Đang tải... (xem toàn văn)
Mỗi giai đoạn đòi hỏi những năng lực khác nhau củanhà quản lý, vì vậy mô hình này sẽ hướng đến các chính sách chiến lược của mộtdoanh nghiệp.2, Các giai đoạn tăng trưởng của doanh nghiệp
ĐỀ BÀI: Phân tích giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp ? Theo quan điểm bạn doanh nghiệp Việt Nam phổ biến giai đoạn nào? Trong bối cảnh CMCN lần thứ 4, DN VN cần làm để cải thiện đầu tư, nâng cao chất lượng tăng trưởng kinh tế VN? Nhóm 5: ST T 10 11 Mã Sinh Viên 11171145 11171465 11172094 11172609 11173436 11172911 11174113 11174581 11175068 11170179 11176306 Họ Và Tên Bùi Hương Giang Phạm Thị Hằng Lê Quang Huy Lê Thị Thùy Linh Phạm Thị Ngọc Phạm Thị Luyến Kiều Mỹ Tâm Phạm Hoài Thương (NT) Trần Xuân Trường Lương Minh Anh Lầu Bá Chá NHĨM - ĐỀ BÀI: Phân tích giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp ? theo quan điểm bạn doanh nghiệp Việt Nam phổ biến giai đoạn nào? Trong bối cảnh CMCN lần thứ 4, DN VN cần làm để cải thiện đầu tư, nâng cao chất lượng tăng trưởng kinh tế VN? A, LÝ THUYẾT VỀ MƠ HÌNH TĂNG TRƯỞNG CỦA DOANH NGHIỆP I, Mơ hình tăng trưởng doanh nghiệp theo lý thuyết Greiner .4 1, Khái niệm 2, Các giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp .5 2.1, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua sáng tạo a, Đặc điểm .5 b, Khó khăn .5 2.2, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua định hướng a, Đặc điểm .5 b, Khó khăn .5 2.3, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua trao quyền a, Đặc điểm .6 b, Khó khăn .6 2.4, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua phối hợp a, Đặc điểm .6 b, Khó khăn .7 2.5, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua hợp tác a, Đặc điểm .7 b, Khó khăn .7 2.6, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua liên minh a, Đặc điểm .7 b, Khó khăn .8 3, Kết luận II, Đầu tư doanh nghiệp giai đoạn tăng trưởng 1, Giai đoạn 1: Tăng trưởng thông qua sáng tạo .8 2, Giai đoạn 2: Tăng trưởng thông qua định hướng .9 3, Giai đoạn 3: Tăng trưởng thông qua trao quyền 4, Giai đoạn 4: Tăng trưởng thông qua phối hợp 10 5, Giai đoạn 5: Tăng trưởng thông qua hợp tác .11 6, Giai đoạn 6: Tăng trưởng thông qua liên minh 11 B, DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG CÁC GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG .11 I, Khát quát chung doanh nghiệp Việt Nam 11 1, Tình hình chung 11 1.1, Trong tháng đầu năm 2019 .12 1.2, Tình hình doanh nghiệp quay trở lại hoạt động 13 a, Phân theo địa bàn 13 b, Phân theo lĩnh vực hoạt động: 13 II, Đánh giá giai đoạn tăng trưởng phổ biến doanh nghiệp Việt Nam 14 1, Khảo sát 14 2, Những khó khăn doanh nghiệp phải đối mặt 19 C, DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP (CMCN) LẦN THỨ TƯ 20 I, Cách mạng công nghiệp lần thứ tư .20 1, Khái niệm 20 2, Đặc điểm CMCN lần thứ tư 20 3, Các xu hướng lớn CMCN lần thứ 21 II, Ảnh hưởng CMCN lần thứ tới doanh nghiệp Việt Nam .21 III, Biện pháp để doanh nghiệp Việt Nam cải thiện đầu tư, nâng cao chất lượng tăng trưởng kinh tế Việt Nam 22 1, Biện pháp cải thiện đầu tư doanh nghiệp 22 2, Biện pháp nâng cao chất lượng kinh tế Việt Nam 23 IV, Bài học rút 24 1, Về phía Nhà nước .24 2, Về phía doanh nghiệp .24 A, LÝ THUYẾT VỀ MƠ HÌNH TĂNG TRƯỞNG CỦA DOANH NGHIỆP I, Mơ hình tăng trưởng doanh nghiệp theo lý thuyết Greiner 1, Khái niệm Các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, có khó khăn riêng giai đoạn phát triển họ Khi đối diện với khủng hoảng phát triển, giải thành công, doanh nghiệp mở rộng quy mơ tiến bước lên giai đoạn