Tổng quan về Ngân hàng thương mại
Hoạt động cơ bản của Ngân hàng thương m ạ i
• Hoạt động huy động vốn:
Hoạt động huy động vốn là một yếu tố đầu vào thiết yếu cho kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM), đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc gửi tiền nhàn rỗi từ cư dân, các tổ chức chính phủ và các tổ chức kinh tế.
Hoạt động huy động vốn của ngân hàng thương mại (NHTM) bao gồm việc nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác Ngoài ra, NHTM còn phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và trái phiếu để huy động vốn từ cả thị trường trong nước và quốc tế.
Quy mô nguồn vốn huy động lớn giúp ngân hàng thương mại (NHTM) mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh Huy động vốn cũng góp phần kiểm soát khối lượng tiền gửi vào ngân hàng, từ đó ổn định thị trường tiền tệ Vì vậy, việc huy động vốn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các NHTM hiện nay.
• Hoạt động sử dụng vốn:
Ngân hàng thương mại (NHTM) là một tổ chức kinh doanh tiên tiến, không chỉ có nhiệm vụ huy động vốn mà còn phải sử dụng vốn huy động để cho vay và đầu tư vào các tài sản sinh lời Các NHTM thực hiện việc sử dụng vốn thông qua nhiều hình thức khác nhau để tối ưu hóa lợi nhuận.
Hoạt động tín dụng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp vốn cho xã hội, đáp ứng nhu cầu sản xuất, đầu tư và tiêu dùng của khách hàng đủ điều kiện Đây là nguồn thu nhập chủ yếu cho các ngân hàng thương mại (NHTM), đồng thời yêu cầu NHTM phải quản lý rủi ro tiềm ẩn một cách hiệu quả Mặc dù các dịch vụ ngân hàng hiện đại phát triển, hoạt động tín dụng truyền thống vẫn là hoạt động cốt lõi của NHTM Để nâng cao hiệu quả, quy trình tín dụng được phân loại theo các tiêu chí như mục đích, thời hạn, mức độ tín nhiệm, phương pháp hoàn trả và phương thức cấp tín dụng.
Hoạt động ngân quỹ là quá trình duy trì khả năng thanh toán thường xuyên cho khách hàng và ngân hàng thương mại (NHTM) thông qua việc giữ mức dự trữ thanh toán bắt buộc theo quy định của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) hoặc do NHTM tự tính toán Điều này bao gồm việc đảm bảo cơ cấu các loại tiền để phục vụ nhu cầu thanh toán của khách hàng Các khoản dự trữ này có thể bao gồm tiền mặt tại quỹ, tiền gửi tại các tổ chức tín dụng khác, hoặc các chứng từ có giá có thể chuyển đổi thành tiền nhanh chóng, như tín phiếu kho bạc và các chứng khoán ngắn hạn có tính thanh khoản cao.
Hoạt động đầu tư của các NHTM dựa trên nguyên tắc chia sẻ lợi nhuận và rủi ro, chủ yếu thông qua việc đầu tư gián tiếp trên thị trường chứng khoán Họ thực hiện giao dịch mua bán chứng khoán công ty, chứng khoán Chính phủ, hoặc trực tiếp góp vốn vào doanh nghiệp để đa dạng hóa nguồn thu, giảm thiểu rủi ro và tăng cường thanh khoản NHTM có thể tự thực hiện đầu tư hoặc thông qua các công ty con để tìm kiếm lợi nhuận từ chênh lệch giá hoặc thu nhập lãi từ chứng khoán Trong quá trình phân bổ vốn, hoạt động đầu tư được ưu tiên thấp hơn so với các mục tiêu như đảm bảo dự trữ bắt buộc, dự phòng thanh khoản và cho vay.
Các hoạt động khác đang ngày càng trở nên quan trọng trong việc đa dạng hóa hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM), giúp giảm thiểu rủi ro và tạo ra nguồn thu nhập đáng kể Mục tiêu của các dịch vụ này là tăng cường nguồn thu cho NHTM và đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế Những hoạt động dịch vụ này bao gồm cho thuê két sắt, ủy thác, tư vấn, bảo hiểm, môi giới bảo lãnh, phát hành và thanh toán hộ trái phiếu Chính phủ, cùng với kinh doanh vàng và ngoại tệ, cũng như nhiều dịch vụ khác.
