Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, mở ra cơ hội lớn cho ngành ngân hàng Ngành ngân hàng, với vai trò là kênh trung gian chuyển tải và điều chỉnh nguồn vốn, đã phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện cho thị trường tài chính - tiền tệ trở thành sân chơi chung cho cả ngân hàng trong và ngoài nước Các ngân hàng nước ngoài không chỉ được phép hiện diện thương mại tại Việt Nam mà còn được hưởng quy chế đối xử bình đẳng như các ngân hàng thương mại Việt Nam.
Các ngân hàng thương mại Việt Nam đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt không chỉ trong nước mà còn từ hệ thống ngân hàng nước ngoài Để thích ứng với môi trường cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng cần nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ, nhằm duy trì thị phần và đảm bảo các chỉ tiêu kinh doanh.
Mặc dù Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) có tiềm năng lớn, năng lực cạnh tranh trong sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn vẫn còn hạn chế Điều này chưa phản ánh đúng quy mô ngày càng phát triển của ngân hàng và nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp lớn.
Trong bối cảnh hiện nay, việc phân tích và đánh giá thực trạng phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn tại Maritime Bank là rất cần thiết Điều này giúp tìm ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó cải thiện năng lực cạnh tranh của Maritime Bank trong phân khúc thị trường này.
Tác giả đã chọn đề tài "Giải pháp nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam" nhằm nghiên cứu và cải thiện chất lượng dịch vụ sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề cốt lõi liên quan đến sản phẩm dịch vụ và quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại (NHTM) dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn là rất quan trọng Việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và thị trường sẽ giúp NHTM tạo ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp, nâng cao giá trị cung cấp Đồng thời, việc phát triển sản phẩm dịch vụ cần được thực hiện một cách linh hoạt và sáng tạo để đáp ứng nhanh chóng các thay đổi trong yêu cầu của doanh nghiệp lớn.
Bài viết này phân tích và đánh giá chất lượng công tác phát triển sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, từ đó nhận diện những thành tựu đạt được cũng như các vấn đề còn tồn tại Đồng thời, bài viết cũng tìm ra nguyên nhân của những tồn tại này, nhằm đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả phát triển sản phẩm dịch vụ trong tương lai.
Để nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, cần đề xuất các giải pháp cụ thể và kiến nghị tới các cơ quan chức năng Những giải pháp này nên tập trung vào việc cải tiến quy trình phát triển sản phẩm, tăng cường đào tạo nhân viên, và áp dụng công nghệ mới nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng Đồng thời, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa ngân hàng và các cơ quan quản lý để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của các giải pháp đề xuất.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, bao gồm phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử theo chủ nghĩa Mác Lênin Ngoài ra, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh và phân tích kinh tế để đảm bảo tính chính xác và sâu sắc trong việc đánh giá các vấn đề kinh tế.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương:
Chương 1: Lý luận chung về công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn của Ngân hàng thương mại
Chương 2: Đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam Nghiên cứu này tập trung vào các chiến lược và biện pháp cải tiến nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp lớn, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
TỔNG QUAN VỀ SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1 Khái niệm về khách hàng doanh nghiệp lớn và sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
1.1.1.1 Khái niệm khách hàng doanh nghiệp lớn a Khái niệm chung về doanh nghiệp lớn a1 Theo tiêu chuẩn Việt Nam
Trước năm 1998, Việt Nam chưa có quy định phân loại doanh nghiệp theo quy mô, chỉ phân chia thành doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh Công văn số 681/1998/CP-KTN ngày 20/06/1998 đã khởi đầu quá trình thống nhất khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), quy định rằng DNNVV có vốn kinh doanh dưới 5 tỷ đồng và số lao động bình quân năm ít hơn 200 người, mặc dù các tiêu chí này chủ yếu mang tính chất quy ước hành chính Năm 1999, Luật Doanh nghiệp ra đời, cải thiện môi trường kinh doanh với nhiều chính sách hỗ trợ cho DNNVV Tháng 11/2001, Nghị định số 90/2001/NĐ-CP được ban hành, đưa ra tiêu chuẩn chính thức để phân loại DNNVV, với điều kiện vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người Doanh nghiệp lớn được xác định là những doanh nghiệp có vốn đăng ký từ 10 tỷ đồng trở lên và/hoặc tổng số lao động trung bình hàng năm từ 300 người trở lên.
Với sự phát triển của đất nước, việc áp dụng nghị định hiện tại đã bộc lộ nhiều bất cập, đặc biệt là trong phân loại qui mô doanh nghiệp, gây khó khăn cho cả doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước Do đó, tác giả đề xuất một số ý kiến về việc xác định qui mô doanh nghiệp tại Việt Nam, đồng thời tham khảo tiêu chí đánh giá từ một số quốc gia trên thế giới để cải thiện quy trình này.
Doanh nghiệp được phân loại thành ba quy mô: lớn, vừa và nhỏ, với tiêu chí đánh giá quy mô khác nhau giữa các quốc gia Ngay cả trong cùng một quốc gia, các tiêu chí này có thể thay đổi theo thời gian do sự phát triển của doanh nghiệp và đặc điểm kinh tế Các tiêu chí phổ biến để đánh giá quy mô doanh nghiệp bao gồm số lượng lao động bình quân hàng năm, tổng mức vốn đầu tư và tổng doanh thu hàng năm.
Hầu hết các quốc gia sử dụng tiêu chí số lao động bình quân để phân loại doanh nghiệp theo quy mô, vì tiêu chí này ổn định hơn so với doanh thu hay vốn, vốn thường bị ảnh hưởng bởi biến động thị trường và tình trạng kinh tế Tiêu chí số lao động bình quân không chỉ thể hiện tính chất đặc thù của ngành mà còn mang lại sự ổn định lâu dài, giúp phân loại doanh nghiệp một cách chính xác hơn.
Bảng 1 cho thấy rằng hầu hết các quốc gia chỉ áp dụng một trong ba tiêu thức đánh giá, đặc biệt là các nước có nền kinh tế đang chuyển đổi Một số quốc gia khác kết hợp hai trong ba tiêu thức này, trong khi chỉ có một ít quốc gia sử dụng đồng thời cả ba tiêu thức liên quan đến lao động, vốn và doanh thu.
Bảng 1.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp lớn của một số quốc gia và khu vực
Số lao động bình quân Vốn đầu tư Doanh thu
A NHÓM CÁC NƯỚC PHÁT TRIỂN
1 Hoa kỳ > 500 Không quy định Không quy định
- Đối với ngành sản xuất
- Đối với ngành thương mại
- Đối với ngành dịch vụ
3 EU > 250 Không quy định > €27 triệu
4 Australia > 200 Không quy định Không quy định
5 Canada > 500 Không quy định > 20 triệu CDN$
6 New Zealand > 50 Không quy định Không quy định
7 Korea > 300 Không quy định Không quy định
8 Taiwan > 200 > NT$ 80 triệu > NT$ 100 triệu
B NHÓM CÁC NƯỚC ĐANG PHÁT TRIỂN
1 Thailand Không quy định > Baht 200 triệu Không quy định
2 Malaysia > 150 Không quy định > 25 triệu
3 Philippine > 200 > 60 triệu Peso Không quy định
4 Indonesia Không quy định > US$ 1 triệu > US$ 5 triệu
5.Brunei > 100 Không quy định Không quy định
C NHÓM CÁC NƯỚC KINH TẾ ĐANG CHUYỂN ĐỔI
1 Russia > 1.000 Không quy định Không quy định
2 China > 500 Không quy định Không quy định
3 Poland > 200 Không quy định Không quy định
4 Hungary > 250 Không quy định Không quy định
(Nguồn: Tài liệu Dự án CLPT Maritime Bank)
Ngân hàng Thế giới (World Bank) và nhiều tổ chức quốc tế khác sử dụng số lao động để phân loại doanh nghiệp thành bốn loại: siêu nhỏ (dưới 10 lao động), nhỏ (từ 10 đến dưới 50 lao động), vừa (từ 50 đến 300 lao động) và lớn (trên 300 lao động) Đối với các ngân hàng thương mại (NHTM), doanh nghiệp lớn mang lại tiềm năng khai thác sản phẩm dịch vụ, đồng nghĩa với doanh thu và lợi nhuận cao Trong các nước phát triển, doanh thu doanh nghiệp đã được sử dụng để đánh giá tiềm năng, vì doanh nghiệp lớn có nhu cầu vốn cao, dòng tiền lớn và quản lý tài chính phức tạp Điều này dẫn đến nhu cầu lớn về các dịch vụ như tín dụng, quản lý dòng tiền và thanh toán Tại Mỹ, các NHTM xác định khách hàng mục tiêu từ danh sách Fortune 500 hoặc Fortune 1000 để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
Bảng xếp hạng Fortune 500 liệt kê 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ dựa trên tổng doanh thu, và được quản lý bởi CNN Kể từ khi ra mắt lần đầu vào năm 1954, Fortune đã trở thành nguồn thông tin đáng tin cậy cho các nhà đầu tư về các công ty và ngành công nghiệp toàn cầu.
