Giải pháp tăng cường cạnh tranh của ngân hàng thương mại nghiên cứu tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam,

N G Â N H À N G N H À N Ư Ớ C V IỆ T N A M B ộ G IÁ O D Ụ C V À Đ À O T Ạ O HỌC VIỆN NGÂN HÀNG , 10C VIÊN NG& H O C V IỆ N N G Â N H A N G KHOA SAU ĐẠI HỌC TRƯƠNG THÙY LINH Chuyên ngành : Tài Ngân hàng Mã số: 6034.0201 LUẬN VĂN THẠC sĩ KINH TÉ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG QUỐC CƯỜNG HỌC VIỆN N G Â N H À N G I TRUNG TÂM THƠNG TIN • THƯ VIỆN UL±Ề3± Số : HÀ NỘI - 2013 LỜI CAM ĐOAN S a u m ộ t th i g ia n h ọ c tậ p v n g h iê n u , e m đ ã c h ọ n đề tài “ G iải ph áp tăng cường cạnh tranh N gân hàng thương m ại - N ghiên cứu N găn hàng Thương m ại c ph ần Đ ầu tư P h át triển Việt N a m ” làm lu ậ n v ă n th c sĩ k in h tế E m x in c a m đ o a n đ ây c n g trìn h n g h iê n c ứ u c ủ a riê n g em M ọ i số liệu sử d ụ n g tro n g lu ậ n v ă n đ ề u d o N g â n h n g c u n g c ấp x u ấ t p h t từ tìn h h ìn h th ự c tế tro n g th i g ia n q u a v tìm h iể u từ n h ữ n g n g u n c u n g c ấp th ô n g tin đ n g tin cậy./ H Nội, tháng 5/2013 Học viên Trương Thùy Linh MUC • LUC • MỞ ĐẦU CHƯƠNG NHỮNG VẤN ĐÈ c BẢN VÊ CẠNH TRANH VÀ NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 TỔNG QUAN VÊ CẠNH TRANH VÀ NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .5 1.1.1 Tổng quan cạnh tran h 1.1.2 N ăng lực cạnh tra n h 1.2 ĐÁNH GIÁ NẢNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 12 1.2.1 Khái niệm đặc thù cạnh tranh N gân hàng thương m i .12 1.2.2 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh N gân hàng thương m i 13 1.3 CÁC NHÂN TÓ ẢNH HƯỞNG ĐÉN NÃNG L ực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG M ẠI 18 1.3.1 Các nhân tố bên n g o i 18 1.3.2 C ác nhân tố thuộc nội N gân h n g 24 CHƯƠNG THỰC TRẠNG NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 29 2.1 KHÁI QUÁT VÈ NGÂN HÀNG BIDV VÀ s ự CẠNH TRANH GIỮA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 29 2.1.1 K hái quát N gân hàng B ID V 29 2.1.2 H oạt động kinh doanh chủ yếu N gân hàng thương m ại cổ phần Đ ầu tư Phát triển V iệt N a m 33 2.2 THỤC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIẺN V Ệ T NAM 39 2.2.1 N hóm tài sản ngân h n g .39 2.2.2 Q uy trình cạnh tranh ngân h n g 55 2.3 ĐÁNH GIÁ THựC TRẠNG (DựA VÀO KÉT QUẢ THựC HIỆN CỦA NGÂN H À N G ) 56 2.3.1 K ết đạt đ ợ c 2.3.2 H ạn chế nguyên n h â n 64 CHƯƠNG GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG L ực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT N A M 70 3.1 ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỞ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 70 3.1.1 N hững hội thách thức B ID V thời gian t i 70 3.1.2 M ục tiêu kinh doanh Đ ịnh hướng nâng cao lực cạnh tranh N gân hàng thương m ại cổ phần Đ ầu tư P hát triển V iệt N a m .75 3.2 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG L ực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẢN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 78 3.2.1 Các giải pháp nâng cao hiệu công tác M a rk e tin g 79 3.2.2 Phát triển thương hiệu xây dựng văn hoá B ID V .82 3.2.3 N âng cao chất lượng nguồn nhân l ự c 85 3.2.4 Tăng giá trị cá n h â n 96 3.2.5 T ăng giá trị dịch v ụ 3.2.6 Tăng giá trị sản p h ẩm 3.2.7 Giảm chi phí tiền b c 3.2.8 G iảm thiểu chị phí thời g ia n 97 3.2.9 G iảm chi phí lư ợ ng 3.2.10 G iảm chi phí tâm lý 3.2.11 H iện đại hóa cơng nghệ ngân h n g 98 3.2.12 Phát triển m ạng lưới điểm giao d ịc h 98 3.2.13 M ột số giải pháp hỗ trợ k h c 98 3.3 ĐIỀU KIỆN ĐẺ TH ựC HIỆN GIẢI PHÁP 99 3.3.1 Đ iều kiện Chính p h ủ 99 3.3.2 Đ iều kiện N gân hàng N hà n c .100 3.3.3 Đ iều kiện N gân h n g .100 KẾT LUẬN .102 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Viết tắt Nguyên nghĩa NHTM Ngân hàng Thương mại NHNN Ngân hàng nhà nước TMCP Thương Mại c ổ phần NHTV Ngân hàng thành viên NH Ngân hàng BIDV Ngân hàng Đâu tư phát triến Việt Nam NHNNg Ngân hàng nước DN Doanh nghiệp QLRR Quản lý rỏ ro HĐQT Hội đồng quản trị BĐH Ban Điều hành TCTD Tổ chức tín dụng PGD Phịng giao dịch DNNN Doanh nghiệp nhà nước CG Chuyên gia DANH MỤC S ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỊ, BẢNG S ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình sử dụng tốn th ẻ 26 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt N am 31 Sơ đô 2.2: Cơ cấu tổ chức Trụ sở ch ín h Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức chi nhánh HÌNH Hình 1.1: c ấu trúc sản phẩm tạo nên cạnh tranh khác cho sản phẩm 11 21 Hình 1.2 Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.E Porter Hình 2.1: Mơ hình phần mềm lõi Core B anking BIẺƯ ĐỒ Biểu đồ 2.1: Diễn biển huy động vốn từ năm 2010 đến năm 2012 34 Biểu đồ 2.2: Diễn biến dư nợ tín dụng từ năm 2010 đến năm 2012 36 Biểu đồ 2.3: Diễn biến thu dịch vụ ròng BIDV từ năm 2010 đến 2012 38 Biêu 2.4: Quy mơ tổng tài sản nhóm ngân hàng khảo s t 45 Biêu 2.5: Lợi nhuận trước thuế nhóm ngân hàng khảo s t 46 Biểu đồ 2.6: Số lượng máy ATM số NHTM năm 2010-2011-2012 51 Biểu đồ 2.7: Mạng lưới (chi nhánh, phòng giao dịch) sổ NHTM năm 2010 2011 2012 55 Biêu đô 2.8: Tông giá trị huy động vốn Biểu đồ 2.9: Tổng giá trị Dư nợ v ay Biêu đô 2.10: Tỷ suất lợi nhuận/ Tổng tài sản-ROA 62 Biểu đồ 2.11: Tỷ suất lợi nhuận/ v ố n chủ sở hữu-ROE BẢNG Bảng 2.1: Tỷ lệ lao động qua đào tạo BIDV so với số NHTM khác 43 Bảng 2.2: Quy mô vốn điều lệ BIDV so với số NHTM Việt Nam 47 Bảng 2.3: Tỷ lệ CAR BIDV số NHTM tiêu biểu năm 2012 48 Bảng 2.4: Tỷ lệ nợ xấu/ Tổng dư nợ nhóm ngân hàng khảo sát 50 Bảng 2.5: Phầm mềm Core Banking ngân hàng áp dụng 52 63 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Cùng với phát triển kinh tể năm qua, đòi phát triển hệ thống NHTM Việt Nam ngày mạnh mẽ Cùng với trình phát triển gia tăng áp lực cạnh tranh mặt thị trường tài Ngân hàng Bên cạnh đó, đàm phán việc Việt Nam gia nhập WTO, lĩnh vực Ngân hàng lĩnh vực cam kết mở cửa mạnh mẽ, theo Ngân hàng nước ngồi phép hoạt động Việt Nam, đối xử ngang Ngân hàng Việt Nam Hiện nay, số Ngân hàng nước HSBC, ANZ, Standard Chartered, Citibank Việt N am thức bước vào thị trường Việt Nam Các Ngân hàng Việt Nam cạnh tranh với phải phải đổi đầu với cạnh tranh khốc liệt Ngân hàng vốn, thương hiệu, công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm thị trường Việt Nam Thực tế cho thấy, NHTM chiếm thị phần lớn lực cạnh tranh hạn chế thể rõ lực tài yếu tỷ lệ an tồn vốn thấp, vốn tự có nhỏ, mức độ rủi ro cao, khả chống đỡ rủi ro thấp; Trình độ cơng nghệ chưa đại; Dịch vụ ngân hàng nghèo nàn; Năng lực Marketing yếu; Nguồn nhân lực chưa tương xứng với yêu cầu phát triển; Các tiêu chuân vê kế toán, kiểm toán định chế quản lý hoạt động chưa phù họp với thông lệ tiêu chuẩn quốc tế Trong đó, ngân hàng nước ngồi ngân hàng có sức mạnh tài chính, có cơng nghệ kỹ thuật đại, có trình độ quản lý nghiệp vụ phát triển, có sản phẩm dịch vụ đa dạng tiện ích tạo thách thức NHTM Việt Nam rào cản tháo bỏ Là NHTMNN lớn Việt Nam - Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam ( BIDV) có trình gần 60 năm xây dựng phát triển Tuy nhiên thời gian dài hoạt động chế bao cấp nằm tình trạng Để đứng vững thị trường, tranh thủ thuận lợi tiến trình hội nhập, Nghị số 08- NQLT/TVĐU-HĐQT ngày 16/3/2012, đổi toàn diện tổ chức hoạt động hệ thống N gân hàng Đầu tư Phát triển V iệt N am sau chuyển đổi thành N gân hàng TM CP, Ban lãnh đạo BID V xác định chiên lược đên 2020 với trọng tâm đổi mới, tái cấu trúc tồn hệ thống nhằm mục đích xây dựng BIDV trở thành ngân hàng hiệu chất lượng hàng đầu Việt Nam, nâng cao lực cạnh tranh, phát triển bền vững hội nhập sâu rộng vào thị trường tài khu vực N hư vậy, nâng cao lực cạnh tranh Ban lãnh đạo BIDV xác định trở thành nhiệm vụ quan trọng hàng đầu định tồn phát triển chiến lược BIDV Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn hoạt động kinh doanh ngân hàng, tác giả lựa chọn vấn đề “Giải pháp tăng cường cạnh tranh Ngân hàng thương mạiNghiên cứu Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt N am ” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống số lý luận cạnh tranh lực cạnh tranh - Làm rõ tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh NHTM - Phân tích thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam để tìm hạn chế - Đê xuất hệ thống giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu a) Đối tượng nghiên cứu: “Giải pháp tăng cường cạnh tranh Ngân hàng thương mại- Nghiên cứu Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam” b) Phạm vi nghiên cứu: - Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Hà Nội - Thời gian liệu nghiên cứu: +SỐ liệu thứ cấp: Được thu thập từ năm 2010 đến năm 2012 +SỐ liệu sơ cấp: Được thu thập từ tháng 01/2013 đến tháng 4/2013 89 học Ngoại thương Hình thức tuyển chọn chủ yếu đơn vị thành viên BIDV tự tổ chức đợt thi tuyển tiêu chí tự BIDV đặt Chính sách tuyển dụng có ưu điểm dễ thực hiện, tính chủ động cao, ngn nhân lực đào tạo có sức trẻ, động, sáng tạo Tuy nhiên có nhược điểm quan trọng là: - Nguồn nhân lực trẻ, đào tạo kinh nghiệm thực tiễn cịn ít, hiểu biết xã hội cịn non nớt, chưa có lĩnh cần thiết kinh doanh ngân hàng, lĩnh vực phức tạp vơ khó khăn Chưa có thử thách để có khả chịu đựng trước sức ép từ môi trường kinh doanh - Chưa tuyển dụng chuyên gia lĩnh vực mũi nhọn hoạt động NH, chưa có lực lượng nghiên cứu phát triển đủ trình độ để sâu vào lĩnh vực có tính chất vĩ mơ, khả hoạch định sách phát triển dài hạn hay phát triển sản phẩm nghiệp vụ đòi hỏi chất xám cao, phát triển thị trường nước thị trường phi truyền thống, nguồn nhân lực mà BIDV thiếu hụt tràm trọng - BIDV tổ chức chun nghiệp đồng thời cịn kinh nghiệm việc đánh giá, phát nguồn nhân lực cỏ tri thức cao Vì BIDV tự tuyển chọn mà không dựa vào tổ chức chuyên nghiệp khơng đánh giá xác mức độ tri thức chứa đựng cá nhân cụ thể khả phát triển cá nhân Bên cạnh kinh doanh ngân hàng ngày xen lẫn với ngành kinh tế khác, trọng kiến thức đào tạo liên quan đến chuyên ngành tài ngân hàng có thê khơng đủ so với nhu câu phát triển đa dạng BIDV Đối với cán quản lý, nói gần tồn đội ngũ quản lý từ Hội sở đến đơn vị thành viên BIDV phát triên từ cán công tác lâu năm BIDV Do phát triển từ nội nên đội ngũ quản lý hiểu rõ BIDV có sở để đảm bảo trung thành lợi ích BIDV Tuy nhiên sách phát triển cán quản lý bó hẹp nội NH nên khó khăn để lựa chọn nhà quản lý NH đại 90 chuyên nghiệp, khó đào tạo cán quản lý mặt nghiệp vụ NH chưa có khó việc tạo đổi quản trị điều hành Do vậy, BIDV cần có sách tuyển dụng nhân tài: - Mở rộng đối tượng tuyển dụng Khơng bó hẹp tuyển dụng từ đối tượng sinh viên tốt nghiệp trường có chun ngành tài ngân hàng mà kết hợp tuyển dụng cán có q trình cơng tác bên ngồi BIDV bao gồm lĩnh vực kinh tế ngồi tài ngân hàng Đặc biệt có sách tuyển dụng riêng để thu hút chuyên gia lĩnh vực BIDV cần phát triển - Học tập kinh nghiệm sử dụng tư vấn tổ chức tuyên dụng chuyên nghiệp Áp dụng phương pháp đánh giá tiên tiên khoa học đê đánh giá xác lực mặt cá nhân khả phát triên - Tăng cường phát triển đội ngũ quản lý từ bên NH đê thu hút nhà quản lý chuyên nghiệp, tạo điều kiện tiếp thu kinh nghiệm quản lý NH đại, tạo sức đổi điều hành NH - Đe có sở tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao bao gôm đội ngũ quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ, BIDV cân phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn: + Tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ + Tiêu chuẩn chức danh quản lý Khi xây dựng tiêu chuẩn chức danh cán bộ, BIDV có thê áp dụng đa dạng phương pháp hình thức tuyển dụng phù hợp với chức danh cán khơng bị bó hẹp đối tượng điều kiện tuyển dụng Mở rộng hình thức tuyển thẳng khơng qua thi tuyển đối tượng có đủ điều kiện phù họp với nhu cầu tuyển dụng BIDV Trong việc tuyển dụng bên cạnh việc tuyển chọn đôi tượng đào tạo chuyên ngành tài ngân hàng cần trú trọng thích đáng đơi với việc thu hút nguồn nhân lực có khả phát triển, qua thực tiễn kinh nghiệm từ tổ chức khác kể tổ chức NH Ưu tiên đối tượng có 91 điều kiện kinh nghiệm tiếp xúc với hoạt động NH đại thị trường nước Khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh, BIDV chủ động thực sách thu hút nhân tài, săn lùng nguồn nhân lực cần thiết mà nội chưa có điều kiện phát triển từ tổ chức bên từ chuyên gia chuyên môn nghiệp vụ đến cán quản lý Tranh thủ chât xám từ thị trường lao động, tranh thủ kinh nghiệm tri thức quản lý, kinh doanh NH đại, phát triển lĩnh vực nghiệp vụ, sản phẩm dịch vụ thị