Đánh giá những nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất lean tại các doanh nghiệp sản xuất ở việt nam

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN ĐẠT MINH ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN

Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về phương pháp sản xuất LEAN

Thuật ngữ LEAN đề cập đến một phương pháp sản xuất bao gồm các nguyên tắc và công cụ nhằm giải quyết vấn đề gốc rễ để tối ưu hóa hoạt động sản xuất Mục tiêu chính của LEAN là loại bỏ lãng phí trong chuỗi sản xuất, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời đảm bảo an toàn trong sản xuất Để đạt được những mục tiêu này, LEAN tập trung vào việc loại bỏ ba nguồn gốc chính gây tổn thất trong quản lý sản xuất: sự lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt.

Cách tiếp cận LEAN tập trung vào cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí, với các yếu tố quan trọng như chú trọng vào khách hàng, đảm bảo nhu cầu và kỳ vọng của họ là động lực cho mọi hoạt động Doanh nghiệp cần loại bỏ lãng phí trong sản xuất để cung cấp sản phẩm giá trị cao với chi phí hợp lý Hơn nữa, việc tối ưu hóa năng lực con người là thiết yếu để vận hành hệ thống sản xuất hiệu quả Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần linh hoạt trong thay đổi hệ thống và nhanh chóng thích ứng với biến động thị trường và công nghệ Quá trình áp dụng LEAN là một hành trình dài hạn, đòi hỏi sự thay đổi tư duy quản lý và xây dựng kế hoạch thực hiện ngắn hạn cùng chiến lược dài hạn.

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

1.1.2 Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công

Nhân tố thành công được định nghĩa là một số lượng hữu hạn các yếu tố cần thiết để đảm bảo hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp và tổ chức Khi các nhân tố này được thỏa mãn, chúng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được sự thành công.

Nghiên cứu về nhân tố thành công đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực để xác định những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức khi triển khai chương trình hoặc dự án mới (Rockart, 1982) Định nghĩa về nhân tố thành công thường thay đổi tùy theo quan điểm của từng nghiên cứu Theo Leidecker & Bruno (1984), nhân tố thành công được hiểu là “các đặc điểm, điều kiện hoặc biến mà khi được đảm bảo, duy trì hoặc quản lý đầy đủ sẽ có tác động đáng kể đến sự thành công của tổ chức trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một ngành cụ thể.”

Nghiên cứu về nhân tố thành công giúp doanh nghiệp xác định và tập trung vào những khu vực đáp ứng tiêu chí cần thiết Điều này cho phép doanh nghiệp đánh giá khả năng của mình trong việc đáp ứng các yêu cầu của nhân tố thành công Boynton & Zmud (1984) cũng nhấn mạnh rằng nhân tố thành công là một tập hợp nhỏ các yếu tố quan trọng.

Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

1.2 Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

Ohno (1988) đã giới thiệu tác phẩm “Toyota Production System: Beyond - Large scale production”, nêu bật những thành tựu của Toyota sau hơn 30 năm theo đuổi triết lý sản xuất mới, đánh dấu tiền đề cho sản xuất LEAN Wilson (2010) khẳng định Toyota là minh chứng rõ nét nhất cho thành công của phương pháp sản xuất LEAN, được xem là hình mẫu tiêu chuẩn của sản xuất thế kỷ XXI (Rinehart & cộng sự 1997) LEAN nổi bật với khả năng giảm thiểu chi phí sản xuất thông qua việc loại bỏ lãng phí liên tục Khi thực hiện LEAN hiệu quả, giá trị doanh nghiệp sẽ được nâng cao bền vững, hướng tới mục tiêu trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới (Papadopoulou & Özbayrak, 2005) Thuật ngữ LEAN đã trở nên phổ biến nhờ nghiên cứu của Womack và Daniel Jones.

Kể từ khi cuốn sách "The Machine that Changed the World" được xuất bản vào năm 1990, LEAN đã trở thành một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng, được coi là "vũ khí bí mật" trong việc loại bỏ lãng phí và nâng cao chất lượng, từ đó giảm chi phí sản xuất (Rose & cộng sự, 2014) LEAN không chỉ là một phương pháp sản xuất toàn diện mà còn là cách tổ chức, điều hành, kiểm soát và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất công nghiệp Phương pháp này giúp giảm lãng phí thông qua nỗ lực của con người và thiết bị, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng trong khi vẫn đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng hiệu quả (Detty & cộng sự, 2000).

LEAN là một phương pháp quản lý đa chiều, bao gồm các yếu tố như sản xuất đúng thời điểm (J.I.T), hệ thống đảm bảo chất lượng, xây dựng tinh thần đồng đội, sản xuất theo tế bào và quản lý hệ thống nhà cung cấp Mục tiêu của LEAN là cải thiện hiệu quả sản xuất thông qua việc áp dụng các nguyên tắc và công cụ thực hành, nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí và loại bỏ lãng phí, đồng thời nâng cao kỹ năng nhân viên và sự hài lòng của khách hàng.

Liker (2004) trong mô hình 4P của LEAN nhấn mạnh bốn yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú ý để áp dụng LEAN thành công Đầu tiên, doanh nghiệp cần theo đuổi triết lý cải tiến liên tục trong dài hạn (Philosophy) Thứ hai, việc loại bỏ các dạng lãng phí thông qua các công cụ quản lý và kiểm soát quy trình là rất cần thiết (Process) Thứ ba, phát triển năng lực con người bằng cách tạo dựng sự đồng thuận và tinh thần đồng đội (People & Partner) là yếu tố quan trọng Cuối cùng, doanh nghiệp cần xây dựng năng lực tư duy cải tiến liên tục và tinh thần tự học hỏi để triển khai LEAN và giải quyết linh hoạt các vấn đề (Problem Solving).

Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004)

(Nguồn: Liker, J K (2004) The toyota way: 14 Management Principles from the World's

Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.)

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố thành công của LEAN trong doanh nghiệp, thường dựa trên mô hình 4P của Liker (2004) Các nghiên cứu này tập trung vào bốn xu hướng chính: (1) Vai trò và sự tham gia của con người trong quá trình áp dụng LEAN (2) Quản lý và kiểm soát các quy trình trong LEAN (3) Quản lý sự thay đổi khi chuyển từ mô hình quản lý truyền thống sang sản xuất LEAN (4) Liên kết chuỗi giá trị sản xuất bên ngoài doanh nghiệp để tạo mối liên kết chặt chẽ với chuỗi cung ứng, đảm bảo sản xuất liên tục và không lãng phí.

1.2.1 Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN

LEAN là phương pháp sản xuất hiệu quả, không chỉ là công cụ hay kỹ thuật đơn lẻ để cải thiện hoạt động sản xuất (Moore, 2001) Để áp dụng LEAN thành công, con người cần được coi là trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007).

Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt đảm bảo thành công cho doanh nghiệp khi triển khai LEAN (Womack & Jones, 1990) Lãnh đạo cần phải là người tiên phong trong quá trình chuyển đổi này, đồng thời thúc đẩy động lực thay đổi cho các thành viên khác (Achanga & cộng sự, 2006) Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao tạo ra hiệu ứng tích cực, khuyến khích toàn thể nhân viên tham gia vào quá trình triển khai Hành vi của lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến nỗ lực và kết quả của việc áp dụng LEAN, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.

Để triển khai thành công phương pháp LEAN, lãnh đạo doanh nghiệp cần cam kết cung cấp nguồn lực tài chính cho các chương trình và dự án đầu tư Việc chuyển đổi sang sản xuất LEAN đòi hỏi doanh nghiệp phải có kinh phí cho hoạt động mua sắm công cụ hỗ trợ, đầu tư cải tiến và tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn.

Hình 1.2: Nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh

( Nguồn: Achanga & cộng sự (2006), Critical success factors for lean implementation within

SMEs, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), pg 460-471)

1 Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo

2 Sự tham gia của con người

4 Cung cấp các nguồn lực

Quan trọng nhất Hỗ trợ Áp dụng LEAN thành công

Theo Kumar và cộng sự (2009), sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao cùng với ý thức tham gia của người công nhân là yếu tố quyết định đến thành công của việc triển khai LEAN trong doanh nghiệp LEAN chủ yếu tập trung vào hoạt động của người lao động trực tiếp tại dây chuyền, vì vậy mọi thay đổi tại khu vực làm việc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công việc hàng ngày của họ Chỉ khi người công nhân có cam kết và chủ động tham gia vào quá trình thay đổi, LEAN mới có cơ hội thành công Nghiên cứu của các tác giả như Ohno (1988), Womack và cộng sự (1990), Liker (2006), và Rose và cộng sự (2014) cũng khẳng định vai trò quan trọng của người công nhân trong quá trình này Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách và hệ thống để khuyến khích sự tham gia của người công nhân vào việc áp dụng LEAN.

Nghiên cứu về việc áp dụng LEAN trong doanh nghiệp đã chỉ ra rằng con người đóng vai trò quyết định trong sự thành công của các dự án LEAN, đặc biệt là lãnh đạo cấp cao và công nhân lao động trực tiếp Các phương pháp nghiên cứu khác nhau, bao gồm nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình huống và khảo sát, đã được sử dụng để xác định các nhân tố thành công trong triển khai LEAN Nhiều nghiên cứu khẳng định rằng sự tham gia tích cực của con người là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo thành công cho các dự án LEAN Bảng 1.1 tổng hợp kết quả nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của sự tham gia của con người đến việc áp dụng LEAN thành công.

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN

1 Cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp

Ab Wahid & Corner (2011); Achanga (2006); Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakồs & cộng sự (2011); Fiona & Santiago (2006); Kumar & cộng sự (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014); Sabry (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010)

2 Cam kết cung cấp các nguồn lực cần thiết của lãnh đạo

Achanga (2006); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakồs & cộng sự (2011); Coronado & Antony (2002); Kundu & Manohar

3 Sự tham gia của người lao động vào quá trình

Ab Wahid & Corner (2011); Bakồs & cộng sự (2011); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Womack & cộng sự (1990); Hibadullah & cộng sự, (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.2.2 Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN

Khi doanh nghiệp áp dụng phương pháp LEAN, họ sẽ tích hợp các công cụ và kỹ thuật theo triết lý LEAN vào quy trình sản xuất (Wilson, 2010) Việc chuyển đổi từ hệ thống sản xuất truyền thống sang LEAN cần được coi là một hành trình dài hạn, không phải là một hoạt động ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể, và doanh nghiệp cần kiểm soát quá trình này (Bhasin & Burcher, 2006; Drew & cộng sự, 2004) Theo Hibadullah & cộng sự (2014), việc triển khai LEAN kết hợp với kiểm soát quy trình thông qua các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp thu thập dữ liệu cần thiết để đưa ra quyết định hiệu quả trong quá trình áp dụng LEAN.

Dennis (2015) và Liker (2006) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn để người quản lý và công nhân nhận biết đúng sai trong doanh nghiệp Việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả trong quá trình chuyển đổi sang LEAN là cần thiết, vì đo lường đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục Thiết lập các tiêu chí đo lường kết quả rõ ràng giúp mọi người nhận thấy những ảnh hưởng tích cực của LEAN, từ đó tạo động lực cho người lao động tham gia tích cực hơn vào quá trình cải tiến Các tiêu chí như thời gian sản xuất, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lượng sản phẩm, môi trường và an toàn cần được theo dõi thường xuyên để đảm bảo đánh giá chính xác và điều chỉnh kịp thời Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng, trong giai đoạn đầu áp dụng LEAN, cần xây dựng khung đo lường kết quả để theo dõi xu hướng và hỗ trợ doanh nghiệp kịp thời.

Theo Sisson (2014), doanh nghiệp áp dụng LEAN cần xây dựng một chiến lược đào tạo LEAN cho tất cả nhân viên và phát triển hệ thống đào tạo với những thầy giáo nội bộ để truyền đạt kỹ năng và kinh nghiệm về LEAN cho người mới Đào tạo không chỉ diễn ra ở giai đoạn đầu mà cần được thực hiện liên tục trong dài hạn Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng đào tạo là phương pháp hiệu quả nhất để mọi người hiểu rõ tư tưởng và kỹ thuật của LEAN.

Để thực hiện LEAN thành công, doanh nghiệp cần triển khai cải tiến liên tục, theo Ab Wahid & Corner (2011) Việc đào tạo và thực hành LEAN phải được tích hợp vào hoạt động sản xuất hàng ngày, giúp công nhân nhận diện và loại bỏ vấn đề Thói quen này không chỉ duy trì hàng ngày mà còn nâng cao khả năng nhận biết vấn đề trong quá trình sản xuất Bảng 1.2 tổng hợp các kết quả nghiên cứu liên quan đến quản lý quá trình khi áp dụng LEAN.

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN

1 Kiểm soát quá trình thống kê (SPC) Hibadullah & cộng sự (2014)

2 Xây dựng các tiêu chuẩn Dennis (2015); Liker, J.K (2006); Womack &

3 Xõy dựng khung đo lường kết quả Bakồs & cộng sự (2011); Kundu & Manohar (2012)

4 Đào tạo, giáo dục Coronado & Antony (20020; Kumar (2009);

Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)

5 Tích hợp vào công việc hàng ngày Ab Wahid & Corner (2011); Womack & Jones

1.2.3 Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN

Quá trình áp dụng LEAN đòi hỏi sự thay đổi lớn trong tư duy kinh doanh sản xuất, có thể gặp phải sự chống đối từ người lao động do thói quen và tư duy cũ Khi đưa vào doanh nghiệp các phương pháp mới như làm việc nhóm và cải tiến liên tục, sự phản kháng thường xảy ra do cách tiếp cận này trái ngược với phương pháp hiện tại Để vượt qua những lực cản này, doanh nghiệp cần quản lý thay đổi hiệu quả, bắt đầu từ việc nâng cao nhận thức của quản lý cấp cao về tầm quan trọng của việc thay đổi tư duy và phương pháp quản lý Việc xây dựng văn hóa LEAN, bao gồm giá trị, niềm tin và hành vi, là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của việc áp dụng LEAN Doanh nghiệp cần tạo dựng một môi trường hợp tác và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên, nhằm thúc đẩy cải tiến liên tục Sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để chuyển giao tri thức LEAN và xây dựng một nền tảng văn hóa cải tiến bền vững, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

Tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

Việc áp dụng thành công phương pháp LEAN mang lại giá trị cho cả sản xuất và các lĩnh vực khác, không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động và lợi ích kinh tế cho tổ chức mà còn tạo ra những lợi ích vô hình như thông tin truyền thông tốt hơn và quy trình ra quyết định nhanh chóng Hệ thống tổ chức trở nên gọn nhẹ hơn, giúp giảm chi phí cho doanh nghiệp.