phát triển mới, cịn khơng dậm chân chỗ ngày thụt lùi Từ khủng hoảng nhiều người định nghĩa theo hướng tiêu cực, nhiên, khủng hoảng hội để doanh nghiệp thay đổi Mơ hình tăng trưởng Greiner phát minh vào năm 1972 Larry Greiner, Giáo sư danh dự ngành Quản trị Tổ chức, Trường Kinh doanh Marshall trường Đại học South California Mơ hình ban đầu bao gồm giai đoạn Larry Greiner thêm giai đoạn thứ vào năm 1998 Mỗi giai đoạn bao gồm bước phát triển “growing pains” (khó khăn phát triển) kèm trước bước vào giai đoạn phát triển Biến số mơ hình tăng trưởng Greiner yếu tố thời gian Mơ hình tăng trưởng Greiner khung mơ tả, tuổi thọ doanh nghiệp biểu diễn theo quy mơ doanh nghiệp Larry Greiner giả định doanh nghiệp phát triển mở rộng nhiều năm Mơ hình tăng trưởng Greiner giúp dễ dàng trả lời câu hỏi phong cách quản lý, cấu doanh nghiệp, chế phối hợp lại hiệu hay không hiệu giai đoạn định trình phát triển doanh nghiệp Mỗi giai đoạn đòi hỏi lực khác nhà quản lý, mơ hình hướng đến sách chiến lược doanh nghiệp 2, Các giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp 2.1, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua sáng tạo a, Đặc điểm Trong giai đoạn này, người sáng lập chịu trách nhiệm trực tiếp; họ có xu hướng kỹ thuật và/hoặc doanh nhân, tập trung vào việc làm bán sản phẩm b, Khó khăn Khi cơng ty phát triển (quá nhanh) trở nên phức tạp hơn, nhà sáng lập khơng cịn khả kiểm sốt tình hình, dễ rơi vào khủng hoảng lãnh đạo Sự phối hợp kiểm soát nội đươc thực người trước nữa, vậy, doanh nghiệp cần cải tiến cấu tổ chức Khi phát triển nhanh hơn, công ty cần mở rộng quy mơ Khi có nhân viên, việc giao tiếp dễ dàng Tuy nhiên, nhiều người gia nhập hơn, máy cồng kềnh hơn, giao tiếp nội trở nên hiệu Cuối giai đoạn xảy "Khủng hoảng lãnh đạo", yêu cầu cơng ty phải có quản trị chun nghiệp Người lãnh đạo có hướng đi: Tự thay đổi mời chuyên gia gia nhập vào công ty Điểm khủng hoảng giai đoạn gọi khủng hoảng lãnh đạo 2.2, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua định hướng a, Đặc điểm Trong giai đoạn quản lý mơ hình tăng trưởng Greiner, máy quản lý trung gian thành lập để giám sát quy trình vị trí quản lý bổ nhiệm Sau đó, quy định thủ tục tài liệu hóa chuẩn hóa Việc điều hành nằm tay người sáng lập doanh nghiệp b, Khó khăn Tập trung vào phát triển cơng ty, hoạt động điều hành trở nên tải với nhà sáng lập Ngoài ra, nhà quản lý cấp trung cần tự chủ Do vậy, khủng hoảng vấn đề tự quản xuất Tại giai đoạn xuất điểm khủng hoảng tự chủ Khi nhóm quản lý cấp thấp bắt đầu thông thạo thị trường công việc so với lãnh đạo doanh nghiệp Họ bắt đầu cảm thấy khó chịu với kiểm sốt lãnh đạo u cầu có nhiều quyền tự chủ, quyền định 2.3, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua trao quyền a, Đặc điểm Trong giai đoạn phân cấp này, chủ doanh nghiệp phân công công việc quan trọng cho quản lý cấp trung Các kết mong đợi đề nhà quản lý cấp trung có trách nhiệm đạt mục tiêu chiến thuật hoạt động Hoạt động quản lý di chuyển cấp chiến lược diễn cách rời rạc Một cấu trúc theo phận tạo với nhóm sản phẩm riêng biệt cá nhân quản lý b, Khó khăn Càng có nhiều quản lý phận ban giám đốc gặp khó khăn việc phối hợp tất phận hoạt động độc lập lại Giai đoạn hữu nguy khủng hoảng quản lý Rất có thể, nhà quản lý phận tự đưa nhiều định riêng gây nguy hại cho cơng ty Khủng hoảng kiểm sốt bắt đầu xuất giai đoạn Những nhà quản lý cấp trung bắt đầu làm tốt so với nhà quản lý ban đầu Họ tạo nhiều doanh thu hơn, tạo sản phẩm mới, chiếm thị phần lớn Lúc này, nhà điều hành bắt đầu cảm thấy quyền kiểm soát với phận