(TIỂU LUẬN) quản trị sản xuất cho công ty TNHH một thành viên thương mại và bao bì sài gòn trapaco

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Cơ sở hình thành đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Việt Nam, việc gia nhập các tổ chức và hiệp định thương mại quốc tế đã tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển bền vững, các công ty cần nâng cao khả năng cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt động sản xuất.

Nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty là nhiệm vụ phức tạp, yêu cầu nhà quản lý phải sáng tạo trong việc áp dụng các phương pháp quản lý Để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra suôn sẻ, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý, đồng thời quản lý chất lượng và hàng tồn kho một cách hiệu quả.

Công ty bao bì Sài Gòn chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm bao bì, do đó, việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất là rất cần thiết Xuất phát từ thực tế này, nhóm chúng tôi đã quyết định chọn đề tài "Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại công ty TNHH một thành viên thương mại và bao bì Sài Gòn".

Mục tiêu đề tài

Nhóm nghiên cứu tìm hiểu tổng quan về hoạt động sản xuất của công ty TNHH một thành viên bao bì Sài Gòn, nhằm áp dụng kiến thức đã học để đưa ra đề xuất và ý tưởng cải thiện những hạn chế của công ty Mục tiêu là nâng cao hiệu quả sản xuất trong lập kế hoạch, kiểm soát chất lượng sản phẩm và quản lý tồn kho.

Ý nghĩa đề tài

Áp dụng lý thuyết vào thực tế giúp cá nhân phát triển kỹ năng thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu, đồng thời nhận diện sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tiễn Qua đó, nhóm sẽ hiểu rõ hơn về kiến thức quản trị sản xuất và tích lũy kinh nghiệm quý báu cho đồ án tốt nghiệp cũng như sự nghiệp sau này Đề tài cũng sẽ cung cấp cho công ty những ý kiến giá trị nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất và chỉ ra những vấn đề tồn đọng trong hoạt động của công ty.

Phạm vi đề tài

Đề tài này chủ yếu tập trung vào quản lý tồn kho, lập kế hoạch sản xuất và đảm bảo chất lượng trong công ty.

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng quản lý, bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Đây là một yếu tố quan trọng đối với mỗi nhà quản lý, vì nó liên quan đến việc xác định mục tiêu và xây dựng chương trình hành động cho tương lai.

Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và lựa chọn phương thức để đạt được những mục tiêu đó Quá trình này bao gồm việc làm rõ các mục tiêu cần đạt được, xây dựng chiến lược tổng thể và triển khai hệ thống kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động Mục đích của lập kế hoạch là xác định rõ ràng những gì cần đạt được và cách thức để thực hiện điều đó.

2.1.2 Vai trò của lập kế hoạch sản xuất

Các nhà quản lý cần lập kế hoạch để xác định phương hướng hoạt động tương lai, giảm thiểu tác động từ những thay đổi môi trường, tránh lãng phí và dư thừa nguồn lực, cũng như thiết lập tiêu chuẩn cho công tác kiểm tra Trong cơ chế thị trường hiện nay, lập kế hoạch đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp.

Kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp, xác định mục tiêu và phương thức đạt được chúng Khi mọi nhân viên hiểu rõ hướng đi của doanh nghiệp và những đóng góp cần thiết của họ, sự phối hợp, hợp tác và làm việc tổ chức sẽ được nâng cao, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu hiệu quả hơn.

Lập kế hoạch giúp giảm thiểu sự bất ổn định trong doanh nghiệp, trở thành yếu tố cần thiết cho mỗi nhà quản lý Trong bối cảnh môi trường thay đổi liên tục, việc lập kế hoạch buộc các nhà quản lý phải dự đoán những biến động nội bộ và bên ngoài, từ đó cân nhắc ảnh hưởng và đưa ra giải pháp ứng phó hiệu quả.

Lập kế hoạch giúp giảm thiểu sự chồng chéo và lãng phí nguồn lực trong doanh nghiệp Khi xác định mục tiêu và lựa chọn phương thức tối ưu để đạt được chúng, doanh nghiệp có thể sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, từ đó tối ưu hóa chi phí và tập trung vào các hoạt động phù hợp và hiệu quả.

Lập kế hoạch là yếu tố then chốt để thiết lập các tiêu chuẩn, từ đó nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra trong doanh nghiệp Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian, không thể xác định được mục tiêu và phương pháp đạt được chúng Điều này dẫn đến việc không thể đánh giá được tiến độ thực hiện mục tiêu và thiếu các biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có sai lệch xảy ra Vì vậy, có thể khẳng định rằng không có kế hoạch đồng nghĩa với việc không có kiểm tra.

Lập kế hoạch là yếu tố quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp và nhà quản lý Thiếu kế hoạch, nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức và khai thác con người cũng như các nguồn lực khác một cách hiệu quả Họ cũng sẽ không có một cái nhìn rõ ràng về những gì cần thực hiện Nếu không có kế hoạch, việc đạt được mục tiêu sẽ trở nên khó khăn, vì nhân viên sẽ không biết thời điểm và địa điểm cần hành động.

Chức năng lập kế hoạch đóng vai trò quan trọng nhất trong quản lý, là bước khởi đầu cho mọi quá trình Dù ở cấp quản lý nào, việc xây dựng kế hoạch hiệu quả là chìa khóa để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp một cách thành công.

2.1.3 Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp

Hoạch định tổng hợp là chức năng quan trọng của nhà quản trị sản xuất, giúp xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất trong khoảng thời gian từ 3 đến 18 tháng Để đáp ứng nhu cầu trung hạn đã được dự báo, nhà quản trị cần tìm ra phương án tối ưu để điều chỉnh mức sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là quản lý sự biến đổi khả năng sản xuất, đảm bảo hệ thống sản xuất có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu tố sau:

- Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị.

- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động ở đơn vị hiện có.

- Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động.

- Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài.

- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tư, nguyên liệu cho sản xuất.

2.1.4 Các lựa chọn cơ bản về nhu cầu sản xuất

Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp được phân loại thành ba loại chính: chiến lược chủ động, thụ động và kết hợp Chiến lược chủ động tập trung vào việc điều chỉnh nhu cầu để phù hợp với khả năng sản xuất, trong khi chiến lược thụ động điều chỉnh sản xuất theo nhu cầu hiện tại Cuối cùng, chiến lược kết hợp tích hợp cả hai phương pháp nhằm tối ưu hóa quy trình lập kế hoạch.

2.1.4.1 Các lựa chọn cơ bản về nhu cầu Giá

Thay đổi giá bán là một chiến lược hiệu quả để điều chỉnh nhu cầu trong các thời điểm cao điểm, giúp phân bổ lại nhu cầu đến những thời gian khác Bằng cách này, việc điều chỉnh giá sẽ giúp nhu cầu gần gũi hơn với khả năng sản xuất.

Quảng cáo và các hình thức xúc tiến thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được kết quả mong muốn Thời điểm thực hiện và hiểu biết về mức độ phản ứng của thị trường là yếu tố then chốt Khác với chiến lược giá cả, xúc tiến thương mại có thể làm tình hình công ty xấu đi do thiếu kiểm soát về thời điểm xuất hiện nhu cầu.

Một tổ chức có thể điều chỉnh nhu cầu bằng cách áp dụng giao hàng chậm, cho phép chấp nhận đơn đặt hàng ở một thời điểm và giao hàng muộn hơn Sự thành công của phương pháp này phụ thuộc vào phản ứng của khách hàng đối với thời gian chờ đợi Tuy nhiên, chi phí liên quan đến giao hàng chậm có thể bao gồm mất doanh số, sự thất vọng của khách hàng và tăng khối lượng giấy tờ cần xử lý.

2.1.4.2 Các lựa chọn cơ bản về sản xuất Tuyển thêm và sa thải nhân viên

Thay đổi số lượng nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất, với yếu tố quan trọng là yêu cầu về nguồn lực vật chất cho từng nhân viên Khả năng tuyển dụng thêm nhân viên thường bị giới hạn bởi các nguồn lực hỗ trợ công việc của họ Công đoàn có thể đặt ra giới hạn về số lượng nhân viên mà công ty muốn tuyển dụng hoặc sa thải Hơn nữa, việc sa thải có thể gây tác động tiêu cực đến tinh thần nhân viên, dẫn đến một số công ty áp dụng chính sách ngăn cấm hoặc hạn chế việc này Một vấn đề khác cần lưu ý là trình độ của nhân viên, vì nhân viên kỹ thuật cao thường khó tìm và chi phí tuyển dụng họ cũng cao hơn Do đó, cả quy trình tuyển dụng và sa thải đều tiêu tốn nhiều chi phí cho công ty.

Tồn kho nguyên vật liệu

Tồn kho nguyên vật liệu là các loại hàng hóa mà doanh nghiệp mua để phục vụ sản xuất, bao gồm nguyên vật liệu cơ bản và bán thành phẩm Tại Công ty bao bì Sài Gòn Trapaco, nguyên vật liệu sản xuất bao bì bao gồm màng, hạt nhựa, mực in, dung môi, keo ghép, dây zipper và phụ gia Việc duy trì lượng tồn kho hợp lý giúp doanh nghiệp thuận lợi trong mua sắm và sản xuất, đồng thời bộ phận cung ứng có thể mua với số lượng lớn để nhận giá chiết khấu từ nhà cung cấp Hơn nữa, khi dự đoán giá nguyên vật liệu tăng hoặc khan hiếm, việc giữ lượng tồn kho lớn sẽ đảm bảo cung ứng kịp thời và ổn định chi phí cho doanh nghiệp.

Bộ phận sản xuất cần duy trì một lượng hàng tồn kho nguyên vật liệu phù hợp để thực hiện kế hoạch sản xuất hiệu quả Việc này giúp tối ưu hóa việc sử dụng phương tiện sản xuất và nhân lực, đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra liên tục và không bị gián đoạn Do đó, các bộ phận sản xuất và cung ứng vật tư trong doanh nghiệp luôn ưu tiên duy trì mức tồn kho cao.