trường tiềm mà điều kiện BIDV chưa cần có thời gian lâu dài chi phí tốn tự phát triển ❖ Cần có sách sử dụng, bố trí nhân lực hợp lý Nhiệm vụ tuyển dụng, thu hút đội ngũ cán có tâm, có tầm để phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo hội nhập thắng lợi khó khăn Tuy nhiên để nguồn nhân lực tiếp tục phát triển, tạo sức mạnh cạnh tranh thực sự, biến nguồn nội lực thành yếu tố cạnh tranh cụ thể cần phải có sách quản trị nguồn nhân lực phù họp trước hết có sách sử dụng bố trí cán để giữ vững phát triên nguôn nhân lực, tiếp tục thu hút nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực ngày bên vững Xuất phát từ đặc điểm nguồn nhân lực có chất lượng cao khó xây dựng, chi phí đào tạo tốn kém, mơi trường làm việc địi hỏi phải tạo điều kiện tốt để phát huy tối đa sức mạnh Vì vậy, bên cạnh sách đãi ngộ vật chất, việc có sách sử dụng bố trí phù hợp có vai trị định việc xây dựng, phát triển phát huy sức mạnh nguồn nhân lực Mỗi NH có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài riêng Đối với điều kiện thực tế BIDV sách bố trí sử dụng cán theo nguyên tắc “đúng người, việc” sách phù hợp để phát triển nguôn nhân lực đảm bảo yêu cầu phát triển Việc bố trí người, việc, đủng trình độ, tiêu chuẩn, quy định khai thác tối đa tiêm năng, sử dụng triệt đê lực, sở trường mạnh cán Nguyên tắc giúp 92 BIDV sử dụng phát huy tối đa sức mạnh nguồn nhân lực phát triển đồng thời tiêu chí quan trọng giúp BIDV có lợi thể việc cạnh tranh thu hút nhân tài để tiếp tục phát triển nguồn nhân lực với chất lượng ngày cao Bên cạnh cần phải xây dựng quy chế kế hoạch luân chuyển cán hợp lý Luân chuyển cán nhằm bồi dướng, đào tạo để cán có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ, hiểu biết nhiều lĩnh vực hoạt động NH vừa đảm bảo yêu cầu công tác quản lý rủi ro, kiểm tra nội Luân chuyển cán tới nhiệm vụ cịn có tác dụng thúc đẩy đổi công việc Kích thích tiềm sáng, thách thức phấn đấu sáng tạo người Sự thay đổi góp phần hạn chế nhàm chán, gị bó, trì trệ cơng việc Ln chuyển cán với mục tiêu sáng, phát triển động lực thúc đẩy phát triển cán ngược lại tạo tâm lý cán dẫn tới chán nản, lịng tin, có tác động xấu đến sách phát triển nguồn nhân lực Bố trí sử dụng cán cịn cần phải đảm bảo tính trẻ hố đội ngũ, cần mạnh dạn sử dụng bố trí cán trẻ có đủ lực phẩm chất, đủ nhiệt tình trách nhiệm vào cương vị quản lý, lãnh đạo Tránh tình trạng “đến hẹn lại lên”, tạo hiệu ứng “ xếp hàng”, cản trở đổi mới, cản trở việc áp dụng cơng nghệ đại có hàm lượng chất xám cao quản lý điều hành NH Bên cạnh việc mạnh dạn trẻ hoá đội ngũ, việc đảm bảo tính kế thừa lóp cán nguyên tắc cần phải tính đến bố trí cán hoạt động NH có tính rủi ro cao, hoạt động NH đòi hỏi mạnh dạnh đổi song bỏ qua kinh nghiệm thực tiễn tích luỹ q trình hoạt động Trên sở tiêu chuẩn chức danh hệ thống định mức công việc, cần thực việc đánh giá phân loại cán nhằm tạo công công việc Đánh giá mức độ cống hiến khả phát triển cán tạo động lực phát triển đồng thời có sở để có kế hoạch bố trí, sử dụng đào tạo phù họp qua có định hướng để tiếp tục xây dựng phát triển nguồn nhân lực bền vững 93 ♦> Chính sách giảo dục, đào tạo Để trì phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, địi hỏi phải có sách giáo dục đào tạo cán hợp lý Bên cạnh việc tăng cường đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ làm việc giúp cho cán kịp thời cập nhập với kiến tức mới, trau dịi thêm kỹ nghiệp vụ, cơng tác giáo dục tư tưởng việc làm giúp cho cán trau dồi đạo đức tác phong nghề nghiệp, ý thức tuân thủ quy định pháp luật BIDV Nâng cao tinh thần tự giác tính trách nhiệm thực cơng việc giao Giáo dục tư tưởng kết hợp chặt chẽ với đào tạo chuyên môn nghiệp vụ giúp cho cán BIDV phát triến hài hoà mặt Bên cạnh phải xây dựng thấm nhuần văn hố BIDV, giúp cho cán nhận thức rõ hành vi khơng phép thể q trình thực thi công tác phục vụ khác hàng Thể chế hoá quan hệ đơn vị nghiệp vụ, tạo bầu khơng khí đồn kết, hỗ trợ lẫn phận để nâng cao hiệu công tác Song song với việc tuyên truyền giáo dục cần phải có biện pháp thể chế hố hành vi cụ thể thực phong cách giao dịch văn minh lịch Cụ thể hố thành quy trình hành vi ứng xử với