Xác định rõ ràng các tiêu chí cho thấy doanh nghiệp đã áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN là rất quan trọng để đánh giá chính xác quá trình và kết quả áp dụng LEAN Theo Dennis (2007), bốn tiêu chí chính để đánh giá kết quả của LEAN bao gồm: (1) Tăng năng suất sản xuất, (2) Nâng cao chất lượng sản phẩm, (3) Giảm chi phí sản xuất, và (4) Tăng khả năng giao hàng đúng hạn Ngoài ra, những tiêu chí như (5) Cải thiện môi trường làm việc và (6) Nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên cũng góp phần vào thành công của việc triển khai LEAN Các tiêu chí về năng suất, chất lượng, chi phí và giao hàng đúng hạn được xem là những kết quả quan trọng nhất để xác định sự thành công của LEAN (Womack & Jones, 2003) Mặc dù an toàn và môi trường cũng được đề cập như là kết quả của quá trình áp dụng LEAN thành công, luận án không đưa hai tiêu chí này vào đánh giá do khó khăn trong việc đo lường và không được coi là tiêu chí quan trọng nhất An toàn và môi trường thường được xem là hiệu quả phụ từ các kết quả chính về năng suất, chất lượng, chi phí và giao hàng.

1.3.1 Tăng năng suất sản xuất

Năng suất được định nghĩa là tỷ lệ sản phẩm hình thành từ nguồn lực đầu vào, là tiêu chí quan trọng trong sản xuất (Kulkarni & cộng sự, 2014) Việc áp dụng phương pháp LEAN trong sản xuất kỳ vọng sẽ nâng cao năng suất, cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn từ cùng một nguồn lực đầu vào về chất lượng và số lượng Điều này có nghĩa là để sản xuất sản phẩm chất lượng tốt, doanh nghiệp sẽ cần ít nguyên vật liệu, lao động và thời gian hơn khi áp dụng LEAN (Dennis, 2007).

Việc áp dụng thành công phương pháp LEAN không chỉ giúp giảm thiểu nguồn lực đầu vào mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng (Kulkarni & cộng sự, 2014) Hơn nữa, các công cụ của LEAN đóng vai trò quan trọng và phối hợp chặt chẽ với nhau để gia tăng giá trị cho doanh nghiệp thông qua việc cải thiện năng suất lao động và hiệu quả sản xuất (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012).

Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động trong áp dụng phương pháp LEAN bao gồm: (1) Mức độ gia tăng sản lượng trên mỗi đơn vị thời gian hoặc lao động, và (2) Tỷ lệ giá trị thu được so với nguồn lực đã bỏ ra.

1.3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một trong hai trụ cột chính của phương pháp LEAN, bên cạnh J.I.T (Just In Time) nhằm tối ưu hóa chi phí Đảm bảo chất lượng sản phẩm là tiêu chí quan trọng nhất để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Ngày nay, khách hàng có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm với chi phí cạnh tranh (Dennis, 2007) Doanh nghiệp áp dụng phương pháp LEAN trong sản xuất nhằm đạt được chất lượng ổn định thông qua quản lý và kiểm soát chất lượng bằng các công cụ LEAN (Ohno, 1988) Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là tiêu chí quan trọng mà doanh nghiệp hướng tới khi triển khai LEAN, là yếu tố quyết định thành công của quá trình này (Achanga & cộng sự, 2006; Dennis, 2007; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003) Chất lượng sản phẩm được đánh giá qua các chỉ tiêu như: giảm tỷ lệ lỗi, tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay lần đầu, và giảm phản hồi tiêu cực từ khách hàng về chất lượng sản phẩm.

1.3.3 Giảm chi phí sản xuất

Mục tiêu chính của phương pháp LEAN là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với sự tối ưu hóa nguồn lực, bao gồm con người, máy móc, nguyên vật liệu và thời gian Qua đó, LEAN giúp giảm chi phí sản xuất, từ đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp (Vermaak, 2008).

LEAN là triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục, giúp giảm chi phí sản xuất (Womack & Jones, 2003) Sự thành công của doanh nghiệp khi áp dụng LEAN được thể hiện qua việc giảm chi phí sản xuất; nếu không đạt được điều này, quá trình triển khai LEAN không được coi là thành công (Ohno, 1988; Vermaak, 2008) Để đạt lợi nhuận mong muốn, doanh nghiệp cần loại bỏ lãng phí trong sản xuất (Womack & Jones, 2003) Ohno (1988) nhấn mạnh rằng sự tham gia của tất cả nhân viên vào cải tiến liên tục sẽ giúp doanh nghiệp đạt lợi nhuận mà không cần tăng giá bán Do đó, việc xây dựng một văn hóa cải tiến liên tục là cần thiết (Dennis, 2007; Wilson, 2010) Trong hệ thống LEAN, văn hóa này dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau, với sự hỗ trợ từ cấp trên đến cấp dưới, tất cả cùng hướng tới mục tiêu cải tiến liên tục để nâng cao giá trị và đóng góp cho lợi ích chung của doanh nghiệp Tư tưởng LEAN khuyến khích việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm để loại bỏ lãng phí hiệu quả.

Các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí sản xuất bao gồm: (1) Giảm chi phí nhân công trên mỗi đơn vị sản phẩm, (2) Giảm chi phí nguyên vật liệu, và (3) Giảm chi phí tiêu hao cùng chi phí vận hành sản xuất.

1.3.4 Tăng khả năng giao hàng đúng hạn

Khả năng giao hàng đúng thời điểm là một chỉ số quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả quản lý sản xuất Để thực hiện phương pháp Just-In-Time (J.I.T), doanh nghiệp cần đảm bảo rằng khách hàng nhận được hàng hóa đúng thời điểm và đúng số lượng Các doanh nghiệp theo đuổi sản xuất LEAN sẽ tập trung vào cải tiến liên tục nhằm tạo ra quy trình sản xuất mượt mà và giảm thiểu lãng phí.

Bằng cách áp dụng các kỹ thuật LEAN như sơ đồ chuỗi giá trị và hệ thống Kanban, doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng đáp ứng đơn hàng đúng hạn Nghiên cứu của Ranjan và cộng sự (2014) cho thấy rằng việc sử dụng các công cụ LEAN có thể giúp tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên đến 99% Để đạt được mục tiêu này, việc hiển thị và kiểm soát thường xuyên tất cả các đơn hàng, kế hoạch và tiến độ sản xuất là rất cần thiết.

Khi áp dụng phương pháp LEAN thành công, các chỉ tiêu đo lường thời gian giao hàng đúng hạn bao gồm: (1) Tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hạn, và (2) Giảm tỷ lệ phản hồi từ khách hàng về các đơn hàng bị chậm trễ.

Một số nghiên cứu điển hình ở Việt Nam

Nghiên cứu về LEAN tại Việt Nam đang ngày càng gia tăng, với nhiều đối tượng được khảo sát Tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010) đã áp dụng phương pháp định tính để phân tích việc triển khai LEAN tại ba doanh nghiệp, chỉ ra những lợi ích mà LEAN mang lại Họ đề xuất các bước thực hiện thành công một dự án LEAN và năm yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công này, bao gồm sự tham gia của lãnh đạo, triển khai từng phần, nhờ chuyên gia đào tạo, có kế hoạch rõ ràng, và sự tham gia của toàn thể doanh nghiệp Sự tham gia và cam kết lâu dài của lãnh đạo là điều kiện tiên quyết cho việc áp dụng LEAN thành công Doanh nghiệp nên bắt đầu với những công cụ đơn giản và xây dựng chiến lược dài hạn để đối phó với những thách thức trong quá trình thay đổi Tuy nhiên, hiện nay, quản lý thay đổi trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam vẫn còn hạn chế, và LEAN chưa được biết đến rộng rãi.

-13- việc nhờ sự hỗ trợ từ bên ngoài là cần thiết Đến năm 2015, tác giả Bùi Nguyên Hùng & cộng sự

Nghiên cứu năm 2015 về các yếu tố ảnh hưởng đến việc chuyển đổi LEAN thành công đã chỉ ra 10 nhân tố quan trọng Trong đó, vai trò cam kết của lãnh đạo và toàn thể doanh nghiệp được nhấn mạnh, cùng với việc thay đổi văn hóa và cách thức chia sẻ thông tin Ngoài ra, việc áp dụng 5S và VM trước khi triển khai LEAN, thiết lập hệ thống đánh giá, và nhận hỗ trợ từ bên ngoài như chuyên gia và tư vấn cũng là những yếu tố cần thiết Để các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện chuyển đổi mô hình sản xuất sang LEAN một cách hiệu quả, những yếu tố này cần được đảm bảo.

Bài viết trình bày 10 yếu tố và quy trình áp dụng LEAN theo 24 bước trong 3 giai đoạn: Chuẩn bị, Triển khai và Duy trì nâng cao Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và cộng sự (2017) chỉ ra 7 rào cản lớn mà doanh nghiệp gặp phải khi chuyển đổi sang sản xuất LEAN Những rào cản này, nếu được giải quyết, sẽ trở thành yếu tố then chốt cho sự thành công trong việc áp dụng LEAN Các rào cản bao gồm vấn đề từ ban lãnh đạo, người lao động, khu vực sản xuất, nguồn lực cần thiết, quy trình sản xuất, cùng với sự tham gia của khách hàng và nhà cung cấp.

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2014) đã khẳng định lợi ích của việc áp dụng phương pháp LEAN trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Việt Nam Nghiên cứu này tóm tắt lý thuyết về các công cụ LEAN và chỉ ra những lợi ích mà phương pháp này mang lại cho doanh nghiệp, đồng thời đề xuất định hướng nghiên cứu và áp dụng tại Việt Nam Tuy nhiên, nghiên cứu chủ yếu tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính trước đó về triển khai LEAN và chưa đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công phương pháp này trong bối cảnh Việt Nam.

Nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015) về 92 DNNVV tại Việt Nam đã xác định bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai LEAN, bao gồm yếu tố lãnh đạo, nhân viên, chính sách quản lý và văn hóa cơ sở hạ tầng, với tổng cộng 17 nhân tố Trong đó, yếu tố "lãnh đạo" được chỉ ra là có tác động mạnh nhất đến sự thành công của LEAN, trong khi yếu tố "nhân viên" lại có ảnh hưởng tiêu cực Tác giả lý giải rằng đặc điểm của người lao động tại các DNNVV thường là không muốn thay đổi, thiếu hợp tác và khả năng làm việc nhóm yếu kém Nguyên nhân cho tác động tiêu cực này có thể liên quan đến văn hóa, khi mà công nhân thường có trình độ không cao và ít có cơ hội giao tiếp với lãnh đạo, dẫn đến khoảng cách giao tiếp lớn giữa hai nhóm.

Cầu nối giữa người lao động và các hoạt động LEAN là rất quan trọng để thu hẹp khoảng cách giao tiếp Nghiên cứu cho thấy người lao động Việt Nam chưa có ý thức tự giác cao, do đó cần tập trung vào việc khuyến khích họ thực hiện đầy đủ và có trách nhiệm Để đạt được điều này, bên cạnh các chính sách khen thưởng, cần thiết lập một bộ phận chuyên trách để lập kế hoạch, định hướng triển khai và theo dõi kết quả Vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá vai trò của quản lý cấp trung và nhóm chuyên trách là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Hình 1.3: Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN tại các DNNVV Việt Nam

Nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015) tập trung vào việc áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam Luận án này được thực hiện tại Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia, nhằm tìm ra các phương pháp tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng quản trị tinh gọn không chỉ giúp giảm lãng phí mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.

Tác giả Nguyễn Đăng Minh và Nguyễn Thị Vân Hà (2016) đã đề xuất mô hình triển khai LEAN "Made in Vietnam" thông qua nghiên cứu tình huống và phỏng vấn chuyên sâu Mô hình này bao gồm ba giai đoạn chính: (1) phát triển quy trình triển khai dựa trên các tiêu chuẩn, (2) thực hiện áp dụng thí điểm tại một đơn vị, và (3) triển khai toàn bộ Ngoài ra, nhóm tác giả cũng nhấn mạnh bốn điều kiện quan trọng cho sự thành công của mô hình, bao gồm: (1) sự cam kết của lãnh đạo, (2) sự tham gia của nhân viên, (3) chính sách nhân sự, và (4) chính sách đào tạo.

Mô hình LEAN "Made in Vietnam" chỉ ra hai yếu tố thành công quan trọng: cam kết của lãnh đạo và chính sách nhân sự cùng đào tạo nội bộ, nhằm thúc đẩy sự tham gia của nhân viên Trung tâm của mô hình là ba giai đoạn triển khai, tập trung vào hệ thống quản lý để định hướng cho doanh nghiệp Tuy nhiên, mô hình chưa xác định tiêu chí cụ thể cho từng nhóm và không phản ánh đầy đủ đặc thù môi trường sản xuất kinh doanh tại Việt Nam Năng lực lãnh đạo quản lý của doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế, thường chỉ chú trọng vào mục tiêu ngắn hạn thông qua các chỉ tiêu kinh tế, mà chưa đầu tư vào hệ thống quản lý và chiến lược dài hạn Việc áp dụng LEAN yêu cầu một cam kết lâu dài, vượt qua giai đoạn đầu khó khăn khi sản xuất có thể suy giảm.

Mặc dù LEAN đã xuất hiện từ năm 1990, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa hiểu rõ cách thức và triết lý của nó Do đó, việc nhận hỗ trợ từ các chuyên gia bên ngoài là một giải pháp hiệu quả, giúp doanh nghiệp có định hướng triển khai đúng đắn và tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi kỹ năng cần thiết qua thực hành Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi sang LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của văn hóa Để vượt qua rào cản này, cần có một nhóm người có kỹ năng, kinh nghiệm và uy tín để thúc đẩy việc áp dụng LEAN.

Hình 1.4: Mô hình LEAN Management “Made in Vietnam”

(Nguồn: Nguyen Dang Minh, & Nguyen Thi Van Ha (2016) “Made in Vietnam” Lean

Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises Procedia CIRP,

Nhóm tác giả Nguyễn Đăng Minh nhấn mạnh rằng để áp dụng thành công mô hình LEAN "Made in Vietnam", yếu tố con người đóng vai trò quan trọng Lãnh đạo doanh nghiệp cần chuẩn bị tâm thế sẵn sàng cho quá trình áp dụng LEAN, hiểu rõ tư duy của mô hình này và tiềm năng của người lao động Họ cũng phải gương mẫu trong mọi hoạt động và đảm bảo quyền lợi công bằng cho tất cả nhân viên.

Tác giả Phan Chí Anh (2015) giới thiệu các khái niệm, công cụ và kỹ thuật của LEAN, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm quốc tế trong việc áp dụng LEAN thành công Nghiên cứu rà soát tiến trình phát triển của LEAN và trình bày các công cụ cơ bản như 5S, Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) và Duy trì năng suất tổng thể (TPM) Tác giả cũng nêu rõ các bước cần thiết để triển khai LEAN thành công, tuy nhiên, những nhân tố quyết định thành công của LEAN vẫn chưa được làm rõ.