cơng ty tìm cách lấy lại ảnh hưởng thất bại 2.4, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua phối hợp a, Đặc điểm Trong giai đoạn doanh nghiệp thường có số hoạt động như: + Sáp nhập đơn vị địa phương vào nhóm sản phẩm; + Xem xét lại tồn kế hoạch thống; + Nhân viên cơng ty theo dõi phối hợp; + Tập trung hóa chức hỗ trợ; + Rà sốt cấp độ cơng ty chi tiêu vốn; + Quy trách nhiệm khả hồn vốn cấp độ nhóm sản phẩm; + Tạo động lực qua chia sẻ lợi nhuận cấp thấp b, Khó khăn Khi nhân viên phận có nhiều quyền hạn trưởng phận có q trách nhiệm, khủng hoảng quan liêu phát sinh Trong đó, quy định khiến cho cơng ty trở nên cứng nhắc thiếu linh hoạt Tại điểm cuối giai đoạn xuất điểm khủng hoảng gọi khủng hoảng quan liêu Các nhà quản lý cấp có quyền tự quyết, nhiên họ phải cẩn thận có nhiều người trung ương giám sát Điều khiến họ dần tự tin Các nhà quản lý cấp dè dặt với nhân viên không tuân theo nề nếp làm việc quen thuộc, nhân viên trích quản lý khơng hợp tác Cả hai bên bắt đầu trích quan liêu phát triển bên tổ chức Các quy trình cứng nhắc chiếm ưu sáng tạo giảm 2.5, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua hợp tác a, Đặc điểm Trong giai đoạn hợp tác mô hình tăng trưởng Greiner, hợp tác quản lý nhân viên phận xây dựng, điều phá vỡ hình thức phối hợp phân tầng, thay hình thức cấu trúc ma trận hay cấu trúc dự án Giai đoạn có đặc trưng liên lạc nhân viên thơng qua tất nhóm tư vấn, không tuân theo quy định hay tiêu chuẩn b, Khó khăn Các tham vấn thường xuyên ẩn chứa bẫy, kết khủng hoảng tư vấn xảy Các hoạt động kiểm sốt giám sát cơng ty suy giảm mạnh, điều dấu chấm hết cho doanh nghiệp, trừ họ phát triển thơng qua liên minh bên ngồi 2.6, Giai đoạn - Tăng trưởng thông qua liên minh a, Đặc điểm Trong giai đoạn 'tăng trưởng thông qua kinh doanh' này, doanh nghiệp cần có mối quan hệ liên minh vững bên Họ đạt điều qua vụ sáp nhập, liên kết hình thành mạng lưới bên ngồi b, Khó khăn Bởi doanh nghiệp tập trung vào liên minh việc kinh doanh riêng mình, nên họ dễ gặp phải khủng hoảng “danh tính” Doanh nghiệp bị kiểm sốt hồn tồn doanh nghiệp khác tình hình “cũ” biến hồn tồn Việc tạo điều kiện dẫn đến việc khủng hoảng tăng trưởng nội cuối giai đoạn Khi công ty tự phát triển lớn mà phải nhờ cậy đến lực lượng bên 3, Kết luận Mơ hình phác họa thách thức mà nhóm quản lý phải đương đầu tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng, giải pháp cách mạng hiệu kết hoạt động công ty giai đoạn tùy thuộc vào vai trò thiết yếu hoạt động quản lý giỏi nghệ thuật lãnh đạo, chiến lược thắng lợi, động lực cho nhân viên thấu hiểu khách hàng II, Đầu tư doanh nghiệp giai đoạn tăng trưởng 1, Giai đoạn 1: Tăng trưởng thông qua sáng tạo Trong giai đoạn mở đầu này, hầu hết doanh nghiệp có quy mơ nhỏ “chân ướt chân ráo” tiến vào thị trường Ở giai đoạn này, doanh nghiệp ưu tiên tập trung nghiên cứu thị trường, đối tượng khách hàng tạo sản phẩm, trọng đầu tư xây dựng Tuy nhiên vấn đề đặt doanh nghiệp cần lượng vốn đầu tư lớn không để theo kịp với nhịp độ tăng trưởng thị trường mà nhằm xây dựng lực cạnh tranh Với hạn chế vốn đầu tư doanh nghiệp chọn hướng chun mơn hố, đầu tư tập trung vào phân khúc thị trường nhằm củng cố vị trí (Đầu tư vào phân khúc thị trường) Trong giai đoạn chủ doanh nghiệp nên cẩn trọng, không nên rải nguồn tài mỏng Những nguồn tài cho việc phát triển giai đoạn khó khăn để định vị Bởi lẽ giai đoạn này, doanh nghiệp phải tự tìm kiếm thị trường, khách hàng cho Doanh nghiệp phải dựa vào nguồn vốn vay mượn từ chủ sở hữu, bạn bè, gia đình, hay nhà đầu tư cá nhân Ngồi doanh