Kho dữ liệu của Fortune là nguồn thông tin quan trọng cho các NHTM, cung cấp số liệu thống kê tài chính, thông tin về CEO và dữ liệu thương hiệu độc quyền của công ty Đây là lựa chọn hàng đầu để tìm kiếm thông tin và đánh giá sơ bộ về doanh nghiệp.
Hằng năm, Fortune công bố bốn bảng xếp hạng lớn: Fortune 500 (Top 500 tập đoàn lớn nhất Hoa Kỳ), Fortune 1000 (Top 1000 tập đoàn lớn nhất Hoa Kỳ), Fortune Global 500 (Top 500 tập đoàn lớn nhất thế giới) và Top 100 công ty tốt nhất để làm việc Từ năm 2008 - 2009, các ngân hàng thương mại Việt Nam, với sự tư vấn của các tổ chức lớn, đã xem xét quy mô và tiềm năng khai thác sản phẩm dịch vụ dựa trên doanh thu Kể từ năm 2007, danh sách Top 500 - 1000 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, xếp theo doanh thu, đã trở thành thông tin quan trọng giúp các ngân hàng thương mại đánh giá tiềm năng của các doanh nghiệp lớn.
Top 500 - 1.000 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam được coi là những chủ thể quan trọng trong nền kinh tế Các ngân hàng thương mại (NHTM) có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp lớn Sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn là một khái niệm quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm phù hợp với nhu cầu của các doanh nghiệp này.
Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại (NHTM) dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn có thể được phân tích từ hai góc độ: khía cạnh rộng và khía cạnh hẹp.
Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại (NHTM) dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn bao gồm toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán và ngoại hối Quan niệm này giúp phân tích vai trò của dịch vụ ngân hàng trong cấu trúc kinh tế quốc dân, nhấn mạnh tầm quan trọng của NHTM đối với các doanh nghiệp quy mô lớn.
Sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn, theo nghĩa hẹp, chỉ bao gồm các hoạt động dịch vụ ngoài chức năng truyền thống của ngân hàng thương mại (NHTM) và tập trung vào đối tượng doanh nghiệp quy mô lớn Quan niệm này chỉ nên áp dụng trong phạm vi hẹp khi đánh giá hoạt động của một NHTM cụ thể, nhằm xem xét sự phát triển của các dịch vụ mới và cấu trúc của chúng trong hoạt động của NHTM.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ phân tích các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại (NHTM) dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn, bao gồm toàn bộ các hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán và ngoại hối mà hệ thống NHTM cung cấp cho các doanh nghiệp quy mô lớn.
Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại (NHTM) dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn được hiểu là các nghiệp vụ huy động vốn, đầu tư, cấp tín dụng và thanh toán, phục vụ nhu cầu của các doanh nghiệp quy mô lớn Việc xác định quy mô doanh nghiệp dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể của từng NHTM, phù hợp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế cũng như trong nước.
Theo thông lệ truyền thống, sản phẩm dịch vụ của NHTM dành cho Khách hàng doanh nghiệp lớn được phân thành ba nhóm:
CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN
CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN
1.2.1 Khái niệm về chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
Công tác phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa (KHDNL) của ngân hàng thương mại (NHTM) được đánh giá cao khi có danh mục sản phẩm đa dạng và tiện ích, đáp ứng đầy đủ nhu cầu, kể cả nhu cầu cao cấp của các doanh nghiệp lớn Để đạt được điều này, NHTM cần tổ chức bộ phận phát triển sản phẩm một cách hợp lý và chuyên môn hóa Bên cạnh việc hoàn thiện mô hình hoạt động, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho bộ phận này là điều cần thiết Cuối cùng, sự đồng bộ của công nghệ cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo các tính năng của sản phẩm mới, đặc biệt là những sản phẩm có độ phức tạp cao.
Ngoài ra, nhiều yếu tố khác cũng ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng phát triển sản phẩm của ngân hàng thương mại, đặc biệt là đối với khách hàng doanh nghiệp lớn.
Chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn được định nghĩa là mức độ hiệu quả và sự phù hợp của toàn bộ các nhóm công việc liên quan đến thiết kế, tổ chức thiết kế và tổ chức bán sản phẩm Mục tiêu chính là đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng thuộc doanh nghiệp quy mô lớn.
Nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn là tập hợp các biện pháp và nhóm công việc nhằm cải thiện sự phù hợp và hiệu quả của sản phẩm Điều này bao gồm việc xây dựng mô hình kinh doanh, tổ chức bộ máy và nhân lực cho bộ phận phát triển sản phẩm, thiết kế sản phẩm, phát triển công nghệ, cùng các hoạt động khác hỗ trợ sự phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn.
1.2.2 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
1.2.2.1 Sự hợp lý của mô hình, cơ cấu tổ chức bộ phận phát triển sản phẩm: Để ngày một lớn mạnh và phát triển bền vững, ngân hàng cần có một chiến lược tổng thể, trong đó, chiến lược về phát triển sản phẩm là một chiến lược thành phần vô cùng quan trọng Đối với chiến lược phát triển sản phẩm, mô hình
Cơ cấu tổ chức của bộ phận phát triển sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành công của chiến lược phát triển sản phẩm.
1.2.2.2 Sự đa dạng hóa trong danh mục sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều lợi ích thiết yếu cho ngân hàng thương mại (NHTM) Tuy nhiên, việc đạt hiệu quả cao trong quá trình này là thách thức mà các NHTM cần chú trọng Để giải quyết vấn đề này, các NHTM cần thực hiện đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ trên hai khía cạnh chính.
Thứ nhất, phát triển quy mô, hoàn thiện và nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có:
Phát triển quy mô nghiệp vụ ngân hàng hiện có là việc gia tăng khối lượng sản phẩm hàng năm, nhằm thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ Để đạt được điều này, ngân hàng cần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả các dịch vụ hiện tại, tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Yêu cầu quan trọng nhất đối với ngân hàng là đáp ứng nhu cầu khách hàng, vốn thay đổi theo mục tiêu tiêu dùng, thu nhập và trình độ hiểu biết Khách hàng mong muốn các dịch vụ ngân hàng thỏa mãn nhu cầu với hiệu quả kinh tế cao, kịp thời và an toàn Do đó, khi đa dạng hóa dịch vụ, ngân hàng cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng và sự an toàn của dịch vụ.
Để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, cần hoàn thiện và đổi mới công nghệ, tăng cường trang thiết bị giao dịch, đồng thời nâng cao trình độ và cải cách phong cách phục vụ của đội ngũ cán bộ ngân hàng Mục tiêu là đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, cần hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục hành chính và cải thiện tính năng sản phẩm dịch vụ Đồng thời, tăng cường hoạt động marketing và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm ngân hàng một cách dễ dàng và hấp dẫn hơn.
