 Động lực mang tính bền vững sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp

ĐLLV hỗ trợ cá nhân đạt được mục tiêu và ước mơ, đồng thời làm phong phú đời sống tinh thần, qua đó tạo ra những giá trị mới cho xã hội.

Tạo động lực lao động không chỉ nâng cao năng suất mà còn gia tăng của cải vật chất trong xã hội, từ đó thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.

Lý thuyết về động lực làm việc

1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều các học thuyết về ĐLLV, Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành 3 nhóm:

 Lý thuyết động viên theo nhu cầu: Đại diện tiêu biểu thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của

Clayton Alderfer (1972), Frederick Herzberg (1959) và David McClelland (1985) đều phát triển các lý thuyết về động lực dựa trên nhu cầu của con người Các tác giả này cho rằng động lực xuất phát từ khao khát của cá nhân trong việc thỏa mãn nhu cầu của bản thân.

Lý thuyết động viên theo quá trình bao gồm các lý thuyết quan trọng như thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963), nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong động viên; thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), cho rằng động lực phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả; thuyết thiết lập mục tiêu của Locke, khẳng định rằng mục tiêu rõ ràng thúc đẩy hiệu suất; và thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura, nhấn mạnh vai trò của niềm tin vào khả năng bản thân trong việc đạt được thành công.

(1960) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

 Lý thuyết củng cố: Các tiền đề cơ bản của lý thuyết củng cố đƣợc đặt trên cơ sở những gì mà E.L.Thorndike gọi là luật tác động

1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Năm 1943, Maslow đã phát triển lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người, phân chia thành 5 loại nhu cầu theo hình kim tự tháp Các nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, trong khi các nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu bậc thấp tập trung vào việc đáp ứng các mong muốn vật chất và xã hội, trong khi nhu cầu bậc cao hướng tới sự phát triển và tăng trưởng tâm lý của cá nhân.

Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản thiết yếu cho sự tồn tại của con người, bao gồm ăn uống, ngủ nghỉ, giờ làm việc hợp lý, và sự tiện nghi vật chất trong công việc Đồng thời, việc nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sức khỏe và năng suất làm việc.

 Nhu cầu an toàn là nhu cầu được an toàn về môi trường làm việc, công việc và an toàn lương và thưởng

 Nhu cầu xã hội là nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người khác

 Nhu cầu đƣợc tôn trọng là mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ người khác

Nhu cầu tự thể hiện là động lực mạnh mẽ nhất, thúc đẩy con người theo đuổi đam mê và sở thích, từ đó thể hiện sự sáng tạo và khẳng định giá trị bản thân.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Maslow sử dụng 2 nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người:

 Nguyên tắc chƣa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn không còn là một tác nhân động viên vào hành vi

Nguyên tắc tịnh tiến cho rằng một nhu cầu ở cấp độ cao hơn chỉ được kích hoạt khi nhu cầu ở cấp thấp hơn đã được thỏa mãn Điều này có nghĩa là con người sẽ tiến từng bước trên bậc thang nhu cầu để đạt được sự thỏa mãn tối ưu.

1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Lý thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer là một trong những nỗ lực hứa hẹn nhất dựa trên các phát hiện của Maslow, trong đó năm nhu cầu của Maslow được phân loại lại thành ba nhóm chính.

Nhu cầu tồn tại bao gồm mong muốn có sức khỏe tốt về thể chất và tinh thần, đồng thời được đáp ứng các điều kiện cơ bản như ăn mặc, chỗ ở, phương tiện di chuyển và đảm bảo an toàn cho bản thân.

 Nhu cầu quan hệ: Mong muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân khác nhau

 Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong công việc lẫn cuộc sống

Lý thuyết ERG khác biệt so với tư tưởng của Maslow, cho rằng mọi nhu cầu, dù đã được thỏa mãn hay chưa, đều có thể ảnh hưởng đến hành vi cá nhân tại một thời điểm nhất định Đặc biệt, nhu cầu đã thỏa mãn vẫn giữ vai trò động viên và có thể được mong muốn thỏa mãn lại, ngay cả khi nhu cầu bậc cao hơn chưa được đáp ứng Nguyên tắc hồi quy mất tác dụng trong lý thuyết ERG nhấn mạnh rằng nhu cầu bậc thấp có thể tiếp tục tác động đến hành vi của nhân viên trong bối cảnh nhu cầu bậc cao chưa được thỏa mãn.

1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1923-2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ nổi tiếng với thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và động lực, được ông giới thiệu vào năm 1959 Ông phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thành hai nhóm: nhân tố duy trì, liên quan đến sự thỏa mãn bên ngoài, và nhân tố động viên, gắn liền với sự thỏa mãn nội tâm Các yếu tố này được trình bày chi tiết trong bảng 1.1.