nghiệp sử dụng vốn từ nguồn khác như: nhà cung cấp, khách hàng, khoản viện trợ phủ 2, Giai đoạn 2: Tăng trưởng thông qua định hướng Chiến lược đầu tư thích hợp chiến lược tăng trưởng với mục đích trì vị cạnh tranh điều kiện thị trường tăng trưởng nhanh, xuất nhiều đối thủ Bên cạnh việc giữ vững thị trường có, doanh nghiệp cịn cố gắng mở rộng thị trường, nhằm tăng thị phần Đây giai đoạn doanh nghiệp cần"dị tìm" mạnh mình, đưa chiến lược cạnh tranh thích hợp Các sản phẩm dịch vụ vào sản xuất có khách hàng Trong giai đoạn kinh doanh này, đòi hỏi vốn thời gian tìm kiếm thị trường đánh giá cao Và thử thách khơng để khoản tiền dù nhỏ tuột khỏi tay Chủ doanh nghiệp phải học cách khảo sát "tính thực tế" nhu cầu từ phía khách hàng mang lại lợi nhuận chắn việc kinh doanh hướng Giai đoạn đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập sở khách hàng thị trường với nguồn ngân lưu kiểm sốt theo dõi thơng quan việc thu hút thêm vốn đầu tư Nguồn vốn hỗ trợ cho phát triển giai đoạn kêu gọi từ người sở hữu, bạn bè, gia đình, nhà cung cấp, khách hàng, vay hay khoản viện trợ 3, Giai đoạn 3: Tăng trưởng thông qua trao quyền Trong giai đoạn nhà quản lý cấp trung giao nhiệm vụ phát triển chiến lược, mở rộng thị trường… Các nhà lãnh đạo quản lý cấp cao tập trung giải vấn đề lớn Đây thời điểm mà nhà lãnh đạo phải bàn giao cho cấp công việc họ làm Đồng thời, nhà quản lý cấp trung dần tập làm quen với nhiệm vụ Ở giai đoạn này, doanh nghiệp trải qua "những năm chập chững biết đi" phát triển thành "đứa trẻ" thực Các khoản doanh thu khách hàng tăng lên đồng nghĩa với xuất thời thách thức Lợi nhuận sinh trưởng kéo theo tính cạnh tranh tăng Thử thách khốc liệt giai đoạn mà công ty phải đối mặt với thực đơn khơng đổi vấn đề đưa để giành lấy thời nguồn tài Để làm điều địi hỏi chủ doanh nghiệp phải có phương pháp quản lý hiệu cao lên kế hoạch kinh doanh Học hỏi để đào tạo nhân viên việc quản lý nghệ thuật giao phó, uỷ thác chìa khố cho thành cơng giai đoạn Chu trình nhịp sống tăng trưởng doanh nghiệp dựa vận hành doanh nghiệp theo cách thức chuẩn nhằm đáp ứng với khối lượng bán hàng lượng khách hàng ngày tăng Do doanh nghiệp cần áp dụng hệ thống quản lý, phương pháp tính tốn vận hành tốt Đồng thời doanh nghiệp cần tìm kiếm tuyển dụng nhân viên có khả xử lý tốt vấn đề phát sinh trình kinh doanh( đầu tư vào nguồn nhân lực ) Nguồn vốn doanh nghiệp tận dụng giai đoạn vay từ ngân hàng, từ lợi nhuận, đối tác, viện trợ lựa chọn cho thuê Mức cầu tăng chậm cạnh tranh giá tính sản phẩm trở nên liệt Các doanh nghiệp mạnh cố gắng đầu tư mạnh nhằm thu hút, lôi kéo khách hàng từ doanh nghiệp yếu Nói cách khác, mục tiêu trì tăng trưởng thị phần Tùy theo chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp chọn hướng đầu tư thích hợp Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi phí vấn đề sống cịn - doanh nghiệp tồn chiến tranh giá xảy Hoặc với doanh nghiệp mạnh có chiến lược khác biệt hố diện rộng, đầu tư hướng vào việc xây dựng lực Marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản phẩm Doanh nghiệp khác biệt hoá vị yếu giảm gánh nặng đầu tư cách theo chiến lược tập trung, chun mơn hố phân khúc thị trường sản phẩm Nếu q yếu, cơng ty khỏi ngành theo chiến lược "thu hoạch" 4, Giai đoạn 4: Tăng trưởng thông qua phối hợp Giai đoạn phận làm việc riêng lẻ doanh nghiệp điều phối thành đội, nhóm Mơ hình điều phối giám sát triển khai, phận cấp nhận điều phối từ phía lãnh đạo quản lý cao Doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực : đào tạo nâng cao tay nghề tinh giảm đội ngũ lao