Tóm lại, các yếu tố thành công của phương pháp LEAN trong các nghiên cứu trong nước, mặc dù chưa nhiều, đã được các tác giả chú ý và chỉ ra Bảng 1.5 sẽ tổng hợp các nhân tố thành công của LEAN được đề cập trong các nghiên cứu trong nước tính đến năm 2017.

Sự tham gia của nhân viên

Sự cam kết của lãnh đạo Đào tạo nội bộ

Xây dựng hệ thống quản lý LEAN (Tiêu chuẩn, 5S, Kaizen) Áp dụng cho toàn công ty OK

NG Áp dụng thí điểm

Bảng 1.5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu ở trong nước

1 Vai trò của lãnh đạo Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010, 2017); Bùi

Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng Minh

& cộng sự (2014, 2015, 2016); Phạm Minh Tuấn (2015)

2 Tham gia và cam kết thay đổi Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015)

3 Tầm nhìn chiến lược dài hạn Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015)

4 Thay đổi văn hóa Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng

Minh & cộng sự (2006); Phạm Minh Tuấn (2015)

5 Hiểu các công cụ, kỹ thuật Phan Chí Anh (2015); Bùi Nguyên Hùng (2015)

6 Thiết lập hệ thống đánh giá Bùi Nguyên Hùng (2015)

7 Nhờ chuyên gia và tư vấn Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010); Bùi

8 Kêu gọi sự tham gia từ khách hàng và nhà cung cấp

Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2017)

9 Áp dụng thí điểm trước Nguyễn Đăng Minh (2016)

Khoảng trống nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy LEAN là triết lý sản xuất hiện đại, tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục Mặc dù lý thuyết và ứng dụng của LEAN đã được nghiên cứu rộng rãi trên toàn cầu, nhưng khái niệm này vẫn còn mới mẻ tại Việt Nam.

Hiện nay, nghiên cứu về phương pháp LEAN tại Việt Nam còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào lý thuyết và các kỹ thuật của LEAN, như các nghiên cứu của Nguyễn Thị Đức Nguyên (2010), Nguyễn Đăng Minh (2014), và Phan Chí Anh (2015) Một số nghiên cứu định lượng cũng đã được thực hiện, như của Phạm Minh Tuấn (2015), khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa, bao gồm cả những doanh nghiệp đã và chưa áp dụng LEAN Tuy nhiên, thiếu các nghiên cứu sâu tại các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN để hiểu rõ quá trình và những thuận lợi, khó khăn trong thực hiện Để doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công, cần có nghiên cứu chuyên sâu dựa trên thực tiễn triển khai (Shook, 2015; Womack & Jones, 2003).

Thứ hai, các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất tại

Việt Nam là không hoàn toàn tương đồng với ở các quốc gia khác

1) Các kết quả nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN hầu hết cho rằng vai trò quyết định của lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp thông qua sự tham gia và cam kết cung cấp các nguồn lực cần thiết về nhân sự, tài chính cho quá trình triển khai LEAN là nhân tố thành công có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng thành công của LEAN Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu của quá trình áp dụng LEAN doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ giảm

Năng suất và chất lượng sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng nếu lãnh đạo không cam kết theo đuổi phương pháp LEAN trong dài hạn, đặc biệt là trên một năm Đối với phần lớn doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), lãnh đạo thường tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn mà không chú trọng đến các chiến lược dài hạn, điều này gây khó khăn cho việc đạt được thành công bền vững.

2) Đa số các kết quả nghiên cứu (cả trong và ngoài nước) xoay quanh vai trò và sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN thành công Tuy nhiên, để người công nhân tự giác tham gia và thực hiện LEAN là việc khó thực hiện đối với điều kiện đặc thù con người Việt Nam hiện nay Phạm Minh Tuấn (2015) cũng chỉ ra rằng người công nhân Việt Nam thường chống đối và ngăn cản khả năng thành công của LEAN Đây là kết quả của đặc điểm văn hóa và ý thức của người lao động ở Việt Nam Khoảng cách giao tiếp giữa người lãnh đạo cấp cao ở cấp chiến lược với người công nhân ở cấp tác nghiệp là lớn trong môi trường Việt Nam Tác giả luận án này cho rằng vai trò của người quản lý cấp trung gian mới thực sự có vai trò quan trọng trong việc giám sát và thúc đẩy người công nhân thay đổi Người quản lý cấp trung là người vừa gần gũi hơn với công nhân vừa có nhiều cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo đồng thời họ giúp chuyển những mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động để đưa tới người công nhân

3) Đặc điểm văn hóa của người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam có ảnh hưởng lớn đến khả năng LEAN được triển khai và duy trì thành công Người công nhân thường không có ý thức cao trong việc nghĩ và đề xuất các ý tưởng mà họ quan tâm nhiều hơn đến nhiệm vụ chính của mình Vì vậy, việc thành lập một nhóm toàn thời gian chuyên trách có nhiệm vụ thúc đẩy các hoạt động áp dụng LEAN để đưa ra các kế hoạch và cơ chế triển khai là cần thiết Những thành viên trong nhóm này là những người có kinh nghiệm, kỹ năng và có uy tín cao đối với người lao động Đây được coi là nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện văn hóa, ý thức người lao động Việt Nam hiện tại

4) Hệ thống chuỗi cung cấp của Việt Nam hiện tại chưa ổn định, việc doanh nghiệp có thể liên kết và nhận được cam kết cấp hàng đúng thời điểm từ hệ thống nhà cung cấp là rất khó Trong khi hầu lý thuyết chỉ ra vai trò quyết định của hệ thống cung cấp đến khả năng áp dụng LEAN thành công của doanh nghiệp thì điều kiện Việt Nam lại cho thấy phần lớn các doanh nghiệp chưa đạt được chuỗi liên kết đủ tốt

Hiện nay, các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp chưa được nghiên cứu cụ thể trong cả nước và quốc tế Chưa có nghiên cứu nào kiểm chứng các biến này trong ngành công nghiệp sản xuất và chuỗi cung ứng tại Việt Nam Luận án sẽ tập trung vào việc rà soát và phân tích các nhân tố thành công của phương pháp LEAN, xem xét các điều kiện và đặc điểm doanh nghiệp thông qua cách tiếp cận định tính tại các tình huống điển hình.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN

Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN

Khái niệm LEAN là một phương pháp sản xuất tập trung vào việc tối ưu hóa hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị bằng cách loại bỏ lãng phí Các đặc trưng cơ bản của LEAN bao gồm: cải tiến liên tục, tinh thần đồng đội, tuân thủ tiêu chuẩn nhưng luôn sẵn sàng thay đổi, và người quản lý có trách nhiệm với nhóm.

2.1.1 Cải tiến liên tục thông qua loại bỏ lãng phí

Cải tiến liên tục trong tiếng Nhật, hay còn gọi là Kaizen, là một tư tưởng cốt lõi của phương pháp LEAN và phong cách quản lý Nhật Bản Kaizen tập trung vào việc cải tiến các hoạt động sản xuất hàng ngày thông qua những ý tưởng thay đổi nhỏ nhưng liên tục Điều này có nghĩa là doanh nghiệp luôn nỗ lực hướng tới sự hoàn hảo hơn bằng cách áp dụng các công cụ LEAN trong quy trình sản xuất hàng ngày, do chính những người vận hành thực hiện.

Kaizen giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí bằng cách áp dụng những ý tưởng nhỏ nhằm loại bỏ lãng phí, từ đó giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyền Việc theo đuổi phương pháp LEAN với tinh thần Kaizen kỳ vọng sẽ giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất, hàng tồn kho, sản phẩm lỗi và không gian mặt bằng yêu cầu, đồng thời tăng gấp đôi năng suất lao động.

2.1.2 Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên

Sự tham gia toàn diện của tất cả các thành viên trong tổ chức là yếu tố quyết định thành công của LEAN, giống như những cơn gió giúp cánh buồm vươn xa (Dennis, 2007) Điều này được thể hiện qua các nhóm hoạt động, nơi tinh thần đồng đội đóng vai trò then chốt Trong môi trường sản xuất LEAN, các thành viên hợp tác chặt chẽ vì lợi ích chung của nhóm và doanh nghiệp, đồng thời mọi vấn đề sản xuất đều được giải quyết dựa trên sự đồng thuận và tinh thần làm việc nhóm.

Thuật ngữ “Nemawashi” đề cập đến việc tạo dựng sự đồng thuận trong nhóm, không có nghĩa là các thành viên từ bỏ ý tưởng cá nhân mà là đạt được sự tán thành từ tất cả trước khi hành động Trong quá trình này, nhóm có thể có ý kiến khác nhau nhưng cần ủng hộ quyết định cuối cùng Việc xây dựng tinh thần đồng đội và làm việc nhóm là phương pháp mà nhiều doanh nghiệp áp dụng để chuyển đổi thành công sang mô hình LEAN, khuyến khích sự tham gia của nhân viên.

2.1.3 Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn

Thiết lập và tuân thủ các tiêu chuẩn trong quy trình sản xuất là cách mà phương pháp LEAN kiểm soát vấn đề (Wilson, 2010) Công nhân thực hiện theo tiêu chuẩn, trong khi giám sát viên dựa vào đó để đánh giá hiệu quả sản xuất, giúp phát hiện và xử lý bất thường một cách dễ dàng (Dennis, 2007) Tuy nhiên, tiêu chuẩn không ngừng thay đổi nhờ tinh thần Kaizen, khuyến khích tìm ra vấn đề và cải tiến quy trình làm việc Doanh nghiệp áp dụng LEAN thường cảm thấy thoải mái với việc tuân thủ và điều chỉnh các tiêu chuẩn, vì mọi tiêu chuẩn đều có thể được cải thiện thông qua sự sáng tạo liên tục (Liker, 2004).

2.1.4 Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình

Trong môi trường làm việc nhóm, vai trò của người trưởng nhóm hay quản lý rất quan trọng (Ohno, 1988) Thay vì tìm kiếm ai đó để đổ lỗi khi xảy ra lỗi, quan điểm LEAN khuyến khích việc thông báo lỗi như một cách giúp công ty tránh những tổn thất lớn hơn trong tương lai Điều này tạo điều kiện cho tất cả các thành viên cùng nhau giải quyết vấn đề Ngược lại, nếu người quản lý chỉ tìm kiếm người gây ra lỗi để xử phạt, điều này sẽ dẫn đến việc các nhân viên khác cũng tìm cách đổ lỗi cho người khác, gây ra căng thẳng và chống đối trong công việc Người quản lý LEAN cần sẵn sàng chịu trách nhiệm cho cả mình và nhân viên, và việc này không phải lúc nào cũng dễ dàng Câu nói “chúng tôi chịu trách nhiệm về việc này” thể hiện văn hóa chịu trách nhiệm và hợp tác trong giải quyết vấn đề, điều này là yếu tố then chốt để doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng LEAN (Ohno, 1988).

Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN

Lãng phí (Muda) được định nghĩa là những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm một cách không cần thiết, dẫn đến việc gia tăng chi phí mà không nâng cao giá trị sản phẩm (Dennis, 2015) Mục tiêu của phương pháp LEAN là loại bỏ hoàn toàn các loại lãng phí này Việc xác định và phân loại các loại lãng phí giúp các nhà quản lý nhận diện rõ ràng những lãng phí hiện có trong doanh nghiệp, từ đó có thể đưa ra quyết định hợp lý trong việc áp dụng các công cụ của LEAN.

Theo quan điểm của LEAN, có bảy loại lãng phí cần chú ý: (1) Lãng phí do di chuyển, (2) Lãng phí do lưu kho, (3) Lãng phí do thao tác, (4) Lãng phí do chờ đợi, (5) Lãng phí do sản xuất thừa, (6) Lãng phí do gia công thừa, và (7) Lãng phí do sai hỏng Những loại lãng phí này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất và hiệu quả của quy trình sản xuất.

2.2.1 Lãng phí do di chuyển – Transportation

Lãng phí do di chuyển là các hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu không cần thiết, không gia tăng giá trị sản phẩm Nguyên nhân của lãng phí này thường do bố trí vị trí làm việc không hiệu quả, quá nhiều thiết bị, hoặc sản xuất hàng loạt truyền thống Ví dụ, khi một lượng lớn sản phẩm phải chuyển từ dây chuyền này sang dây chuyền khác, lãng phí sẽ xảy ra Để giảm thiểu lãng phí di chuyển, sản xuất các lô hàng nhỏ hơn và di chuyển gần hơn là một giải pháp hiệu quả Hậu quả của lãng phí di chuyển có thể dẫn đến tăng thời gian và chu kỳ sản xuất, khiến bán thành phẩm phải chờ đợi lâu hơn để được đưa đến nguyên công tiếp theo, đồng thời tốn kém diện tích mặt bằng nhà xưởng.

2.2.2 Lãng phí do lưu kho – Inventory

Lãng phí lưu kho xảy ra khi lưu trữ nguyên vật liệu, linh kiện và bán thành phẩm vượt quá mức cần thiết, thường do hiện tượng nút cổ chai và năng lực sản xuất không đồng đều Điều này không chỉ làm tăng chi phí sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và linh kiện, đồng thời gia tăng chi phí quản lý và kiểm soát hàng tồn kho Ngoài ra, việc lưu kho thừa còn làm giảm áp lực quản lý và triệt tiêu tinh thần cải tiến của người lao động (Ohno, 1988).

2.2.3 Lãng phí do thao tác – Motion

Lãng phí trong sản xuất là những hoạt động chân tay hoặc di chuyển không cần thiết của công nhân, không liên quan đến quá trình gia công sản phẩm Nó xuất phát từ sự kết hợp giữa con người và máy móc trong quá trình sản xuất Việc thiết kế không hợp lý vị trí làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn tác động xấu đến chất lượng sản phẩm và an toàn lao động Năng suất giảm sút khi tồn tại các hoạt động không cần thiết như đi lại, chờ đợi, và lấy vật liệu.

Chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng tiêu cực khi công nhân chịu áp lực từ quy trình làm việc quá tải, chờ đợi kiểm tra sản phẩm, hoặc làm việc trong điều kiện không an toàn Những hoạt động chồng chéo và căng thẳng trong công việc có thể dẫn đến hiệu suất kém và giảm chất lượng sản phẩm cuối cùng.

2.2.4 Lãng phí to chờ đợi – Waiting

Lãng phí thời gian chờ đợi trong sản xuất xảy ra khi công nhân không thể thực hiện các thao tác khác do phải chờ máy móc gia công hoặc nguyên vật liệu Thời gian trì hoãn giữa các công đoạn thường do hiện tượng nút cổ chai và năng lực gia công không đồng đều Tình trạng này cũng xuất hiện khi công nhân phải đứng chờ trong khi máy gia công linh kiện tạm ngưng hoạt động, hoặc khi có quá nhiều bán thành phẩm do sản xuất loạt lớn, sự cố máy móc, hoặc yêu cầu sửa chữa sản phẩm hỏng hóc.