Kinh doanh ngân hàng là một dịch vụ quan trọng, vì vậy việc cải tiến phương thức giao dịch là cần thiết để phục vụ khách hàng không chỉ trong giờ hành chính mà còn ngoài giờ Điều này bao gồm việc tăng cường giao dịch qua hệ thống ngân hàng hiện đại, giúp khách hàng có thể sử dụng dịch vụ ngân hàng mọi lúc, mọi nơi.
Thực hiện hiệu quả các chiến lược này sẽ giúp ngân hàng thương mại (NHTM) duy trì và mở rộng cơ sở khách hàng, nâng cao vị thế cạnh tranh, và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường.
Thứ hai, phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới:
Phát triển sản phẩm mới là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập Sản phẩm dịch vụ mới không chỉ làm phong phú thêm danh mục sản phẩm mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng, góp phần quyết định đến sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Phát triển sản phẩm dịch vụ mới cần dựa vào nhu cầu khách hàng, áp lực từ đối thủ cạnh tranh và yêu cầu mở rộng danh mục sản phẩm của ngân hàng nhằm gia tăng lợi nhuận.
Việc phát triển sản phẩm mới giúp ngân hàng đa dạng hóa danh mục dịch vụ và mở rộng lĩnh vực kinh doanh Những sản phẩm dịch vụ này không chỉ đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng mà còn giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới Hơn nữa, việc ra mắt sản phẩm mới còn nâng cao hình ảnh và sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.
KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
2.1.1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam Ngày 12/07/1991, Maritime Bank chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về
NHTM, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính đã có hiệu lực, trong bối cảnh những tranh luận về mô hình ngân hàng cổ phần vẫn chưa được giải quyết rõ ràng.
Ngân hàng đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam, nhờ vào sức mạnh tập thể và tinh thần đổi mới của các cổ đông sáng lập.
Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục
Hàng không Dân dụng Việt Nam…
Maritime Bank khởi đầu với 24 cổ đông và vốn điều lệ 40 tỷ đồng, cùng với một số chi nhánh tại các thành phố lớn như Hải Phòng, Hà Nội và Quảng Ninh.
Sự ra đời của Maritime Bank vào đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã đóng góp quan trọng vào quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam, tạo nên những bước đột phá mới.
Giai đoạn 1997 - 2000 là thời kỳ khó khăn nhất của Maritime Bank do tác động từ cuộc khủng hoảng tài chính châu Á Tuy gặp nhiều thách thức, ngân hàng đã kiên cường vượt qua và bắt đầu phát triển mạnh mẽ từ năm 2005 Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển bền vững, tạo dựng niềm tin vững chắc với khách hàng Tính đến cuối năm 2011, vốn điều lệ của ngân hàng đạt 8.000 tỷ đồng và tổng tài sản lên tới 110.000 tỷ đồng, đồng thời mạng lưới hoạt động cũng không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch ban đầu.
Tính đến năm 2005, Maritime Bank đã mở rộng sự hiện diện tại 34 tỉnh thành phố với hơn 200 chi nhánh và điểm giao dịch, mang đến dịch vụ ngân hàng gần gũi hơn với nhiều vùng miền và các tầng lớp trong xã hội.
Maritime Bank đã thực hiện một cuộc cách mạng toàn diện, từ việc thay đổi định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch đến phương thức tiếp cận khách hàng Hiện nay, ngân hàng này được đánh giá là một trong những ngân hàng có diện mạo mới mẻ, với đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại nhất tại Việt Nam.
Maritime Bank hướng đến việc trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ tài chính chuyên nghiệp và đa dạng theo tiêu chuẩn quốc tế Ngân hàng cam kết hiện đại hóa, năng động và chuyên nghiệp, đồng thời xây dựng uy tín trong mọi hoạt động kinh doanh.
2.1.2 Mô hình và cơ cấu tổ chức
Ngày 01/01/2010 đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của Maritime Bank sau 19 năm hoạt động Ngân hàng đã đạt được mức tăng trưởng ấn tượng về quy mô, doanh số và lợi nhuận Maritime Bank chính thức ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới và áp dụng mô hình kinh doanh chuyên môn hóa sâu.
Từ thời điểm này, Maritime Bank sẽ được tái cấu trúc thành các ngân hàng chuyên doanh, bắt đầu với Ngân hàng Doanh Nghiệp và Ngân hàng Cá Nhân, nhằm phục vụ đối tượng khách hàng chính là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng với khách hàng cá nhân.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Maritime Bank
UB vấn đề nhân sự
UB Kiểm soát và tuân thủ
TGĐ Ngân hàng Cá nhân
TGĐ Ngân hàng Doanh nghiệp
▪ KHCN TT Bán hàng trực tiếp
▪ TT DV Ngân hàng tự động
▪ lẻ TT Thanh toán trong
TGĐ Ngân hàng DN lớn
Khối quản lý Nhân tài
Khối quản lý Chiến lược
Khối quản lý Rủi ro
▪ toán P Thẩm định đầu tư mua
▪ sách P Quản trị trung tâm báo cáo
▪ TT xử lý tín dụng tập trung
▪ TT quản lý tín dụng
▪ TT quản lý RR thị trường
▪ TT quản lý RR hoạt động
▪ P chiến lược phát triển nhân
▪ dụng Trung tâm đào tạo
Khối quản lý Tài chính
▪ CNNH Trung tâm vận hành CNNH
▪ P truyền thông và quản lý thương
10 TGĐ Ngân hàng ĐC tài chính
TT GD ngoại hối, tiền tệ, CCPS
P Thông tin và dự báo
▪ P phân tích KD&CLDV ĐẠI HỘI ĐỒNG
(Nguồn: trích Tài liệu Dự án CLPT Maritime Bank)
Vào ngày 01/10/2010, Maritime Bank chính thức hoàn thiện cơ cấu hoạt động mới trong khuôn khổ lộ trình tái cấu trúc toàn diện ngân hàng Cơ cấu này bao gồm 4 ngân hàng chuyên doanh: Ngân hàng Doanh nghiệp lớn, Ngân hàng Doanh nghiệp, Ngân hàng Định chế tài chính và Ngân hàng cá nhân Đây là 4 con tàu chiến lược của Maritime Bank, cùng với các bộ phận hỗ trợ kinh doanh, tạo thành một hệ thống vững chắc giúp ngân hàng vượt qua những thử thách và hướng ra thị trường lớn.
2.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
Hoạt động ngân hàng chịu ảnh hưởng lớn từ biến động kinh tế trong và ngoài nước, tạo ra thách thức cho các ngân hàng Việt Nam trong việc tồn tại và phát triển bền vững Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, với các ngân hàng thương mại cổ phần mở rộng quy mô mạng lưới, trong khi các ngân hàng quốc doanh nâng cao năng lực tài chính để chuẩn bị cho cổ phần hóa Dù vậy, Maritime Bank đã đạt được kết quả vượt bậc từ 2008 đến 2011 nhờ sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo và sự đồng lòng của toàn thể cán bộ nhân viên.
Theo số liệu trong bảng 2.1, hoạt động kinh doanh của Maritime Bank cho thấy các chỉ tiêu tổng thể đều khả quan Tăng trưởng quy mô ở mức tốt, trong khi hiệu quả hoạt động cao, đảm bảo an toàn và duy trì vị thế cũng như thị phần trên thị trường tiền tệ.
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của Maritime Bank thời kỳ 2008 - 2011 Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 31/11/2011
1 Chỉ tiêu phản ánh quy mô
- Huy động vốn (bao gồm
- Dư nợ tín dụng Ckỳ (bao gồm
2 Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả
- Tỷ lệ chia cổ tức 12,5% 26,87% 19,7%
(Nguồn: Báo cáo thường niên và Báo cáo nội bộ Maritime Bank)
Tổng tài sản của Maritime Bank đã liên tục tăng qua các năm, với mức đạt 32.626 tỷ đồng vào năm 2008 Đến 31/12/2009, tổng tài sản tăng lên 63.882 tỷ đồng và tiếp tục đạt 115.336 tỷ đồng vào 31/12/2010 Tính đến 30/11/2012, tổng tài sản của ngân hàng này đạt 109.896 tỷ đồng, cho thấy tốc độ tăng trưởng ổn định từ năm 2008 đến cuối tháng 11 năm 2012.