Trong quá trình quản lý vật tư tồn kho, mức tồn kho có thể dao động giữa cao và thấp Để đơn giản hóa việc tính toán chi phí liên quan đến tồn kho, người ta thường áp dụng phương pháp tính tồn kho trung bình (TKTB).

( Tồn kho cao nhất + Tồn kho thấp nhất )

2.2.3 Điểm đặt hàng lại (R) Điểm đặt hàng lại được xem như là mức độ tồn kho mà tại đó thực hiện một đơn đặt hàng kế tiếp R = d*L

Trong đó: d: Nhu cầu sử dụng hàng tồn kho trong một ngày L: Thời gian chuẩn bị giao nhận hàng

2.2.4 Mục tiêu, mục đích của quản lý tồn kho

Mục tiêu của quản lý tồn kho là giữ mức tồn kho đủ đáp ứng yêu cầu khách hàng với chi phí hiệu quả nhất.

Mục đích quản lý tồn kho là xác định lượng tồn kho cần lưu giữ, bao giờ đặt hàng và bao giờ bổ sung.

2.2.5 Chức năng của quản lý tồn kho 2.2.5.1 Chức năng liên kết

Chức năng liên kết chủ yếu của quản lý tồn kho là liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng.

Khi cung và cầu của một loại vật tư tồn kho không ổn định qua các thời kỳ, việc duy trì một lượng tồn kho đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian cao điểm trở nên rất quan trọng.

Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất.

2.2.5.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát

Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí bằng cách dự trữ nguyên vật liệu khi dự đoán tình hình tăng giá Hoạt động tồn kho trở thành một hình thức đầu tư hiệu quả, nhưng cần xem xét cẩn thận các chi phí và rủi ro có thể phát sinh trong quá trình này.

2.2.5.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng

Chức năng quan trọng trong quản lý tồn kho là khấu trừ theo số lượng, với nhiều nhà cung ứng sẵn lòng chấp nhận khấu trừ cho đơn hàng lớn Mua vật tư số lượng lớn giúp giảm chi phí sản xuất, nhưng cũng kéo theo chi phí tồn trữ cao Do đó, trong quản lý tồn kho, cần xác định lượng hàng tối ưu để tận dụng giá khấu trừ mà không làm tăng đáng kể chi phí dự trữ.

2.2.6 Các chi phí liên quan đến tồn kho 2.2.6.1 Chi phí tồn trữ

Chi phí lưu trữ vật tư tồn kho bao gồm các khoản chi phí liên quan đến mức lưu trữ và thời gian lưu trữ Những chi phí này có thể được thống kê trong bảng dưới đây.

Nhóm chi phí Tỷ lệ với giá trị tồn kho

Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng:

Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa Chi phí hoạt động vận hàng không Thuế nhà đất

Bảo hiểm nhà cửa, kho hàng Chi phí sử dụng, thiết bị, phương tiện:

Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ Năng lượng

Chi phí vận hành thiết bị Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:

Phí tổn hàng việc vay mượn Thuế đánh vào hàng tồn kho Bảo hiểm cho hàng tồn kho

Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát hư hỏng không sử dụng được.

Bảng 2-1 Thống kê chi phí tồn kho

Tỷ lệ phí tồn trữ hàng năm thường khoảng 40% giá trị hàng tồn kho, phản ánh chi phí tiền tệ để lưu giữ một đơn vị sản phẩm trong một khoảng thời gian nhất định, như tháng hoặc năm Chi phí tồn trữ có thể được tính bằng cách áp dụng tỷ lệ phần trăm này vào giá trị hàng tồn kho.

Ctt = Tồn kho trung bình * Chi phí cho một đơn vị hàng tồn kho

H = I * P (P: đơn giá hàng tồn kho)

Tỷ lệ chi phí hàng tồn kho trong một năm so với giá trị hàng tồn kho:

∑ Chi phí tồn kho trong một năm

I ∑ Giá trị hàng tồn kho trong một năm

Chi phí đặt hàng (C đh )

Liên quan đến việc bổ sung lượng vật tư tồn kho, các tác vụ này thường không phụ thuộc vào cỡ đơn hàng và được biểu thị bằng số tiền cho mỗi đơn hàng Một số thành phần chi phí cần lưu ý bao gồm: chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho và chi phí quản lý đơn hàng.

- Chi phí cho việc tìm kiếm nguồn vật tư (chi phí giao dịch).

- Chi phí hoạt động cho trạm thu mua hay văn phòng đại diện.

- Chi phí cho người môi giới.

- Chi phí cho việc giao tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế.

- Chi phí vận chuyển và giao nhận.

Chi phí đặt hàng thay đổi theo số lượng đơn hàng; khi số lượng đơn hàng ít, chi phí đặt hàng thấp, nhưng số lượng hàng trong mỗi đơn hàng lại cao, dẫn đến chi phí lưu trữ trong một khoảng thời gian sẽ tăng lên.

Cđh = Số lần đặt hàng trong một năm * Chi phí một lần đặt hàng

Khi nhu cầu không được đáp ứng do thiếu tồn kho, ví dụ như khi nguyên vật liệu trong kho hết, doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu các chi phí thiệt hại Những chi phí này bao gồm chi phí đặt hàng khẩn cấp và chi phí ngừng trệ sản xuất, dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh.

Chi phí đặt hàng và chi phí thiếu hụt có mối quan hệ trái chiều với chi phí lưu trữ Việc duy trì tồn kho lớn có thể giảm thiểu nguy cơ thiếu hụt hàng hóa, nhưng đồng thời cũng dẫn đến việc gia tăng chi phí lưu trữ.

Chi phí mua hàng được tính dựa trên khối lượng hàng hóa và giá mua mỗi đơn vị Thông thường, chi phí này không ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình tồn kho, ngoại trừ mô hình khấu hao theo sản lượng.

Cmh = Tổng nhu cầu hàng tồn kho trong một năm * đơn giá hàng tồn kho

Có hai loại đơn giá:

- Đối với hàng tồn kho mua ngoài: Đơn giá là giá mua

- Đối với hàng tồn kho tự sản xuất: Đơn giá là chi phí sản xuất Gọi Chtk – Tổng chi phí về hàng tồn kho trong một năm

2.2.7 Mô hình tồn kho EOQ ( mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản ) 2.2.7.1 Khái niệm

Mô hình EOQ là một công cụ quản lý hàng tồn kho định lượng, giúp xác định mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp dựa trên hai loại chi phí chính: chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho Để áp dụng mô hình này hiệu quả, cần đảm bảo rằng các giả thiết quan trọng được thỏa mãn.

- Chỉ liên quan đến một sản phẩm.

- Nhu cầu hàng năm biết trước.

- Nhu cầu được dàn trải đều suốt năm.

- Thời gian chờ hàng (kể từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng) không đổi.

- Mỗi đơn hàng được nhận trong cùng một lần giao.

- Không áp dụng chiết khấu theo số lượng.

Mô hình đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho, hai yếu tố có mối quan hệ ngược chiều Khi quy mô đơn hàng tăng, số lượng đơn hàng yêu cầu giảm, dẫn đến chi phí đặt hàng giảm Tuy nhiên, mức dự trữ bình quân tăng lên sẽ làm tăng chi phí lưu kho Do đó, số lượng đặt hàng tối ưu là sự cân bằng giữa hai loại chi phí này.

2.2.7.3 Cơ sở hệ thống của mô hình EOQ

Hình 2-1 Chu kì tồn kho

Việc đặt hàng tồn kho và sử dụng tồn kho xuất hiện theo chu kỳ Hình 1.1 minh họa các chu kỳ tồn kho.

Kiểm soát chất lượng

Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) định nghĩa chất lượng trong dự thảo DIS 9000:2000 là khả năng của tập hợp các đặc tính của sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan.

2.3.2 Khái niệm về quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng dự án, theo PM Book của Viện Quản lý Dự án (PMI), bao gồm các hoạt động liên tục và có định hướng mà tổ chức thực hiện để xác định mục tiêu và trách nhiệm nhằm đảm bảo dự án đạt được các mục tiêu đề ra Nó thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thông qua các quy trình và kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng.

Quản lý chất lượng gồm 3 thành phần chính: kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng

2.3.3 Khái niệm về kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng là một yếu tố quan trọng trong quản lý chất lượng, tập trung vào việc đảm bảo các yêu cầu chất lượng được thực hiện Quá trình này bao gồm việc giám sát và kiểm soát các yếu tố như con người, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp, thông tin và môi trường làm việc để tạo ra sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn.

2.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp gồm các yếu tố:

- Nhóm yếu tố nguyên vật liệu:

Nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sản phẩm, và chất lượng của nguyên liệu trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng Sản phẩm tốt không thể được sản xuất từ nguyên vật liệu kém chất lượng Để đạt được sản phẩm đạt tiêu chuẩn, nguyên vật liệu cần phải đáp ứng các yêu cầu chất lượng, đồng thời phải được cung cấp đúng số lượng, chất lượng và thời gian Điều này giúp cơ sở sản xuất duy trì ổn định quy trình sản xuất và thực hiện kế hoạch chất lượng hiệu quả.

Nhóm yếu tố kỹ thuật, công nghệ và thiết bị đóng vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp, ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm Quá trình công nghệ, với sự phức tạp của nó, quyết định sự hình thành và cải thiện các tính chất của nguyên vật liệu để đáp ứng công dụng Bên cạnh đó, việc lựa chọn thiết bị cũng rất quan trọng; nếu kỹ thuật và công nghệ được cải tiến mà thiết bị vẫn lạc hậu, việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao sẽ gặp khó khăn, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

- Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức quản lý:

Trình độ quản trị, đặc biệt là quản trị chất lượng, là yếu tố quan trọng giúp cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Trình độ của cán bộ quản lý ảnh hưởng đến việc xác định chính sách và mục tiêu chất lượng, cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch chất lượng Hơn nữa, công tác quản lý chất lượng tác động đến công nhân sản xuất thông qua chế độ khen thưởng và phạt, từ đó nâng cao ý thức lao động và tinh thần hoàn thành nhiệm vụ Do đó, chất lượng quản lý phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp.