Tái cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh Ngân hàng thương mại
Khái niệm tái cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh Ngân hàng thưong mại
Trong thời gian gần đây, cụm từ “tái cơ cấu” thường xuất hiện trên các phương tiện truyền thông Tuy nhiên, khái niệm “tái cơ cấu” vẫn chưa được giải thích rõ ràng, cũng như lý do và quy trình thực hiện tái cơ cấu vẫn chưa được đề cập cụ thể.
Để hiểu khái niệm tái cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại (NHTM), trước tiên chúng ta cần nắm rõ cấu trúc và hoạt động của bộ máy tổ chức này.
Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại (NHTM) phản ánh tỷ lệ giữa các yếu tố cấu thành theo các tiêu chí khác nhau Các yếu tố này bao gồm: cơ cấu sở hữu, cơ cấu tổ chức, cơ cấu hoạt động, cơ cấu tài chính và cơ cấu nhân lực Mỗi ngân hàng đều có những đặc thù riêng, do đó sẽ có cơ cấu phù hợp với đặc điểm và nhu cầu của mình.
Khi nghiên cứu cơ cấu của các ngân hàng thương mại (NHTM), việc đánh giá sự phù hợp của cơ cấu hiện tại với yêu cầu của nền kinh tế là rất quan trọng Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của NHTM có thể tồn tại một cách khách quan, nhưng cũng có thể thay đổi khi các ngân hàng tiến hành tái cơ cấu để thích ứng với những biến động của thị trường.
Xét về khía cạnh các tổ chức nói chung:
Tái cơ cấu là quá trình xem xét và điều chỉnh một phần hoặc toàn bộ tổ chức, thường là doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Quá trình này có thể dẫn đến việc thay đổi toàn bộ cấu trúc hoặc chỉ một phần của hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
Tái cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại (NHTM) là quá trình sắp xếp lại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế của ngân hàng trên thị trường Quá trình này bao gồm các yếu tố như tái cơ cấu sở hữu, tổ chức, hoạt động, tài chính và nhân lực, với mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của NHTM.
Cách hiểu về sở hữu ngân hàng thương mại (NHTM) thay đổi theo từng loại hình và giai đoạn phát triển Trong cơ chế bao cấp, NHTM nhà nước được giao chỉ tiêu kinh doanh hàng năm, dẫn đến việc lợi nhuận không được chú trọng, và tái cơ cấu gần như không xảy ra, chỉ có sự thay đổi lãnh đạo Ngược lại, trong cơ chế thị trường, NHTM hoạt động tự chủ và chiến lược kinh doanh được điều chỉnh theo yêu cầu thị trường, với lợi nhuận trở thành mục tiêu chính và cuối cùng của mọi hoạt động.
Trước những biến động của thị trường và yêu cầu lợi nhuận từ các nhà đầu tư, các ngân hàng thương mại cần thường xuyên thực hiện tái cơ cấu Điều này nhằm nâng cao chất lượng hoạt động, cải thiện năng lực tài chính và khả năng điều hành, từ đó đáp ứng tốt nhất các mục tiêu đã đề ra.
1.2.2 N ội d u n g tá i c ơ c ấ u bộ m á y tổ c h ứ c h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h N g â n h à n g th ư ơ n g m ạ i V iệ t N a m h iện n a y
Trong luận văn này, tác giả tập trung vào những khía cạnh quan trọng của các ngân hàng thương mại (NHTM) trong quá trình tái cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh Đặc biệt, tái cơ cấu sở hữu là một vấn đề cốt lõi, vì ngành ngân hàng được xem là khu vực then chốt cho sự ổn định của nền kinh tế quốc gia Chính vì vậy, các chính phủ trên thế giới, đặc biệt là ở các nước đang phát triển, luôn chú trọng và giám sát chặt chẽ cơ cấu sở hữu của ngành ngân hàng.