2011 đạt 337%, phù hợp với mục tiêu mà Hội đồng quản trị Maritime Bank đề ra
- Huy động vốn tăng mạnh qua các năm, đặc biệt từ năm 2008 đến năm
2010 là dấu hiệu tích cực cho thấy bước chuyển mình ngoạn mục của Maritime Bank Cụ thể năm 2009 tăng 198% so với năm 2008, năm 2010 tăng 181% so với năm 2009
Dư nợ tín dụng trong năm 2009 tăng trưởng hợp lý, đạt 23.872 tỷ đồng, tăng 112% so với năm 2008, và được kiểm soát chặt chẽ Tín dụng vẫn là nguồn lợi nhuận chính của ngân hàng.
2010, tổng dư nợ đạt 31.830 tỷ đồng, tăng 33% so với năm 2009
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
Ngân hàng chuyên doanh doanh nghiệp lớn Maritime Bank được tổ chức theo hướng chuyên môn hóa sâu, với Phòng Marketing và Phát triển sản phẩm là bộ phận chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm, trực thuộc Tổng Giám đốc Ngân hàng.
Sơ đồ 2.2 Cơ cấu TC NH chuyên doanh Doanh nghiệp lớn Maritime Bank
(Nguồn: QC.BM.001 ngày 10/10/2011 của HĐQT Maritime Bank, trang 14)
TỔNG GIÁM ĐỐC NGÂN HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN
PHÒNG PTKD VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Phòng Marketing&PTSP - Ngân hàng doanh nghiệp lớn Maritime Bank có các chức năng nhiệm vụ sau: 9
- Tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm mới
- Tổ chức chương trình Marketing giới thiệu sản phẩm mới
- Đào tạo về sản phẩm, sản phẩm mới cho cán bộ mới của ngân hàng
- Theo dõi hiệu quả, đánh giá hiệu quả, cải tiến sản phẩm
- Hỗ trợ bán hàng cho các Đơn vị kinh doanh như Chi nhánh, trung tâm khách hàng doanh nghiệp lớn
- Tham gia bán hàng trực tiếp, đàm phán các điều kiện với khách hàng
- Một số công việc khác như hoàn thiện chính sách tín dụng, điều kiện lãi suất, tỷ giá áp dụng cho khách hàng
Trong mô hình hiện tại, Phòng Marketing & PTSP cần thực hiện nhiều nhiệm vụ ngoài việc phát triển sản phẩm, dẫn đến việc nguồn lực không được tập trung hoàn toàn cho công tác này Sự phân bổ nhân sự chưa được cơ cấu theo hướng chuyên môn hóa, làm giảm hiệu quả và năng lực chuyên môn của đội ngũ phát triển sản phẩm.
2.2.2 Tình hình kinh doanh đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn tại Maritime Bank:
Chính thức thành lập theo mô hình chuyên doanh Ngân hàng doanh nghiệp lớp từ tháng 10 năm 2010, khởi điểm với danh mục gần 290 khách hàng là doanh
Theo báo cáo 9 QC.BM.001 ngày 10/10/2011 của HĐQT Maritime Bank, phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn đang có đà phát triển Sau hơn một năm, danh mục khách hàng doanh nghiệp lớn đã tăng trưởng, mặc dù với tốc độ khiêm tốn Hiện tại, Maritime Bank phục vụ 350 doanh nghiệp, tập trung chủ yếu tại hai trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội và TP.HCM, cùng với các vùng kinh tế quan trọng khác như Quảng Ninh, Hải Phòng, Đồng bằng sông Cửu Long, Bình Dương và Đồng Nai Tuy nhiên, Hà Nội và TP.HCM vẫn giữ vai trò là hai đầu tàu trong tăng trưởng này.
Dư nợ tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa (KHDNL) chiếm khoảng 40% tổng dư nợ của ngân hàng, phát triển ổn định theo thị trường Lãi suất sau rủi ro đạt mức tốt với biên lãi suất khoảng 3-4% cao hơn mức trung bình của ngân hàng và chi phí vốn chủ yếu từ tiền gửi và phí.
Dư huy động vốn bình quân từ nhóm Khách hàng này đạt trên 13% dư huy động vốn của toàn ngân hàng
Sau hơn 1 năm hoạt động, ngân hàng chuyên doanh doanh nghiệp lớn đã duy trì mức tăng trưởng ổn định Tuy nhiên, phân tích chi tiết cho thấy lợi nhuận bị phân tán, với 30 khách hàng hàng đầu chiếm khoảng 70% doanh thu, trong đó 10 khách hàng lớn nhất đóng góp 40-50% Điều này cho thấy doanh thu từ 165 khách hàng còn lại chỉ tạo ra 30% tổng doanh thu, cho thấy tiềm năng của nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn chưa được khai thác triệt để.
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tình hình Dư nợ tín dụng và huy động vốn - Phân khúc Khách hàng Doanh nghiệp lớn của Maritime Bank
Huy động vốn bình quân Dư nợ tín dụng bình quân
G iá t rị ( tỷ đồ ng )
(Nguồn: Báo cáo thường niên và Báo cáo nội bộ Maritime Bank)
2.2.3 Danh mục sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn của ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
Maritime Bank nổi bật với danh mục sản phẩm đa dạng nhất trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam Ngân hàng cung cấp đầy đủ các sản phẩm thuộc nhiều nhóm khác nhau, đáp ứng nhu cầu tài chính của khách hàng.
10 Tài liệu Dự án CLPT Maritime Bank www.mckinsey.com
- Sản phẩm tín dụng, tài trợ;
- Sản phẩm dịch vụ giao dịch;
- Sản phẩm Tài trợ thương mại/Tài trợ chuỗi cung cấp;
Hiện nay, các sản phẩm tín dụng tài trợ và dịch vụ giao dịch như cho vay và tiền gửi cơ bản đang chiếm ưu thế trong doanh thu từ nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn.
Doanh thu từ cho vay doanh nghiệp lớn chiếm 33%, trong khi doanh thu từ tiền gửi của doanh nghiệp lớn chiếm 51% Phí tài trợ thương mại đóng góp 13% vào tổng doanh thu, và các dịch vụ khác chỉ chiếm 3%.
2.2.4 Chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn tại ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
Kể từ khi thành lập Ngân hàng chuyên doanh cho doanh nghiệp lớn, Maritime Bank đã bổ sung rất ít sản phẩm dịch vụ mới vào danh mục của mình Trong 3 tháng cuối năm 2010, ngân hàng chỉ giới thiệu 1 sản phẩm mới, và trong năm 2011, số lượng sản phẩm mới được bổ sung chỉ đạt 3 sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Biểu đồ 2.3 Một số chỉ tiêu chất lượng công tác PTSP dành cho KHDNL của Maritime Bank
Số lượng SPDV được KHDNL sử dụng Doanh thu (tỷ đồng) Lợi nhuận (tỷ đồng)
(Nguồn: Báo cáo thường niên và Báo cáo nội bộ Maritime Bank)
Thực trạng này là hệ quả của các yếu tố sau:
- Việc thiết kế sản phẩm cho KHDNL khá phức tạp
- Công tác phát triển sản phẩm dành cho KHDNL của Maritime Bank còn nhiều hạn chế
Maritime Bank hiện đang cung cấp gần 40 sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp lớn, chủ yếu là các sản phẩm cơ bản với cấu trúc đơn giản, nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu của doanh nghiệp Hầu hết các sản phẩm này được khách hàng doanh nghiệp nhỏ sử dụng, trong khi chỉ một số ít sản phẩm dịch vụ tiền gửi có cấu trúc lãi suất bậc thang và phân tầng.