- Nhóm yếu tố con người:

Nhân tố con người là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm Người lao động không chỉ sử dụng máy móc để sản xuất mà còn thực hiện nhiều thao tác phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật tinh tế mà chỉ con người mới có thể thực hiện được.

Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp gồm những yếu tố sau:

- Nhu cầu của nền kinh tế:

Chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế như nhu cầu thị trường, trình độ phát triển kinh tế, khả năng cung ứng của ngành sản xuất và chính sách kinh tế của nhà nước.

- Hiệu lực của cơ chế quản lý:

Khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc vào cơ chế quản lý của từng quốc gia Cơ chế này không chỉ tạo ra môi trường thuận lợi mà còn là điều kiện thiết yếu ảnh hưởng đến phương hướng và tốc độ cải tiến chất lượng sản phẩm.

Thông qua cơ chế và các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước tạo điều kiện thuận lợi và kích thích

Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng đến tính chất cơ, lý, hoá của sản phẩm, do đó, các doanh nghiệp cần chú ý bảo quản sản phẩm bằng cách nắm bắt các tính chất này Việc hiểu rõ các yếu tố tự nhiên giúp phòng tránh hao mòn và giảm giá trị sản phẩm, đảm bảo chất lượng và sự bền vững trong kinh doanh.

2.3.5 Mục tiêu của kiểm soát chất lượng

Để đạt được sự phát triển bền vững cho tổ chức, cần xây dựng và vận hành một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả, nhằm nâng cao năng suất và chất lượng Hiệu quả của tổ chức phải được đánh giá tổng thể, không chỉ dựa trên một khía cạnh nào đó Mục tiêu chính là nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, mở rộng thị trường, đồng thời đóng góp vào sự phát triển của xã hội và nhà nước Ngoài ra, cần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, kết hợp với việc bảo vệ môi trường để đảm bảo sự phát triển bền vững.

FMEA là phương pháp ưu tiên các sai hỏng quan trọng để nâng cao an toàn, độ tin cậy và chất lượng sản phẩm (Shawhney và cộng sự, 2009) Phương pháp này xếp hạng các sai hỏng tiềm ẩn thông qua hệ số ưu tiên rủi ro (RPN), giúp xác định các hoạt động điều chỉnh cần thiết RPN được tính dựa trên ba yếu tố: mức độ nghiêm trọng của sai hỏng (S), tần suất xảy ra (O) và khả năng phát hiện (D), với thang điểm từ 1 đến 10 Điểm S và O cao hơn đồng nghĩa với mức độ nghiêm trọng và tần suất sai lỗi lớn hơn, trong khi giá trị D cao cho thấy khả năng phát hiện sai lỗi thấp Các sai lỗi có RPN lớn sẽ được ưu tiên xử lý cao hơn, với công thức tính RPN là RPN = S x O x D.

Có 2 dạng FMEA là FMEA thiết kế và FMEA quá trình (Chauhan và cộng sự,

FMEA - Thiết kế (Design FMEA, D - FMEA hay FMEA - D) tập trung vào việc tối ưu hóa tính khả thi của sản phẩm, còn được gọi là FMEA - Sản phẩm (Product FMEA) Khi sản phẩm có nhiều thành phần, mỗi thành phần cơ bản sẽ được gọi là FMEA - Thành phần (Part FMEA) Một số người cũng gọi những loại FMEA này là FMEA - Dự án (Project FMEA) để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tiến hành FMEA ngay từ giai đoạn đầu của dự án thiết kế sản phẩm Mục tiêu của FMEA - Thiết kế là đảm bảo rằng tất cả các sai sót nguy cơ tiềm tàng và nguyên nhân của chúng đã được nhận diện và phân tích.

FMEA - Quá trình (Process FMEA, P-FMEA) tập trung vào việc nâng cao năng suất, đặc biệt liên quan đến các phương tiện sản xuất như máy móc, công cụ và dây chuyền sản xuất, cũng như các quy trình truy cập thông tin và tiếp đón khách hàng, cả thủ công lẫn tự động Phương pháp này còn được gọi là FMEA - Thiết bị (Machine FMEA) hoặc FMEA - Tổ chức (Organization FMEA) Đối với các tổ chức dịch vụ, FMEA này thường được biết đến là FMEA - Dịch vụ (Service FMEA) Bài viết này sẽ tập trung nghiên cứu FMEA quá trình cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

2.3.8 Các bước tiến hành FMEA

Thứ tự Tên bước Mô tả

Bước 1 Xác định quá trình hay sản phẩm

Nhóm FMEA xem lại các bản vẽ thiết kế về sản phẩm hoặc các lưu đồ của quá trình

Bước 2 Động não để tìm ra các sai lỗi tiềm ẩn

Các thành viên nhóm FMEA cùng nhau động não để tìm ra các sai lỗi tiềm ẩn

Bước 3 trong quy trình FMEA là liệt kê các tác động tiềm ẩn của các sai lỗi Đối với mỗi sai lỗi, nhóm FMEA sẽ xác định các tác động có thể xảy ra nếu những sai lỗi này xảy ra.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BAO BÌ TRAPACO

Nhà cung cấp nguyên vật liệu

STT Chủng loại Nhà cung cấp Mã nhà cung cấp

Bảng 3-2 Màng PET sử dụng tại Trapaco

Bảng 3-3 Màng BOPP sử dụng tại Trapaco

2 K-CPP Thai Toray Synthetics ZK995

4 CPP Minh Anh MGP: OD 2.3

Bảng 3-4 Màng CPP sử dụng tại Trapaco

Các đối thủ cạnh tranh

- Công ty bao bì Tân Tiến

- Công ty bao bì Huhtamaki

- Công ty bao bì rạng đông

- Công ty bao bì Tín Thành

- Công ty bao bì Accredo Asia

- Công ty bao bì Trung sơn

- Công ty bao bì liksin

- Công ty bao bì Tong Yuan

Quy trình công nghệ

Hình 3-2 Quy trình công nghệ

Bộ phận thiết kế chịu trách nhiệm thiết kế mẫu mã sản phẩm.

Triển khai thực hiện việc thiết kế mẫu mã – bao bì – vỏ hộp – tem nhãn – họa tiết trang trí cho sản phẩm theo ý tưởng đã thống nhất

Khi hoàn thành thiết kế demo, hãy gửi cho các bộ phận liên quan để xem xét và góp ý, sau đó tiến hành chỉnh sửa nhằm hoàn thiện thiết kế Đảm bảo rằng quá trình triển khai thực hiện thiết kế tuân thủ đúng tiến độ đã được lập kế hoạch.

Trong giai đoạn này, công ty sẽ chuyển hóa ý tưởng và nhu cầu của khách hàng thành hình ảnh trên phần mềm thiết kế phù hợp Quá trình này bao gồm việc xác định hình dạng, cấu trúc, thông tin và hình ảnh của bao bì Sau đó, công ty sẽ in mẫu trên giấy A4 kèm theo các thông số để gửi đến khách hàng.

Sau khi khách hàng đồng ý thì ta tiến hành đặt trục in theo mẫu bao bì

Máy thổi tại công ty là loại máy thổi màng ba lớp, được cấu tạo từ ba loại nguyên liệu khác nhau Các nguyên liệu này được đùn từ ba máy riêng biệt và kết hợp lại ở đầu khuôn Việc sử dụng công nghệ này giúp cải thiện các tính chất cơ lý của sản phẩm và đồng thời giảm chi phí sản xuất.

Hình 3-3 Sơ đồ cấu tạo hệ thống đùn thổi màng Sandwich b Nguyên lý hoạt động của máy thổi màng.

Trước khi khởi động máy, cần kiểm tra và vệ sinh sạch sẽ Tiến hành gia nhiệt trong 3-4 giờ để đạt được các thông số nhiệt độ cần thiết Nguyên liệu nhựa được nạp vào phễu và cung cấp cho trục vít, nơi nhiệt độ và lực ma sát làm nhựa chảy lỏng hoàn toàn Nhờ áp lực từ vít đùn, nhựa được đẩy đến đầu die, nơi nhựa được kéo thành bong bóng Hệ thống khí nén được mở để ổn định kích thước bong bóng, đồng thời bong bóng được làm lạnh bằng khí bên ngoài Sau đó, hệ thống trục nip kéo và nén ép nhựa để tạo thành màng mỏng Màng được kéo căng theo chiều ngang và chiều dọc nhờ hệ thống trục dẫn hướng Cuối cùng, hệ thống dao cắt sẽ cắt màng thành hai phần riêng biệt, và sản phẩm sẽ được thu cuộn lại.

Màng cuộn được gắn vào trục xả và trải qua nhiều trục kéo căng để giữ cho màng không bị nhăn, với lực căng khoảng 2÷3% so với lực kéo đứt Sau đó, màng đi qua bộ phận khử tĩnh điện để ngăn ngừa cháy nổ do tĩnh điện khi tiếp xúc với mực in.

Màng mực đi qua giữa trục cao su và trục in, nơi mực được bám vào nhờ trục lấy mực Trục này quay ngược chiều với trục in để truyền mực lên bề mặt in.

Trục lấy mực dùng lực ly tâm để lấy mực với vận tốc cao.

Trên trục in có đặt dao gạt mực để gạt mực không được in bám vào trục in.

Màng sau khi mực bám lên sẽ được cuộn vào buồng sấy đã được gia nhiệt trước, nhằm sấy khô dung môi của mực in Nhiệt độ trong buồng sấy dao động từ 60 đến 70˚C.