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

2 Quan hệ tương tác giữa các cá nhân

3 Các chính sách, cách điều hành của tổ chức

4 Chất lượng chuyên môn người giám sát

1 Sự cảm nhận về thành tựu

4 Sự thách thức của công việc 5.Sự thăng tiến, phát triển cá nhân

(Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012))

Nhân tố duy trì có liên quan đến sự không thỏa mãn trong công việc; khi các yếu tố này được cảm nhận ở mức thấp, mức độ không thỏa mãn sẽ tăng cao Việc cải thiện các nhân tố duy trì có thể giúp giảm bớt sự bất mãn tại nơi làm việc, nhưng không nhất thiết làm tăng mức độ thỏa mãn và động viên của người lao động.

Nhân tố động viên, hay còn gọi là nhân tố thỏa mãn, liên quan chặt chẽ đến sự thỏa mãn trong công việc Theo Herzberg, khi mức độ thỏa mãn trong công việc tăng cao, động viên cũng sẽ gia tăng, vì điều này tạo ra cơ hội để đáp ứng các nhu cầu bậc cao hơn.

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David C McClelland (1961)

David McClelland xác định ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Ông cho rằng những nhu cầu này sẽ phát triển theo thời gian, phụ thuộc vào kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân.

Nhu cầu thành tựu là mong muốn cải thiện hiệu suất cá nhân, giải quyết vấn đề hiệu quả hơn và làm chủ các công việc phức tạp.

 Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát người khác, tác động đến hành vi của họ, hoặc chịu trách nhiệm về họ

 Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác

McClelland cho rằng những người thành đạt thường có nhu cầu cao về thành tựu, quyền lực và nhu cầu vừa phải về liên minh Do đó, các nhà quản trị cần hiểu rõ điều này để tạo điều kiện phát triển nhân viên, giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp.

1.3.1.5 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)

Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu

Sau khi phỏng vấn 20 ý kiến và nghiên cứu các mô hình lý thuyết liên quan đến đề tài này trên thế giới và Việt Nam, tác giả đã áp dụng mô hình của Trần Thị Kim Dung – Lê Thị Bích Phụng (2011) do tính đại diện cao của nó Mô hình này đã được điều chỉnh cho phù hợp với nhân viên tại các doanh nghiệp ở TP.HCM Tuy nhiên, để phù hợp với PJICO tại khu vực TP.HCM, cần bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát cho doanh nghiệp này.

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho PJICO

(Nguồn: Lê Thị Bích Phụng – Trần Thị Kim Dung (2011))

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên bao gồm:

 Các khái niệm, vai trò về động lực làm việc, tạo động lực làm việc

 Các lý thuyết về động lực cũng nhƣ mô hình nghiên cứu trên thế giới

 Mô hình tác giả đề xuất là mô hình thang đo động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung & Lê Thị Bích Phụng

Từ cơ sở lý luận và mô hình kế thừa trên làm tiền đề để tác giả phân tích thực trạng ở chương 2

THƯƠNG HIỆU VÀ VĂN HÓA CÔNG TY

CẤP TRÊN TRỰC TIẾP ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC ĐỒNG NGHIỆP CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ

THU NHẬP VÀ PHệC LỢI

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC TP.HCM

Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO)

Tên tiếng việt: Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex Tên tiếng Anh: Petrolimex Insurance Corporation

Tên viết tắt: PJICO Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 67-GP/KDBH Vốn điều lệ: 887.177.730.000 đồng

Vốn đầu tƣ của chủ sở hữu: 1.467.889.752.767 đồng Địa chỉ: Tầng 21-22 Tòa nhà MIPEC, Số 229 Tây Sơn, Q Đống Đa, Hà

Nội Số điện thoại: (024) 3776-0867Fax: (024) 3776-0868, 3776-3283

Email:pjico@petrolimex.com.vn

Website: www.pjico.com.vn

Mã cổ phiếu: PGI Tại sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh (HOSE)

2.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển

Ngày thành lập : 15 tháng 06 năm 1995

Ngày niêm yết : 29 tháng 07 năm 2011

 Ngày 15/06/1995, thành lập và đi vào hoạt động chính thức với vốn điều lệ ban đầu là 53 tỷ đồng với 5 chi nhánh trực thuộc

 Năm 2000, tăng trưởng doanh thu từ 95 tỷ đồng lên 125 tỷ đồng với quy mô 12 chi nhánh trực thuộc PJICO đón nhận Huân chương lao động hạng Ba

Năm 2003 – 2004, công ty đã tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ đồng và đạt doanh thu 700 tỷ đồng, mở rộng quy mô với 35 chi nhánh và hàng chục văn phòng đại diện.