động Đào tạo ngắn hạn để kịp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp ngày cần đào tạo phát triển nguồn nhân lực cách tồn diện Đầu tư tài phân bổ lại tập trung để quản lý theo thước đo ROI công ty không quan tâm lợi nhuận Để cạnh tranh với thị trường vốn, chủ doanh nghiệp cần đến hoạt động kinh doanh tốt quy mô lớn với kỹ thuật tự động hoá đổi thiết bị nhằm cải thiện suất kinh doanh Tức lúc doanh nghiệp cần đầu tư nghiên cứu triển khai hoạt động khoa học công nghệ Phát triển sản phẩm lĩnh vực hoạt động đòi hỏi đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, triển khai, ứng dụng khoa học công nghệ Nguồn vốn cho giai đoạn lấy từ khoản lợi nhuận, vay ngân hàng, nhà đầu tư khoản viện trợ phủ 5, Giai đoạn 5: Tăng trưởng thông qua hợp tác Ở giai đoạn doanh nghiệp tổ chức hành động theo nhóm để giải vấn đề, nhóm có nhiệm vụ, chức chéo, phi tập trung hóa nhân hỗ trợ thành nhóm tư vấn có nhiệm vụ đặc thù Các mơ hình kiểm sốt cứng nhắc thay kỹ quản lý khéo léo Sự hợp tác quản lý phận nhân viên hình thành Bộ máy lúc trước thu gọn lại Làm việc nhóm trở nên hiệu hơn, việc đào tạo coi trọng để tăng cường hiệu suất làm việc đội ngũ.Và doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao với chương trình đào tạo hành vi nhóm, cấu trúc tổ chức theo kiểu ma trận 6, Giai đoạn 6: Tăng trưởng thông qua liên minh Đây giai đoạn thêm vào sau “Đường cong Greiner” Đây thời điểm doanh nghiệp phải phụ thuộc vào mối quan hệ với tổ chức khác để phát triển, với hình thức sáp nhập, liên minh cộng tác Khi đó, cơng ty đứng trước nguy phải "nuốt" công ty khác bị "nuốt", dù trường hợp xảy "Khủng hoảng tăng trưởng" tiếp diễn Các cơng ty cố gắng tăng trưởng thông qua giải pháp mở rộng tổ chức sáp nhập, thành lập công ty đầu tư làm chủ mạng lưới công ty xung quanh doanh nghiệp Mức cầu tăng chậm cạnh tranh giá tính sản phẩm trở nên liệt Các doanh nghiệp mạnh cố gắng đầu tư mạnh nhằm thu hút, lôi kéo khách hàng từ doanh nghiệp yếu Nói cách khác, mục tiêu trì tăng trưởng thị phần Với doanh nghiệp mạnh có chiến lược khác biệt hố diện rộng, đầu tư hướng vào việc xây dựng lực Marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản phẩm Doanh nghiệp khác biệt hoá vị yếu giảm gánh nặng đầu tư cách theo chiến lược tập trung, chuyên mơn hố phân khúc thị trường sản phẩm Lúc doanh nghiệp thương đầu tư vào hoạt động marketing B, DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG CÁC GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG I, Khát quát chung doanh nghiệp Việt Nam 1, Tình hình chung Tính đến đầu cuối năm 2018 - đầu năm 2019, nước có 714.000 doanh nghiệp hoạt động, TP.HCM có 228.267 doanh nghiệp, Hà Nội có 143.119 doanh nghiệp, hai trung tâm kinh tế lớn nước chiếm nửa số doanh nghiệp toàn quốc 26 địa phương có số doanh nghiệp hoạt động tăng cao bình quân nước Bình Dương, Bắc Giang, Sóc Trăng, Bắc Ninh Trong đó, Hà Giang, Bắc Kạn, An Giang, Cà Mau thuộc 37 địa phương có số doanh nghiệp hoạt động tăng thấp mức bình qn nước Tính bình qn VN 1.000 dân có 14,7 doanh nghiệp Khu vực nhà nước có 2.486 doanh nghiệp hoạt động có kết sản xuất kinh doanh, khu vực ngồi nhà nước có 541.753 doanh nghiệp, khu vực FDI có 16.178 doanh nghiệp Khu vực doanh nghiệp ngồi nhà nước thu hút 17,5 triệu tỉ đồng vốn, chiếm 53% tổng vốn, khu vực doanh nghiệp nhà nước thu hút 9,5 triệu tỉ đồng, chiếm 28,8%, khu vực doanh nghiệp FDI thu hút khoảng triệu tỉ đồng, chiếm 18,1% 1.1, Trong tháng đầu năm 2019 Trong tháng đầu năm 2019, tổng số doanh nghiệp gia nhập tái gia nhập thị trường nước 115.999 doanh