Sau khi màng được làm lạnh qua trục, nó sẽ tiếp tục được đưa qua nhiều trục in Số lượng trục in sẽ được xác định dựa trên số màu cần thiết cho sản phẩm in.

Màu đen được in đầu tiên, được chọn làm màu nền và kết thúc là màu trắng hoặc một màu khác nếu sản phẩm không có màu trắng.

Trong quá trình in màng, việc kiểm tra độ chồng màu được thực hiện tự động bằng đèn chiếu, với tốc độ chiếu tương đương tốc độ của màng Khi phát hiện sự chồng màu, đèn sẽ ngay lập tức gửi tín hiệu về máy để công nhân kịp thời điều chỉnh.

Có dung môi Không dung môi Thường Màng xả sandwich

Bảng 3-6 Công nghệ ghép màng

3.2.6.1 Ghép đùn a Quy trình công nghệ Chuẩn bị nguyên liệu: Màng BTP sau khi in gồm OPP, PET, PA

- Pha keo PR8078 và dung môi ethanol với tỷ lệ ~1/4 cho vào máng keo.

- Nhựa đùn PE được cho vào máy trộn khô để trộn khô rồi dùng bơm cho vào phễu nạp liệu.

- Màng ghép chuyển từ kho đến Quá trình ghép màng

Màng BTP sau khi in được cuộn lại trên trục xả, tiếp theo sẽ được kéo căng qua các trục để tránh tình trạng nhăn Sau đó, màng sẽ đi vào bộ phận trục phủ lớp keo lót, giúp tăng cường sự kết dính giữa màng in và lớp nhựa đùn.

- Màng sau khi được phủ keo sẽ đi qua hệ thống sấy + gió làm bay hơi dung môi.

Hạt nhựa PE được đùn qua đầu đùn hình chữ T và kết hợp với màng BTP sau khi sấy, cùng với một loại màng khác từ trục tháo cuộn thứ 2 Tại đây, dòng nhựa lỏng PE, màng in BTP và màng ghép được di chuyển song song vào khe giữa trục làm lạnh và trục ép Lớp nhựa nằm giữa hai lớp màng phim không chỉ đóng vai trò là lớp mà còn là chất liên kết hai màng lại với nhau Sau khi ghép, màng sẽ ngay lập tức đi qua trục làm lạnh (Chiller Roll) để giảm thiểu ảnh hưởng cơ lý, tránh hiện tượng co rút và đảm bảo độ kết dính tốt.

- Trục làm lạnh là một trục thép rỗng bên trong chứa nước, có tác dụng làm cho dòng nhựa lỏng chuyển từ lỏng sang rắn

- Trục ép là một trục được bọc cao su ở bên ngoài sinh ra áp lực đến mức cho phép để ép màng ghép và màng in BTP.

- Sau khi qua trục làm lạnh thì màng sau khi ghép sẽ đi qua một bộ phận rây bột.

Bộ phận này có nhiệm vụ phủ bột lên màng vừa ghép, giúp ngăn chặn tình trạng màng nóng dính vào nhau trong quá trình quấn cuộn Điều này không chỉ bảo vệ cuộn màng sau ghép mà còn làm cho màng trở nên trơn tru hơn.

- Sau đó màng qua một số trục để tiếp tục kéo căng và quấn cuộn thu được bán thành phẩm. b Thiết bị

Hình 3-4 Sơ đồ hệ thống máy ghép đùn

3.2.6.2 Công nghệ ghép khô 3.2.6.2.1 Ghép khô có dung môi a Sơ đồ công nghệ

Hình 3-5 Quy trình công nghệ ghép khô có dung môi b Thuyết minh quy trình Chuẩn bị nguyên liệu:

- Màng BTP sau khi in hoặc màng BTP sau ghép đùn.

- Màng ghép theo yêu cầu của LSX.

- Pha keo polyuretan và dung môi với tỷ lệ thích hợp rồi cho vào máng keo Quy trình ghép màng:

Màng sau khi in hoặc ghép đùn được đưa vào trục tháo cuộn và đi qua các trục kéo căng để đảm bảo không bị nhăn Sau đó, màng tiếp tục di chuyển đến máng keo, nơi mà nó sẽ đi qua trục lấy keo để lấy keo.

- Trục lấy keo là một trục được khắc tram và mạ crôm, lỗ tram hình thoi để lấy được nhiều keo hơn, trục ép được làm bằng cao su.

- Sau khi lấy keo, màng tiếp tục đi qua các lô dẫn Keo chỉ đi phía trên lô dẫn để keo không bị cọ xát vào lô dẫn.

Màng BTP theo LSX được tháo cuộn và ghép khô với màng đã được sấy Hai màng này sau đó được đưa vào lô níp ghép, trong đó trục trên là trục ép bằng cao su và trục dưới là trục thép chứa dầu tải nhiệt, giúp gia nhiệt cho lớp keo kết dính giữa các màng.

- Sau khi ghép xong, màng đã ghép đi qua các trục kéo căng và thu cuộn lại. Quy trình pha keo:

- Chuẩn bị các loại keo cần sử dụng, kiểm tra hạn sử dụng của từng loại keo được dán trên mỗi thùng.

- Khi dung dịch keo trong thùng xả đã cạn, tiến hành pha keo.

- Cân 70% lượng dung môi cần sử dụng và cho vào thùng trộn.

- Cân chính xác lượng keo và cho vào thùng trộn.

- Sau khi cho keo vào thùng, khuấy trộn đều trong 5 phút bằng thiết bị khuấy.

- Sau 5 phút khuấy, cân chính xác lượng đóng rắn vừa cho vào thùng vừa khuấy trong 5 phút.

- Cân 30% lượng dung môi còn lại để tráng thùng và khuấy đều bằng thiết bị khuấy, sau đó cho vào thùng trộn.

- Khuấy đều tất cả bằng thiết bị khuấy keo trong 2 phút.

- Đo độ nhớt của dung dịch keo vừa pha.

- Khi lượng keo cũ gần hết trong thùng bơm thì có thể mở van từ thùng xả, cho mẻ keo mới vào thùng bơm và sử dụng. c Thiết bị

Hình 3-6 Cơ cấu máy ghép khô có dung môi

3.2.6.2.2 Ghép khô không dung môi a Sơ đồ công nghệ

Hình 3-7 Quy trình công nghệ ghép khô không dung môi b Thuyết minh quy trình Chuẩn bị nguyên liệu:

- Màng BTP sau khi in hoặc màng sau ghép đùn.

- Màng nguyên liệu theo LSX.

- Pha keo polyuretan và dung môi với tỷ lệ thích hợp rồi cho vào máng keo.

Hệ keo sử dụng: EX7910(NCO)/EX7660(OH) = 65-70/100 Quy trình ghép màng:

- Chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu, máy móc phải đảm bảo vệ sinh.

Sau khi cho keo vào bồn chứa, tiến hành đưa nguyên liệu màng lên máy ghép Cần điều chỉnh các thông số kỹ thuật theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn cho phép để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

Thực trạng của công ty

Số lượng máy móc, thiết bị:

Tên máy Số lượng Công suất trung bình

Máy in 4 máy: + 1 máy in 1 màu.

Máy ghép màng 4 máy: + 3 máy ghép khô.

Máy dán túi 21 máy 80m/phút

Máy thổi màng 2 máy 170m/phút

Bảng 4-1 Số lượng máy móc, thiết bị

Với số lượng 300 công nhân, công ty hoạt động liên tục 1 ngày 3 ca:

Ca làm việc Thời gian làm việc Thời gian nghỉ giữa giờ

Bảng 4-2 Ca làm việc của công ty

Công ty hiện đang áp dụng mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO), nghĩa là mọi sản phẩm đều được sản xuất dựa trên yêu cầu cụ thể từ khách hàng Dựa vào các đơn đặt hàng, công ty xác định nhu cầu sản xuất và triển khai quy trình sản xuất để cung cấp sản phẩm đúng theo quy cách mà khách hàng mong muốn.

Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng dẫn đến sự biến động về số lượng hàng cần sản xuất theo từng thời điểm trong năm, phụ thuộc vào nhu cầu đặt hàng Thời gian giao hàng cũng có thể không đồng nhất, gây ra sự không ổn định trong quy trình sản xuất của công ty Điều này làm cho thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng không được đảm bảo, dễ dẫn đến tình trạng bị động khi có đơn hàng tăng đột biến hoặc các đơn hàng phát sinh ngoài dự kiến.

Quy trình này được áp dụng cho các hoạt động như lập kế hoạch sản xuất, triển khai sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất của công ty.

4.1.3 Nhu cầu và tình hình sản xuất của công ty

Nhu cầu sản xuất qua 10 tháng đầu năm 2020 của công ty

Bảng 4-3 Nhu cầu sản xuất 10 tháng đầu năm 2020

Nhịp sản xuất bình thường của công ty đạt 90.000 sản phẩm mỗi ca, với hoạt động 25 ngày trong tháng và 2 ca sản xuất mỗi ngày Do đó, tổng sản lượng hàng tháng của công ty là 4.500.000 sản phẩm.

Tăng giờ tối đa: 75.000 sản phẩm/ca => 1.875.000 sản phẩm/tháng.

Lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch tổng hợp là lập kế hoạch sản xuất trong trung hạn, thường từ 2 đến

Kế hoạch tổng hợp thường có thời gian từ 12 tháng, nhưng ở một số công ty có thể kéo dài tới 18 tháng Mục tiêu chính của kế hoạch này là tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên tổ chức để đáp ứng nhu cầu dự kiến Người lập kế hoạch tổng hợp sẽ quyết định về nhịp độ sản xuất, số lượng nhân viên, mức tồn kho, số lượng giao hàng chậm và việc thuê hoặc giao việc cho nhà thầu phụ.