MSB Auto Invest, M.Corporate Advacned, tiền gửi lãi suất bậc thang thông thường, ít được KHDNL sử dụng
Vào năm 2010, trong bối cảnh suy thoái kinh tế kéo dài, các doanh nghiệp lớn phải đối mặt với tình trạng hạn chế nguồn vốn nhàn rỗi và thiếu hụt vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, khách hàng doanh nghiệp đã đàm phán lãi suất một cách chặt chẽ, áp dụng hình thức gửi tiền và thỏa thuận lãi suất linh hoạt, thay vì tuân theo các sản phẩm gửi tiền chuẩn mực.
Mặc dù phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn còn gặp nhiều khó khăn, nhưng nhờ vào nỗ lực của đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết, Maritime Bank đã thu hút 9 khách hàng doanh nghiệp mới trong quý IV năm 2010 và 51 khách hàng trong năm 2011 Doanh thu trong quý IV năm 2010 đạt 165 tỷ đồng, trong khi doanh thu cả năm 2011 đạt 469 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế trong quý IV năm 2010 đạt 112 tỷ đồng và năm 2011 đạt 351 tỷ đồng.
So với năm 2010, tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Maritime Bank trong 3 tháng cuối năm 2011 chưa đạt kế hoạch đề ra Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn và bộ phận phát triển sản phẩm còn non trẻ, kết quả này vẫn đáng khích lệ Để có cái nhìn sâu sắc hơn về danh mục sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, cần xem xét từng nhóm sản phẩm chuyên biệt của Maritime Bank.
11 Tài liệu Dự án CLPT Maritime Bank
2.2.4.1 Sản phẩm tín dụng/Tài trợ
Theo tiêu chuẩn quốc tế về cơ cấu danh mục sản phẩm, Maritime Bank đã cung cấp một số sản phẩm tín dụng và tài trợ cơ bản Ngoài ra, còn có những sản phẩm dưới dạng nghiệp vụ cụ thể nhưng chưa được phát triển thành sản phẩm hoàn chỉnh.
- Cho vay có bảo đảm bằng tài sản;
- Cho vay không tài sản bảo đảm: thể hiện dưới hình thức cấp tín dụng vượt quá giá trị tài sản bảo đảm;
- Tài trợ tài sản: cho vay đầu tư tài sản như nhà máy, máy bay, tàu,
- Tài trợ thương mại: chủ yếu dưới dạng cho vay mua nguyên vật liệu hàng hóa nhập khẩu, phát hành bảo lãnh
Mặc dù hiện nay có nhiều sản phẩm cơ bản, nhưng vẫn còn nhiều sản phẩm tiện ích khác chưa được khai thác, đặc biệt là những sản phẩm có tiềm năng đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp lớn Một số sản phẩm đáng chú ý có thể được phát triển trong tương lai.
- Tài trợ, cho thuê thiết bị;
- Tài trợ mua công ty;
Bảng 2.2 Hiện trạng nhóm sản phẩm tín dụng/tài trợ
– Tài trợ/ cho thuê thiết bị
– Cho vay bảo đảm bằng tài sản
▪ Cho vay không bảo đảm
Cho vay cấu trúc/ cho vay hợp vốn
▪ Tài trợ mua công ty (Acquisition & leveraged finance)
▪ Tài trợ tài sản (tài trợ máy bay và vận chuyển đường biển)
Sản phẩm cụ thể/sản phẩm bổ sung
Tình trạng Đối thủ chính
▪ NHCP lớn (đặc biệt là PGB)
(vốn lưu động, thiết bị)
(dưới hình thức quá hạn mức tài sản có bảo đảm)
(Chủ yếu là cho vay hợp vốn, cho vay đồng tại trợ)
(Nguồn: Báo cáo phân tích sản phẩm dịch vụ - Dự án CLPT Maritime Bank)
Đánh giá chung
2.3.1 Những kết quả đạt được
Sau hơn một năm hoạt động theo mô hình kinh doanh mới, Maritime Bank đã đạt được những kết quả đáng kể trong công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn.
Trong ba năm qua, Maritime Bank đã chú trọng đầu tư vào phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn Bộ phận phát triển sản phẩm đã được tổ chức lại và Ban điều hành đã tuyển chọn đội ngũ cán bộ chất lượng, giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết Những nỗ lực này tạo nền tảng vững chắc để nâng cao chất lượng sản phẩm dành cho doanh nghiệp lớn tại Maritime Bank.
Công tác phát triển sản phẩm cần gắn liền với quản lý quan hệ khách hàng để thúc đẩy nhu cầu sử dụng dịch vụ từ nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn Khách hàng doanh nghiệp lớn rất đặc biệt, vì vậy việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với người ra quyết định trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Hiệu quả của công tác phát triển sản phẩm chỉ đạt được khi có sự củng cố và kết hợp chặt chẽ với công tác phát triển quan hệ khách hàng.
Maritime Bank không chỉ chú trọng vào nguồn nhân lực mà còn đầu tư mạnh mẽ vào tài chính để phát triển sản phẩm Nhiều ý tưởng mới đã được cấp vốn, công nghệ hiện đại được áp dụng để nâng cấp tính năng sản phẩm Bên cạnh đó, cơ chế động viên và khen thưởng cũng được triển khai nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên đóng góp vào việc phát triển sản phẩm, đặc biệt là cho các doanh nghiệp lớn.
Danh mục sản phẩm của Maritime Bank, đặc biệt là dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn, đang ngày càng phong phú với nhiều sản phẩm mới Những sản phẩm này được phát triển nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng doanh nghiệp lớn Bộ phận phát triển sản phẩm luôn tích cực nghiên cứu và khai thác nhu cầu của khách hàng, từ đó thiết kế các sản phẩm phù hợp và kịp thời.
Số lượng khách hàng mới và sản phẩm dịch vụ mà các doanh nghiệp lớn sử dụng tại Maritime Bank đang tăng lên đáng kể Điều này chứng tỏ những nỗ lực không ngừng trong việc phát triển sản phẩm của ngân hàng nhằm phục vụ đối tượng khách hàng này.
Doanh thu và lợi nhuận từ nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn đóng góp đáng kể vào tổng doanh thu và lợi nhuận của Maritime Bank, với xu hướng gia tăng trong thời gian tới.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất: Danh mục sản phẩm dịch vụ dành cho KHDNL còn kém đa dạng
Mặc dù Maritime Bank cung cấp hơn 200 sản phẩm, nhưng số lượng sản phẩm dành riêng cho khách hàng doanh nghiệp lớn, đặc biệt là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu phức tạp, vẫn còn hạn chế.
Tính tiện ích của các sản phẩm dịch vụ hiện tại còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào các sản phẩm truyền thống dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn Sự đa dạng và tính năng của các sản phẩm này còn thấp, dẫn đến hiệu quả tài chính chưa đạt yêu cầu.
Triển khai chiến lược Marketing cho Khách hàng Doanh nghiệp lớn tại Maritime Bank hiện chưa đồng bộ và hiệu quả Hoạt động Marketing chủ yếu dựa vào các chương trình quảng bá thương hiệu chung, thiếu các chiến dịch truyền thông nhắm đến từng đối tượng cụ thể Các Doanh nghiệp lớn có mạng lưới hoạt động rộng và yêu cầu quảng bá sản phẩm dịch vụ cao hơn so với khách hàng thông thường Do đó, cần thiết phải tổ chức các chương trình truyền thông đặc biệt cho những doanh nghiệp quan trọng trong nhóm này.
Thứ tư, Trong môi trường chung của ngành tài chính, ngân hàng Việt Nam,
Maritime Bank chưa áp dụng các sản phẩm dịch vụ hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, dẫn đến việc nhiều nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp lớn chưa được khai thác và triển khai hiệu quả.
Ngày nay, các ngân hàng hiện đại cần thiết lập cơ chế theo dõi và quản lý hiệu quả từng sản phẩm và nhóm sản phẩm để đánh giá chất lượng chính xác và thực hiện điều chỉnh kịp thời Tuy nhiên, Maritime Bank vẫn chưa triển khai quy trình này một cách bài bản và hợp lý.