Tái cơ cấu sở hữu là quá trình thay đổi cơ sở thực hiện lợi ích của các chủ thể, ảnh hưởng đến tổ chức quản lý, phân phối thu nhập, năng suất, chất lượng và hiệu quả Quá trình này có thể được thực hiện qua ba hình thức chính: chuyển đổi hình thức sở hữu, thay đổi chủ sở hữu thông qua sát nhập, hợp nhất hoặc mua lại (M&A), và điều chỉnh tỷ trọng vốn sở hữu.
• Chuyển đổi hình thức sở hữu với 4 loại hình thức sở hữu sau:
Ngân hàng thương mại (NHTM) sở hữu nhà nước là loại hình ngân hàng có vốn do nhà nước cấp, được thành lập để thực hiện các mục tiêu theo chính sách của chính quyền trung ương hoặc địa phương Tại các nước xã hội chủ nghĩa, nhà nước thường tiến hành quốc hữu hóa ngân hàng tư nhân hoặc nắm giữ cổ phần lớn, giúp các ngân hàng này nhận được sự hỗ trợ tài chính và bảo lãnh phát hành giấy nợ từ nhà nước, do đó, khả năng phá sản rất thấp Tuy nhiên, các ngân hàng này cũng phải tuân thủ các chính sách của nhà nước, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của họ.
Ngân hàng thương mại sở hữu tư nhân là loại hình ngân hàng do cá nhân thành lập bằng vốn cá nhân, thường hoạt động trong phạm vi địa phương và có quy mô nhỏ Chủ ngân hàng thường nắm rõ tình hình của người vay, giúp hạn chế rủi ro lừa đảo Tuy nhiên, với sự kém đa dạng trong hoạt động, ngân hàng này thường gặp khó khăn và không tránh khỏi tổn thất khi địa phương đối mặt với rủi ro.
Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTM cổ phần) được thành lập thông qua việc phát hành cổ phiếu, trong đó cổ đông có quyền tham gia quyết định và nhận cổ tức từ lợi nhuận của ngân hàng, đồng thời phải chịu rủi ro từ các tổn thất có thể xảy ra Ưu điểm của NHTM cổ phần là khả năng tăng vốn nhanh chóng nhờ vào việc tập trung vốn, dẫn đến việc hình thành các ngân hàng lớn với phạm vi hoạt động rộng và đa dạng Ngoài ra, nhờ vào khả năng đa dạng hóa cao, các ngân hàng này có thể giảm thiểu rủi ro Tuy nhiên, nhược điểm chính là họ phải đối mặt với rủi ro từ cơ chế quản lý phân quyền.
Ngân hàng thương mại liên doanh là loại hình ngân hàng được thành lập từ sự hợp tác giữa các bên, thường là sự kết hợp giữa ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài, nhằm tận dụng lợi thế của nhau.
Hiện nay, tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi sở hữu ngân hàng thương mại (NHTM) và cổ phần hóa các NHTM nhà nước đã dẫn đến sự giảm đáng kể vốn sở hữu nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng Theo số liệu từ Ngân hàng Nhà nước (NHNN), tỷ lệ sở hữu nhà nước trong ngân hàng đã giảm từ gần 100% vào năm 1990 xuống 62,5% vào năm 2006, 48% vào năm 2008 và khoảng 35% vào năm 2012 Vietcombank là NHTM đầu tiên thực hiện cổ phần hóa vào năm 2008, tiếp theo là Vietinbank vào năm 2011 và BIDV vào năm 2012 Việc cổ phần hóa các NHTM nhà nước đã khuyến nghị rằng sở hữu nhà nước có thể giữ vai trò chi phối mà không cần nắm giữ tỷ lệ cổ phần lớn hơn 50%.
• Sát nhập, họp nhất và mua lại (M&A)
Hoạt động M&A của các NHTM có thể thực hiện dưới các hình thức-
Các nhân tố ảnh hưởng đến tái cơ cấu bộ máy tổ chức, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam
Cần thiết phải cơ cấu và tăng cường hiệu quả thanh tra, giám sát ngân hàng để kịp thời phát hiện bất ổn và sai phạm Hiện nay, khung pháp lý cho tái cơ cấu doanh nghiệp và ngân hàng còn thiếu hoàn chỉnh, đặc biệt liên quan đến vấn đề phá sản, quyền sở hữu tài sản và xử lý nợ tồn đọng Tâm lý người dân cũng không ổn định, dễ phản ứng nếu không được định hướng và tuyên truyền đầy đủ về chính sách tái cơ cấu ngân hàng Việc thực thi đồng bộ và quyết liệt các giải pháp của Chính phủ sẽ giúp hệ thống ngân hàng thương mại, đặc biệt là Agribank, được lành mạnh hóa về tài chính và hoạt động.