khách hàng để hạn chế việc không đảm bảo tận tâm phục vụ khách hàng Đây kinh nghiệm quý báu NH nước áp dụng thu kết khả quan việc điều chỉnh quan hệ nhân viên NH với khách hàng Trong đào tạo cần trọng đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên sau, đào tạo kiến thức mới, đào tạo sản phẩm công nghệ Tránh đào tạo tràn lan, chồng chéo gây lãnh phí khơng hiệu Thường xuyên phân loại đánh giá cán đe có sở thực đào tạo với chu kỳ hình thức phù họp Sử dụng tối đa nguồn lực có BIDV phục vụ cơng tác đào tạo nguồn nhân lực Tranh thủ họp tác, hỗ trợ tổ chức quốc tế lĩnh vực đào tạo, đặc biệt lĩnh vực mũi nhọn, lĩnh vực nước chưa có nhiều kinh nghiệm kiến thức Đặc biệt phải tăng cường đào tạo đội ngũ cán quản lý theo hướng chuẩn hoá yêu cầu đào tạo chức danh quản lý Thực bổ nhiệm cán gắn 94 với yêu cầu đào tạo, chức danh quản lý phải gắn liền với chứng đào tạo tối thiểu phải trải qua Mạnh dạn cử cán quy hoạch đào tạo sở đào tạo kể nước Cần tập trung thống quản lý công tác đào tạo Hội sở HỘI sở thống quản lý chương trình đào tạo khung, kế hoạch đào tạo chung hệ thống, ban hành danh sách sở đào tạo có đủ điêu kiện đê sở đo đơn vị thành viên chủ động triển khai kế hoạch đơn vị với thời gian, chương trình đối tượng phù hợp với điều kiện thực tế Với quy chế nói tạo điều kiện để khuyến khích cán tự đào tạo, đảm bảo định hướng, mục đích, phù hợp chế hỗ trợ đào tạo đối tượng cán ❖ Chính sách đãi ngộ, nâng cao đời sổng cán nguyên tắc, BIDV thực đảm bảo quyền lợi người lao động theo quy định Nhà nước: - Đảm bảo việc làm ổn định cho cán - Đảm bảo thu nhập cho cán theo quy định Nhà nước - Thực dân chủ doanh nghiệp, phát huy trí tuệ sáng tạo người lao động - Thực đầy đủ chế độ bảo hiểm phúc lợi khác Tuy nhiên, doanh nghiệp Nhà nước, BIDV chịu chi phối chế quản lý tài phân phối thu nhập theo thang bảng lương cố định Nhà nước quy định đôi với doanh nghiệp Nhà nước khac Đay la mọt rào cản để BIDV thực sách đãi ngộ bồi dưỡng người lao động để kính thích sức sáng tạo, khả đóng góp phù hợp với công sức người lao động bỏ Trong chờ đợi thay đổi sách quản lý phân phối thu nhập Nhà nước, BIDV cần vận dụng tối đa chế độ quy định phạm vi quyền tự chủ NH để xây dựng sách đãi ngộ đôi VỚI cán bọ Trong phạm vi quỹ thu nhập hợp pháp, BIDV cần xây dựng sách phân phôi theo nguyên tắc phân phối theo công việc đảm nhiệm mức độ đóng góp cán bộ, 95 trách nhiệm gắn với quyền lợi Chính sách phân phối theo thang bảng lương cố định thực không tạo công cán đảm nhiệm công việc phức tạp cán có nhiều đóng góp cho kết chung quan Ví dụ theo thang bảng lương cán làm công tác lái xe hay bảo vệ có m ức thu nhập cao cán tín dụng hay chênh lệch thu nhập cán quản lý cấp G iám đốc chi nhánh cán lái xe cách khơng q lân Đ ó m ột thực tê phi lý không phù hợp với nguyên lý phân phối đại, không trở thành động lực thu hút nguồn lao động có tri thức cao B ên cạnh việc thay đổi hệ thống thang bảng phân phối thu nhập theo hướng gắn liền với tính chất kết cơng việc đem lại, B ID V cần m ạnh dạn áp dụng chế độ phân phối nguyên tắc thoả thuận B ID V người lao động tuyển dụng H iện tuyển chọn m ột chuyên gia tầm cỡ làm việc N H khó khăn chế độ thu nhập bắt buộc phải theo hệ thống thang bảng lương dựa vào thời gian công tác m khơng tính tới cấp, kinh nghiệm hay tri thức m lao động tích luỹ V ới chế trả lương theo thoả thuận thu hút chuyên gia có tầm cỡ làm việc cho BIDV B ên cạnh chế độ ngộ vật chất, cần phải có chế độ đãi ngộ tinh thần Đ ó điều kiện cần đủ để trì phát triển đội ngũ lao động có chất lượng cao - Thực tốt quy chế dân chủ doanh nghiệp Phát huy nguyên tắc “ D ân biết, dân bàn” để m ỗi cán biết định hướng hoạt động đơn vị m ình, từ chủ động đóng góp tri thức m ình cho công việc chung thông qua thể chế quan C ơng đồn, đơn vị s - Có chế phân loại đánh giá cán xác, cơng khai, m inh bạch gắn liền với sách khen thưởng kỷ luật nhàm tạo lòng tin cán yên tâm công tác cống hiển cho công việc chung - C ông tác quy hoạch bổ nhiệm cán cần tuân thủ quy trình theo hướng gắn liền với trình độ chun m ơn, khả quản lý, lực phát triển 96 m ức độ đóng góp cán Q uy hoạch bơ nhiệm cán không nhât thiêt phải dựa vào