2.2.5 Lãng phí do sản xuất thừa – Over-production

Sản xuất thừa, theo Taiichi Ohno (1988), là nguồn gốc của mọi yếu kém trong sản xuất, xảy ra khi sản xuất nhiều hơn hoặc quá sớm so với nhu cầu thực tế Điều này không chỉ dẫn đến việc tạo ra những sản phẩm không thể tiêu thụ mà còn là nguyên nhân chính gây ra các hình thức lãng phí khác Bằng cách loại bỏ sản xuất thừa, doanh nghiệp có thể đạt được những tiến bộ quan trọng trong mục tiêu của mình và tạo nền tảng để giảm thiểu các dạng lãng phí khác trong quy trình sản xuất.

2.2.6 Lãng phí do gia công thừa – Over-Processing

Lãng phí trong doanh nghiệp xảy ra khi thực hiện nhiều hơn những gì khách hàng yêu cầu, thường bắt nguồn từ giai đoạn thiết kế đến gia công sản phẩm Một ví dụ điển hình là khi doanh nghiệp quá chú trọng vào công nghệ mà họ đang phát triển hoặc cam kết đạt được một mục tiêu công nghệ cụ thể, nhưng lại quên rằng không phải tất cả khách hàng đều cần và có thể sử dụng công nghệ đó.

2.2.7 Lãng phí do sai hỏng – Defects

Lãng phí trong gia công và khuyết tật sản phẩm có thể xảy ra ở mọi giai đoạn, từ nguyên vật liệu đầu vào đến quy trình sản xuất và sửa chữa Những sai hỏng này dẫn đến chi phí chất lượng cao, điều mà khách hàng không mong muốn và sẽ không sẵn lòng chi trả.

Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN

Để đạt được các mục tiêu về năng suất, chất lượng, chi phí và giao hàng đúng hạn (P.Q.C.D), phương pháp LEAN áp dụng hệ thống công cụ và kỹ thuật đa dạng ở nhiều cấp độ khác nhau Các công cụ và kỹ thuật này kết hợp chặt chẽ để tạo nên “Ngôi nhà LEAN”, trong đó công việc tiêu chuẩn được thiết lập làm nền tảng, cùng với các trụ cột J.I.T và Jidoka.

Nền móng của ngôi nhà LEAN bao gồm các yếu tố quan trọng như hệ thống 5S, Quản lý trực quan, Duy trì năng suất tổng thể (TPM), Công việc tiêu chuẩn, Loại bỏ lãng phí (Muda) và cải tiến liên tục (Kaizen) Những yếu tố này nhằm mục tiêu ổn định hệ thống sản xuất và kiểm soát các bất thường trong quy trình.

Trụ cột thứ nhất của ngôi nhà LEAN là hệ thống sản xuất đúng thời điểm (J.I.T), nhằm mục tiêu sản xuất đúng số lượng, đúng thời gian và đúng chủng loại cần thiết J.I.T được thực hiện thông qua ba nguyên tắc: sản xuất theo dòng chảy, sản xuất “kéo” và sản xuất theo nhịp “Takt time”, với công cụ chính là hệ thống vận hành thẻ Kanban Để áp dụng J.I.T hiệu quả, cần thực hiện cân bằng sản xuất “Leveling/Heijunka”, giúp giảm chi phí sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí và giảm sự dư thừa Trụ cột thứ hai của phương pháp sản xuất LEAN là hệ thống đảm bảo chất lượng, tập trung vào việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và kiểm soát các bất thường Các công cụ đảm bảo chất lượng bao gồm hệ thống kiểm soát quá trình thống kê, Poka-Yoke và quản lý chất lượng tại công đoạn, không chỉ phát hiện lãng phí mà còn ổn định chất lượng sản xuất.

Ngôi nhà LEAN hỗ trợ hệ thống sản xuất đạt mục tiêu ổn định, giảm chi phí và kiểm soát chất lượng hiệu quả Khi doanh nghiệp vận hành toàn bộ các thành phần trong ngôi nhà LEAN, họ sẽ đạt được thành công tối ưu trong “sản xuất tinh gọn”.

Hình 2.1: Các công cụ, kỹ thuật của phương pháp sản xuất LEAN

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Dennis, 2007; Liker, 2004; Womack & Jones, 2003)

Chuỗi giá trị Bình chuẩn hóa SM ED Takt time Cell layout Pull (Kanban) One piece flow

Kiểm soát quá trình SPC

Ngăn ngừa lỗi (Poka-yoke) Đảm bảo chất lượng tại công đoạn Kiểm soát SX bằng Andon

Công việc tiêu chuẩn (SW) 5S - Trực quan (VM ) Duy trì năng suất tổng thể (TPM ) Kaizen lãng phí

2.3.1 Các công cụ hướng tới sự ổn định của phương pháp sản xuất LEAN

Các công cụ nền tảng của sản xuất LEAN, bao gồm hệ thống 5S, quản lý trực quan, TPM, công việc tiêu chuẩn và cải tiến liên tục (Kaizen), đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng sự ổn định cho hệ thống sản xuất Những công cụ này được coi là nền móng vững chắc cho ngôi nhà LEAN, giúp hệ thống đạt được sự ổn định và cân bằng cần thiết.

2.3.1.1 5S và Quản lý trực quan (Visual Management)

5S là một phương pháp cơ bản trong LEAN, không chỉ đảm bảo môi trường làm việc sạch đẹp mà còn giúp tổ chức, sắp xếp và cải tiến quy trình sản xuất Triết lý 5S tạo ra một không gian làm việc ngăn nắp, giảm lãng phí và nâng cao an toàn, từ đó tăng năng suất và lợi nhuận Phương pháp này được áp dụng đồng đều từ giám đốc đến nhân viên, khuyến khích mọi người duy trì hoạt động 5S để tạo điều kiện cho các ý tưởng cải tiến Để thực hiện 5S hiệu quả, cần tuân thủ năm bước: Sàng lọc/Phân loại, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc/Duy trì và Sẵn sàng/Tự giác.

1) Sàng lọc/Phân loại: Là việc đánh giá, phân loại để loại bỏ những gì không cần thiết nhằm đặt được yêu cầu trực quan hóa quá trình sản xuất Sàng lọc giúp khu vực làm việc được thông thoáng hơn khi loại bỏ những dụng cụ và linh kiện, vật liệu, bàn, ghế, dụng cụ, máy móc không cần thiết hoặc không được sử dụng

2) Sắp xếp: Là việc sắp xếp lại những thứ được giữ lại sau khi đã được sàng lọc ở bước thứ nhất Thực hiện sắp xếp giúp mọi người có thể quản lý các đồ vật, thiết bị của mình một cách khoa học và dễ dàng

3) Sạch sẽ/Vệ sinh: Là việc thực hiện làm sạch sau khi đã phân loại và sắp xếp lại tại những khu vực cần thiết Thực hiện “sạch sẽ” chỉ giúp tạo môi trường làm việc thân thiện, sạch sẽ

4) Săn sóc/Duy trì: Là quá trình phát triển và thực hiện áp dụng các tiêu chuẩn từ S1 đến S3

Để duy trì hiệu quả các công việc tiêu chuẩn và sổ tay hướng dẫn 5S, cần thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng, đơn giản và trực quan Những tiêu chuẩn này giúp nhận diện nhanh chóng các vấn đề không phù hợp, từ đó cải thiện quy trình làm việc một cách liên tục (Dennis, 2015).

5) Sẵn sàng/Tự giác: Là các hoạt động duy trì 4S tới tất cả các thành viên trong dài hạn và liên tục Thực hiện việc duy trì 4S cũng cần có sự hỗ trợ từ truyền thông, đào tạo, nhân rộng và chia sẻ Đến bước này, các thành viên thực hiện 4S một cách tự giác như một thói quen, công việc hiển nhiên của mình

Quản lý trực quan (VM) là phương pháp thể hiện tiêu chuẩn thông qua hình ảnh và màu sắc, giúp mọi người dễ dàng nhận biết các tiêu chuẩn và sự sai lệch Việc sử dụng tín hiệu trực quan trong quản lý cho phép người dùng nhanh chóng nắm bắt thông tin và đánh giá tình hình một cách hiệu quả.

Quản lý trực quan cung cấp thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất và tiến độ, giúp nâng cao hiệu quả công việc Hệ thống này tạo ra môi trường làm việc trực quan, cho phép công nhân tự đổi mới, tự yêu cầu và giải quyết vấn đề Tại khu vực làm việc trực quan, tình trạng phi tiêu chuẩn được nhận diện ngay lập tức, giúp công nhân dễ dàng điều chỉnh (Dennis, 2015).

2.3.1.2 Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)

Duy trì năng suất tổng thể (TPM) là hoạt động thiết yếu giúp máy móc hoạt động ổn định và hiệu quả Để thực hiện TPM, doanh nghiệp cần đào tạo công nhân trong dây chuyền sản xuất để họ có khả năng tự bảo trì thiết bị TPM bao gồm các công việc bảo trì cơ bản như kiểm soát, lau chùi và bôi trơn, do chính công nhân thực hiện Điều này không chỉ giúp dự đoán cải tiến và sửa chữa thiết bị mà còn nâng cao giá trị công việc (Nakajima, 1988) Theo quan điểm này, công nhân không chỉ có nhiệm vụ sản xuất mà còn phải chịu trách nhiệm về bảo trì thiết bị, nhằm đạt được mục tiêu an toàn, giảm thiểu tai nạn và sự cố.

The effectiveness of Total Productive Maintenance (TPM) is measured by the Overall Equipment Effectiveness (OEE) index, which is based on three key criteria: (1) Availability, (2) Performance, and (3) Quality.

Hiệu suất thực hiện và (3) Mức chất lượng

OEE = Mức khả dụng * Hiệu suất thực hiện * Chất lượng sản phẩm

TÌNH HÌNH ÁP DỤNG VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN

Các khái niệm

3.1.1 Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Theo Luật Doanh nghiệp năm 2014 (số: 68/2014/QH13) của Quốc hội Việt Nam, doanh nghiệp được định nghĩa là tổ chức kinh tế có tên riêng, tài sản và trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.

Doanh nghiệp sản xuất là một tổ chức được thành lập với mục tiêu tạo ra lợi nhuận và giá trị thông qua việc sản xuất hàng hóa hữu hình Các nhà sản xuất sử dụng nguồn nhân lực và thiết bị máy móc để biến đổi nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh.

Quy trình sản xuất là chuỗi công việc theo thứ tự nhằm tạo ra sản phẩm, kết hợp nguyên vật liệu, nhân công, máy móc và năng lượng Tại Việt Nam, doanh nghiệp sản xuất bao gồm doanh nghiệp nhà nước, ngoài nhà nước và có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) Mỗi loại hình doanh nghiệp có những đặc điểm riêng, ảnh hưởng đến việc áp dụng phương pháp sản xuất LEAN, sẽ được phân tích trong chương này.

3.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp Đặc điểm doanh nghiệp được hiểu là những nét riêng biệt và nổi bật làm cho doanh nghiệp này khác với doanh nghiệp khác Theo đó, các đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam được trình bày là những nét điển hình có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN và những đặc điểm này cũng được thể hiện ở các doanh nghiệp cơ khí lắp ráp chế tạo ở Việt Nam Các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng được phân chia thành 3 nhóm như quy định gồm: (1) doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), (2) doanh nghiệp tư nhân, (3) doanh nghiệp nhà nước

Tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam

3.2.1 Mục đích, đối tượng và mẫu khảo sát Để có được các nhìn nhận tổng quan về thực trạng áp dụng LEAN và mức độ đạt được thành công tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ở Việt Nam, luận án đã tiến hành một cuộc khảo sát bằng bảng hỏi đến đại diện các doanh nghiệp Kết quả khảo sát khẳng định lại về nhận thức và kết quả áp dụng LEAN trước khi nghiên cứu sâu tại các tình huống điển hình Khảo sát đã được gửi tới 400 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp khu vực phía Bắc bằng các bảng câu hỏi khảo sát thông qua khảo sát trực tiếp và gửi email Kết quả khảo sát thu về 305 phiếu trả lời khảo sát có đầy đủ các thông tin hợp lệ (Danh sách doanh nghiệp trả lời phiếu khảo sát được tổng hợp trong phụ lục 8) Kết quả tổng hợp cho thấy trong số 305 doanh nghiệp tham gia trả lời bảng khảo sát có 127 doanh nghiệp (chiếm 41,6%) đang hoạt động trong lĩnh vực cơ khí-lắp ráp-chế tạo, 64 doanh nghiệp (21,0%) đang hoạt động trong lĩnh vực điện tử viễn thông,

Trong lĩnh vực dệt may-da giày-bao bì, có 48 doanh nghiệp, chiếm 15,7% tổng số doanh nghiệp khảo sát Các doanh nghiệp này bao gồm 42 doanh nghiệp nhà nước (13,7%), 217 doanh nghiệp ngoài nhà nước (71,1%) và 64 doanh nghiệp FDI (15,2%) Quy mô lao động của các doanh nghiệp rất đa dạng, từ những doanh nghiệp nhỏ với dưới 50 lao động cho đến các doanh nghiệp lớn với trên 500 lao động.

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình áp dụng LEAN tại Việt Nam

Số lượng Tỷ lệ phần trăm

Cơ khí, chế tạo, lắp ráp 127 41,64% Điện tử viễn thông 64 20,98%

Dệt may, bao bì, da giày 48 15,74%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của luận án)

3.2.2 Kết quả tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam

Kết quả khảo sát cho thấy trong số 305 doanh nghiệp trả lời khảo sát có 239 doanh nghiệp

Theo khảo sát, 78,7% doanh nghiệp cho biết đã áp dụng các chương trình quản lý và năng suất như ISO và 5S, trong đó có 195 doanh nghiệp biết đến LEAN Tuy nhiên, 21,3% doanh nghiệp (65 doanh nghiệp) chưa từng áp dụng bất kỳ chương trình năng suất nào Đáng chú ý, 36,1% doanh nghiệp (110 doanh nghiệp) không biết đến các chương trình đào tạo LEAN, trong khi chỉ có 58,4% (178 doanh nghiệp) đã tham gia ít nhất một khóa đào tạo về LEAN Trong số này, chỉ 30,3% (54 doanh nghiệp) thực sự triển khai và đánh giá một số kỹ thuật của LEAN Bảng 3.2 tổng hợp thời gian áp dụng LEAN của 54 doanh nghiệp đã thực hiện.