nghiệp (tăng 7,0% so với kỳ 2018), bao gồm: 90.487 doanh nghiệp thành lập (tăng 3,5%) 25.512 doanh nghiệp quay trở lại hoạt động (tăng 21,8%) Trung bình tháng có 14.500 doanh nghiệp gia nhập tái gia nhập thị trường Về tình hình doanh nghiệp thành lập Trong tháng đầu năm 2019, nước có 90.487 doanh nghiệp thành lập với số vốn đăng ký 1.150.664 tỷ đồng, tăng 3,5% số doanh nghiệp tăng 31,0% số vốn đăng ký so với kỳ năm 2018 Vốn đăng ký bình quân doanh nghiệp tháng đầu năm 2019 đạt 12,7 tỷ đồng, tăng 26,6% so với kỳ năm 2018 Tổng số lao động đăng ký doanh nghiệp thành lập tháng đầu năm 2019 832.278 lao động, tăng 13,3% so với kỳ năm 2018 Tổng số vốn đăng ký bổ sung vào kinh tế tháng đầu năm 2019 2.754.411 tỷ đồng (tăng 7,7% so với kỳ năm 2018), bao gồm: số vốn đăng ký doanh nghiệp đăng ký thành lập 1.150.664 tỷ đồng (tăng 31,0%) số vốn đăng ký tăng thêm doanh nghiệp 1.603.747 tỷ đồng (giảm 4,5%) với 26.501 doanh nghiệp đăng ký tăng vốn 1.2, Tình hình doanh nghiệp quay trở lại hoạt động a, Phân theo địa bàn Trong tháng đầu năm 2019, vùng Đơng Nam Bộ có số lượng doanh nghiệp quay trở lại lớn với 9.543 doanh nghiệp (chiếm 37,4%); tiếp đến vùng Đồng Sông Hồng có 7.883 doanh nghiệp (chiếm 30,9%); vùng Tây Nguyên có số lượng doanh nghiệp thấp 758 doanh nghiệp (chiếm 3,0%) b, Phân theo lĩnh vực hoạt động: Trong tháng đầu năm 2019, có 03 ngành kinh doanh có số lượng doanh nghiệp quay lại hoạt động giảm là: Nơng nghiệp, lâm nghiệp thủy sản có 400 doanh nghiệp, giảm 28,7%; Nghệ thuật, vui chơi giải trí có 182 doanh nghiệp, giảm 1,6%; Hoạt động dịch vụ khác có 283 doanh nghiệp, giảm 0,7% Các ngành có số lượng doanh nghiệp quay lại hoạt động tăng mạnh là: Bán buôn, bán lẻ, sửa chữa ô tô, xe máy có 9.893 doanh nghiệp, tăng 30,5%; Xây dựng có 3.986 doanh nghiệp, tăng 19,1%; Cơng nghiệp chế biến chế tạo có 2.976 doanh nghiệp, tăng 7,4% II, Đánh giá giai đoạn tăng trưởng phổ biến doanh nghiệp Việt Nam 1, Khảo sát Thông qua 28 doanh nghiệp Việt Nam ngẫu nhiên dựa theo lĩnh vực khác theo mẫu khảo sát mà nhóm đưa gồm câu hỏi sau: (1) Có cấp quản lý trung gian khơng? a, Khơng b, Có (2) Trách nhiệm quy cho cấp quản lý nào? a, Nhà quản lý cấp trung gian : trao quyền b, Nhóm sản phẩm : phối hợp c, Người sáng lập : sáng tạo (3) Hình thức phối hợp cấp? a, Phân tầng : sáng tạo định hướng trao quyền b, Ma trận dự án : hợp tác (4) Doanh nghiệp có sáp nhập, liên kết, hình thành mạng lưới bên ngồi khơng? a, Có : liên minh b, Khơng : khác (5) Doanh nghiệp có gặp khủng hoảng cơng tác quản lý doanh nghiệp khơng? a, Lãnh đạo : sáng tạo b, Tự quản : định hướng c, Quản lý : trao quyền d, Quan liêu : phối hợp e, Tư vấn : hợp tác f, Danh tính : liên minh BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT 28 DOANH NGHIỆP NGẪU NHIÊN VIỆT NAM 2019 STT Tên công ty Ngành Cấp QL trung gian Coteccons Xây lắp - Vật liệu xây dựng Có Người chịu trách nhiệm Hình thức phối hợp Sát nhập, liên kết Khủng hoảng Giai đoạn tăng trưởng NQL cấp trung gian Phân tầng Không Quản lý Trao quyền Hòa Phát Xây lắp - Vật liệu xây dựng Có NQL cấp trung gian Phân tầng Không Quản lý Trao quyền Viettel Viễn thông Có Nhóm phẩm sản Ma trận dự án Khơng Tư vấn Hợp tác Mobifone Viễn thơng Có Nhóm phẩm sản Ma trận dự án Không Tư vấn Hợp tác Nhựa Bình Minh Vật liệu xây dựng Có NQL cấp trung gian Phân tầng Khơng Quản lý Trao quyền Nhựa Phong Vật liệu xây dựng Có NQL cấp trung gian Phân tầng Không Quản lý Trao quyền Nước – Mơi trường Bình Dương Tiện ích Có NQL cấp trung gian Phân tầng Khơng Tự quản Định hướng PV Gas Tiện ích Có NQL cấp trung gian