thời gian công tác - K hông ngừng nâng cao đời sống văn hoá, tinh thần cho người lao động T rong khả tài N H , hàng năm bố trí cho cán thăm quan, nghỉ m át, thảo, cung cấp kiến thức văn hố, giao lư u kể nước để cán có điều kiện nghỉ ngơi tái sản xuất sức lao động vừa nâng cao tâm hiêu biêt, thúc đẩy sáng táo cán trở lại lao động - Thơng qua tổ chức đồn thể trước hết tổ chức C ơng đồn xây dựng phát động nếp sống đậm đà sắc “ văn hố B ID V ” Thực tơt quy định thăm hỏi động viên, quan tâm việc hiêu, việc hỷ cán bộ, qua hình thành tình cảm gắn bó cán với B ID V , tạo gắn bó quyền lợi lâu dài bền vững, làm việc hết m ình cho phát triển B ID V 3.2.4 Tăng giá trị cá nhân N gân hàng m uốn thành cơng phải tối đa hóa giá trị cá nhân khách hàng M ột biện pháp quản lý thông tin khách hàng Các ngân hàng chi nhiều tiền để quản lý khách hàng theo độ tuổi, thu nhập, địa bàn nhằm theo sát giữ chân khách hàng lâu Các ngân hàng quốc tế xem khách hàng vị khách “của đời” , với chu kỳ 40-60 năm K hách hàng nghĩ ngân hàng gửi thiệp chúc m ừng sinh nhật họ ngân hàng khác khơng? Câu trả lời ngân hàng từ chối chăm sóc giá trị cá nhân khách hàng, ngân hàng tât thua Đ ây yếu tố định việc chăm sóc níu chân khách hàng lại vói N gân hàng 3.2.5 Tăng giá trị dịch vụ N gân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ Vì vậy, giá trị dịch vụ vô quan trọng C ác ngân hàng chạy đua khốc liệt để đưa D ịch vụ hồn hảo, D ịch vụ trọn gói, D ịch vụ thân thiện Tất nhằm lọt vào danh sách ngân hàng có dịch vụ tốt H iện B ID V nên áp dụng dịch vụ vậy, điển phương thức huy động vốn, m khách hàng quan tâm đên việc thuận tiện gia tăng lợi ích, B ID V áp dụng phương thức “H uy động tận nhà —chi trả 97 tận nơ i” để khắc phục hạn chế m ạng lưới chi nhánh điểm giao dịch 3.2.6 Tăng giá trị sản phẩm Sản phẩm ngân hàng thiết phải đem lại cho khách hàng m ột giá trự V í dụ: sở hữu thẻ ngân hàng sở hữu tài sản có giá trị G iá trị có thê giúp họ đạt m ục tiêu định: tiện toán, đẹp thâm m ỹ, thể “tầm ”, “giá trị” cá nhân T rong thời gian tới, B ID V cần tiếp tục phát triển gia tăng giá trị cho sản phẩm nhằm đáp ưng tốt nhu câu khách hàng 3.2.7 Giảm chi phí tiền bạc N goài việc bổ sung nâng cao giá trị khách hàng nhận được,'các ngân hàng nỗ lực giảm thiểu chi phí cho khách hàng: m iễn phí gửi xe, m iễn phí đồ uống, m iễn phí dịch vụ tư vấn qua điện thoại chi phí nhỏ lại tạo ấn tượng tốt khách hàng 3.2.8 Giảm thiểu chị phí thịi gian M ột khó chịu khách hàng giao dịch ngân hàng phải chờ đợi G iảm thời gian giao dịch công nghệ kiểm tra tài khoản qua m ạng, qua điện thoại, giảm thời gian lại cách m nhiều đơn vị giao dịch, giảm thủ tục giao dịch tiết kiệm đáng kể thời gian tạo tâm lý tốt khách hàng 3.2.9 Giảm chi phí lượng C ó thể hiểu lượng m khách hàng phải tốn giao dịch với ngân hàng nhiên liệu, phải leo nhiều tầng để đến bàn giao dịch, đô mô hôi thủ tục không hợp lý việc thiết kế v trí văn phịng hợp lý đơn giản hóa thủ tục giao dịch làm cho khách hàng cảm thấy hài lịng gắn bó 3.2.10 Giảm chi phí tâm lý C húng ta nói đến việc cạnh tranh với ngân hàng ngoại N hưng tâm hành động hai việc khác C hẳng hạn, m ột số ngân hàng, người ta thấy cảnh khác hàng đứng chen chúc thê chờ ngân hàng ban phát ân huệ N hiêu ngân hàng thường đóng cửa giao dịch sớm quy định Thực tê khách hàng 98 người m ang lại lợi ích cho N gân hàng, nên cần có thái độ phục vụ khách hàng m ột cách tố t 3.2.11 Hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng BID V cần tiếp tục đại hóa cơng nghệ ngân hàng phải xem mục tiêu chiến lược để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài, nâng cao hiệu kinh doanh thu hút khách hàng nước Đặc biệt chế toán, phải nhanh chóng, an tồn, tiện lợi có tính hệ thống, đồng M ạng lưới phủ khắp nơi, chi nhánh không liên lạc với vơ nghĩa Đầu tư vào cơng nghệ đại làm tăng chi phí ban đầu, giảm chi phí nghiệp vụ dài hạn, thu hút nhiều khách hàng, quản trị rủi ro thơng tin nhanh chóng, cơng tác điều hành hiệu quả, đặc biệt ngân hàng huy động nhiều tiền gửi toán (lãi suất thấp) toán dễ dàng, tiện lợi m rộng kênh phân phối 3.2.12 Phát triển mạng lưới điểm giao dịch H ệ thống m ạng lưới điểm