Bảng 3.2: Thời gian áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam

Thời gian triển khai áp dụng Tần suất Tỷ lệ phần trăm

Kết quả khảo sát cho thấy 33 doanh nghiệp (61,1%) đã ghi nhận những thay đổi tích cực sau khi áp dụng phương pháp LEAN, tuy nhiên, những kết quả này không ổn định và chưa duy trì liên tục Chỉ có 4 doanh nghiệp (7,4%) đạt được thành công rõ rệt về năng suất, chất lượng, chi phí và duy trì hoạt động LEAN trên một năm Trong khi đó, 17 doanh nghiệp (31,5%) thừa nhận không đạt được kết quả như mong muốn và đã quay trở lại tình trạng ban đầu chỉ sau một năm áp dụng Hình 3.1 minh họa rõ hơn về tình hình áp dụng LEAN và mức độ thành công của các doanh nghiệp.

Theo khảo sát sơ bộ về việc áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ở Việt Nam, tỷ lệ thành công rất thấp, chỉ 1,3% doanh nghiệp cho biết đã thành công khi áp dụng LEAN Mặc dù đây là đánh giá từ góc nhìn của doanh nghiệp, kết quả này xác nhận tỷ lệ thấp về sự thành công trong việc áp dụng LEAN Tuy nhiên, khảo sát cũng chỉ ra rằng khoảng 64% doanh nghiệp biết đến LEAN, trong đó 91,2% đã tham gia đào tạo và 30% đã quyết định áp dụng phương pháp này Điều này cho thấy sự quan tâm và nỗ lực từ các doanh nghiệp trong việc cải tiến quy trình sản xuất.

Nghiệp Việt Nam đã nhận thấy lợi ích từ việc áp dụng LEAN, với 61,1% doanh nghiệp đạt được kết quả thành công ban đầu Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa biết cách áp dụng LEAN để đạt được thành công toàn diện hơn Những đặc điểm của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến kết quả khảo sát và dẫn đến tỷ lệ áp dụng LEAN thấp Do đó, cần tiến hành rà soát các đặc điểm của doanh nghiệp để lý giải kết quả áp dụng LEAN này.

Hình 3.1: Kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp nhiều khó khăn trong việc áp dụng LEAN do hạn chế về nguồn lực và năng lực quản lý, với không doanh nghiệp nào báo cáo thành công toàn diện và duy trì trên 1 năm Những doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng đồng bộ và hệ thống nhà cung cấp tốt hơn thường cho rằng việc áp dụng LEAN dễ dàng hơn Văn hóa lao động Việt Nam cũng là yếu tố quan trọng, khi nhiều doanh nghiệp nhận định rằng người lao động khó thích ứng với sự thay đổi cần thiết cho LEAN Thêm vào đó, công nghệ sản xuất cũ kỹ, với phần lớn máy móc đã hết khấu hao, cũng cản trở khả năng cải tiến và hiệu quả của việc áp dụng LEAN Từ những kết quả này, tác giả sẽ tiếp tục phân tích các đặc điểm doanh nghiệp để đánh giá ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN.

Những đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

Trong phần này, luận án sẽ trình bày các đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN Mục tiêu là xác định các đặc điểm này để đánh giá và lựa chọn các doanh nghiệp nghiên cứu điển hình Những đặc điểm này cũng sẽ là căn cứ để đánh giá khả năng thành công của doanh nghiệp trong việc áp dụng phương pháp LEAN.

DN tham gia khảo sát Biết đến

LEAN Đào tạo LEAN Áp dụng LEAN

Thành công và duy trì trên

Tác giả trình bày sáu đặc điểm ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam, dựa trên khảo sát thực tế Các đặc điểm này bao gồm: (1) Quy mô và hạ tầng doanh nghiệp, (2) Trình độ công nghệ, (3) Năng lực quản lý, (4) Chất lượng người lao động, (5) Văn hóa doanh nghiệp, và (6) Khả năng liên kết chuỗi cung cấp Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn các công cụ và kỹ thuật của LEAN, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay không thành công trong việc áp dụng phương pháp này.

3.3.1 Quy mô và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Theo thống kê của Tổng cục Thống kê, năm 2015, Việt Nam có khoảng 401.000 doanh nghiệp hoạt động, trong đó doanh nghiệp ngoài nhà nước chiếm 96,5% với hơn 387.000 doanh nghiệp, doanh nghiệp FDI chiếm 2,8% và doanh nghiệp nhà nước chỉ chiếm 0,7% Doanh nghiệp ngoài nhà nước là lực lượng chính trong nền kinh tế, trong khi doanh nghiệp nhà nước có xu hướng giảm do Chính phủ đang thúc đẩy tái cơ cấu và cổ phần hóa Dữ liệu cho thấy tỷ trọng doanh nghiệp ngoài nhà nước ngày càng tăng nhờ tính linh hoạt của họ, trong khi doanh nghiệp nhà nước tiếp tục giảm.

Bảng 3.3: Tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp qua các năm

Doanh nghiệp ngoài nhà nước 81,38% 95,2% 96,5%

(Nguồn: Tổng cục thống kê, 2015)

Theo quy mô, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm tỷ lệ cao nhất với 97% tổng số doanh nghiệp Tính đến năm 2013, DNNVV chiếm tới 97,7% tổng số doanh nghiệp của tất cả các khu vực kinh tế Trong khối doanh nghiệp ngoài nhà nước, DNNVV chiếm đa số với tỷ lệ lên đến 98,6%, trong khi doanh nghiệp quy mô vừa chỉ chiếm 1,6% Về quy mô vốn, tỷ lệ doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm đến 94,8%, và chỉ 17,6% doanh nghiệp có quy mô vốn vừa trong khối doanh nghiệp ngoài nhà nước.

Bảng 3.4: Tỷ lệ doanh nghiệp phân theo quy mô lao động Tổng số DN đang hoạt động

DN Lớn DNNVV Chia ra

Phân theo loại hình kinh tế

(Nguồn: Tổng cục thống kê, 2015)

Theo số liệu thống kê, tại Việt Nam, doanh nghiệp nhà nước chủ yếu là các doanh nghiệp lớn, chiếm 40,7% tổng số doanh nghiệp, trong khi doanh nghiệp ngoài nhà nước chủ yếu là nhỏ và siêu nhỏ, chiếm tới 98,6% Doanh nghiệp lớn trong khu vực ngoài nhà nước chỉ chiếm 1,4% Đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), tỷ lệ doanh nghiệp lớn là 21,6% và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm 78,4%.

Theo báo cáo tổng quan tình hình doanh nghiệp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư năm 2015, mặc dù tổng số lao động trong các khu vực có tăng, nhưng số lao động bình quân trong mỗi doanh nghiệp lại có xu hướng giảm Hình 3.2 minh họa rõ nét quy mô lao động tại từng khu vực doanh nghiệp ở Việt Nam tính đến năm 2012 (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2017).

Hình 3.2: Số lao động bình quân một doanh nghiệp tại các khu vực kinh tế

(Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2017)

Số lao động trung bình trong doanh nghiệp nhà nước lớn nhất đạt gần 500 lao động, trong khi doanh nghiệp FDI có khoảng 300 lao động Doanh nghiệp khu vực ngoài nhà nước có số lao động trung bình thấp nhất, chỉ khoảng 20 lao động Điều này cho thấy phần lớn doanh nghiệp hiện nay thuộc khu vực ngoài nhà nước, chiếm trên 96% tổng số doanh nghiệp, với quy mô nhỏ Ngược lại, doanh nghiệp nhà nước và FDI, mặc dù tỷ trọng thấp hơn, nhưng chủ yếu là doanh nghiệp vừa và lớn.

Bảng 3.5: Tổng hợp các đặc điểm quy mô của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

DN FDI DN nhà nước DN ngoài nhà nước

Quy mô Lớn Lớn Nhỏ và vừa

Vốn Nguồn lực lớn Nguồn lực lớn Nguồn lực hạn chế

3.3.2 Trình độ công nghệ của doanh nghiệp

Trình độ công nghệ là yếu tố quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh và thay đổi vị thế ngành công nghiệp Hiện tại, hơn 97% doanh nghiệp Việt Nam là DNNVV, dẫn đến khó khăn trong việc đầu tư công nghệ mới Theo khảo sát của Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, trình độ công nghệ và khả năng làm chủ công nghệ của doanh nghiệp Việt Nam đang ở mức thấp và chậm phát triển so với các nước Đông Nam Á Vòng đời công nghệ khoảng 10 năm, cho thấy sau một thập kỷ, sẽ xuất hiện một thế hệ công nghệ mới, trong khi Việt Nam đang lạc hậu khoảng 2 thế hệ.

Theo Bộ Khoa học và Công nghệ, vào năm 2015, phần lớn doanh nghiệp trong nước sử dụng công nghệ lạc hậu so với tiêu chuẩn toàn cầu, với 52% thiết bị thuộc loại lạc hậu và rất lạc hậu Chỉ 10% thiết bị được coi là hiện đại, trong khi 38% ở mức trung bình Đặc biệt, trong khu vực sản xuất nhỏ, tỷ lệ thiết bị lạc hậu và rất lạc hậu lên tới 70%.

Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam hiện nay lạc hậu so với thế giới do lợi nhuận thấp, hạn chế khả năng tích tụ vốn cho đổi mới công nghệ Doanh nghiệp chưa đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu, dẫn đến trình độ công nghệ và sáng tạo thấp, tốc độ đổi mới công nghệ chậm, và tỷ lệ ứng dụng công nghệ hiện đại còn cách xa các nước trong khu vực Theo báo cáo điều tra, trình độ công nghệ của Việt Nam chỉ đạt mức trung bình thấp so với khu vực và thế giới, trong khi hoạt động đổi mới công nghệ chủ yếu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất.

Bảng 3.6: Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

DN FDI DN nhà nước DN ngoài nhà nước

Công nghệ Hiện đại, đồng bộ Lạc hậu, không đồng bộ Lạc hậu, không đồng bộ

Nhà xưởng Mới, đồng bộ Phần lớn cũ, không đồng bộ

DN nhỏ có cơ sở hạ tầng rất hạn chế

Thiết bị Máy móc thiết bị hiện đại

Phần lớn máy móc lạc hậu

DN vừa và lớn có cơ sở hạ tầng đồng bộ hơn DNNVV (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn thấp so với thế giới, chủ yếu dựa vào lợi thế về tài nguyên và lao động giá rẻ Trong lĩnh vực sản xuất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam rất yếu, với máy móc thiết bị lạc hậu và khả năng đổi mới sáng tạo hạn chế Để duy trì sức cạnh tranh trong tương lai, các doanh nghiệp cần thực hiện đổi mới và cải tiến liên tục, trong đó việc áp dụng phương pháp LEAN là phù hợp với điều kiện Việt Nam.

3.3.3 Năng lực quản lý điều hành của doanh nghiệp

Năng lực quản lý thấp trong các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước và DNNVV, đang là điểm yếu dẫn đến hiệu quả sản xuất không cao Nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2016) chỉ ra rằng DNNVV chưa chú trọng nâng cao năng lực quản lý từ cấp cao đến cấp trung Đội ngũ quản lý còn yếu, không đáp ứng yêu cầu trong môi trường cạnh tranh Hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ doanh nghiệp cũng không được quan tâm do chi phí và thời gian.

Năng lực quản trị điều hành của doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước và DNNVV, còn nhiều hạn chế, với điểm yếu rõ rệt là khả năng làm việc nhóm và sự hợp tác giữa các thành viên Ngược lại, các doanh nghiệp FDI tại Việt Nam thường có trình độ quản lý tốt hơn, chú trọng đến đào tạo đội ngũ quản lý và nhân viên Năng lực quản lý và phối hợp công việc ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp; năng lực quản lý thấp gây ra rào cản trong việc áp dụng các chương trình mới, như LEAN, do sự ngại thay đổi và thiếu tính khoa học, dẫn đến hiệu quả thấp hơn.

Bảng 3.7: Năng lực quản lý của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Doanh nghiệp FDI DN nhà nước DN ngoài nhà nước

Tầm nhìn chiến lược Dài hạn Ngắn hạn DNNVV thường đặt các mục tiêu ngắn hạn để duy trì hoạt động SX

Năng lực quản lý Trình độ quản lý, kỹ năng cao Trình độ quản lý không cao

DNNVV: Trình độ thấp DN lớn: Trình độ cao

Sẵn sàng đón nhận tri thức mới Ngại đổi mới Sẵn sàng đón nhận tri thức mới

3.3.4 Ý thức, chất lượng người lao động của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất trong mọi tổ chức, đặc biệt là trong các doanh nghiệp sản xuất, nơi công nhân đóng vai trò chủ chốt Theo Tổng cục thống kê năm 2016, Việt Nam có khoảng 70,6 triệu người từ 15 tuổi trở lên, trong đó 54,4 triệu người thuộc lực lượng lao động Lao động nông thôn chiếm gần 68,1% lực lượng lao động, trong khi 24,4% tham gia vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp Cụ thể, 10,1% lao động làm việc tại doanh nghiệp nhà nước, 85% tại doanh nghiệp ngoài nhà nước và 4,4% tại doanh nghiệp FDI Việt Nam có khoảng 10 triệu lao động đã qua đào tạo với bằng cấp, chứng chỉ, chiếm khoảng 19% tổng lực lượng lao động, trong khi hơn 80% còn lại là lao động phổ thông.

Hình 3.3: Tỷ lệ lao động trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam 2015

Theo Tổng cục thống kê (2016), lao động trong doanh nghiệp nhà nước hiện có trình độ cao nhất, trong khi doanh nghiệp FDI chủ yếu tuyển dụng lao động phổ thông và công nhân có trình độ kỹ thuật thấp Doanh nghiệp FDI cũng có tỷ lệ công nhân kỹ thuật cao nhất, trong khi nhóm doanh nghiệp tư nhân lại có số lượng thợ bậc 1-3 đông đảo Đặc biệt, doanh nghiệp nhà nước dẫn đầu về số lượng lao động tốt nghiệp đại học.

Tóm tắt chương

Kết quả áp dụng phương pháp LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không đạt hiệu quả cao, như được chỉ ra bởi nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2016) cũng như khảo sát trong luận án này Các đặc điểm của doanh nghiệp được xác định là có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN, với sáu đặc điểm quan trọng làm hạn chế khả năng áp dụng thành công phương pháp này tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Phần lớn doanh nghiệp sản xuất Việt Nam hiện nay là các DNNVV, chiếm trên 96% tổng số DN, thường bị áp lực sản xuất kinh doanh mạnh mẽ, hạn chế khả năng đầu tư cho các chương trình năng suất như LEAN Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp ở mức thấp và lạc hậu so với khu vực và thế giới, gây khó khăn trong việc áp dụng các kỹ thuật hiện đại hỗ trợ LEAN Năng lực quản lý điều hành sản xuất của đa số doanh nghiệp chưa cao, đặc biệt là so với các doanh nghiệp FDI, ảnh hưởng lớn đến triết lý sản xuất LEAN Trình độ công nhân thấp, với hơn 80% lao động là lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề, trong khi lao động đã qua đào tạo cũng chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ năng trong môi trường sản xuất Người lao động thường coi trọng lợi ích cá nhân, không thích làm việc theo nhóm và thiếu khả năng hợp tác Cuối cùng, chuỗi cung cấp của Việt Nam chưa ổn định, khả năng liên kết sản xuất giữa các doanh nghiệp hạn chế, ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công các công cụ của LEAN.