Lập kế hoạch trung hạn tại công ty bao bì Trapaco kéo dài trong 6 tháng, bao gồm các yếu tố quan trọng như lực lượng lao động, quy trình sản xuất, quản lý hàng tồn kho thành phẩm và vấn đề giao hàng chậm.

Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng, giúp giảm thiểu hàng tồn kho dư thừa so với chiến lược sản xuất make to stock Mô hình này không chỉ giảm lượng hàng tồn kho thành phẩm mà còn quản lý hiệu quả hàng tồn kho lỗi thời Thêm vào đó, công ty có khả năng thực hiện đơn hàng với thông số kỹ thuật sản phẩm chính xác theo yêu cầu của khách hàng.

Mô hình sản xuất này có nhược điểm về tính kịp thời và chi phí tùy biến Khi sản phẩm đã hoàn thiện và có sẵn trong kho, khách hàng sẽ không phải chờ đợi để nhận hàng Tuy nhiên, sự biến động giá nguyên liệu cho sản xuất bao bì theo từng thời kỳ trong năm có thể tác động đến giá thành sản phẩm của công ty.

Nhằm cải thiện mô hình sản xuất của công ty, nhóm đã đề xuất thực hiện dự báo nhu cầu sản xuất để tăng cường tính chủ động trong quy trình sản xuất Đồng thời, nhóm cũng khuyến nghị áp dụng phương pháp thử nghiệm và sai sót (trial and error) để lập kế hoạch cho các dự báo nhu cầu này.

4.2.2 Tính toán cho chi phí sản xuất

Số liệu được thống kê:

- Nhịp sản xuất của công ty: 4.500.000 sản phẩm/tháng

- Tăng giờ tối đa: 1.875.000 sản phẩm/tháng

- Công ty hiện tại có 300 công nhân sản xuất trực tiếp

- Công ty không có hàng tồn kho vào thời điểm cuối tháng 10/2020.

- Chi phí sản xuất bình thường: 1000 đồng/sản phẩm

- Chi phí sản xuất tăng ca: 1500 đồng/sản phẩmChi phí giao hàng chậm: 2500 đồng/sản phẩm

- Chi phí tồn kho: 250 đồng/sản phẩm

4.2.3 Dự báo nhu cầu Để dự báo cho nhu cầu sản xuất 6 tháng tiếp theo là từ tháng 11/2020 đến tháng 4/2020, nhóm dựa vào sản lượng sản xuất 10 tháng vừa qua của công ty là từ tháng 1/2020 đến tháng 10/2020 để dự báo.

Phương pháp dự báo: sử dụng hàm TREND trong Misrosoft Excel

- Cú pháp: =TREND(known_y’s; [known_x’s]; [new_x’s]; [const])

- Nhập dữ liệu từ tháng đến tháng 10 năm 2020:

X là các tháng từ 1 đến 10

Y là nhu cầu từ tháng 1 đến tháng 10

Kết quả sau khi dự báo:

Vậy, kết quả dự báo của nhu cầu 6 tháng tiếp theo là:

Bảng 4-4 Kết quả dự báo nhu cầu

4.2.4 Áp dụng phương pháp Trial and error và kết luận

- Chi phí (tồn kho, giao hàng chậm, nhà thầu phụ v.v ) là một hàm tuyến tính của chi phí đơn vị và số lượng đơn vị.

- Tất cả các chi phí có thể được thể hiện dưới dạng một giá trị tổng hoặc chi phí đơn vị đứng độc lập với số lượng liên quan.

- Các yếu tố chi phí có thể ước lượng hợp lý và không đổi trong khoảng thời gian lập kế hoạch.

- Hàng tồn kho được tích lũy và rút ra với nhịp độ ổn định Sản lượng là ổn định qua các chu kỳ.

Ta có bảng tính sau:

450 000 (6day) 375 000 (5day) 450 000 (6day) 450 000 (6day) 450 000 (6day) 450 000 (6day) 2 625 000

Kết luận, công ty có năng lực sản xuất đủ để đáp ứng nhu cầu mà không cần sử dụng nhà thầu phụ, từ đó tránh được chi phí giao hàng chậm Công ty không có kế hoạch tuyển dụng hay sa thải công nhân Để đáp ứng sản lượng dự báo vượt mức sản xuất bình thường, công ty sẽ tăng giờ làm việc mỗi tháng 6 ngày, riêng tháng 12 sẽ là 5 ngày.

Mục tiêu là giảm tổng chi phí xuống mức thấp nhất, với tổng chi phí cho nhu cầu dự báo trong 6 tháng là 30.967,5 triệu đồng Trong đó, chi phí sản xuất bình thường chiếm 27.000 triệu đồng, chi phí tăng giờ là 3.937,5 triệu đồng và chi phí tồn kho là 30 triệu đồng.

QUẢN LÝ TỒN KHO NGUYÊN VẬT LIỆU

Thực trạng

Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (NVL) cho năm 2019 được xây dựng dựa trên nhu cầu sản xuất, tình hình tồn kho hiện tại và mức dự trữ thường xuyên của công ty Phòng kế hoạch – cung ứng đã phân tích các yếu tố này để lập kế hoạch hợp lý, đảm bảo cung cấp NVL đầy đủ cho sản xuất.

Số lượng cần mua sắm

Bảng 5-1 Nhu cầu nguyên vật liệu 2019

Hiện tại, công ty đã tính toán mức dự trữ thường xuyên bao gồm cả mức dự trữ nguyên vật liệu (NVL) an toàn Tuy nhiên, mức dự trữ an toàn này thường được ước lượng một cách cố định và có kích thước tương đối lớn, mà không dựa trên thực tế của NVL trên thị trường cũng như kế hoạch sản xuất trong từng kỳ.

5.1.2 Kiểm soát tồn kho nguyên vật liệu

Tất cả nguyên vật liệu (NVL) khi được đưa vào kho sẽ được sắp xếp theo mô hình FIFO, nhằm đảm bảo rằng NVL không phải chờ ngoài trời hoặc gặp khó khăn trong quá trình nhập – xuất.

Kiểm kê nguyên vật liệu (NVL) là quá trình quan trọng để xác định số lượng và chất lượng NVL tồn kho, thường được thực hiện vào cuối năm tài chính hoặc khi phát hiện vấn đề Trong quá trình bảo quản và sử dụng, NVL có thể bị mất mát, hư hỏng, kém chất lượng hoặc dư thừa do nhiều nguyên nhân khác nhau Việc kiểm kê giúp phát hiện các vấn đề này, xác định nguyên nhân và tìm ra biện pháp xử lý hiệu quả.

5.1.3 Phân tích các chỉ số tồn kho

Để các nhà quản lý, nhà đầu tư và các bên liên quan dễ dàng nắm bắt tình hình kinh doanh, họ thường chú ý đến các chỉ số tài chính của doanh nghiệp hơn là những con số dài dòng, khó hiểu Các chỉ số tài chính cung cấp cái nhìn rõ ràng hơn về thực chất hoạt động của doanh nghiệp, giúp đánh giá hiệu quả và tình hình tài chính một cách chính xác hơn.

Tồn kho nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong khả năng đáp ứng sản xuất và nhu cầu khách hàng của Công ty Để đảm bảo sản xuất liên tục và kịp thời, việc duy trì tồn kho là cần thiết Trong năm qua, Công ty đã hoàn thành 100% đơn đặt hàng, cho thấy khả năng đáp ứng nhu cầu tốt Tuy nhiên, điều này không đủ để đánh giá trình độ quản trị tồn kho Để có cái nhìn sâu hơn, cần xem xét số vòng quay tồn kho nguyên vật liệu, sự tăng giảm của nó, và số ngày bình quân mà nguyên vật liệu nằm chờ trong kho.

3.Trị giá tồn kho NVL đầu kỳ 72.411 65.581

4.Trị giá tồn kho NVL cuối kỳ 65.581 80.082

5.Trị giá tồn kho NVL bình quân [(3)+(4)]/(2) 68.996 72.831

7.Số vòng quay hàng tồn kho (2)/(5) 6 5

8.Thời hạn tồn kho bình quân (ngày) (6)/(7) 60 73

Bảng 5-2 Bảng tính các chỉ số tồn kho

Chỉ tiêu số vòng quay hàng tồn kho cho thấy khả năng rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó giảm hàng tồn kho và tăng hệ số vòng quay Khi hệ số này tăng, rủi ro tài chính của công ty giảm, đồng thời thời gian sản phẩm nằm trong kho ngắn lại, giúp giảm chi phí bảo quản và hao hụt Điều này góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động của công ty.

Trong năm 2018, hàng tồn kho quay được 06 vòng/năm, nhưng đến năm 2019, chỉ còn 05 vòng, cho thấy sự giảm sút không tốt Điều này dẫn đến thời gian hàng tồn kho chờ trong kho tăng lên, với thời hạn tồn kho bình quân đã tăng từ 60 ngày (năm 2018) lên 73 ngày (năm 2019).

Số ngày hàng tồn kho chuyển thành doanh thu đã tăng lên, dẫn đến thời gian thu hồi vốn chậm hơn, giảm khả năng sinh lời và làm tăng chi phí bảo quản lưu kho.

 Vấn đề cần giải quyết:

Công ty cần xây dựng một kế hoạch đặt hàng hợp lý, thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm ước lượng nhu cầu hàng năm Việc dự báo nhu cầu hàng năm và tính toán chi phí liên quan đến tồn kho nguyên vật liệu sẽ giúp xác định số lượng hàng tối ưu, từ đó tối thiểu hóa tổng chi phí tồn kho.

Nhóm chúng em đề xuất áp dụng mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) nhằm cải thiện hiệu quả quản lý tồn kho nguyên vật liệu tại công ty.