Thứ sáu, Hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu thiết kế các sản phẩm phức tạp chưa được hiện đại hóa kịp thời
2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế a Nguyên nhân khách quan
Công tác phát triển sản phẩm tại các ngân hàng thương mại Việt Nam còn nhiều hạn chế, với chất lượng sản phẩm chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế Thị trường tài chính Việt Nam vẫn đang trong quá trình hội nhập, dẫn đến việc giao lưu và học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng thế giới bị hạn chế Điều này ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.
Các nhân sự chủ chốt và bộ phận phát triển sản phẩm thường thiếu cơ hội tiếp xúc với các ngân hàng hiện đại, điều này hạn chế khả năng học hỏi về ý tưởng sản phẩm và kinh nghiệm phát triển.
Nhu cầu của khách hàng trong nước chủ yếu tập trung vào các sản phẩm truyền thống của ngân hàng thương mại, như vay vốn, tiền gửi, thanh toán tài khoản, bảo lãnh và mua bán ngoại tệ Điều này đã dẫn đến việc hạn chế ý tưởng và động lực trong việc phát triển sản phẩm cũng như đầu tư công nghệ tại các ngân hàng thương mại, bao gồm cả Maritime Bank.
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 12
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) nhận thức rõ sự phát triển mạnh mẽ của thị trường, đồng thời đánh giá các cơ hội và thách thức ngày càng gia tăng Ngân hàng cam kết phát huy và duy trì những thành tựu đã đạt được trong những năm qua, với giá trị cốt lõi là "Tạo lập giá trị bền vững" từ năm 2010.
Bank đã xác định mục tiêu đến năm 2015 như sau:
Chúng tôi cam kết cung cấp cho từng khách hàng các sản phẩm dịch vụ tài chính chất lượng vượt trội, được thiết kế chuyên nghiệp và phù hợp với nhu cầu cũng như đặc thù kinh doanh của họ.
Thiết lập một môi trường làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ công nhân viên, nơi họ có nhiều cơ hội phát triển, được đánh giá và khích lệ dựa trên hiệu quả thực chất của công việc.
Chúng tôi cam kết mang lại lợi ích bền vững cho các cổ đông bằng cách triển khai mạnh mẽ chiến lược kinh doanh mới Đồng thời, chúng tôi thực hiện các công cụ quản trị rủi ro chặt chẽ, tuân thủ tiêu chuẩn quốc tế và quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
12 Báo cáo định hướng chiến lược phát triển - Dự án CLPT Maritime Bank
- Đến năm 2015, Maritime Bank nằm trong top 5 NHTM lớn nhất Việt Nam với các chỉ tiêu qui mô và hiệu quả ấn tượng:
+ Tổng tài sản đạt trên 400 nghìn tỷ
+ Hệ thống mạng lưới đạt trên 300 chi nhánh và điểm giao dịch
+ Tổng số nhân lực đạt trên 6.000 người
+ ROA xấp xỉ 2%, ROE duy trì trong khoảng 25% - 35%
3.1.2 Định hướng đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
Thị trường Ngân hàng bán buôn tại Việt Nam, đặc biệt là phân khúc dành cho doanh nghiệp lớn, vẫn còn non trẻ nhưng đang tiềm ẩn nhiều cơ hội phát triển Các xu hướng cơ cấu hiện tại cho thấy sự tăng trưởng khả thi trong tương lai Dự báo, thị trường này có thể trải qua mức tăng trưởng vừa phải, tương tự như Malaysia và Thái Lan vào giữa những năm 1970, hoặc Morocco vào những năm 2000.
Dựa vào bối cảnh thị trường hiện tại, tổng doanh thu của Ngân hàng bán buôn Việt Nam dự kiến sẽ tăng trưởng ổn định từ 15-20% mỗi năm, đạt khoảng 7-10 tỷ USD vào năm 2015, tăng từ mức 3.5-4 tỷ USD hiện tại Ngành ngân hàng doanh nghiệp vẫn sẽ giữ vai trò chủ đạo, chiếm khoảng 80-90% tổng doanh thu của Ngân hàng bán buôn, tương tự như các thị trường đang nổi khác có mức chín muồi tương tự.
- trong đó, cấp tín dụng và huy động vốn là những sân chơi có tiềm năng thị trường lớn nhất
Trong thị trường bán buôn cho khách hàng doanh nghiệp lớn, chưa có ngân hàng thương mại nào nổi bật như một nhà vô địch ngành Các phân khúc thị trường hiện tại đang thể hiện những tình hình khác nhau.
Các ngân hàng quốc doanh dẫn đầu trong lĩnh vực ngân hàng thương mại tại Việt Nam, chủ yếu tập trung vào hoạt động cho vay Trong khi đó, các ngân hàng thương mại cổ phần đang phát triển các mô hình cá biệt hóa và toàn diện hơn, với trọng tâm là phục vụ nhu cầu của ngân hàng doanh nghiệp.
Các ngân hàng nước ngoài như JP Morgan và HSBC đã tập trung vào các giao dịch tư vấn lớn, từ đó thành công trong việc chiếm lĩnh thị phần đáng kể trên thị trường.
Các ngân hàng khu vực, đặc biệt là từ Trung Quốc và Đài Loan, đang dần chiếm lĩnh thị trường bằng cách tập trung vào dòng tiền Tuy nhiên, mức độ thành công của họ vẫn còn hạn chế cho đến nay.
Các công ty chứng khoán như ACB, Bảo Việt và SSI đang nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm ngoài dịch vụ môi giới cổ phiếu Họ tập trung vào các phân khúc khách hàng cụ thể, ví dụ SSI phục vụ nhiều khách hàng nước ngoài, trong khi Bảo Việt chiếm thị phần không cân xứng trong ngành và chú trọng vào việc cổ phần hóa các công ty quốc doanh.
Nhu cầu của khách hàng đặc biệt là KHDNL thể hiện mức tinh vi ngày càng cao:
Các doanh nghiệp lớn, thuộc top 500 với doanh thu trên 50 triệu USD, sẽ ngày càng có mối liên hệ chặt chẽ với thị trường quốc tế thông qua các sản phẩm tài chính, ngân hàng đầu tư và nhu cầu đồng bộ hóa trong quá trình cổ phần hóa mà họ đang trải qua.
- Thị trường bậc trung đại diện cho cấp doanh nghiệp Việt Nam thứ 2 (1000
DN tiếp theo sẽ đạt tổng doanh thu từ 25-50 triệu USD, yêu cầu sự tinh vi cao hơn cho các sản phẩm và dịch vụ Điều này sẽ thúc đẩy sự tăng trưởng quy mô và tạo ra nhu cầu mới cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa (KHDNL).
3.1.2.2 Định hướng phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn a Xác định nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn mục tiêu để tập trung mọi nguồn lực có thể Trong đó, công tác phát triển sản phẩm là một yếu tố then chốt
Maritime Bank đã phân tích lịch sử tăng trưởng của Việt Nam qua 45 tiểu ngành thuộc 12 ngành lớn, từ đó lựa chọn 14 tiểu ngành ưu tiên cho Nghiệp vụ Ngân hàng doanh nghiệp MSB Đặc biệt, ngân hàng tập trung vào phân khúc Khách hàng doanh nghiệp lớn, nơi cần có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động này.
- Vận tải và Viễn thông (3 tiểu ngành)
- Sản xuất (tập trung vào 6 tiểu ngành với giá trị xuất khẩu lớn nhất, bao gồm dệt may và giày dép)
- Nông nghiệp (tập trung vào 3 tiểu ngành tăng trưởng mạnh mẽ nhất: thủy hải sản, cà phê, chế biến thực phẩm)
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
3.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy một cách khoa học, hợp lý
Cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động hợp lý là yếu tố quan trọng đối với quản trị ngân hàng, giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng và phát triển thị trường Điều này không chỉ giúp ngân hàng quản lý chi phí hiệu quả mà còn nâng cao hiệu suất kinh doanh, từ đó tiết kiệm chi phí Nhờ đó, ngân hàng có thể giảm giá các dịch vụ như lãi suất, phí và tỷ giá bán ngoại tệ, nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.