 Năm 2008, tăng vốn điều lệ lên 336 tỷ đồng, tổng doanh thu đạt 1.308 tỷ đồng

Vào năm 2009, doanh thu tổng cộng đạt 1.605 tỷ đồng, với hệ thống gồm 50 chi nhánh trực thuộc, 1 trung tâm cứu hộ và sửa chữa xe cơ giới, cùng hơn 3.000 đại lý trên toàn quốc.

 Năm 2010, tổng doanh thu đạt 1.884 tỷ đồng PJICO kỷ niệm 15 năm ngày thành lập và đón nhận Huân chương lao động hạng Nhì

 Năm 2011, tổng doanh thu đạt 2.355 tỷ đồng PJICO chính thức niêm yết trên HOSE

 Năm 2012, tổng doanh thu đạt 2.439 tỷ đồng, vƣợt qua khủng hoảng kinh tế

 Năm 2013, tổng doanh thu đạt 2.466 tỷ đồng, duy trì mức tăng trưởng bền vững

Năm 2014, doanh thu đạt 2.502 tỷ đồng, đánh dấu sự phục hồi ấn tượng sau giai đoạn khó khăn của thị trường, đồng thời khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành Bảo hiểm.

 Năm 2015, tỏng doanh thu đạt 2.757 tỷ đồng, tăng trưởng bền vững, hiệu quả PJICO kỷ niệm 20 năm thành lập và đón nhận Huân chương lao động hạng Nhất

 Năm 2016, tổng doanh thu đạt 2.933 tỷ đồng, hoàn thành kế hoạch doanh thu, giữ vững thương hiệu uy tín hàng đầu thị trường bảo hiểm Việt Nam

 Năm 2017, tăng vốn điều lệ lên 877 tỷ đồng, phát hành riêng lẻ thành công cho nhà đầu tư nước ngoài Samsung Fire & Marine Insurance Company Ltd

PJICO đã đạt tổng doanh thu 3.047 tỷ đồng, hoàn thành kế hoạch doanh thu với 17.743.555 cổ phần Công ty cũng đã thành lập đơn vị PJICO Hà Thành tại TP Hà Nội Đặc biệt, vào năm 2017, PJICO đã áp dụng mô hình tổ chức bộ máy hoạt động không có ban kiểm soát.

Ngành nghề và địa bàn kinh doanh:

 Ngành nghề kinh doanh: Bảo hiểm phi nhân thọ; Tái bảo hiểm; Đầu tƣ tài chính

 Địa bàn kinh doanh: Toàn quốc và nước ngoài

 Mô hình quản trị: Công ty cổ phần

 Sơ đồ tổ chức ĐẠI HÔI ĐỒNG

QUẢN TRỊ BAN TỔNG HỢP

P.BH Tài sản kỹ thuật

CÁC CÔNG TY TRỰC THUỘC CÁC VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN

TỔNG ĐẠI LÝ & CÁC ĐẠI LÝ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PJICO

(Nguồn: Phòng nhân sự PJICO)

Luận văn thạc sĩ UEH Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Tổng công ty

Hội đồng quản trị có thẩm quyền toàn diện để thực hiện mọi quyền lợi nhân danh Tổng công ty, ngoại trừ những quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông.

Ban tổng giám đốc là người lãnh đạo cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các hoạt động của các phòng ban, nhà máy sản xuất và các đơn vị trực thuộc, đảm bảo thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ đã được phân công.

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát và đảm bảo tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị và điều hành kinh doanh của Tổng giám đốc, đồng thời theo dõi việc chấp hành điều lệ của tổ chức.

Phòng tổ chức có nhiệm vụ quản lý cán bộ nhân viên, tổng kết tiền lương, phân phối phúc lợi và khen thưởng, cũng như chế độ chi phí quản lý Đồng thời, phòng cũng tổ chức các chương trình nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

Phòng thanh tra chịu trách nhiệm huấn luyện dân quân tự vệ và tổ chức bảo vệ sản xuất, đồng thời đảm nhiệm công tác phòng cháy chữa cháy toàn công ty Trong khi đó, phòng giám định bồi thường có nhiệm vụ giám định tổn thất phát sinh và giải quyết các tranh chấp liên quan đến quyền lợi bảo hiểm cho khách hàng.

Phòng quản lý rủi ro và tài sản nợ đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin và phân tích rủi ro Đơn vị này đưa ra nhiều phương án dự trù nhằm giảm thiểu các tác động tiêu cực đến hoạt động của công ty.

Phòng tái bảo hiểm đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý rủi ro tài chính của công ty bảo hiểm Dựa vào khả năng tài chính, phòng này tổ chức nhận và nhượng tái bảo hiểm cho tất cả các loại hình bảo hiểm, giúp đảm bảo sự ổn định và bền vững cho hoạt động kinh doanh.