Ứng dụng mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) để nâng cao hiệu quả công tác quản lý tồn kho nguyên vật liệu

5.2.1 Nhu cầu nguyên vật liệu

Dựa vào tỷ lệ phối trộn nguyên vật liệu và nhu cầu sản xuất bao bì năm 2019, ta có bảng thống kê tồn kho như sau:

Nhu cầu hàng năm Đơn vị tính

Giá mua mỗi đơn vị (đồng)

Giá trị hàng năm của của các sản phẩm (đồng)

% so với tổng giá trị hàng năm

Bảng 5-3 Bảng thống kê nhu cầu nguyên vật liệu năm 2019

5.2.2 Xây dựng mô hình tồn kho nguyên vật liệu 5.2.2.1 Màng a) Chi phí lưu kho Tổng giá trị tồn kho = 79.412.948.600 (đồng)

Nhóm chi phí Tỷ lệ % so với tổng giá trị tồn kho Thành tiền

Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện 2,25% 1.786.791.344

Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát, quản lý 4,3% 3.414.756.790

Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho 19% 15.088.460.230

Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được 4,67% 3.708.584.700

Bảng 5-4 Bảng thống kê chi phí lưu kho

Vậy tổng chi phí lưu kho của màng = 28.747.487.390 (đồng)

 Chi phí lưu kho cho 1 kg nguyên vật liệu = 28.747.487.390/2.078.873

.828 (đồng)/kg b) Chi phí đặt hàng

Trong năm 2019, nhu cầu màng cho phân xưởng đạt 2.078.873 kg, với tổng số lần đặt hàng của công ty là 4 lần Do đó, số lượng mỗi lần đặt hàng trước khi áp dụng mô hình là 519.718,25 kg.

Q = 2.078.873/4Q9.719 (kg) Chi phí đặt hàng gồm:

Chi phí bốc xếp khi mua hàng phụ thuộc vào số lượng hàng hóa được đặt, với mức trung bình khoảng 400 đồng/kg Năm 2019, Công ty đã thu mua tổng cộng 519.719 kg nguyên vật liệu, dẫn đến chi phí bốc xếp 1 lần là 207.887.600 đồng.

- Chi phí tìm kiếm nguồn hàng: chủ yếu là chi phí giao dịch bằng điện thoại 600.000 (đồng)/tháng

- Chi phí cho nhân viên kiểm phẩm = 7.000.000 (đồng)/tháng

- Chi phí cho nhân viên kế toán kho = 6.000.000 (đồng)/tháng

- Chi phí vận chuyển = 4.473.256(đồng)/lần

4 Nhân viên kế toán kho 6.000.000

Bảng 5-5 Bảng tính chi phí đặt hàng màng

Vậy tổng chi phí 1 lần đặt hàng trong năm "5.960.856 (đồng)

5.2.2.2 Keo ghép a) Chi phí lưu kho Tổng giá trị tồn kho = 34.658.798.552 (đồng)

Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện 3,3% 1.143.740.055

Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho 12% 4.159.054.746 Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được 3,5% 1.213.057.643

Tổng cộng 9.635.143.495 Bảng 5-6 Bảng thống kê chi phí lưu kho

Vậy tổng chi phí lưu trữ của keo ghép =9.635.143.495 (đồng)

Chi phí lưu kho cho 1 kg nguyên vật liệu =9.635.143.495/250.376

= 38.483 (đồng)/kg b) Chi phí đặt hàng

Nhu cầu keo ghép cho phân xưởng trong năm 2019 đạt 250.376 kg, trong khi công ty thực hiện 4 lần đặt hàng trong năm Do đó, số lượng keo ghép cần đặt mỗi lần khi chưa áp dụng mô hình là 62.594 kg.

Q = 250.376 / 4 = 62.594(kg) Chi phí đặt hàng gồm:

Chi phí bốc xếp khi mua hàng thường thay đổi tùy thuộc vào số lượng hàng hóa đặt mua, với mức trung bình khoảng 400 đồng/kg Vào năm 2019, Công ty đã thu mua tổng cộng 62.594 kg nguyên vật liệu.

Vậy chi phí bốc xếp 1 lần = 62.594*400 = 25.037.600(đồng)

- Chi phí tìm kiếm nguồn hàng: chủ yếu là chi phí giao dịch bằng điện thoại

- Chi phí cho nhân viên kiểm phẩm = 7.000.000(đồng)/tháng

- Chi phí cho nhân viên kế toán kho =6.000.000(đồng)/tháng

Nhân viên kế toán kho 6.000.000

Bảng 5-7 Bảng tính chi phí đặt hàng keo ghép

Vậy tổng chi phí 1 lần đặt hàng trong năm = 42.139.856 (đồng)

5.2.2.3 Mực in a) Chi phí lưu kho Tổng giá trị tồn kho = 26.736.420.000(đồng)

Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện 3,5% 935.774.700

Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được 4% 1.069.456.800

Bảng 5-8 Bảng thống kê chi phí tồn kho

Vậy tổng chi phí lưu trữ của kho chứa mực in =8.154.608.100 (đồng)

Chi phí lưu kho cho 1 kg nguyên vật liệu =8.154.608.100 /284.430

Trong năm 2019, nhu cầu mực in cho phân xưởng đạt 284.430 tấn, trong khi công ty thực hiện 12 lần đặt hàng Do đó, số lượng mỗi lần đặt hàng trước khi áp dụng mô hình là khoảng 702 kg.

Chi phí đặt hàng gồm:

Chi phí bốc xếp khi mua hàng thay đổi tùy thuộc vào khối lượng hàng hóa, với mức trung bình khoảng 400 đồng/kg Vào năm 2019, Công ty đã thu mua tổng cộng 23.702 kg mực in.

Vậy chi phí bốc xếp 1 lần = 23.702 *400 =9.480.800 (đồng)

- Chi phí cho nhân viên kiểm phẩm =7.000.000 (đồng)/tháng

- Chi phí cho nhân viên kế toán kho =6.000.000 (đồng)/tháng

Bảng 5-9 Bảng tính chi phí đặt hàng mực in

Vậy tổng chi phí 1 lần đặt hàng trong năm &.787.452 (đồng)

Chi phí lưu kho Tổng giá trị tồn kho = 15.642.953.568 (đồng)

Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát, quản lý 4% 624.998.143

Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được 2 % 312.499.071

Vậy tổng chi phí lưu trữ của kho chứa dung môi = 4.296.862.231 (đồng)

Chi phí lưu kho cho 1 kg nguyên vật liệu = 4.296.862.231/ 681.076

Nhu cầu chất dung môi cho phân xưởng trong năm 2019 đạt 681.076 kg, với 12 lần đặt hàng trong năm Do đó, số lượng mỗi lần đặt hàng trước khi áp dụng mô hình là 56.756 kg.

Chi phí bốc xếp khi mua hàng phụ thuộc vào số lượng hàng hóa đặt mua, với mức trung bình khoảng 300 đồng/kg Vào năm 2019, Công ty đã thu mua 56.756 kg dung môi mỗi lần.

Vậy chi phí bốc xếp 1 lần = 56.756 * 300 026.800 (đồng)

- Chi phí tìm kiếm nguồn hàng: chủ yếu là chi phí giao dịch bằng điện thoại 600.000 (ngàn đồng)/tháng.

- Chi phí cho nhân viên kế toán kho = 6.000.000 (đồng)/tháng

Bảng 5-11 Bảng tính chi phí đặt hàng dung môi

5.2.2.5 Hạt nhựa a) Chi phí lưu kho

Tổng giá trị tồn kho x.151.814.000 (đồng)

Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện 1,5 % 1.172.277.210 Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát, quản lý 3 % 2.344.554.420

Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho 9 % 7.033.663.260

Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được 2 % 1.563.036.280

Bảng 5-12 Bảng thống kê chi phí tồn kho

Vậy tổng chi phí lưu trữ của kho chứa hạt nhựa = 16.802.640.010 (đồng)

Chi phí lưu kho cho 1 kg nguyên vật liệu 802.640.010 / 3.005.839

=5.590 (đồng)/kg b) Chi phí đặt hàng

Nhu cầu hạt nhựa cho phân xưởng trong năm 2019 đạt 3.005.839 kg, với 4 lần đặt hàng trong năm Số lượng mỗi lần đặt hàng, khi chưa áp dụng mô hình, là 751.460 kg.

Chi phí bốc xếp khi mua hàng thường thay đổi theo số lượng hàng hóa đặt mua, với mức trung bình khoảng 400 đồng/kg Trong năm 2019, Công ty đã thu mua hạt nhựa với khối lượng 751.460 kg mỗi lần.

Vậy chi phí bốc xếp 1 lần = 751.460*400 00.584.000 (đồng)

- Chi phí tìm kiếm nguồn hàng: chủ yếu là chi phí giao dịch bằng điện thoại 600.000 (ngàn đồng)/lần

- Chi phí cho nhân viên kiểm phẩm =7.000.000 (đồng)/tháng

- Chi phí cho nhân viên kế toán kho = 6.000.000(đồng)/tháng

- Chi phí vận chuyển =4.550.372 (đồng)/lần

Bảng 5-13 Bảng tính chi phí đặt hàng hạt nhựa

5.2.2.6 Phụ gia a) Chi phí lưu kho Tổng giá trị tồn kho 94.295.000(đồng)

Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho 10% 39.429.500

Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được 2,5 % 9.857.375

Vậy tổng chi phí lưu trữ của kho chứa phụ gia=110.402.600 (đồng)

Chi phí lưu kho cho 1 kg nguyên vật liệu 0.402.600 / 58.850

= 1.876(đồng)/kg b) Chi phí đặt hàng

Nhu cầu phụ gia cho phân xưởng trong năm 2019 đạt 58.850 kg, trong khi công ty đã thực hiện 12 lần đặt hàng trong năm Do đó, số lượng mỗi lần đặt hàng trước khi áp dụng mô hình là 4.904 kg.

Chi phí bốc xếp khi mua hàng thường thay đổi tùy thuộc vào số lượng hàng hóa đặt mua, với mức trung bình khoảng 300 đồng/kg Vào năm 2019, Công ty đã thu mua phụ gia với khối lượng 4.904 kg mỗi lần.