3.2.1.1 Cơ cấu và tái cơ cấu toàn bộ Maritime Bank và Ngân hàng chuyên doanh doanh nghiệp lớn, đặc biệt quan trọng là bộ phận phát triển sản phẩm a Cơ cấu lại bộ máy, tái cấu trúc mô hình tổ chức Maritime Bank và Ngân hàng chuyên doanh doanh nghiệp lớn
Dựa trên việc phân tích và đánh giá mô hình hoạt động hiện tại của Maritime Bank đối với khách hàng doanh nghiệp lớn, chúng tôi đề xuất áp dụng mô hình Trung tâm kinh doanh doanh nghiệp lớn với định hướng chuyên môn hóa sâu.
Để tối ưu hóa hiệu quả tư vấn khách hàng, bộ phận bán hàng và phát triển sản phẩm cần được tổ chức hợp lý theo từng ngành, nhằm phát huy tối đa kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên.
Mô hình bán hàng tại các Trung tâm kinh doanh có thể được áp dụng như sơ đồ dưới đây:
Mô hình cũ: không phân rõ các ngành, RM và
CSO hoạt động song song
Mô hình mới: Chia nhóm RM và CSO theo ngành, RM lãnh đạo
RM và CSO thiếu kiến thức ngành cụ thể
Không có hệ thống báo cáo cụ thể dẫn đến phân định trách nhiệm không rõ ràng
Biểu đồ 3.6: Tái cấu trúc mô hình kinh doanh - Ngân hàng chuyên doanh Doanh nghiệp lớn
Mô hình mới mang lại nhiều điểm mạnh, bao gồm việc nâng cao kiến thức chuyên ngành cho cán bộ, cải thiện khả năng chia sẻ thông tin trong nhóm, và phân định rõ ràng giữa quyết định tín dụng và mục tiêu kinh doanh Đồng thời, mô hình này cũng giúp tối ưu hóa năng lực hiệu quả và tái cấu trúc bộ máy tổ chức, đặc biệt là trong bộ phận phát triển sản phẩm của ngân hàng chuyên doanh doanh nghiệp lớn.
GĐ sản phẩm tín dụng GĐ sản phẩm
GĐ sản phẩm quản lý dòng tiền
GĐ sản phẩm Tài trợ thương mại
Biểu đồ 3.7: Mô hình tổ chức bộ phận Phát triển sản phẩm - Ngân hàng chuyên doanh Doanh nghiệp lớn
- Cơ cấu bộ phận PTSP theo hướng chuyên môn hóa sâu với Giám đốc sản phẩm tín dụng và Giám đốc sản phẩm Ngân hàng giao dịch
- Giám đốc ngân hàng giao dịch sẽ quan sát chung và điều phối cả 2 nhóm sản phẩm Tài trợ thương mại và Quản lý dòng tiền
- Các vai trò chính của Giám đốc sản phẩm bao gồm:
+ Phát triển sản phẩm mới
+ Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và lãi lỗ từ sản phẩm
+ Xây dựng và triển khai các các chiến dịch marketing và khuyến mại
+ Phổ biến cho các Chi nhánh và các cán bộ quản lý quan hệ khách hàng về các đặc tính sản phẩm
* Điểm mạnh của mô hình:
Bộ phận phát triển sản phẩm được chuyên môn hóa sâu và có cơ chế chịu trách nhiệm cao, đảm bảo công tác phát triển sản phẩm được quan tâm và triển khai hiệu quả.
Mô hình các chuyên gia sản phẩm cung cấp sự hỗ trợ tối ưu cho các Giám đốc quản lý quan hệ khách hàng, giúp họ tổ chức bán hàng và tư vấn hiệu quả về sản phẩm dịch vụ.
Mô hình bán hàng tại Trung tâm Khách hàng doanh nghiệp lớn tập trung vào việc các chuyên gia ngành cung cấp giải pháp tư vấn hiệu quả cho khách hàng Giải pháp này không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn tối ưu hóa cơ cấu tổ chức, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Giải pháp về cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng, giúp Maritime Bank đạt được các mục tiêu trung gian và nâng cao chất lượng phát triển sản phẩm.
- Tiết kiệm chi phí do tinh giản được các bộ phận hoạt động kém hiệu quả
- Chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng dịch vụ
- Định vị hình ảnh một Maritime Bank chuyên nghiệp trong khách hàng, nhất là các KHDNL
3.2.2 Tái cơ cấu, hoàn thiện hệ thống nguồn nhân lực khoa học và hiệu quả
3.2.2.1 Tuyển dụng nhân sự có chất lượng, phù hợp với cơ cấu tổ chức và yêu cầu công việc
Nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, và Maritime Bank cũng không phải là ngoại lệ Để triển khai mô hình chuyên môn hóa sâu theo ngành kinh tế, cần có cán bộ quản lý khách hàng cao cấp với kiến thức sâu về ngành và kỹ năng bán hàng, quản lý mối quan hệ khách hàng Công tác phát triển sản phẩm cũng cần Giám đốc sản phẩm có kinh nghiệm vượt trội về sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn Các Trung tâm kinh doanh cần tuyển dụng, bổ sung hoặc đào tạo cán bộ hiện tại thành cán bộ quản lý khách hàng cao cấp để đảm bảo đầy đủ các phẩm chất cần thiết.
Là người có mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng doanh nghiệp lớn, tôi cam kết xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp thông qua việc cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính xuất sắc, đáp ứng đầy đủ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của họ.
+ Quản lý chuyên môn trong ngành: giám đốc tài chính doanh nghiệp, giám đốc phát triển kinh doanh, giám đốc bán hàng,
Các cán bộ ngân hàng từ các đối thủ hàng đầu hoặc ngân hàng nước ngoài, bao gồm giám đốc và phó giám đốc chi nhánh, cũng như giám đốc khối khách hàng doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và quản lý các dịch vụ tài chính.
- Có kiến thức về môi trường của ngành mục tiêu
- Có quan hệ ở cấp quản lý và kỹ năng kinh doanh
- Có mạng lưới quan hệ rộng với khách hàng ở thị trường trung bình và doanh nghiệp lớn
- Có kiến thức sản phẩm ngân hàng bán buôn, đặc biệt về cho vay, tài trợ thương mại, quản lý dòng tiền và kinh doanh ngoại tệ
- Kỹ năng nói và viết tốt
- Năng động/quyết tâm cao Đối với Bộ phận phát triển sản phẩm, các Giám đốc sản phẩm cần đạt được các phẩm chất sau:
- Có kiến thức toàn diện về sản phẩm giao dịch ngân hàng: tài trợ thương mại và quản lý tiền mặt
- Có ít nhất 4-5 năm kinh nghiệm là giám đốc sản phẩm hoặc giám đốc marketing sản phẩm
- Thể hiện đã có thành tích xây dựng và đưa ra thị trường các sản phẩm tuyệt vời
- Thể hiện khả năng sinh lợi nhuận theo cấu trúc ma trận
- Kỹ năng nói và viết tốt
- Kỹ năng lãnh đạo và quản lý tốt
3.2.2.2 Đào tạo đội ngũ nhân sự trở thành những cá nhân có đủ năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức trong công việc
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, việc đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt đối với các vị trí lãnh đạo như Giám đốc quản lý quan hệ Khách hàng và Giám đốc sản phẩm.
Trước khi tổ chức chương trình đào tạo, cần tiến hành khảo sát và đánh giá các vị trí cần đào tạo để xác định nhu cầu bổ sung kiến thức cũng như điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân Với mô hình chuyên môn hóa sâu, việc đánh giá toàn diện các cán bộ ở các lĩnh vực liên quan là rất cần thiết.
- Định hướng chiến lược kinh doanh, tầm nhìn của Maritime Bank
- Kiến thức ngành, kiến thức sản phẩm dịch vụ ngân hàng
- Kỹ năng tìm kiếm Khách hàng
- Quy định của pháp luật liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn
Dựa trên kết quả đánh giá, cần xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ và phát triển các chương trình, tài liệu đào tạo phù hợp nhằm nâng cao kiến thức cho những lĩnh vực mà cán bộ còn hạn chế.