Phòng bảo hiểm xe cơ giới cung cấp bảo hiểm cho mọi loại xe cơ giới, đồng thời quản lý và lưu trữ hồ sơ liên quan đến nghiệp vụ bảo hiểm này Ngoài ra, phòng còn có trách nhiệm giám sát và quản lý các đại lý trực thuộc để đảm bảo hoạt động hiệu quả và tuân thủ các quy định.

Phòng công nghệ thông tin có nhiệm vụ tư vấn cho Ban lãnh đạo về quản lý và phát triển ứng dụng Công nghệ thông tin trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Phòng bảo hiểm sức khỏe và hàng hóa đảm nhận trách nhiệm bảo vệ sức khỏe con người và tài sản Nhiệm vụ của phòng bao gồm quản lý và lưu trữ hồ sơ liên quan đến các nghiệp vụ bảo hiểm, đồng thời giám sát và quản lý các đại lý trực thuộc để đảm bảo hoạt động hiệu quả và tuân thủ quy định.

 Các Công ty con và Công ty liên kết

 Các liên kết hiện tại của Doanh nghiệp o PJICO đang là thành viên của:

 Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX)

 Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (AVI) o PJICO đang liên doanh, liên kết, góp vốn với:

 Công ty CP đầu tƣ dịch vụ và hạ tầng Xăng dầu (PLAND)

 Công ty CP xây lắp Petrolimex 1 (PCC1)

 Liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

 Tổng Công ty Tái bảo hiểm Quốc gia (Vinare)

 Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

 Công ty cổ phần thương mại và sữa chữa ô tô Petrolimex

 Công ty con: 60 công ty trực thuộc phủ khắp các tỉnh thành trên toàn quốc

Bảng 2.1: Phân loại nhân viên tại PJICO năm 2017 ĐVT: Người Phân loại nhân viên Số lƣợng nhân viên Tỷ lệ % Phân theo độ tuổi

Phân theo trình độ học vấn

Phân theo tính chất hợp đồng lao động

Hợp đồng không xác định thời hạn 726 44.68

Hợp đồng có thời hạn từ 1-3 năm 608 37.42

Hợp đồng có thời hạn dưới 1 năm 290 17.9

(Nguồn: Báo cáo thường niên của PJICO năm 2017)

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động của PJICO

Các chỉ tiêu ĐVT Năm

1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 2.477 2.546 2.757 2.933 3.047

3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 85,4 110,2 115 125,4 156,4

4 Năng suất lao động bình quân

(Nguồn: Báo cáo thường niên của PJICO năm 2013 - 2017)

Bảng 2.3: Kết quả doanh thu kinh doanh bảo hiểm của PJICO ĐVT: Tỷ đồng

2013 2014 2015 2016 2017 Bảo hiểm xe cơ giới 967,1 952,8 997,8 1.099,2 1.085,2

Bảo hiểm tài sản, kỹ thuật, trách nhiệm

Công tác tái bảo hiểm:

 Doanh số nhận tái bảo hiểm

Công tác đầu tƣ tài chính 131,8 129 135,6 154,1 186,1

2.1.6 Kết quả hoạt động tài chính

 Tình hình tài chính của PJICO

Bảng 2.4: Tình hình tài chính của PJICO ĐVT: Tỷ đồng

2013 2014 2015 2016 2017 Tổng giá trị tài sản 2.402,38 3.647,26 3.717,22 4.293,07 5.016,12

Doanh thu thuần hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Doanh thu hoạt động tài chính 137,07 129,39 126,75 144,04 87,33

Lợi nhuận gộp hoạt động kinh doanh bảo hiểm 277,26 269,48 310,73 335,71 407,54

Lợi nhuận hoạt động tài chính 121,84 92,99 95,14 105,01 74,84

Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của PJICO

Các chỉ tiêu ĐVT Năm

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 4,83 1,09 1,07 1,09 1,22

Khả năng thanh toán nhanh Lần 3,62 0,56 0,60 0,61 0,74

2 Chỉ tiêu về cơ cấu nguồn vốn

Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 67,57 76,54 78,38 78,70 70,73 Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn

3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

Doanh thu thuần/Tổng tài sản % 72,94 47,85 54,4 51,4 46,06

4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh

Tủ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Nguồn vốn chủ sở hữu

Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Mô hình nghiên cứu kế thừa và

Thang đo đã đƣợc kiểm định

Nghiên cứu định tính Phương pháp 20 ý kiến Phỏng vấn tay đôi Thảo luận nhóm

Bảng câu hỏi sơ bộ

Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ (N0)

Kiểm định độ tin cậy

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Bảng câu hỏi chính thức

Nghiên cứu định lƣợng chính thức (N 0)

Kiểm định độ tin cậy

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích tương quan và hồi quy

Phân tích thực trạng, Ƣu nhƣợc điểm và nguyên nhân

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Mục đích nghiên cứu định tính là khám phá các biến quan sát mới tại PJICO khu vực TP.HCM ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên Những biến quan sát này sẽ được kết hợp với các biến trong thang đo mô hình kế thừa của Trần Thị Kim Dung & Lê Thị Bích Phụng (2011) để tiến hành khảo sát sơ bộ Quy trình nghiên cứu định tính được thực hiện qua ba bước.