Các đặc điểm này sẽ là cơ sở để luận án xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công phương pháp LEAN tại Việt Nam trong chương tiếp theo Đồng thời, chúng cũng sẽ giúp luận án đề xuất các giải pháp áp dụng LEAN hiệu quả, phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam.

MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN

Mô hình nghiên cứu

4.1.1 Nhân tố thành công của phương pháp sản xuất LEAN và các tiêu chí đánh giá 4.1.1.1 Lãnh đạo cao nhất cam kết dài hạn cho quá trình áp dụng LEAN

Sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo doanh nghiệp là yếu tố then chốt thúc đẩy triển khai LEAN, với sự tham gia trực tiếp của họ giúp định hướng và điều chỉnh kịp thời các dự án Hành vi và thái độ của lãnh đạo ảnh hưởng sâu sắc đến ý thức và hành vi của nhân viên, tạo động lực cho sự thay đổi Để tạo động lực thay đổi, lãnh đạo cần có những “hành động thực sự” hỗ trợ quá trình cải tiến, thể hiện cam kết thông qua việc tham gia vào triển khai Lãnh đạo cũng cần dẫn dắt và truyền đạt rõ ràng mục tiêu chiến lược và cam kết dài hạn cho các dự án LEAN, vì thành công của LEAN không thể đạt được trong thời gian ngắn.

Bảng 4.1: Biểu hiện sự cam kết của lãnh đạo đến việc áp dụng LEAN thành công

STT Nội dung Đánh giá biểu hiện của giả thuyết

1 Lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp trong quá trình áp dụng LEAN

Không thường xuyên hoặc không tham gia Tham gia hàng ngày

2 Lãnh đạo đưa ra và chia sẻ các mục tiêu áp dụng LEAN trong dài hạn Mục tiêu chung chung Mục tiêu cụ thể từng tháng, từng bộ phận

3 Lãnh đạo chấp nhận những rủi ro khi mới áp dụng LEAN

Dừng áp dụng ngay khi

1 dự án LEAN không thành công

Chấp nhận sau 1 năm áp dụng LEAN

4 Lãnh đạo tổ chức tham quan học hỏi kinh nghiệm thành công LEAN Không hoặc chỉ tham quan doanh nghiệp

Tham quan và áp dụng ngay những điển hình tốt

(Nguồn: Tác giả phát triển)

4.1.1.2 Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng LEAN

Người quản lý cấp trung (trưởng phó phòng) đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối giữa người lao động và cấp quản lý cao hơn, giúp truyền đạt mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp Tuy nhiên, trình độ của người công nhân tại các doanh nghiệp Việt Nam thường thấp, chủ yếu là lao động phổ thông chưa qua đào tạo chính quy Việc áp dụng phương pháp LEAN trong môi trường có người lao động chất lượng thấp gặp nhiều thách thức Mặc dù năng lực quản lý của đội ngũ cấp trung chưa cao, họ lại sở hữu kinh nghiệm sản xuất và ý thức trách nhiệm tốt Sự cam kết của họ trong việc triển khai LEAN cùng với công nhân là yếu tố then chốt đảm bảo thành công cho quá trình này.

Bảng 4.2: Biểu hiện sự cam kết của quản lý cấp trung đến việc áp dụng thành công LEAN

STT Nội dung Đánh giá biểu hiện của giả thuyết

1 Quản lý tham gia vào các cuộc họp với nhóm dự án LEAN

Chỉ tham gia khi có thời gian

Tham gia tất cả các cuộc họp có liên quan

2 Quản lý chủ động và thúc đẩy nhân viên của mình thực hiện LEAN

Không chủ động thúc đẩy nhân viên

Chỉ đạo và yêu cầu nhân viên báo cáo hàng ngày

3 Quản lý đào tạo và hướng dẫn cho nhân viên của mình áp dụng LEAN hiệu quả

Không thực hiện Trao đổi hàng ngày, đưa ra các gợi ý cho nhân viên thực hiện

4 Quản lý chia sẻ đầy đủ các thông tin có liên quan từ cấp trên cho nhân viên của mình

Không chia sẻ Chia sẻ đầy đủ, chi tiết và giao nhiệm vụ cụ thể

4.1.1.3 Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá LEAN

Quản lý quá trình, theo John Shook (2015), là cách thức triển khai công việc một cách hiệu quả và là trụ cột quan trọng để thực hiện thành công phương pháp LEAN trong tổ chức Womack và các cộng sự (1990) cũng nhấn mạnh rằng các yếu tố liên quan đến quá trình có vai trò xác định các hoạt động không tạo giá trị gia tăng và nâng cao chất lượng Việc quản lý quá trình hiệu quả không chỉ giúp giảm lãng phí mà còn tăng năng suất tại từng vị trí làm việc (Goodson, 2002; Gotzamani & Tsiotras, 2001; Lewis & cộng sự, 2006; Womack & cộng sự, 1990).

Quá trình áp dụng LEAN bắt đầu bằng việc đánh giá hiện trạng và tiêu chuẩn hóa các vấn đề, giúp phát hiện lãng phí và hoạt động không tạo giá trị gia tăng Doanh nghiệp cần tiêu chuẩn hóa mọi hoạt động để tạo nền tảng cho sự tuân thủ trong nhóm Việc phát hiện và hiển thị hóa các vấn đề sản xuất là cần thiết, trong khi xây dựng và tuân thủ tiêu chuẩn giúp quản lý nhận biết đúng sai để có điều chỉnh kịp thời Hệ thống đánh giá kết quả là thiết yếu trong việc kiểm soát và theo dõi tiến trình dự án, từ đó đưa ra điều chỉnh phù hợp Các tiêu chuẩn này cũng quan trọng cho việc kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê (SPC) và cải tiến liên tục, tạo nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong việc áp dụng LEAN.

Bảng 4.3: Biểu hiện của thiết lập các tiêu chuẩn tác động đến việc áp dụng LEAN

STT Nội dung Đánh giá các biểu hiện của giả thuyết

1 Doanh nghiệp có hệ thống các tiêu chuẩn để hướng dẫn cho người thực hiện

Không có hoặc một số tiêu chuẩn chung

Có đầy đủ các loại bảng, hướng dẫn tiêu chuẩn, đánh giá

2 Doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu, tiêu chí đánh giá cho các dự án

Không thiết lập Có thiết lập rất cụ thể, theo dõi hàng ngày

3 Doanh nghiệp xây dựng quy trình giải quyết vấn đề phát sinh rõ ràng khi áp dụng LEAN

Để áp dụng LEAN thành công, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng và quy trình giải quyết vấn đề cụ thể, nhằm hướng dẫn và chia sẻ đầy đủ thông tin cho mọi thành viên Mặc dù người lao động Việt Nam có kỹ năng tốt, nhưng ý thức và văn hóa làm việc vẫn chưa cao, đặc biệt tại các doanh nghiệp nhà nước và DNNVV Việc kiểm soát và duy trì các quy định, tiêu chuẩn trong sản xuất còn yếu kém, tạo ra rào cản cho việc triển khai LEAN Do đó, xây dựng các tiêu chuẩn và hệ thống đánh giá là cần thiết để kiểm soát và quản lý hiệu quả quá trình sản xuất.

4.1.1.4 Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và tư vấn LEAN Đào tạo là cách thức để chia sẻ kiến thức và nâng cao kỹ năng cho các thành viên trong bất kỳ tổ chức nào LEAN là một triết lý sản xuất trong đó bao gồm rất nhiều các công cụ, kỹ thuật và phương pháp rất phức tạp Do đó, cách tốt nhất để các công cụ này được hiểu và sử dụng đúng

Đào tạo là yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển hệ thống LEAN, ngay cả tại những doanh nghiệp hàng đầu như Toyota, nơi hệ thống TPS được coi là nền tảng của LEAN Theo Dennis (2007), hệ thống đào tạo là xương sống cho hoạt động LEAN và phát triển con người Womack và cộng sự (2003) cũng nhấn mạnh rằng LEAN bao gồm nhiều công cụ và kỹ thuật mà không phải ai cũng có thể hiểu và áp dụng nếu không được đào tạo đúng cách.

Năm 2010, quan điểm về tầm quan trọng của việc đào tạo và huấn luyện các công cụ, kỹ thuật LEAN trước và trong quá trình triển khai được nhấn mạnh, đặc biệt là từ những người có kinh nghiệm Việc mời chuyên gia tư vấn sẽ giúp rút ngắn thời gian chuẩn bị, thay vì dành quá nhiều thời gian cho đào tạo và phân tích vấn đề Đào tạo tại chỗ dưới sự hướng dẫn của chuyên gia là giải pháp hiệu quả để lấp đầy khoảng trống tri thức Các chuyên gia có kinh nghiệm từ nhiều đơn vị khác nhau không chỉ mang đến những cái nhìn mới mà còn giúp phát hiện vấn đề và xác định các bước cần thiết mà doanh nghiệp nên thực hiện trước tiên.

Thuật ngữ Senseis trong LEAN ám chỉ đến "người thầy", những chuyên gia đào tạo và tư vấn (Dennis, 2007; Koenigsaecker, 2013) Koenigsaecker (2013) khuyến nghị doanh nghiệp nên sử dụng Senseis để đào tạo các trưởng nhóm LEAN, đồng thời việc học hỏi từ Senseis thể hiện cam kết của doanh nghiệp đối với LEAN Tuy nhiên, doanh nghiệp không nên xem Senseis như những người thực hiện công việc hay ra quyết định mà chỉ là những người huấn luyện và định hướng, giúp doanh nghiệp tự đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, kiến thức và công cụ LEAN đã học (Mann, 2014).

Bảng 4.4: Các biểu hiện của đào tạo, tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN

1 Doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch đào tạo LEAN cho các thành viên

Không có Có kế hoạch chi tiết hàng tháng và kế hoạch phát triển dài hạn

2 Các thành viên sau khi đào tạo được thực hành ngay tại dây chuyền

Không được thực hành hoặc có thực hành nhưng không báo cáo

Tất cả các thành viên phải báo cáo kết quả áp dụng sau khi đào tạo

3 Doanh nghiệp mời chuyên gia

LEAN tư vấn áp dụng

Không mời tư vấn Có mời tư vấn và hợp tác dài hạn

4 Doanh nghiệp tạo điều kiện, hỗ trợ chuyên gia và nhóm dự án thực hiện LEAN

Giao cho chuyên gia, chỉ quan tâm đến kết quả

Luôn tham gia cùng chuyên gia, cử người học tập, hỗ trợ chuyên gia thường xuyên (Nguồn: Tác giả phát triển)

4.1.1.5 Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/kỷ luật phù hợp Để tạo động lực triển khai cho mọi người và thúc đẩy những người khác cùng tham gia vào các hoạt động LEAN trong toàn doanh nghiệp cần có các hình thức khích lệ cho những kết quả triển khai xuất sắc bằng các phần thưởng cả về vật chất và tinh thần (Ab Wahid & Corner,

LEAN tập trung vào việc cải tiến sản xuất và loại bỏ lãng phí thông qua nỗ lực của con người Sự tôn trọng và xây dựng đồng thuận giữa các nhân viên là yếu tố quan trọng giúp Toyota và nhiều doanh nghiệp toàn cầu thành công trong việc áp dụng phương pháp LEAN.

Người lao động Việt Nam thường có ý thức và kỷ luật lao động chưa cao, với tầm nhìn ngắn hạn và ưu tiên lợi ích kinh tế trước mắt, dẫn đến việc họ chỉ tập trung vào sản xuất nhiều sản phẩm để gia tăng thu nhập mà ít quan tâm đến giá trị lâu dài Khi áp dụng chương trình LEAN, có thể xảy ra sự chống đối từ chính những người thực hiện, do đó, để LEAN được triển khai hiệu quả, doanh nghiệp cần kết hợp các biện pháp kỷ luật và phạt bên cạnh việc khen thưởng, nhằm điều chỉnh hành vi thiếu hợp tác và tạo gương cho những hành động tích cực.

Bảng 4.5: Các biểu hiện khen thưởng kỷ luật tác động đến việc áp dụng LEAN

1 Tôn vinh những cá nhân có thành tích, sáng kiến cải tiến tốt

Không có Thường xuyên, có cơ chế tạo sự cạnh tranh, thi đua giữa các thành viên

2 Có cơ chế khen thưởng rõ ràng bằng tiền

Không có hoặc chỉ mang tính chất tượng trưng

Có, rất rõ ràng cụ thể cho từng cấp độ của các sáng kiến, ý tưởng

3 Phản ánh kết quả, thành tích vào khả năng thăng tiến nghề nghiệp

Không phản ánh kết quả nghề nghiệp

Luôn là một trong các tiêu chí để đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp Có quy định rõ ràng

4 Phạt, kỷ luật những cá nhân ý thức kém, không chấp hành tiêu chuẩn, thay đổi

Không có hoặc không rõ ràng, không duy trì

Phạt với nhứng cá nhân chống đối và duy trì trong dài hạn

4.1.1.6 Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách toàn thời gian thúc đẩy LEAN

Doanh nghiệp cần thành lập một nhóm chuyên trách để thúc đẩy và phát triển LEAN, đảm bảo các hoạt động LEAN được thực hiện và duy trì hiệu quả Nhóm này nên bao gồm các thành viên có uy tín và kinh nghiệm sản xuất từ nhiều phòng ban khác nhau, có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển các kế hoạch, chiến lược thực hiện LEAN phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mặc dù LEAN mang lại lợi ích cho toàn bộ doanh nghiệp, nhưng sự tham gia của tất cả các thành viên là rất cần thiết.

Việc áp dụng phương pháp LEAN trong các doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn do người lao động chưa có ý thức hợp tác và kỷ luật cao Để khắc phục tình trạng này, việc thành lập một nhóm chuyên trách hoạt động toàn thời gian sẽ giúp thúc đẩy, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả triển khai LEAN tại từng bộ phận trong doanh nghiệp.

Bảng 4.6: Biểu hiện của nhóm chuyên trách tác động đến việc áp dụng thành công LEAN

1 DN có nhóm chuyên phụ trách thúc đẩy các hoạt động LEAN

Không có Có thành lập và đang hoạt động

2 Nhóm có chức năng nhiệm vụ rõ ràng, có quyền hạn

Quy định đến từng thành viên trong nhóm Có cơ chế trao đổi với các bên liên quan

3 Nhóm có mục tiêu và kế hoạch hoạt động hàng năm

Không có Có kế hoạch ngày, tháng, năm

Phương pháp nghiên cứu

4.2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu của luận án

Cơ sở dữ liệu đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu khoa học, với nguồn dữ liệu có thể là định tính hoặc định lượng Hai phương pháp này thường bổ trợ cho nhau (Malhotra, 2008; Perry, 1998) Nghiên cứu định lượng sử dụng công cụ thống kê để kiểm định giả thuyết, trong khi nghiên cứu định tính cung cấp kết quả mà không cần đến các quy trình thống kê (Neuman).