3.2.2.3 Tác dụng của giải pháp về nguồn nhân lực
- Giải pháp về nguồn nhân lực nêu trên sẽ giúp Maritime Bank có được một đội ngũ chuyên gia thực thụ trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng;
KIẾN NGHỊ
3.3.1 Với Chính phủ và các Bộ, Ngành
3.3.1.1 Tạo môi trường ổn định và hành lang pháp lý đầy đủ, đồng bộ và khả thi để hệ thống ngân hàng thương mại hoạt động có hiệu quả
Cần hoàn thiện môi trường pháp luật theo hướng minh bạch, ổn định và an toàn cho các ngân hàng trong thị trường tài chính Điều này bao gồm việc đảm bảo tính đồng bộ giữa hệ thống luật và các văn bản hướng dẫn thực hiện, đồng thời kịp thời sửa đổi những điểm bất hợp lý trong hệ thống pháp luật hiện hành để nâng cao tính khả thi và thống nhất cho toàn bộ hệ thống.
Ngày nay, dịch vụ tài chính ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ và hướng tới xã hội hoá Để theo kịp tốc độ phát triển kinh tế trong nước và quốc tế, Nhà nước cần hoàn thiện cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng hiện đại Ngoài ra, cần tạo sự thống nhất trong các văn bản pháp luật, tránh chồng chéo và không rõ ràng, đặc biệt liên quan đến việc đảm bảo an toàn cho các tổ chức kinh tế, bao gồm ngân hàng thương mại.
Việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần xem xét lại vấn đề thuế đánh trên các khoản thu dịch vụ Hiện nay, toàn bộ thu dịch vụ ngân hàng chịu thuế suất 10%, nhưng ngân hàng chỉ được khấu trừ thuế đối với hàng hoá dịch vụ mua vào phục vụ "trực tiếp" cho sản xuất hàng hoá dịch vụ chịu thuế Trong khi đó, các ngân hàng thương mại (NHTM) còn phải gánh chịu nhiều khoản chi phí gián tiếp để cung cấp sản phẩm dịch vụ ra thị trường Do đó, cần đề xuất với Bộ Tài chính về cơ chế giảm thuế đầu ra cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng hoặc mở rộng danh mục tài sản được khấu trừ thuế, giúp NHTM có điều kiện tích luỹ tài chính để đầu tư phát triển dịch vụ, từ đó giảm phí cho người sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Có quy định rõ ràng về việc lưu giữ và tiếp cận thông tin liên quan đến dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực phòng chống rửa tiền Những quy định này cũng bao gồm việc giám sát các hành vi bất hợp pháp liên quan đến các phương tiện điện tử và hoạt động trực tuyến.
3.3.1.2 Nhà nước có chính sách đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt, phát triển dịch vụ Bưu chính Viễn thông và internet để tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại – ngân hàng điện tử
Nhà nước cần nhanh chóng ban hành quy định bắt buộc về thanh toán bằng tiền mặt, nhằm thắt chặt các giao dịch tiền mặt có giá trị cao và yêu cầu thanh toán qua ngân hàng Đồng thời, cần phát triển hệ thống siêu thị để dần xoá bỏ chợ cóc và chợ tạm, khuyến khích người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Sự phát triển của công nghệ viễn thông và internet đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an toàn và nhanh chóng cho hệ thống thanh toán dịch vụ ngân hàng Chất lượng và giá cả dịch vụ viễn thông, internet có ảnh hưởng lớn đến giá trị và chất lượng dịch vụ ngân hàng Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông và internet không chỉ là trách nhiệm của ngành Bưu chính Viễn thông mà còn cần sự quan tâm, xem xét từ phía Nhà nước.
3.3.1.3 Cải thiện môi trường kinh tế xã hội
Để ổn định môi trường kinh tế vĩ mô và tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các ngân hàng, Chính phủ cần từng bước dỡ bỏ các quy định bảo hộ đối với ngân hàng trong nước và các hạn chế đối với ngân hàng nước ngoài Việc này không chỉ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng mà còn góp phần tích cực vào sự phát triển của hệ thống ngân hàng và nền kinh tế.
Để tối ưu hóa lợi ích từ hội nhập ngành ngân hàng, cần xây dựng một lộ trình hội nhập rõ ràng, hợp lý Phương châm là mở cửa thị trường từng bước, giúp tận dụng tối đa cơ hội từ hội nhập, đồng thời giảm thiểu các tác động tiêu cực đến nền kinh tế và hệ thống ngân hàng.
3.3.1.4 Phát triển hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại
Mặt bằng công nghệ của Việt Nam hiện vẫn còn thấp so với các quốc gia phát triển, do đó, Chính phủ cần tập trung vào việc phát triển hạ tầng kỹ thuật công nghệ Việc tăng cường chuyển giao công nghệ từ các nước tiên tiến, đồng thời tiếp thu và làm chủ công nghệ là rất quan trọng Ngoài ra, cần xây dựng chiến lược đào tạo chuyên gia kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
3.3.2 Với Ngân hàng Nhà nước
3.3.2.1 Bổ sung, hoàn thiện các chính sách cơ chế, thúc đẩy ứng dụng và triển khai các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại
Nhằm thúc đẩy sự phát triển của các ngân hàng thương mại (NHTM) trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần khẩn trương hoàn thiện hệ thống văn bản dưới luật, đảm bảo không trái với pháp luật và tạo điều kiện thuận lợi cho NHTM hoạt động Các văn bản pháp lý cần đi trước công nghệ để định hướng phát triển công nghệ ngân hàng, đồng thời đảm bảo an toàn cho các dịch vụ ngân hàng hiện đại Việc ban hành cơ chế quản lý dịch vụ ngân hàng sẽ tạo điều kiện cho NHTM phát triển hệ thống dịch vụ hiện đại, đồng thời giao quyền cho NHTM tự quyết định các loại hình dịch vụ thu phí theo nguyên tắc thương mại, tránh việc ban hành biểu phí làm giảm tính cạnh tranh.
Cần hoàn thiện môi trường pháp lý cho hệ thống ngân hàng bằng cách chỉnh sửa Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng, nhằm nâng cao vị thế và năng lực điều hành chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương Việc rà soát và bổ sung các văn bản pháp lý liên quan sẽ tạo ra hành lang pháp lý rõ ràng, thuận lợi, thúc đẩy phát triển các dịch vụ mới của ngân hàng thương mại Điều này không chỉ giúp các ngân hàng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp và người dân.
Xây dựng cơ chế trích lập dự phòng rủi ro cho hoạt động kinh doanh dịch vụ là cần thiết để các ngân hàng thương mại (NHTM) có cơ sở hợp lý trong việc trích lập các khoản dự phòng rủi ro Điều này giúp đảm bảo an toàn tài chính và tăng cường khả năng quản lý rủi ro trong các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Ngân hàng Nhà nước cần củng cố mối quan hệ hợp tác quốc tế với các tổ chức tài chính và ngân hàng toàn cầu để thúc đẩy hoạt động ngân hàng đối ngoại Điều này sẽ giúp các ngân hàng thương mại trong nước khai thác hiệu quả nguồn vốn công nghệ hiện đại, học hỏi kinh nghiệm quản lý, cũng như trao đổi thông tin và kiến thức trong lĩnh vực ngân hàng, từ đó nâng cao năng lực cho cán bộ ngân hàng.
Ngân hàng Nhà nước cần xây dựng và công bố các tiêu chí xác định sản phẩm dịch vụ mới, cùng với danh mục sản phẩm dịch vụ truyền thống, nhằm tạo sự thống nhất cho các ngân hàng trong việc phát triển chiến lược dịch vụ Đối với các dịch vụ đã được xác định, cần có định hướng rõ ràng để các ngân hàng cùng cung ứng, tránh tình trạng độc quyền của một số ngân hàng thương mại.