Phân tầng Không Quản lý Trao quyền Bia rượu Nước Giải khát Sài Gòn Sabeco Thực phẩm Có Nhóm phẩm sản Ma trận dự án Có Danh tính Liên minh 10 Vinamilk Thực phẩm Có Nhóm phẩm sản Ma trận dự án Không Tư vấn Hợp tác 11 Techcombank Tài Có Nhóm phẩm sản Ma trận dự án Không Tư vấn Hợp tác Tiền Ma trận dự án Không Tư vấn Hợp tác NQL cấp trung gian Phân tầng Không Quản lý Trao quyền Có Nhóm phẩm sản Phân tầng Khơng Quan liêu Phối hợp Logistics Có Nhóm phẩm sản Ma trận dự án Không Tư vấn Hợp tác Vietnam Airlines Logistics Có Nhóm phẩm sản Ma trận dự án Có Danh tính Liên minh 17 May Sơng Hồng Hàng dụng gia Có Nhóm phẩm sản Phân tầng Khơng Quan liêu Phối hợp 18 Thiết bị Việt Nam Hàng dụng gia Có NQL cấp trung gian Phân tầng Khơng Quản lý Trao quyền 19 Phú Tài Có NQL cấp trung gian Phân tầng Không Quản lý Trao quyền Ma trận dự án Có Danh tính Liên minh 12 Vietcombank Tài Có Nhóm phẩm 13 Dabaco Nơng nghiệp Có 14 Đạm Phú Mỹ Nông nghiệp 15 Vietjet Air 16 điện Đa ngành sản 20 Vingroup Đa ngành Có Nhóm phẩm 21 Domesco Dược phẩm Y tế Có NQL cấp trung gian Phân tầng Không Quản lý Trao quyền 22 Dược Giang Dược phẩm Y tế Có Nhóm phẩm Phân tầng Không Quan liêu Phối hợp Hậu sản sản Ma trận dự án Có Danh tính Liên minh sáng Phân tầng Khơng Lãnh đạo Sáng tạo Nhóm phẩm sản Phân tầng Khơng Quan liêu Phối hợp Có Nhóm phẩm sản Phân tầng Không Quan liêu Phối hợp Bán lẻ Có Nhóm phẩm sản Phân tầng Khơng Quan liêu Phối hợp Bán lẻ Có Nhóm phẩm sản Phân tầng Khơng Quan liêu Phối hợp 23 FPT Cơng nghệ Có Nhóm phẩm sản 24 DTT Công nghệ Không Người lập 25 Hịa Bình Bất động sản - Xây lắp Có 26 CEN GROUP Bất động sản 27 Thế giới di động 28 Sói biển trung thực Tham chiếu mơ hình phát triển vòng đời doanh nghiệp Greiner từ bảng tổng hợp thấy: doanh nghiệp Việt Nam phổ biến giai đoạn giai đoạn trao quyền phối hợp Tuy nhiên ta thấy trao quyền giai đoạn phổ biến Một dấu hiệu dễ thấy chủ doanh nghiệp tự làm tất mà phải ủy quyền cho đồng cấp khủng hoảng kiểm soát xuất Với tư cách quản trị thiếu khoa học giống nhau, doanh nghiệp Việt hầu hết không vượt qua khủng hoảng nêu đến Theo Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, Việt Nam, ln có từ 90% đến 95% doanh nghiệp khơng thể “hố rồng” Khi nhìn vào bên doanh nghiệp nhỏ vừa (SME) Việt Nam, tất phận họ gặp vấn đề cộm Về nhân sự, 70% SME gặp khó khăn tuyển dụng, sử dụng giữ người giỏi Về bán hàng marketing, 68% gặp vấn đề mở rộng thị trường, 47% cho thuyết phục khách hàng khơng dễ Về kế tốn tài chính, hầu hết doanh nghiệp kêu than việc kiểm soát doanh thu – chi phí 2, Những khó khăn doanh nghiệp phải đối mặt Thứ nhất, lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam hạn chế Bởi lẽ, đa số doanh nghiệp có quy mơ nhỏ vốn Theo điều tra có 51,3% doanh nghiệp có 10 người lao động, 44% doanh nghiệp có từ 10 đến 200 lao động, có 1,43% doanh nghiệp có từ 200 đến 300 lao động, 42% doanh nghiệp có vốn tỉ đồng, 37% doanh nghiệp có vốn từ tỉ đến tỉ đồng có 8,18% doanh nghiệp có vốn từ tỉ đến 10 tỉ đồng Trong điều kiện quy mơ doanh nghiệp nhỏ, vốn doanh nghiệp Việt Nam lại gặp thách thức lớn chất lượng nhân lực doanh nghiệp thấp Đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán quản lý doanh nghiệp thiếu kiến thức quản trị kỹ kinh nghiệm quản lý Kết điều tra 63.000 doanh nghiệp nước cho thấy: 43,3% lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn trung học phổ thơng, số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sỹ trở lên có 2,99% Có thể nói, đa số chủ doanh nghiệp giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa đào tạo cách kiến