2002) Bảng 4.10 trình bày tóm tắt sự khác nhau giữa một dữ liệu trong nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

SỰ THAM GIA CỦA CON NGƯỜI

1 Lãnh đạo cấp cao nhất cam kết dài hạn để áp dụng LEAN

2 Quản lý cấp trung cam kết vào quá trình áp dụng LEAN

KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH - THAY ĐỔI

3 Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá LEAN

4 Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và tư vấn LEAN

5 Doanh nghiệp xây dựng chính sách khen thưởng/Kỷ luật

6 Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách LEAN ĐẶC TRƯNG DOANH NGHIỆP

1 Quy mô, hạ tầng doanh nghiệp

2 Trình độ công nghệ của doanh nghiệp

3 Năng lực quản lý sản xuất của doanh nghiệp

4 Chất lượng người lao động của doanh nghiệp

6 Năng lực liên kết với bên ngoài của doanh nghiệp

SỰ HỖ TRỢ TỪ BÊN NGOÀI

7 Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN

8 Khách hàng cam kết hỗ trợ DN áp dụng LEAN

1 Tăng năng suất sản xuất

2 Nâng cao chất lượng sản phẩm

3 Giảm chi phí sản xuất

Bảng 4.10: Sự khác biệt giữa dữ liệu định tính và định lượng

Dữ liệu định lượng Dữ liệu định tính

Dựa trên những ý nghĩa bắt nguồn từ các con số thống kê

Dựa trên ý nghĩa được diễn đạt thông qua việc sử dụng từ ngữ Việc thu thập đem lại những dữ liệu bằng số và tiêu chuẩn hóa

Việc thu thập đem lại những dữ liệu phi tiêu chuẩn hóa đòi hỏi phải phân loại thành các loại khác nhau

Việc phân tích được thực hiện thông qua sử dụng các biểu đồ và các con số thống kê

Việc phân tích được thực hiện thông qua sử dụng việc khái niệm hóa

(Nguồn: Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A (2007) Research Methods for Business

Students, 4th Edition: Prentice Hall.)

Nghiên cứu định tính và định lượng có những khác biệt rõ rệt (Denzen & Lincoln, 1994; Yin, 2013) Nhiều nhà nghiên cứu vẫn tranh luận rằng nghiên cứu định lượng là lựa chọn ưu việt hơn nhờ vào các kỹ thuật khảo sát với quy mô mẫu lớn và tính phổ quát cao Điều này dẫn đến giả định rằng nghiên cứu định lượng có độ tin cậy và giá trị cao hơn (Guba & Lincoln).

1994) Nghiên cứu định tính giúp người nghiên cứu hiểu sâu vấn đề và giúp trả lời các câu hỏi

Nghiên cứu định tính, đặc biệt là nghiên cứu tình huống, là một phương pháp khoa học có cơ sở vững chắc để thu thập và phân tích dữ liệu trong nghiên cứu Nghiên cứu tình huống thường được áp dụng để khám phá sâu về các hiện tượng trong bối cảnh cụ thể, đồng thời kiểm nghiệm lý thuyết hiện có và mở ra những câu hỏi nghiên cứu mới Nó cũng mang lại sự linh hoạt trong việc phỏng vấn và thu thập minh chứng từ người tham gia, làm cho nghiên cứu định tính trở thành một lựa chọn phù hợp cho các mục tiêu nghiên cứu trong luận án.

Nghiên cứu tình huống thường được liên kết với nghiên cứu mô tả hoặc khám phá, không bị giới hạn trong một khu vực cụ thể nào (Ghauri & Grounhaug, 2005) Maylor & Blackmon nhấn mạnh rằng phương pháp này cho phép thu thập dữ liệu phong phú và sâu sắc, góp phần vào việc hiểu rõ hơn về các hiện tượng phức tạp trong thực tế.

Nghiên cứu tình huống, theo quan điểm của tác giả (2005), có khả năng giải đáp hai câu hỏi phân tích quan trọng là “như thế nào” và “tại sao”, từ đó giúp giải thích và đánh giá các hiện tượng xã hội đáng chú ý Phương pháp này tập trung vào việc hiểu sâu sắc một hoặc một số tình huống cụ thể, được xác định trong một khoảng thời gian và hoạt động nhất định, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quát hơn về các vấn đề xã hội.

Nghiên cứu tình huống là một phương pháp thu thập thông tin chi tiết thông qua các kỹ thuật dữ liệu trong một khoảng thời gian liên tục (Collis & Hussey, 2013; Eisenhardt, 1989) Phương pháp này được ưa chuộng khi các nhà nghiên cứu mong muốn hiểu sâu sắc về bối cảnh và các quá trình tác động trong nghiên cứu (Stake, 1994) Các lý do lựa chọn nghiên cứu tình huống bao gồm khả năng cung cấp cái nhìn phong phú và toàn diện về vấn đề nghiên cứu.

1) Luận án tập trung vào kinh nghiệm của những người tham gia nghiên cứu trong quá trình áp dụng sản xuất LEAN của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam thông qua việc tiến hành các cuộc phỏng vấn và thu thập dữ liệu tại hiện trường để có được các dữ liệu đầy đủ theo một quá trình (Yin, 2009)

2) Luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đã áp dụng sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất Tuy nhiên, số liệu nghiên cứu trong nước đến nay cho thấy số lượng các doanh nghiệp đã áp dụng thành công LEAN thực sự chưa nhiều tại Việt Nam Điều này khiến cho các quyết định nghiên cứu định lượng trên một phạm vi rộng với quy mô mẫu lớn là không khả thi vì để đảm bảo độ tin cậy thì nghiên cứu yêu cầu một lượng mẫu nhất định đủ lớn

3) LEAN là một tập hợp rất nhiều các kỹ thuật và công cụ thực hiện, việc lựa chọn các yếu tố của sản xuất LEAN và chiến lược áp dụng có thể khá phức tạp trong quá trình nghiên cứu Do đó, nghiên cứu định tính thông qua một nghiên cứu tình huống được xem là tốt nhất nhằm hiểu rõ hiện trạng tại từng tình huống

4) Việc thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp với những người tham gia có thể cung cấp các thông tin giúp hiểu rõ được từng nhân tố trong từng tình huống, đồng thời nghiên cứu có thể nhận được những phản hồi và thảo luận ngay lập tức giúp điều chỉnh hoặc bổ sung các nhân tố được chính xác

4.2.2 Lựa chọn tình huống nghiên cứu

4.2.2.1 Lựa chọn các tình huống điển hình

Các doanh nghiệp được lựa chọn trong nghiên cứu này là những đại diện tiêu biểu cho ngành sản xuất công nghiệp Việt Nam, với những đặc thù riêng biệt Những doanh nghiệp này đã áp dụng các công cụ và nguyên tắc của sản xuất LEAN trong quy trình sản xuất mà không kết hợp với các kỹ thuật cải tiến khác Việc tập trung nghiên cứu vào các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp sẽ mang lại cái nhìn sâu sắc hơn về những thách thức chung mà họ phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các vấn đề nội tại và ngoại tại.

Trong điều kiện lý tưởng, số tình huống được lựa chọn sẽ đạt tối ưu khi mức độ gia tăng lý thuyết (giá trị biên) cho nghiên cứu là tối thiểu Điều này có nghĩa là cần ít nhất bốn tình huống để có đủ cơ sở kết luận về các vấn đề liên quan (Eisenhardt, 1989; Perry, 1998; Yin, 2009) Thực tế cho thấy giá trị của nghiên cứu sẽ tăng lên khi số lượng tình huống được xem xét đầy đủ.

Nghiên cứu này tập trung vào sáu doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, đại diện cho ba loại hình khác nhau: hai doanh nghiệp nhà nước, hai doanh nghiệp ngoài nhà nước, và hai doanh nghiệp FDI Việc lựa chọn này nhằm đảm bảo tính đầy đủ và phù hợp với các nguyên tắc nghiên cứu tình huống, đồng thời phản ánh sự đa dạng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Danh sách các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu được thể hiện trong bảng 4.11.

Bảng 4.11: Hồ sơ các tình huống nghiên cứu

STT Tên doanh nghiệp Viết tắt Áp dụng LEAN

1 Công ty Ô tô Toyota Việt Nam TMV 20 năm √

2 Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1 VPIC1 9 năm √

3 Công ty CP thương mại LeGroup LeGroup 8 năm √

4 Công ty CP Hà Yến Hà Yến 5 năm √

5 Công ty CP Cơ khí Phổ Yên Fomeco 6 năm √

6 Công ty TNHH NNMTV Diesel Sông

Các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu tình huống đều là những doanh nghiệp sản xuất đã áp dụng phương pháp LEAN trong hơn 3 năm và có đặc thù riêng trong lĩnh vực của mình Bảng 4.12 tổng hợp và đối chiếu các đặc điểm của từng nhóm ngành với các tình huống lựa chọn trong luận án, nhằm đảm bảo rằng các tình huống này đại diện cho nghiên cứu.

Bảng 4.12: Đánh giá đặc thù doanh nghiệp với các tình huống đã lựa chọn

Tiêu chí Nhóm doanh nghiệp

FDI Ngoài nhà nước Nhà nước

Cơ sở hạ tầng, quy mô

Cơ sở hạ tầng tốt, quy mô vừa và lớn

DN nhỏ cơ sở hạ tầng lạc hậu DN vừa và lớn cơ sở hạ tầng hiện đại

Cơ sở hạ tầng cũ, Quy mô lớn

TMV VPIC1 LeGroup Hà Yến Fomeco Disoco

Trình độ công nghệ Đặc điểm Trình độ công nghệ cao

DN nhỏ máy móc nhà xưởng lạc hậu DN vừa và lớn công nghệ cao, hiện đại

Máy móc nhà xưởng lạc hậu, cũ kỹ

Tầm nhìn, năng lực quản lý Đặc điểm Dài hạn, năng lực tốt

DN nhỏ có tầm nhìn ngắn hạn DN lớn tầm nhìn dài hạn, năng lực tốt

Tầm nhìn ngắn hạn Năng lực quản lý chưa tốt

Chất lượng lao động Đặc điểm Cao Thấp Thấp

Hợp tác, làm việc nhóm Không hợp tác, cá nhân

Chuỗi cung cấp Đặc điểm Ổn định, liên kết nội địa tốt Không ổn định, thiếu liên kết

Theo kết quả đánh giá, sáu doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam được chọn làm tình huống nghiên cứu đều đáp ứng đầy đủ các đặc điểm của từng nhóm doanh nghiệp.

4.2.2.2 Giới thiệu các tình huống nghiên cứu

1) Công ty ô tô Toyota Việt Nam

Quy trình thu thập dữ liệu

Mục tiêu của thu thập dữ liệu là cung cấp thông tin cần thiết để giải quyết các vấn đề nghiên cứu trong khoa học Giai đoạn này đóng vai trò quan trọng, đảm bảo tính chính xác cho những khám phá mới Việc chuẩn bị và thu thập dữ liệu là cần thiết để điều tra và phân tích nhiều nguồn minh chứng khác nhau (Stake, 1994; Yin, 2009).

Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu định tính, bao gồm nghiên cứu tài liệu thứ cấp, phỏng vấn và quan sát Mỗi kỹ thuật này có những ưu điểm và nhược điểm riêng, do đó cần tuân theo một số nguyên tắc để nâng cao hiệu quả và độ tin cậy trong quá trình thu thập dữ liệu (Creswell, 2013; Glesne & Peshkin, 1992; Maxwell, 2012; Yin, 2009) Luận án cũng sử dụng nhiều loại dữ liệu khác nhau để kiểm soát chéo nguồn thông tin, từ đó kết hợp các phương pháp thu thập dữ liệu nhằm tăng cường độ tin cậy và khả năng giải thích vấn đề (Flick, 2009).

Luận án này được xây dựng dựa trên mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, sử dụng các kỹ thuật thu thập dữ liệu chính như nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn cá nhân và quan sát tham gia Bên cạnh đó, các nguồn dữ liệu thứ cấp từ hồ sơ lưu trữ và báo cáo doanh nghiệp cũng được khai thác Qua việc tham gia vào các dự án LEAN trong thời gian dài, nghiên cứu không chỉ khẳng định lý thuyết mà còn khám phá các yếu tố từ tri thức và kinh nghiệm của những người tham gia Cuối cùng, phỏng vấn những người tham gia dự án LEAN được thực hiện để xác nhận và điều chỉnh các yếu tố khi cần thiết.

Phân tích tài liệu thứ cấp là quá trình rà soát các nghiên cứu và ấn phẩm liên quan đến việc áp dụng phương pháp LEAN trong doanh nghiệp Dữ liệu thu thập từ các báo cáo kết quả triển khai dự án LEAN và thông tin trên website của các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu tình huống được tổng hợp Những dữ liệu này sau đó được kết hợp với các nguồn thông tin khác để tạo ra cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả của việc áp dụng LEAN.

Tài liệu nghiên cứu thu thập từ công ty TMV

Từ năm 2011 đến năm 2016, các báo cáo về tình hình sản xuất, kiểm soát chất lượng, cải tiến chi phí và hoạt động triển khai LEAN của công ty Toyota Việt Nam đã cho thấy những kết quả tích cực, phản ánh sự nỗ lực không ngừng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và tối ưu hóa quy trình.

- Bộ tài liệu giới thiệu công ty và hệ thống sản xuất của Toyota

- Báo cáo kết quả hoạt động Kaizen của xưởng Dập, Hàn, Sơn, Lắp ráp, Kiểm tra, cấp hàng nội bộ các năm

- Báo cáo đề tài QCC các nhóm và kết quả đánh giá khen thưởng tại các xưởng Cấp hàng, Lắp ráp, Sơn, Dập

- Nghiên cứu kết quả dự án đổi mới (Innovation) toàn diện xưởng cấp hàng nội bộ (Internal Logistic) năm 2012

- Nghiên cứu hồ sơ triển khai hoạt động Jishuken năm 2011-2015 của công ty

- Hồ sơ báo cáo kết quả áp dụng hệ thống Kanban cho kho cấp hàng phụ trợ

- Hồ sơ, tài liệu đào tạo hệ thống TPS nội bộ cho toàn công ty

- Báo cáo kết quả triển khai hoạt động STD-KZ (công việc tiêu chuẩn) 2015, 2016

- Các hồ sơ tài liệu có liên quan của nhóm TPS trong việc thúc đẩy hoạt động TPS

Tài liệu thứ cấp thu thập từ công ty VPIC1

Từ năm 2008 đến 2016, công ty VPIC1 đã thực hiện các báo cáo chi tiết về tình hình sản xuất, kiểm soát chất lượng, cải tiến chi phí và triển khai các hoạt động LEAN nhằm nâng cao hiệu quả và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

- Báo cáo dự án tư vấn cải tiến công ty (xưởng hàn, dập, hub, kho hàng) năm 2008, 2009 của nhóm chuyên gia tư vấn cải tiến

- Báo cáo kết quả hoạt động nhóm cải tiến QCC hàng năm từ 2010 đến 2016

- Báo cáo cải tiến hàng năm của công ty từ 2009 đến 2016

- Báo cáo tổng kết 8 năm triển khai LEAN tại công ty (đến 2016)

- Tài liệu vận hành Kanban kho hàng trung tâm

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty LeGroup

Các báo cáo tình hình sản xuất và hoạt kết quả triển khai dự án cải tiến của công ty từ năm

Từ năm 2009, nhóm tư vấn đã triển khai hỗ trợ các chương trình LEAN của công ty, kéo dài từ 2010 đến 2016 Các tài liệu nghiên cứu liên quan đã được biên soạn để phục vụ cho quá trình này.