 Bước 1: Phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến

Tác giả đã tiến hành khảo sát 20 ý kiến (Phụ lục 1A) từ 10 nhân viên thuộc các bộ phận khác nhau của PJICO tại TP.HCM Sau đó, tác giả phỏng vấn thêm một số nhân viên cho đến khi không thu thập được biến quan sát mới Kết quả khảo sát được tổng hợp và loại bỏ các ý kiến trùng lặp, tạo ra bảng tổng hợp 20 ý kiến với 28 biến quan sát mới, tổng số biến quan sát là.

 Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi

Sau khi áp dụng phương pháp 20 ý kiến, tác giả đã cập nhật thang đo mô hình thành bảng tổng hợp từ các cuộc phỏng vấn tay đôi, bao gồm 63 biến quan sát Mục tiêu là khám phá thêm các biến quan sát mới, và kết quả thu được thêm 2 biến quan sát mới, nâng tổng số lên 65 biến quan sát.

 Bước 3: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn nhóm

Sau khi tiến hành phỏng vấn tay đôi, tác giả đã tổ chức hai nhóm thảo luận gồm 9 nam và 9 nữ nhân viên của Công ty PJICO theo dàn bài (Phụ lục 3A) Mục tiêu là phát hiện thêm các biến quan sát mới và loại bỏ những biến trùng lặp hoặc không ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của từng biến Kết quả cho thấy không có biến mới nào được phát hiện, 22 biến đã bị loại bỏ do trùng lặp hoặc không có ảnh hưởng, và 43 biến được xác định sẽ là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát định lượng sơ bộ.

2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ

Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi khảo sát với 100 nhân viên tại các chi nhánh PJICO ở Hồ Chí Minh Mục đích của phương pháp này là để sàng lọc các biến quan.

Luận văn thạc sĩ UEH sử dụng thang đo Likert (1932) để đo lường các khái niệm thành phần, với thang đo từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ gồm 43 biến quan sát, trong đó có 4 biến độc lập, 39 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc với 4 biến quan sát (Phụ lục 4A), đã được gửi đến nhân viên của Công ty Kết quả thu được 100/120 phiếu đạt yêu cầu, tác giả tiến hành mã hóa dữ liệu (Phụ lục 4B) và nhập dữ liệu vào SPSS 22.

Để kiểm định độ tin cậy của thang đo, bước đầu tiên là sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha Chỉ những yếu tố có hệ số từ 0.6 trở lên mới được giữ lại cho mô hình nghiên cứu chính thức Đồng thời, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ.

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ

Chính sách chế độ (CDCS) 0.859 4

Thu nhập và phúc lợi (TNPL) 0.721 9

Cấp trên trực tiếp (CT) 0.683 10 Đồng nghiệp (ĐN) 0.622 5

Thương hiệu và văn hóa công ty (TH) 0.751 5 Động lực làm việc (ĐL) 0.815 4

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Kết quả ở bảng trên đƣợc giải thích nhƣ sau :

Yếu tố "Công việc" có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.778, đạt yêu cầu Hệ số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát CV1, CV2, CV3, CV4 và CV6 đều lớn hơn 0.3 Tuy nhiên, biến quan sát CV5 có hệ số tương quan biến tổng là 0.292, nhỏ hơn 0.3 Sau khi loại bỏ biến CV5, hệ số Cronbach's Alpha tăng lên 0.804, do đó biến CV5 được loại bỏ.

Để đảm bảo chất lượng của luận văn thạc sĩ UEH, cần kiểm tra lại kết quả kiểm định thang đo Nếu vẫn còn biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, cần loại bỏ biến đó và thực hiện kiểm định lại Quá trình này sẽ tiếp tục cho đến khi tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Các yếu tố còn lại sẽ được xử lý tương tự Kết quả kiểm định thang đo sau khi loại bỏ biến được thể hiện rõ trong bảng 2.6.