Vậy chi phí bốc xếp 1 lần = 4.904* 300 =1.471.200 (đồng)

- Chi phí cho nhân viên kiểm phẩm = 7.000.000 (đồng)/tháng

Chỉ tiêu Giá trị (đồng)

Bảng 5-15 Bảng tính chi phí đặt hàng phụ gia

5.2.2.7 Dây zipper a) Chi phí lưu kho Tổng giá trị tồn kho = 484.680.000 (đồng)

Nhóm chi phí Tỷ lệ % so với tổng giá trị tồn kho

Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho 8% 38.774.400

Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được 2 % 9.693.600

Vậy tổng chi phí lưu trữ của kho chứa dây zipper= 123.593.400 (đồng)

Chi phí lưu kho cho 1 mét nguyên vật liệu 3.593.400 / 1.154.000

Chi phí đặt hàng cho dây zipper tại phân xưởng trong năm 2019 là 107 đồng/mét, với tổng nhu cầu lên tới 1.154.000 kg Công ty đã thực hiện 4 lần đặt hàng trong năm, do đó số lượng mỗi lần đặt hàng, khi chưa áp dụng mô hình tối ưu, là 8.500 mét.

Chi phí bốc xếp khi mua hàng phụ thuộc vào số lượng hàng hóa đặt mua, với mức trung bình khoảng 400 đồng/mét Vào năm 2019, Công ty thu mua dây zipper đã thực hiện giao dịch với khối lượng lên tới 288.500 mét mỗi lần.

Vậy chi phí bốc xếp 1 lần = 288.500 * 400 5.400.000 (đồng)

Bảng 5-17 Bảng tính chi phí đặt hàng dây zipper

Vậy tổng chi phí 1 lần đặt hàng trong năm 0.731.000 (đồng)

5.2.3 Áp dụng mô hình EOQ

Theo mô hình EOQ, lượng đặt hàng tối ưu của công ty năm 2019 được thống kê trong bảng số liệu sau:

Tên NVL Màng Keo ghép Mực in Dung môi Hạt nhựa Phụ gia Dây zipper

Chi phí lưu kho 1 đơn vị (H) (đồng)

Số lần đặt hàng 1 năm 10 11 12 8 5 2 2 Độ dài chu kỳ đặt hàng 29 27 24 35 58 169 216

Bảng 5-18 Lượng đặt hàng tối ưu của từng nguyên vật liệu

Tổng chi phí tồn kho khi áp dụng mô hình EOQ là 9.270.619.745 (đồng)

Kết luận: Sản lượng đơn hàng mua vào tối ưu cho mỗi lần đặt hàng là:

Nếu đặt hàng theo sản lượng của từng nguyên vật liệu của mô hình này thì tổng chi phí tồn kho là 9.270.619.745 (đồng).

Trong khi đó, nếu không áp dụng mô hình này thì tổng chi phí tồn kho như sau:

Chi phí lưu kho 1 đơn vị (H) (đồng)

Bảng 5-19 Lượng đặt hàng ban đầu của từng nguyên vật liệu

Như vậy nếu đặt hàng theo mô hình EOQ, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tồn kho là 1.938.159.825 (đồng)

Theo mô hình này để đáp ứng nhu cầu tồn kho trong một năm công ty phải đặt hàng mua số lượng từng nguyên vật liệu như sau:

- Màng: số lần đặt hàng là 10 lần, cứ cách khoảng 29 ngày thì tiến hành đặt hàng một lần.

- Keo ghép: số lần đặt hàng là 11 lần, cứ cách khoảng 27 ngày thì tiến hành đặt hàng một lần.

- Mực in:số lần đặt hàng là 12 lần, cứ cách khoảng 24 ngày thì tiến hành đặt hàng một lần.

- Dung môi: số lần đặt hàng là 8 lần, cứ cách khoảng 35 ngày thì tiến hành đặt hàng một lần.

- Hạt nhựa: số lần đặt hàng là 5 lần, cứ cách khoảng 58 ngày thì tiến hành đặt hàng một lần.

- Phụ gia: số lần đặt hàng là 2 lần, cứ cách khoảng 169 ngày thì tiến hành đặt hàng một lần.

- Dây zipper: số lần đặt hàng là 2 lần, cứ cách khoảng 216 ngày thì tiến hành đặt hàng một lần.

Khi lượng hàng trong kho đã cạn kiệt, chúng ta sẽ tiến hành đơn đặt hàng mới Điều này chỉ khả thi nếu việc cung cấp hàng tồn kho bổ sung diễn ra ngay lập tức, vì vậy chúng ta sẽ chờ đến khi hàng trong kho hết để thực hiện việc đặt hàng lại.

Kiến nghị

Để góp phần hoàn thiện, nâng cao thêm hiệu quả công tác quản lý hàng tồn kho, nhóm đề xuất một số giải pháp sau:

Trong những thời điểm hàng hóa nhập vào nhiều, thủ kho cần tăng cường giám sát và hướng dẫn công nhân xếp dỡ theo đúng quy định Điều này sẽ giúp cải thiện quy trình luân chuyển hàng hóa trong kho, đồng thời tránh tình trạng ứ đọng hàng hóa kéo dài.

Kiểm tra hóa đơn, phiếu nhập và xuất kho là một quy trình quan trọng cần được thực hiện một cách nghiêm túc và minh bạch Việc này giúp ngăn chặn thất thoát tài sản và gian lận trong kinh doanh, đảm bảo tính trung thực trong mọi giao dịch.

- Tổ chức các khóa đào tạo quản lý kho: Công tác quản lý, sắp xếp kho hàng cũng nhiều phức tạp và yêu cầu có kinh nghiệm.

Để nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho, cả về mặt định tính và định lượng, công ty cần chú trọng vào việc quản lý hàng tồn kho một cách hiệu quả Ban lãnh đạo cũng nên thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đối tác cung ứng, nhằm nắm bắt kịp thời tình hình nguồn cung trên thị trường Điều này giúp công ty đưa ra những đề xuất và điều chỉnh sản lượng mua hợp lý theo từng thời điểm khác nhau.

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

Thực trạng quản lý chất lượng

STT Chi tiết kiểm tra Phương pháp Tần suất

1 Độ rộng Dùng thước đo độ rộng của màng Lần đầu tiên/LSX/ca.

2 Đo dộ dày. Đo 10 điểm dọc theo chiều rộng của màng cần kiểm tra và ghi giá trị độ dày tại mỗi vị trí đo

3 Corona Dùng bút corona 38 dyns vẽ hình sin lên màng theo khổ rộng.

Mỗi cuộn (chỉ áp dụng cho màng LLDPE ghép khô).

4 Ngoại quan Quan sát màng thổi Mỗi cuộn.

Bảng 6-1 Quy trình kiểm soát công đoạn thổi màng 6.1.1.2 Quy trình kiểm soát quá trình ghép khô

T Chi tiết kiểm tra Phương pháp Tần suất

1 Đo 3 điểm và ghi 1 giá trị trung bình.

2 Đo hết khổ rộng của màng.

3 Kiểm tra loại màng đùn khớp với lệnh sản xuất (LSX).

4 Kiểm theo hướng dẫn công nghệ.

Lần đầu tiên/LSX/ ca

5 Dùng viết Corona vẽ 1 đường hình sin lên toàn bộ khổ rộng màng Quan sát độ di chuyển của mực.

1 Dùng khung mẫu để cắt 2 mẫu kiểm gồm: 1 mẫu màng đã in (chưa ghép), 1 mẫu màng đã ghép.

2 Cân trọng lượng màng chưa ghép: m0

3 Cân trọng lượng mẫu màng đã ghép: m1

4.Tính trọng lượng keo phủ trên màng: mAD=m1-m0.

5 So sánh kết quả với HDCN.

1 Cắt 3 mẫu kích thước 15x70mm (±1mm) tại trái, phải, giữa màng.

2 Dùng dung môi AE để tách 1 phần mẫu.

3 Cho mẫu vào tủ sấy ở 70-75C từ 10 đến

4 Đo độ kết dính bằng máy Tensile Tester

5 Đọc kết quả và so sánh với bảng tiêu chuẩn (BTC) từng cấu trúc.

1 Cắt mẫu chiều rộng 10-15mm chiều dài mẫu dọc theo chiều rộng khổ màng cuộn.

2 Lau sạch 2 bề mặt mẫu.

3 Đo độ dày dọc theo chiều dài của mẫu, mỗi điểm cách nhau 4-5cm trên mẫu.

4 Tính giá trị trung bình các điểm đo và so sánh với giá trị tiêu chuẩn trong LSX.

5 Chiều rộng cuộn, bước cắt.

1 Dùng thước đo khoảng cách chiều rộng cuộn và bước cắt.

2 So sánh với giá trị tiêu chuẩn.

Lần đầu tiên/ca/2 cuộn/lần

1 Đặt mẫu cần kiểm trên lên bàn và so sánh với mẫu chuẩn.

2 Tham khảo bảng liệt kê một số lỗi.

Bảng 6-2 Quy trình kiểm soát quá trình ghép khô

6.1.1.3 Quy trình kiểm soát quá trình chia cuộn

T Chi tiết kiểm tra Phương pháp Tần suất

1 Chiều xả cuộn Kiểm tra chiều xả cuộn giống như LSX yêu cầu.

Lần đầu tiên/LSX/ca.

2 Vị trí chia cuộn Kiểm tra vị trí chia cuộn giống như

1 Dùng thước đo kích thước của khổ chia.

4 Chiều rộng cuộn, bước cắt.

1 Dùng thước đo khoảng cách chiều rộng cuộn và bước cắt.

1 Cắt mẫu chiều rộng 50-60mm chiều dài mẫu dọc theo chiều rộng khổ màng cuộn.

2 Lau sạch 2 bề mặt mẫu.

3 Đo độ dày dọc theo chiều dài của mẫu, 10 điểm, mỗi điểm chênh lệch nhau không quá 5% so với độ dày qui định trong LSX.