Agribank, với tư cách là ngân hàng thương mại nhà nước, phải thực hiện tất cả các hoạt động và quá trình tái cơ cấu thông qua sự chấp thuận của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Chỉ khi nhận được sự phê duyệt từ Chính phủ và NHNN, Agribank mới có thể tiến hành tái cơ cấu, tái cấp vốn và nhận hỗ trợ từ NHNN.
Kinh nghiệm tái CO' cấu Ngân hàng thương mại tại một số quốc gia trên thế
Kinh nghiệm của Trung Q uốc
Theo cam kết gia nhập WTO, đến cuối năm 2006, Trung Quốc phải hoàn toàn mở cửa lĩnh vực ngân hàng và tự do hóa thị trường tài chính Tuy nhiên, các ngân hàng thương mại Trung Quốc vẫn tồn tại nhiều hạn chế và có sự chênh lệch lớn so với ngân hàng nước ngoài, đòi hỏi phải tái cơ cấu toàn diện Để giải quyết vấn đề này, các ngân hàng thương mại Trung Quốc đã lựa chọn cổ phần hóa các ngân hàng quốc doanh nhằm nâng cao sức cạnh tranh và tiến hành cải tổ nội bộ một cách triệt để.
Trước khi cổ phần hóa, các ngân hàng thương mại (NHTM) quốc doanh Trung Quốc hoạt động theo mô hình cũ, phụ thuộc vào Nhà nước với vốn tự có nhỏ và nguồn vốn khả dụng hạn chế Do đó, trong quá trình cổ phần hóa, NHTM Trung Quốc đã thực hiện nhiều nhiệm vụ quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường tính cạnh tranh.
Để nâng cao tỷ lệ vốn tự có, Nhà nước đã hỗ trợ vốn cho các ngân hàng Năm 2004, Chính phủ đã trích từ Quỹ dự trữ Ngoại tệ bổ sung 45 tỉ USD cho Ngân hàng Trung Quốc và Ngân hàng Kiến thiết Số vốn này không chỉ giúp tăng vốn mà còn nâng cao tỷ lệ cổ phần của Nhà nước trong các ngân hàng thương mại lên trên 51% Ngoài việc bổ nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản lý, Nhà nước còn cử thêm thành viên từ Uỷ ban Giám sát Ngân hàng để quản lý vốn Nhà nước hiệu quả hơn.
Tiến hành lành mạnh hoá bảng tổng kết tài sản và bóc tách các khoản nợ khó đòi, từ năm 1998, Trung Quốc đã thành lập 4 công ty chuyên quản lý nợ với vốn cấp ban đầu 10 tỉ nhân dân tệ cho mỗi công ty Đến nay, các công ty này đã xử lý khoảng 1400 tỉ Nhân dân tệ nợ tồn đọng, chiếm khoảng 20% tổng số khoản vay của các ngân hàng thương mại Ngân hàng Nhân dân Trung Quốc và Uỷ ban giám sát Ngân hàng được giao nhiệm vụ kiểm tra và giám sát thường xuyên các nghiệp vụ kinh doanh của các ngân hàng thương mại nhằm cải thiện cấu trúc vốn và sử dụng vốn hiệu quả.
Chính phủ Trung Quốc xác định rằng sở hữu chính tại bốn ngân hàng thương mại nhà nước (NHTM) vẫn thuộc về nhà nước, với tỷ lệ chiếm trên 51% Phần còn lại sẽ được đầu tư bởi các tập đoàn tài chính lớn có tiềm lực kinh tế mạnh mẽ và thương hiệu nổi bật, đặc biệt là các đối tác chiến lược nước ngoài.