giao dịch m ột N gân hàng phản ánh quy mô hoạt động khả bao phủ thị trường N gân hàng V ới N gân hàng TM CP m ới thành lập, số lượng chi nhánh, phòng điểm giao dịch thiếu yếu lại điểm m ạnh B ID V việc triển khai sản phẩm ngân hàng Tuy nhiên với m ục tiêu trở thành N gân hàng hàng đầu vào năm 2020, B ID V phải tăng tốc phát triển m rộng chi nhánh điểm giao dịch vào năm tới Để khai thác điểm giao dịch rộng khắp nay, bước đầu BID V phát triển sản phẩm giản đơn trước khai thác sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền gửi người d â n S a u khách hàng địa phương, B ID V phát triên đa dạng thêm sản phẩm tín dụng khác C ùng với trình khai thác thị trường m ới B ID V cần nhanh chóng đầu tư thiết bị cơng nghệ N gân hàng đê phát triển hoàn thiện sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng 3.2.13 Một số giải pháp hỗ trợ khác - N âng cao hiệu phối họp hoạt động từ quan nhà nước có liên quan - H ồn thiện hệ thống pháp luật lĩnh vực tiền tệ dịch vụ ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế T rước m ắt, N H N N cần phối hợp với Bộ có liên quan 99 như: B ộ tư pháp, Bộ tài nguyên m ôi trường, Bộ tài Chính, C ơng a n , b a n hành T hơng tư liên có liên quan đến vấn đề xử lý tài sản thể chấp, đặc biệt tài sản D N N N để N H T M thu hồi nợ nhanh chóng góp phần lành m ạnh hóa lực tài N H TM - M rộng chức hoạt động N gân hàng lĩnh vực đầu tư khai thác bất động sản nhằm tạo điều kiện thuận lợi hon xử lý tài sản đảm bảo N ếu giải pháp thực đồng bộ, chắn góp phần nâng cao lực cạnh tranh N H T M V iệt N am nói chung B ID V nói riêng tiến trình hội nhập quốc tể 3.3 ĐIÈU KIỆN ĐẺ THựC HIỆN GIẢI PHÁP 3.3.1 Điều kiện đối vói Chính phủ - T iếp tục hồn thiện m trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh ngân hàng nói riêng hoạt động kinh doanh nói chung phù hợp với chế thị trường thông lệ quốc tế - B an hành N ghị định hướng dẫn thực L uật cạnh tranh để tạo môi trư ờng cạnh tranh lành m ạnh chủ thể nên kinh tê, hạn chê biêu cạnh tranh không lành m ạnh ảnh hưởng tiêu cực đến m ôi trường kinh doanh T ạo hành lang pháp lý để N H N N hướng dẫn thực L uật cạnh tranh lĩnh vực hoạt động NH - C ó sách tạo điều kiện cho N H T M thực giải pháp tự bổ sung vốn điều lệ nguồn ngân sách N hà nước - H oàn thiện chế quản lý tài N H TM N hà nước nói riêng N H T M nói chung theo hướng cho phép N H TM tự chủ phân loại trích lập dự phịng rủi ro theo thông lệ quốc tê, tự chịu trách nhiệm vê kêt kinh doanh Áp dụng chuẩn mực kế toán phù họp với chuẩn mực quốc tế hệ thống NH TM Đẩy m ạnh hoạt động Công ty m ua bán nợ N hà nước, hỗ trợ N H T M N hà nước xử lý nợ xấu cho vay theo định Chính phủ - Phát triển m ạnh hoạt động thị trường chứng khoán nhằm giảm tải áp lực yêu cầu cung cấp vốn trung dài hạn kinh tê đôi với N H TM , đê 100 N H T M trở hoạt động theo chất 3.3.2 Điều kiện Ngân hàng Nhà nước - Tham m ưu với C hính phủ để có giải pháp nâng cao lực tài N H T M cách đề xuất biện pháp xử lý nợ tồn đọng cho N H T M N h nước, đề xuất giải pháp tăng vốn cho N H T M N hà nước -H o n thiện đồng hành lang pháp lý cho hoạt động hệ thống N H T M phù hợp với chuẩn m ực quốc tế Cải tiến việc điều hành sách tiền tệ theo hướng giảm bớt can thiệp hành - Ban hành quy định, sách sửa đổi phân loại tài sản có theo m ức độ rủi ro, trích lập dự phòng rủi ro xử lý rủi ro quỹ dự phòng theo hướng cho phép N H T M tự định việc xác định m ức độ rủi ro tài sản có sở thực tiễn hoạt động m ỗi N H tinh thần H iệp định Basel Các N H TM phép xây dựng hệ thống định hạng rủi ro tài sản có phù hợp với tính chât rủi ro thực tế khoản m ục cụ thể danh m ục tài sản có để làm sở cho việc trích lập dự phịng rủi ro phù hợp với m ức độ tổn thất tiềm có thê xảy ra, đảm bảo khả bù đắp rủi ro NH - T ranh thủ hỗ trợ tổ chức nước để thúc đẩy việc cải cách hệ thống N H nước thông qua việc xúc tiến dự án hỗ trợ kỹ thuật, nguôn vốn ưu đãi dành cho việc cấu đại hố hệ thơng N H , đào tạo ngn nhân lực, hồn thiện hệ thống tốn - N âng cao vai trị Hiệp hội N H để đẩy m ạnh chế thoả thuận hợp tác N H TM , hạn chế cạnh tranh vô lối m tránh việc can thiệp hành trực tiếp sâu vào hoạt động N H TM 3.3.3 