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha sau khi loại biến

Biến quan sát Cronbach’ s Alpha

Số biến bị loại Số biến còn lại

Chính sách chế độ (CSCD) 0.859 0 4

Thu nhập và phúc lợi (TNPL) 0.819 3 6

Cấp trên trực tiếp (CT) 0.884 5 5 Đồng nghiệp (ĐN) 0.778 2 3

Thương hiệu và văn hóa công ty (TH) 0.842 1 4 Động lực làm việc (ĐLLV) 0.815 0 4

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Kết luận: Qua phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo, chúng tôi nhận thấy thang đo đạt yêu cầu, tuy nhiên có 13 biến quan sát bị loại, bao gồm các biến CV4, CV5, TNPL2, TNPL8, TNPL9, CT4, CT7, CT8, CT9, CT10, ĐN4, ĐN5 và TH4.

Để đảm bảo độ chính xác cao trong việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm công việc, chính sách chế độ, thu nhập và phúc lợi, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, thương hiệu và văn hóa công ty, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên các tiêu chí đã được đề xuất bởi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).

Chỉ số KMO cần phải lớn hơn 0.5, và kiểm định Bartlett’s phải có ý nghĩa thống kê với Sig nhỏ hơn hoặc bằng 0.05 để xác nhận rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

 Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 Nếu có biến tải ở 2 nhân tố thì phải chênh nhau >= 0.3

 Thang đo được chấp nhận khi tổng thể phương sai trích phải lớn hơn hoặc bằng

50% và Eigenvalues có giá trị lớn hơn 1

Bảng 2.8: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ

KMO Measure of Sampling Adequacy 787

Bartlett's Test of Sphericity: Sig .000

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations

 Tiêu chuẩn eigenvalue lớn hơn 1, tổng phương sai trích là 70,241%> 50% (Phụ lục 4C), điều này có nghĩa là 5 nhân tố này giải thích đƣợc 70,241% biến thiên của dữ liệu

Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0.5 trở lên cho thấy kết quả EFA cho hầu hết các biến đều đáp ứng điều kiện cần thiết Tuy nhiên, biến TNPL7 có hệ số tải ở hai nhân tố (2 và 4) nhỏ hơn 0.5, cụ thể là 0.438 và 0.409, với sự chênh lệch là 0.029.

< 0.3 (không thỏa điều kiện) Do đó biến TNPL7 bị loại Kết quả cuối cùng nhƣ sau:

Nhân tố thứ 1 gồm 5 biến quan sát: CT1, CT2, CT3, CT5, CT6 Nhân tố này đƣợc đặt tên là “Lãnh đạo”

Nhân tố thứ 2 gồm 5 biến quan sát: CSCD1, CSCD2, CSCD3, CSCD4,

CSCD5 Nhân tố này được đặc tên là “Chính sách lương thưởng, đào tạo và thăng tiến”

Nhân tố thứ 3 gồm 4 biến quan sát: CV1, CV2, CV3, CV6 Nhân tố này đƣợc đặt tên là “ Công việc”

Nhân tố thứ 4 gồm 4 biến quan sát: TNPL1, TNPL3, TNPL4, TNPL6 Nhân tố này đƣợc đặt tên là “Chế độ đãi ngộ phúc lợi”

Nhân tố thứ 5 gồm 4 biến quan sát: TH1, TH2, TH3, TH5 Nhân tố này đƣợc đặt tên là “Thương hiệu công ty”

Nhân tố thứ 6 gồm 3 biến quan sát: ĐN1, ĐN2, ĐN3 Nhân tố này đƣợc đặt tên là “Đồng nghiệp”

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO:

Luận văn thạc sĩ UEH ĐÀO TẠO & THĂNG TIẾN

LÀM VIỆC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ PHệC LỢI

THƯƠNG HIỆU CÔNG TY ĐỒNG NGHIỆP

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh cho PJICO

2.2.4 Kết quả khảo sát chính thức

Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex khu vực TP.HCM, tác giả đã phát 220 phiếu khảo sát và thu được số phiếu hợp lệ.

200, nhƣ vậy mẫu thu thập đƣợc là 200 với kết quả thống kê mẫu nghiên cứu :

Bảng 2.9: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Biến quan sát Tần suất %

Vị trí Hành chính, tổ chức sự kiện

Kế toán, Nhân sự Kinh doanh, chăm sóc khách hàng Khác

Từ 10 - dưới 15 triệu Trên 15 triệu

Luận văn thạc sĩ UEH sát thang đo nếu loại biến thang đo nếu loại biến quan biến tổng

Công việc: Cronbach’s Alpha=0.790, số biến=4

Chính sách lương thưởng, đào tạo và thăng tiến: Cronbach’s Alpha=0.895, số biến=5

Chế độ đãi ngộ phúc lợi: Alpha=0.821, số biến=4

Lãnh đạo: Alpha=0.878, số biến=5 ĐN1 7.16 2.132 686 624 ĐN2 7.23 2.801 529 793 ĐN3 7.10 2.388 650 668 Đồng nghiệp: Alpha=0.780, số biến=3