- Hồ sơ giới thiệu hệ thống sản xuất của công ty

- Các báo cáo kết quả triển khai dự án tư vấn LEAN của nhóm tư vấn năm 2009

- Báo cáo kết quả triển khai áp dụng LEAN từ năm 2009 đến 2016 của công ty

- Tài liệu đào tạo, thực hành LEAN

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty Hà Yến

Các báo cáo tình hình sản xuất và hoạt kết quả triển khai dự án cải tiến của công ty từ năm

2014 đến 2015 được triển khai hỗ trợ bởi nhóm tư vấn

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty Fomeco

Các báo cáo về sản xuất và hoạt động triển khai cải tiến của công ty liên quan đến dự án cải tiến đã được thực hiện Tài liệu nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan về quy trình và kết quả đạt được trong các hoạt động cải tiến.

- Hồ sơ giới thiệu công ty Fomeco

- Các báo cáo triển khai và kết quả đánh giá hoạt động 5S-Kaizen từ năm 2010

- Thống kê kết quả Kaizen, khen thưởng hàng năm

Các tài liệu thứ cấp thu thập tại công ty Disoco

Các kết quả Kaizen, báo cáo hội đồng khen thưởng sáng kiến cải tiến hàng năm của DN và các tài liệu liên quan như:

- Hồ sơ giới thiệu công ty Disoco, Trang web của công ty

- báo cáo triển khai và kết quả đánh giá hoạt động 5S-Kaizen của công ty các năm

- Báo cáo đề tài nhóm cải tiến QCC hàng năm

Phỏng vấn là những cuộc thảo luận có mục đích giữa hai hoặc nhiều người, giúp thu thập dữ liệu giá trị và tin cậy cho nghiên cứu (Quinlan, 2011) Sử dụng bảng phỏng vấn với các câu hỏi mở cho phép người tham gia phản ánh kinh nghiệm của họ, từ đó cung cấp thông tin cần thiết để trả lời câu hỏi nghiên cứu (Creswell, 2013) Phỏng vấn bán cấu trúc, một kỹ thuật phổ biến và đáng tin cậy, cho phép người tham gia có đủ thời gian để bày tỏ quan điểm và giúp phát hiện thông tin thiếu sót trong các cuộc phỏng vấn khác (Flick, 2009).

Trong nghiên cứu, bảng hỏi là công cụ phổ biến trong chiến lược khảo sát, nhưng cũng có thể áp dụng trong nghiên cứu thực nghiệm và nghiên cứu tình huống (Saunders, 2007) Bảng câu hỏi phỏng vấn thường được sử dụng để chỉ các cuộc phỏng vấn được thực hiện thông qua bảng hỏi.

Bảng hỏi phỏng vấn được thiết kế dựa trên phương pháp của Watson & Frolick (1992) nhằm cung cấp cấu trúc phù hợp cho các nhà quản lý cấp cao và cấp trung Nghiên cứu sử dụng 66 câu hỏi mở theo Bell (2014) để thu thập thông tin chi tiết và sâu sắc từ người tham gia phỏng vấn.

Maxwell (2012) nhấn mạnh rằng phỏng vấn là công cụ quan trọng để thu thập dữ liệu và trả lời các câu hỏi nghiên cứu Các câu hỏi phỏng vấn có thể được chuẩn bị trước, nhưng có thể được điều chỉnh trong quá trình phỏng vấn (Glesne & Peshkin, 1992; Maxwell, 2012) Người phỏng vấn nên tránh đi sâu vào các vấn đề có thể ảnh hưởng đến kiến thức và mối quan hệ với người được phỏng vấn trước khi đặt câu hỏi cụ thể Chiến thuật này giúp khám phá phát hiện mới và mô tả chi tiết các sự kiện, đồng thời duy trì tính khách quan trong quá trình phỏng vấn.

Tác giả thực hiện phỏng vấn qua hai bước chính, bắt đầu với các câu hỏi mở để người trả lời tự đánh giá tình hình và kết quả thực hiện LEAN tại công ty Các câu hỏi này nhằm tìm hiểu cách triển khai sản xuất LEAN và các biện pháp cần thiết để duy trì hoạt động này Tiếp theo, các câu hỏi cụ thể được đưa ra để thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu và làm nổi bật các giả thuyết nghiên cứu Dựa trên các yếu tố và giả thuyết đã xác định trong mô hình nghiên cứu, câu hỏi phỏng vấn được phát triển, với mỗi doanh nghiệp được phỏng vấn sáu cá nhân, bao gồm lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên tham gia các dự án LEAN.

Bảng 4.13: Tên và mã số các cá nhân tham gia phỏng vấn

Y.Onoda - (T1) M.Andy - (V1) L.Tuân - (L1) N.T.L.Anh - (H1) H.T.Dũng - (P1) N.N.Khương - (D1)

N.V.Bảy - (V2) L.T.N.Lan - (L2) N.H.Sơn - (T2) D.V.Tường - (V3) L.T.V.Anh - (L3) N.V.Hùng - (H2) N.T.Liên - (P2) NN.H.Việt - (D2) N.T.Chín - (T3) N.V.Lực - (V4) B.Q.Quyết - (H3) N.T.Hanh - (P3) V.X.Thoàn - (D3) N.T.Thành - (T4) N.V.Tuấn - (V5) P.V.Hoàng - (H4)

N.T.Hải - (T5) Đ.H.Ngoại - (V6) N.Q.Trung - (L4) N.V.Bình - (H5) N.H.Hải - (P4) Đ.T.Nguyên - (D4) D.X.Thanh - (T6) N.T.Sáu - (L5) L.H.Tú - (H6) V.V.Lâm - (P5) LV.Minh - (D5)

Tại mỗi doanh nghiệp, cuộc phỏng vấn lần đầu tiên được tổ chức tại trụ sở chính, trong khi các cuộc phỏng vấn tiếp theo diễn ra qua email và điện thoại với các cá nhân từ VPIC1 và Disoco Đối với LeGroup và Fomeco, các cuộc gặp mặt trực tiếp nhằm trao đổi thông tin bổ sung cho nghiên cứu cũng được thực hiện Đặc biệt, tại TMV và Hà Yến, tác giả tham gia trực tiếp vào các dự án LEAN, do đó, nhiều cuộc phỏng vấn và trao đổi đã được thực hiện tại doanh nghiệp.

Nghiên cứu quan sát tham gia (Participant - Observation) là phương pháp mà nhà nghiên cứu ghi chép nhận xét về hành vi và hoạt động của cá nhân tại thực địa, với các ghi chép có thể có cấu trúc hoặc không Theo Creswell (2013), nhà quan sát định tính có thể đảm nhận nhiều vai trò khác nhau, từ không tham gia đến tham gia hoàn toàn Saunder (2007) nhấn mạnh rằng nhà nghiên cứu cần nỗ lực tham gia vào hoạt động của chủ thể để trở thành thành viên trong nhóm, giúp thu thập kinh nghiệm thông qua quan sát và cảm nhận Quan sát tham gia cho phép người nghiên cứu hiểu sâu sắc các vấn đề (Saunders & cộng sự, 2007) Việc tham gia vào các dự án sản xuất LEAN trong một doanh nghiệp thành công là cần thiết để hiểu rõ “vì sao” và “làm thế nào” các dự án này được triển khai hiệu quả Nghiên cứu “người tham gia hoàn toàn” sẽ được thực hiện trong giai đoạn đầu thu thập dữ liệu, trước khi áp dụng kỹ thuật phỏng vấn để xác nhận các phát hiện từ quan sát Dữ liệu tham gia sẽ được ghi chép chi tiết qua các bản “nhật ký công việc” gồm ba phần chính: thông tin cập nhật hoạt động hàng ngày của nhóm, các vấn đề của dự án và các ghi chép khác liên quan.

Quy trình phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập dữ liệu bằng các kỹ thuật như nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn bán cấu trúc và quan sát tham gia, các số liệu sẽ được phân tích để rút ra kết luận.

Quá trình phân tích dữ liệu bao gồm việc phân tích dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo áp dụng phương pháp LEAN, thực hiện quan sát tham gia và phân tích từ ngữ phỏng vấn thông qua mã hóa dữ liệu Các bước này hỗ trợ đưa ra kết luận và khẳng định lại vấn đề nghiên cứu cùng mục tiêu ban đầu Phân tích dữ liệu hiện trường và giải thích ý nghĩa từ dữ liệu thu thập được từ quan sát tham gia cũng được thực hiện để cung cấp minh chứng rõ ràng Quy trình phân tích dữ liệu được thể hiện trong hình 4.2.

Hình 4.2: Quy trình phân tích dữ liệu

(Nguồn: Miles, M B., & Huberman, A M (1994) Qualitative data analysis: An expanded sourcebook: Sage)

4.4.1 Mã hóa, rút giảm dữ liệu

Quá trình này nhằm chuyển đổi và cô đọng dữ liệu phỏng vấn, tập trung vào các thành phần nổi bật và lặp lại Các câu hỏi phỏng vấn sẽ được mã hóa theo các biểu hiện hỗ trợ hoặc không hỗ trợ cho nghiên cứu Sau khi thu thập và phân tích dữ liệu, các yếu tố sẽ được tổng hợp theo các kịch bản thuật ngữ mã hóa để hỗ trợ phân tích và đưa ra nhận định.

Mã hóa dữ liệu được sử dụng để phân tích từ ngữ và các câu trả lời phỏng vấn nhằm xác định các yếu tố thành công trong việc áp dụng phương pháp LEAN Dữ liệu sẽ được phân loại thành bốn trạng thái: (1) Nhân tố đảm bảo dẫn đến thành công trong áp dụng LEAN, (2) Nhân tố đảm bảo nhưng không dẫn đến thành công, (3) Nhân tố không đảm bảo dẫn đến thất bại trong áp dụng LEAN, và (4) Nhân tố không đảm bảo nhưng vẫn thành công trong áp dụng LEAN Chi tiết mã hóa cho từng yếu tố được trình bày trong phụ lục 6 Bên cạnh đó, các kết quả phỏng vấn về đặc điểm doanh nghiệp cũng được mã hóa để đánh giá ảnh hưởng của chúng đến kết quả áp dụng LEAN, với bảng mã hóa chi tiết trong phụ lục 7.

Sau khi dữ liệu được mã hóa, chúng sẽ được tổng hợp và rút gọn thành các bảng tổng hợp và ma trận Những đoạn phỏng vấn có ý nghĩa sẽ được chọn lọc để minh chứng cho các kết quả Các bảng mã hóa chỉ ra tần suất xuất hiện của các yếu tố trong các cuộc phỏng vấn, từ đó giúp xác định yếu tố nào là thành công của LEAN trong nghiên cứu Bảng tổng hợp mã hóa cũng thể hiện các đặc điểm doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng đến mức độ đảm bảo của các yếu tố, qua đó chỉ ra tác động của những đặc điểm này đối với kết quả áp dụng LEAN.

Tóm tắt chương

Chương này đã trình bày và giải thích các nhân tố thành công của phương pháp LEAN trong nghiên cứu của luận án Luận án xác định tám nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam Các nhân tố này được xây dựng dựa trên nghiên cứu trước đó và được phát triển phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp trong lĩnh vực cơ khí lắp ráp chế tạo tại Việt Nam.

Trong nghiên cứu, ba nhân tố mới được xác định là: sự cam kết tham gia của quản lý cấp trung gian, thành lập nhóm chuyên trách thúc đẩy LEAN, và chính sách động viên đi kèm với kỷ luật Những nhân tố này chưa được nêu rõ trong các nghiên cứu trước đây, đặc biệt là tại Việt Nam Bên cạnh đó, sáu đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam cũng được đưa vào mô hình như một biến điều tiết.

Chương này trình bày quy trình nghiên cứu từ việc thu thập đến phân tích dữ liệu định tính, nhằm chỉ ra kết quả nghiên cứu trong chương tiếp theo Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai kỹ thuật chính: phỏng vấn cá nhân các thành viên tham gia dự án LEAN và quan sát tham gia trực tiếp vào các dự án tại hai doanh nghiệp điển hình Qua đó, tác giả hiểu sâu về quá trình áp dụng LEAN và cảm nhận được những yếu tố dẫn đến thành công hay thất bại của từng dự án.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đánh giá kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp

5.1.1 Công ty ô tô Toyota Việt Nam – TMV

Công ty ô tô Toyota Việt Nam được thành lập từ năm 1995 với công suất ban đầu 16.000 xe/năm Sau 20 năm hoạt động và cải tiến nhờ vào các hoạt động thúc đẩy TPS, năng lực sản xuất của nhà máy đã tăng lên 44.800 xe/năm vào năm 2015 và vượt qua 50.000 xe trong những năm tiếp theo.

Năm 2016, mặc dù năng lực của nhà máy Toyota Việt Nam đã tăng đáng kể, nhưng công ty không thực hiện đầu tư lớn hay tuyển thêm nhiều công nhân Kết quả này phản ánh quá trình cải tiến liên tục thông qua việc áp dụng các công cụ và kỹ thuật của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Những thành công về sản lượng và giờ công trên mỗi sản phẩm của Toyota Việt Nam được minh họa rõ ràng trong hình 5.1 và hình 5.2.

Hình 5.1: Tổng hợp sản lượng sản xuất và lao động của Toyota

Theo báo cáo doanh thu và lao động hàng năm của TMV, mặc dù số lượng lao động trực tiếp chỉ tăng nhẹ (biến động

Tiêu đề	Đánh Giá Những Nhân Tố Tác Động Đến Việc Áp Dụng Thành Công Phương Pháp Sản Xuất Lean Tại Các Doanh Nghiệp Sản Xuất Ở Việt Nam
Tác giả	Nguyễn Đạt Minh
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Danh Nguyên, PGS.TS. Lê Anh Tuấn
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Kinh Tế Học
Thể loại	luận án tiến sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	196
Dung lượng	7,49 MB