Điều kiện Ngân hàng - N âng cao lực cạnh tranh N gân hàng đòi hỏi phơi hợp tơng hịa giải pháp m ang tính chiến lược dài hạn, cân có thông nhât vê quan điểm chiến lược ban lãnh đạo ngân hàng Đ ặc biệt đội ngũ điêu hành cần có ổn định q trình công tác làm việc N gân hàng cân tâm huyết với phát triển chung N gân hàng N ếu Ban điêu hành có xáo trộn 101 không đồng quan điểm việc lựa chọn chiến lược khó thơng nhât phát huy nội lực lợi N gân hàng - Cần có phối hợp thống nhất, nhịp nhàng hiệu quy định sách đơn vị phận N gân hàng Đ iều đòi hỏ gắn bó đồn kết từ xuống ban lãnh đạo, tập thể cán nhân viên để tạo nên sức m ạnh tổng hợp, với chung m ục tiêu “tất phát triển N gân hàng TM C P Đ ầu tư Phát triển V iệt N am ” - H ợp tác tốt với khách hàng lớn, lâu năm để khai thác, sử dụng phát huy tốt lợi m ỗi bên Đặc biệt khách hàng truyền thống, sử dụng nhiều sản phẩm ngân hàng, B ID V cần thực tốt việc hợp tác sở đơi bên có lợi để khai thác lợi sản phẩm 102 KẾT LUẬN V iệc đánh giá lực cạnh tranh phải xem xét nhiều góc độ gắn liền với m ục tiêu, định hướng, chiến lược quan trọng gắn với hiệu kinh doanh N gân hàng Theo nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng phải thực m ột cách có lộ trình với sách chiến lược phù họp với qui m ơ, m ục tiêu an tồn sinh lợi thân N gân hàng Do giai đoạn định N gân hàng ưu tiên tăng cường lực cạnh tranh m ảng cụ thể để phát huy tốt lực ngân hàng B ID V m ột ngân hàng lâu đời hệ thống N H T M V iệt N am , trình hình thành v phát triển B ID V vượt qua bước thăng trầm kinh tế, hoạt động kinh doanh B ID V gắn liền với mục tiêu phát triển kinh tế quốc gia Q ua thời gian nghiên cứu lý luận, tìm hiểu thực tiễn thực tiên làm việc B ID V , em nhận thấy đơn vị m ột N gân hàng có tốc độ tăng trưởng cao, có nhiều điều kiện đê phát triên trở thành ngân hàng dân đâu dịch vụ bán lẻ Tuy nhiên, ảnh hưởng nhiều yếu tố khách quan yếu tổ kinh tế v ĩ m ô, nên B ID V hạn chê vê nhiêu m ặt L m ột thành vien cua N gân hàng TM CP Đ ầu tư Phát triển V iệt N am , người viết xin m ạnh dạn đưa m ột số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh N gân hàng TM CP Đ ầu tư Phát triển V iệt N am thời gian tới N hận thức m ột đề tài phức tạp liên quan đến m ọi m ặt hoạt động m ột N gân hàng thương m ại gắn liền với m ôi trường kinh doanh V ới tầm nhìn, hiểu biết khả có hạn nên vấn đề người viết đưa cịn nhiều thiếu sót, với tính thuyết phục khái qt chưa cao, chí có nhìn nhận chưa xác Tuy nhiên, với hy vọng giải pháp, ý kiến đề xuất đề tài đóng góp m ột phần tổng thể giải pháp nâng cao lực cạnh tranh N gân hàng TM C P Đ ầu tư Phát triển V iệt N am nói riêng N H T M V iệt N am nói chung V ì vậy, người viết m ong nhận góp ý chân thành thầy, giáo toàn thể bạn đọc M ột lần em xin chân thành cảm ơn hướng dẫn tận tình, chu đáo thầy, giáo, đặc biệt thầy giáo T iến sỹ T rương Q uôc C ường anh chị, em cán công nhân viên N gân hàng TM C P Đ ầu tư Phát triên V iệt N am giúp đỡ em hoàn thành luận văn này./ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo thường niên N gân hàng TM C P Đ âu tư Phát triên V iệt N am năm 2010 , 2011 , 2012 B áo cáo thường niên N gân hàng: Techcom bank;; V ietcom bank; D ongA B ank; Sacom bank; M B B ank; năm 2010, 2011 2012 M icheál E Porter, C hiến lược cạnh tranh, N X B K hoa học K ỹ thuật H N ội1996 N gân hàng N hà nước V iệt N am , V ụ chiến lược phát triển ngân hàng (2005), K ỷ yếu hội thảo khoa học, Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 tầm nhìn 2020, N X B Phương Đ ơng Tạp chí N gân hàng 0 - 1 Q uản trị N gân hàng T hương m ại, PG S TS Trần H uy H oàng (chủ biên), NX B L ao động 2007 ủ y ban Q uốc gia hợp tác K inh tế Q uốc tế, V iệt N am gia nhập Tô chức thương m ại giới- Thời thách thức, N X B L ao động D avid w Pearce, Từ điển kinh tế học đại (H N ội: tái lần 4, N hà xuất trị quốc gia, 1999), tr 397 "N ăng lực cạnh tranh doanh nghiệp V iệt N am xu thê hội nhập kinh tế quốc tế nay" N hà xuất C hính trị quốc gia vừa ấn hành, TS N guyễn H ữu T hắng chủ biên 10 L Fahey & V K N arayanan, 1986, M acroenvironm entalA nalysis for Strategic M anagem ent, St Paul, M N :W est Publishing C om pany, 58