Thương hiệu công ty: Alpha=0.808, số biến=4 ĐL1 11.85 2.664 621 732 ĐL2 11.80 2.686 581 753 ĐL3 11.83 2.859 614 739 ĐL4 11.82 2.674 600 743 Động lực làm việc: Alpha=0.793, số biến=4

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả 6 nhóm nhân tố và 29 biến đều có chỉ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6, với hệ số tương quan biến tổng của từng biến đều vượt quá 0.3 Do đó, không có biến quan sát nào bị loại, chứng tỏ thang đo đạt độ tin cậy cao.

Phân tích nhân tố EFA

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .828

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 2308.478 df 300

Eigenvalues Loadin gs Loadin gs

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a.Rotation converged in 6 iterations

Hình 2.4: Kết quả phân tích EFA

Phân tích thực trạng động lực làm việc cho nhân viên của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex – khu vực TP.HCM theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu

tố của mô hình nghiên cứu

2.3.1 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “công việc”

Yếu tố công việc có giá trị trung bình là 3.62 với độ lệch chuẩn 0.59, cho thấy nó đã tạo động lực cho nhân viên công ty Tuy nhiên, nhân viên vẫn chưa hoàn toàn hài lòng với công việc hiện tại, và mức độ đồng thuận giữa họ là cao.

Bảng 2.12: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố “công việc”

Biến quan sát Số mẫu

Trung bình Độ lệch chuẩ n

CV1 Công việc của anh/chị thú vị 200 3.58 746 3.62 748

CV2 Công việc đang làm đóng góp vào sự thành công của công ty

CV3 Anh/chị có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc

CV4 Công việc giúp anh/chị phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân

Tại PJICO, nhân viên thường cảm thấy công việc nhàm chán do quy trình làm việc cứng nhắc và nhiều biểu mẫu Sự lặp lại hàng ngày khiến họ mất động lực, mặc dù công ty khuyến khích sáng tạo Thực tế, nhiều nhân viên chỉ làm việc thụ động, hoàn thành nhiệm vụ được giao mà không có cơ hội thể hiện ý tưởng mới Những sáng tạo, nếu có, cũng phải trải qua nhiều bước xem xét và phê duyệt, làm giảm tính thách thức trong công việc.

Luận văn thạc sĩ UEH mới triển khai đã gây ra tình trạng lãng phí thời gian, và mặc dù có những thành công nhất định, nhưng chỉ nhận được sự khen ngợi về tinh thần Điều này đã khiến nhân viên ngày càng ngại ngần trong việc thể hiện sự sáng tạo của mình.

Tại PJICO, tiêu chí "Công việc đang làm đóng góp vào sự thành công của công ty" vẫn còn mờ nhạt, với ít cơ hội cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong các cuộc họp chung Hầu hết nhân viên chỉ được tham gia vào việc hoạch định các công việc chung của đội nhóm và phòng ban, trong khi các quyết định chiến lược chủ yếu thuộc về quản lý cấp trung và cao Điều này dẫn đến việc nhân viên khó nhận biết và hiểu rõ mục tiêu, giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Thêm vào đó, bộ phận quản lý thiếu kỹ năng truyền đạt và tạo cảm hứng, khiến nhân viên không nhận ra tầm quan trọng và ý nghĩa công việc của mình đối với sự phát triển của công ty.

Nhân viên có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc, nhưng thực tế tại công ty cho thấy họ thường không được tự quyết định các vấn đề liên quan đến vị trí của mình Ngay từ khi tuyển dụng, nhân viên đã được thông báo về quyền hạn và trách nhiệm, nhưng do văn hóa và lãnh đạo còn bất cập, họ phải xin ý kiến từ cấp trên trong nhiều tình huống Chẳng hạn, trong quá trình đàm phán hợp đồng, nhân viên thường không có quyền tự quyết về giá cả hay điều khoản, dẫn đến việc không thể đưa ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả Sự thiếu tự chủ này cản trở nhân viên trong việc hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Tại PJICO, nhân viên được sắp xếp vào vị trí ứng tuyển sau khi vượt qua phỏng vấn Sau 2 tháng thử việc, nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ và phù hợp với văn hóa công ty, họ có thể chính thức làm việc Trong thời gian thử việc, nếu có vị trí trống và nhân viên thể hiện khả năng, công ty sẽ xem xét việc thay đổi vị trí công tác cho họ.

Luận văn thạc sĩ UEH được thiết kế phù hợp với nguyện vọng và năng lực của từng cá nhân, giúp nhân viên phát huy tối đa kỹ năng và năng lực của bản thân.