thức kinh doanh, quản lý, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… kỹ quản trị kinh doanh, kỹ kinh doanh điều kiện hội nhập quốc tế Điều thể rõ việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt quy định thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp… Thứ hai, lạc hậu khoa học – công nghệ doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, đa số doanh nghiệp nước ta sử dụng công nghệ lạc hậu so với mức trung bình giới từ đến hệ, 76% máy móc, dây chuyền cơng nghệ sản xuất từ năm 1950 – 1960, 75% số thiết bị hết khấu hao, 50% số thiết bị đồ tân trang… Tóm lại, máy móc, thiết bị sử dụng doanh nghiệp Việt Nam có 10% đại, 38% trung bình 52% lạc hậu lạc hậu; tỷ lệ sử dụng cơng nghệ cao có 2% (tỷ lệ Thái Lan 31%, Malaysia 51% Singapore 73%) Trong đó, doanh nghiệp nước ta đầu tư cho đổi công nghệ thấp, chi phí khoảng 0,2% – 0,3% tổng doanh thu Thứ ba, hạn chế khâu nguyên vật liệu yếu thương hiệu doanh nghiệp Đa số doanh nghiệp Việt Nam phải nhập nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh Trong năm qua, nhiều sản phẩm xuất sản phẩm có tăng trưởng cao (hàng da giày, dệt may, chế biến thực phẩm, đồ uống, sản phẩm thép kim loại màu, sản phẩm nhựa, hàng điện tử, ô tô, xe máy…) phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bán thành phẩm nhập từ nước ngồi Trong đó, giá loại nguyên vật liệu giới có xu hướng gia tăng, làm cho nhiều nhóm sản phẩm có tỷ trọng chi phí ngun vật liệu cao, chiếm 60% giá thành sản phẩm Mặt khác, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng thương hiệu mạnh, chưa khẳng định uy tín chất lượng lực cạnh tranh thị trường khu vực quốc tế Trên thực tế, nhiều sản phẩm Việt Nam yếu tố cấu thành tri thức, công nghệ thấp, yếu tố sức lao động nguyên vật liệu cao… Điều làm cho sức cạnh tranh thấp, chất lượng sản phẩm khơng có ưu rõ rệt thị trường Thứ tư, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông xúc tiến thương mại doanh nghiệp Việt Nam nhiều hạn chế Đa số doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa nhỏ nên hạn chế tầm hoạt động mạng lưới phân phối sản phẩm Trong đó, hoạt động xúc tiến thương mại giản đơn, sơ lược khơng có hiệu thiết thực C, DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP (CMCN) LẦN THỨ TƯ I, Cách mạng công nghiệp lần thứ tư 1, Khái niệm Cách mạng công nghiệp lần thứ bước tiến mà nhân loại hướng đến Cách mạng công nghiệp lần thứ xem cách mạng trí tuệ, đa phần cách mạng áp dụng tiến khoa học kỹ thuật cách mạng trước sử dụng trí tuệ nhân tạo để ghép nối chúng lại, hình thành sản phẩm, hệ sinh thái phục vụ phát triển xã hội nhân loại 2, Đặc điểm CMCN lần thứ tư Cuộc cách mạng cách mạng “vật chất” cách mạng trước, cách mạng số, sử dụng trí tuệ nhân tạo để điều khiển làm máy móc kết nối với Các từ khóa IOT (Internet vạn vật), AI (trí tuệ nhân tạo), VR (thực tế ảo), AR (tương tác thực ảo), (mạng xã hội), điện toán đám mây, di động, Big data (dữ liệu lớn),… công nghệ số đại diện cho cách mạng Cuộc CMCN lần thứ 4, xây dựng tảng CMCN lần thứ 3, hợp công nghệ, làm mờ ranh giới các lĩnh vực vật lý, kỹ thuật số sinh học CMCN lần thứ mở kỷ nguyên đầu tư, suất mức sống gia tăng, không đơn kéo dài CMCN lần thứ Ba, mà có khác biệt lớn tốc độ phát triển, phạm vi mức độ tác động Cuối cùng, cách mạng làm thay đổi khái niệm đổi công nghệ, trang thiết bị sản xuất 3, Các xu hướng lớn CMCN lần thứ Các xu lớn cơng nghệ CMCN 4.0 chia thành ba nhóm chính: Vật lý, số hoá sinh học Cả ba liên quan chặt chẽ với với công nghệ khác để đem lại lợi ích cho dựa vào khám phá tiến nhóm