4 Tính giá trị trung bình của 10 điểm đo và so sánh với giá trị tiêu chuẩn trong LSX.

1 Đặt mẫu cần kiểm trên lên bàn và so sánh với mẫu chuẩn.

2 Tham khảo bảng liệt kê một số lỗi.

Bảng 6-3 Quy trình kiểm soát quá trình chia cuộn 6.1.1.4 Quy trình kiểm soát công đoạn làm túi

STT Chi tiết kiểm tra Phương pháp Tần suất

2 Đo dộ dày. Đo 10 điểm dọc theo chiều rộng của màng cần kiểm tra và ghi giá trị độ dày tại mỗi vị trí đo

3 Lực nén Theo yêu cầu của khách hàng Mỗi giờ.

2 Hàn miệng túi sao cho kín.

3 Đặt túi đó vào chậu nước.

5 Vị trí đục lỗ 1 Đo kích thướng của lỗ đục và vị trí của nó.

Lần đầu tiên chạy máy.

1 Cắt 3 mẫu kích thước 15x70mm (±1mm) tại các vị trí theo chiều ngang và dọc.

2 Đo độ kết dính bằng Tensile Tester.

3 Đọc kết quả và so sánh với BTC tưng cấu trúc.

1 Dùng thước đó các kích thước túi.

2 So sánh với tiêu chuẩn của bao bì Mỗi giờ.

Bảng 6-4 Quy trình kiểm soát công đoạn làm túi 6.1.2 Đo lường

BẢNG SO SÁNH SẢN LƯỢNG VÀ SẢN PHẨM KHÔNG PHÙ HỢP NĂM

Không phù hợp trong nhà máy

Năm 2020 Năm 2020 Năm 2020 Năm 2020 Năm 2020

Bảng 6-5 So sánh sản lượng và sản phẩm không phù hợp năm 2020

Sản phẩm lỗiSản phẩm không phù hợp THÁNG 1 THÁNG 2 THÁNG 3 THÁNG 4 THÁNG 5 THÁNG 6 THÁNG 7 THÁNG 8 THÁNG 9

6.1.3 Tiêu chuẩn chất lượng 6.1.3.1 Tiêu chuẩn công đoạn thổi màng

STT Chi tiết kiểm tra

1 Độ rộng Kết quả đo trong chuẩn cho phép Vượt ngoài tiêu chuẩn.

2 Đo dộ dày Kết quả đo trong chuản cho phép Vượt ngoài tiêu chuẩn.

3 Corona Mực không bị biến dạng trong 3s Mực biến dạng trong 3s.

4 Ngoại quan Bề mặt màng không có dấu vết lạ.

Bề mặt màng bị sọc, có bột, có những hạt chưa nóng chảy hoàn toàn.

Bảng 6-6 Tiêu chuẩn công đoạn thổi màng

6.1.3.2 Tiêu chuẩn quá trình ghép khô

STT Chi tiết kiểm tra

1.1 Độ dày 1, 2, 3 Giống như yêu cầu của LSX.

1, 2, 3 Khác với yêu cầu của LSX.

5 Corona: 0,05% nước.

-Giữ đúng tỷ lệ trộn keo tiêu chuẩn.

3 Hở vạch xuất hiện về hướng ngang

- Điều chỉnh lại lực căng màng.

- Kiểm tra lại màng, đảm bảo không nếp gấp và độ

- Chọn keo có độ bám dính cao ban đầu.

- Điều chỉnh hợp lý lực căng khi thu cuộn.

- Tuân thủ đúng tỷ lệ pha keo.

- Tuân thủ lượng keo quy định.

- Điều chỉnh nhiệt độ thấp hơn và tăng lưu lượng gió.

4 Hở vạch xuất hiện về hướng dọc

- Điều chỉnh lực căng của 2 màng đều nhau.

- Chỉnh lực căng thu cuộn Do màng dày mỏng không đều.

5 Hở vạch xuất hiện về hướng ngẫu nhiên Bám dính yếu sau khi ghép

Tieu luan lượng keo phủ lên một chút.

- Sấy khô màng ở tốc độ chậm (nhiệt thấp).

- Tuân thủ tỷ lệ pha keo.

- Kiểm tra lai dư lượng nước có trong dung môi.

- Sấy khô lại màng in hoặc tăng chất đóng rắn trong keo.

- Tăng nhiệt thanh hàn dán.

- Giảm nhiệt, tăng lực ép thanh hàn dán, giảm tốc độ máy.

2 Đường hàn dán yếu cục bộ Đổi thanh nhiệt khác hoặc làm phẳng lại.

- Kiểm tra, làm sạch lại thanh nhiệt.

- Chỉnh lại mức nén ép thanh nhiệt

3 Đường dán có bọt khí -Thay đổi màng ghép đạt yêu cầu.

- Chỉnh lại lực căng màng

2 Đường hàn dán yếu cục bộ

3 Đường dán có bọt khí

4 Đường cắt không ổn định Dán túi 5 Đường biên dọc không đều

7 Túi thành phẩm cong vênh các góc

- Chỉnh lại đèn bắt bon màu

- Tăng lực ép dao dán

5 Đường biên dọc không đều

- Chỉnh lại dao rọc màng

- Cân chỉnh thanh hàn dán.

- Thay màng khác, sử dụng 2 cuộn xả

- Chỉnh lại lực căng, thanh K.

7 Túi thành phẩm cong vênh các góc

- Tăng độ lạnh thanh giải nhiệt

- Canh chỉnh lại bước cắt

Thực trạng công tác bảo trì tại công ty

Xác định thời gian làm việc:

- Số ngày nghỉ mỗi tuần là 1 ngày: Chủ nhật không làm việc.

- Số ngày nghỉ lễ là 5 ngày, bao gồm 1 ngày nghỉ lễ Giỗ Tổ Hùng Vương, 2 ngày nghỉ lễ 30/4 và 1/5, 1 ngày nghỉ lễ 2/9.

- Số ngày nghỉ Tết Nguyên Đán là 10 ngày.

 Vậy, số ngày làm việc trong năm là: 365 - (1×52) - 5 - 10 = 298 ngày.

- Số giờ làm việc trong ngày: 21 giờ

- Số ca làm việc trong ngày: 2 ca

Ca làm việc Thời gian làm việc Thời gian nghỉ giữa giờ

Tổng thời gian hoạt động của máy móc theo lý thuyết là:

Số lượng máy móc, thiết bị:

Máy ghép màng 4 máy: + 3 máy ghép khô.

STT Tên loại máy Số lần bị lỗi/ tháng làm việc Tình trạng hiện tại

1 Máy in 1 Ít hư hỏng

2 Máy ghép màng 5 Thường xuyên hư hỏng

3 Máy chia 2 Ít hư hỏng

4 Máy dán túi 4 Thường hư hỏng

5 Máy thổi màng 5 Thường xuyên hư hỏng

Bảng 6-13 Bảng thống kê tình trạng máy ở dây chuyền sản xuất bao bì

Tỷ lệ hư hỏng của máy móc là một yếu tố quan trọng trong quản lý thiết bị Để tính toán tỷ lệ hư hỏng và thời gian hư hỏng trung bình, chúng ta cần dựa vào số lần hư hỏng và tổng thời gian hư hỏng của các thiết bị Công thức tính tỷ lệ hư hỏng theo thời gian hoạt động được biểu diễn như sau: λ = N / T, trong đó λ là tỷ lệ hư hỏng, N là số lần hư hỏng và T là tổng thời gian hoạt động Việc nắm rõ tỷ lệ hư hỏng giúp cải thiện hiệu suất và giảm thiểu chi phí bảo trì.

Trong đó: N là tổng số lần hư hỏng; T là tổng thời gian hoạt động

STT Tên thiết bị Số lần hư hỏng (lần)

Tổng thời gian hoạt động (giờ)

Chi phí bảo trì hiện tại

Những tổn thất do bảo dưỡng không kế hoạch trong vòng một năm

Máy móc Tên vật tư Số lượng ĐVT Đơn giá

Dây khử tĩnh điện 8 Cuộn 180.000 3.060.000

Dây khử tĩnh điện 4 Dây 180.000 720.000

Bạc đạn 2 Cái 32.000 64.000 Áo silicon corona 2 Bộ 270.000 540.000

Bảng 6-15 Chi phí bảo trì

Chi phí phụ tùng sử dụng cho việc sửa chữa đột xuất: 17.283.000 đồng/năm Chi phí nhân công sửa chữa máy tại công ty gồm 1 người là:

 Chi phí cho đội nhân công sửa máy: 120.000.000 × 5 = 600.000.000 đồng/năm

Chi phí tổn thất giờ công lao động do việc ngừng máy đột xuất:

=9.216.000 (đồng/năm) Trong đó: MDT là tổng thời gian ngừng máy.

Ch là chi phí mỗi giờ làm việc (với mức lương trung bình là 10.000.000 (đồng/tháng), nên lương mỗi giờ là:

Lập kế hoạch bảo trì

- Công nhân đảm nhận máy thực hiện kiểm tra vệ sinh và kích hoạt máy theo kế hoạch sau:

Stt Tên công việc Thời gian

1 Vệ sinh lau chùi bụi bẩn trên máy 6h – 6h10

2 Kiểm tra lắp ráp các thiết bị đi kèm với máy 6h10 – 6h15

3 Kết nối nguồn điện và điều chỉnh thông số cho máy

Bảng 6-16 Công việc kiểm tra vệ sinh máy hằng ngày

- Thực hiện bảo trì định kì

Tiêu đề	(TIỂU LUẬN) Quản Trị Sản Xuất Cho Công Ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Bao Bì Sài Gòn Trapaco
Tác giả	Flames
Người hướng dẫn	T.S Huỳnh Nhật Tố
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Quản Trị Sản Xuất
Thể loại	tiểu luận

Định dạng
Số trang	127
Dung lượng	1,48 MB