So sánh mức độ tạo động lực làm việc của yếu tố “công việc” tại PJICO và PVI

Theo bảng 2.12, hệ số β của PJICO là 0.267, thấp hơn so với 0.271 của PVI, cho thấy ảnh hưởng của yếu tố công việc đến động lực làm việc (ĐLLV) tại PJICO không mạnh bằng PVI, mặc dù sự chênh lệch không lớn Điểm trung bình của các biến quan sát trong yếu tố công việc tại PVI cao hơn PJICO, chứng tỏ PVI đã thiết kế công việc hiệu quả hơn Tại PVI, công việc được thiết kế thú vị, giúp nhân viên phát huy khả năng và khuyến khích sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân, tác giả đã phỏng vấn thêm nhân viên PJICO về yếu tố công việc, với kết quả được trình bày tại phụ lục 8.

 Công việc đƣợc phân công phù hợp với năng lực nhân viên

 Công việc từng vị trí đƣợc cụ thể hóa bằng bảng mô tả công việc

PJICO khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến về thiết kế công việc nếu không hài lòng, tạo điều kiện để họ trình bày với cấp trên và bộ phận nhân sự để được xem xét.

 Công việc lặp đi lặp lại theo quy trình cũ dễ gây nhàm chán

 Việc khuyến khích sáng tạo của nhân viên ít đƣợc công ty tạo điều kiện cũng nhƣ vô tình bị hạn chế do việc kiểm soát khá gắt gao

Nhiều nhân viên hiện nay thường làm việc một cách thụ động, chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ được giao từ Ban lãnh đạo mà không có sự sáng tạo Họ tập trung vào việc hoàn thành công việc mà không chủ động đưa ra ý tưởng mới.

Nhân viên cần nhận thức rõ ý nghĩa và vai trò quan trọng của công việc họ đang thực hiện, vì điều này góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.

 Nhân viên ít đƣợc tham gia đóng góp ý kiến vào những việc quan trọng hoặc nếu có thì những ý kiến đó vẫn không đƣợc xem trọng và thực thi

 Nhân viên không đƣợc giao đầy đủ quyền hạn nhƣng vẫn phải kiểm soát và chịu hoàn toàn trách nhiệm về công việc đƣợc giao

Nhân viên thiếu sự tự chủ trong việc lập kế hoạch công việc và thời gian làm việc không linh hoạt, dẫn đến áp lực công việc gia tăng và tinh thần làm việc giảm sút.

Công việc có tính chất lặp đi lặp lại, theo quy trình cố định và không quá phức tạp thường khiến nhân viên cảm thấy nhàm chán Sự thiếu thách thức trong công việc dẫn đến việc nhân viên quen với công việc sau một thời gian, nhưng lại không tạo động lực để phát triển và sáng tạo.

Công ty chưa chú trọng đến việc thiết kế công việc hấp dẫn cho nhân viên, dẫn đến việc phần lớn công việc được phân công từ trước hoặc do Ban lãnh đạo chỉ định Điều này khiến nhân viên cảm thấy thụ động, thiếu tự chủ và không có cơ hội thể hiện sự sáng tạo trong công việc.

PJICO tập trung vào việc tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả trong công việc chung, vì vậy chủ yếu chỉ có lãnh đạo cấp cao tham gia đưa ra phương hướng Điều này dẫn đến việc nhân viên không được tham gia các cuộc họp quan trọng, đôi khi khiến ý kiến quý giá từ họ bị bỏ qua.

 Lãnh đạo thiếu kỹ năng trong việc truyền đạt giúp nhân viên hiểu sự đóng góp của họ vào thành công của tổ chức

 Việc trao quyền chƣa phổ biến nhiều tại PJICO, không có văn bản chính thức dẫn đến khi có quyền hạn nhân viên vẫn khó sử dụng đƣợc

2.3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chính sách lương thưởng, đào tạo và thăng ti ến”

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC

Mục tiêu xây dựng giải pháp

Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bền vững, Ban lãnh đạo công ty cần áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục những nguyên nhân gây ra yếu kém trong công tác tạo động lực cho nhân viên Việc duy trì và phát huy những ưu điểm hiện tại sẽ giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và yêu thích công việc hơn, từ đó gia tăng năng suất làm việc và sự gắn kết với công ty Điều này không chỉ giúp công ty đạt được mục tiêu phát triển ổn định mà còn tăng cường sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

Tiêu đề	Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Petrolimex Khu Vực Tp. Hcm Giai Đoạn 2018 - 2022
Tác giả	Trần Thị Diễm Phương
Người hướng dẫn	TS. Hoàng Lâm Tịnh
Trường học	Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	189
Dung lượng	5,4 MB