Cơ chế cổ phần hóa và niêm yết là một phần quan trọng trong cải cách ngân hàng tại Trung Quốc, với việc lựa chọn cơ chế phù hợp cho từng ngân hàng và thực hiện từng bước khả thi Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc đã ưu tiên thành lập các công ty cổ phần để tạo sức mạnh cho niêm yết sau này, nhằm giảm tỉ lệ vốn không lành mạnh và nâng cao năng lực quản lý ngân hàng Một số ngân hàng, như Ngân hàng Trung Quốc, đã kết hợp hai bước này nhờ vào khả năng sẵn có Sự tham gia của Ngân hàng Nhân dân Trung Hoa là yếu tố quyết định cho thành công của quá trình cổ phần hóa, thông qua việc ban hành các văn bản và quy định mới, áp dụng chuẩn mực kế toán và kiểm toán nghiêm ngặt hơn, cũng như thực hiện quản trị công ty hiện đại nhằm nâng cao tính minh bạch và khôi phục niềm tin của khách hàng Do đó, các ngân hàng thương mại Trung Quốc cần xây dựng cơ chế quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế, tập trung vào kinh doanh thương mại, nâng cao hiệu quả quản lý và lập kế hoạch chuyển đổi mô hình kinh doanh với các chỉ tiêu cụ thể.
Cải tổ cán bộ nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng làm việc Mỗi nhân viên cần ưu tiên việc bổ sung kiến thức mới thường xuyên Đối với những cán bộ không đạt yêu cầu về học lực hoặc hiệu suất công việc, việc thuyên chuyển hoặc nghỉ việc là cần thiết, đặc biệt khi tỷ lệ dư thừa nhân sự tại các ngân hàng ở Trung Quốc lên tới 20%.
Cải cách nghiệp vụ kinh doanh nhằm giải quyết triệt để các khoản nợ xấu, đặc biệt là ở khối doanh nghiệp nhà nước, và sử dụng vốn huy động mới để tăng cường đầu tư vào hệ thống công nghệ và quản trị rủi ro Chất lượng sản phẩm dịch vụ được chú trọng, chuyển từ lợi nhuận chủ yếu từ tín dụng sang mục tiêu phục vụ khách hàng chất lượng cao và thị trường ổn định với hiệu suất lợi nhuận cao Đồng thời, cần chỉnh đốn các chi nhánh không hiệu quả để tập trung vào các vùng kinh tế trọng điểm và lựa chọn tài nguyên hữu hạn vào những nơi cần thiết, từ đó thay đổi tư duy trong hoạt động kinh doanh.
“vì toàn dân phục vụ” chọn mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu xoá bỏ sự không rõ ràng trong hành chính và kinh doanh.
Tăng cường mở rộng hệ thống khách hàng thân thiết là một chiến lược quan trọng, tập trung vào kinh doanh tại cơ sở và chú trọng đến nhu cầu của khách hàng Những cải cách đồng bộ này sẽ giúp các ngân hàng thương mại Trung Quốc chuyển mình sang mô hình kinh doanh hiện đại, đồng thời hướng tới toàn cầu hóa trong lĩnh vực ngân hàng, đáp ứng yêu cầu khi tham gia khu vực mậu dịch tự do WTO.
Khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 đã khiến Malaysia đối mặt với một cuộc khủng hoảng tiền tệ nghiêm trọng và các vấn đề trong hệ thống ngân hàng Nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái nặng nề, phản ánh sự thiếu hụt trong các kế hoạch giám sát và sự dễ tổn thương của hệ thống ngân hàng Do đó, công cuộc cải cách hệ thống ngân hàng Malaysia đã được tiến hành trên nhiều phương diện khác nhau.
Tái cơ cấu tài chính là một quá trình quan trọng mà các ngân hàng thương mại Malaysia thực hiện nhằm đạt được các tiêu chuẩn quy định của Chính phủ Quá trình này bao gồm việc tái cấp vốn từ nhiều nguồn khác nhau, tăng cường quản lý và bán các tài sản có vấn đề, cũng như thực hiện tái cơ cấu bảng tổng kết tài sản.
Các ngân hàng thương mại Malaysia đang tập trung vào việc tái cơ cấu hoạt động nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh chuyên môn hóa và nâng cao trình độ nghề nghiệp Mục tiêu là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại lợi ích, đồng thời cải thiện hệ thống kế toán, phân tích rủi ro và tín dụng, đánh giá tài sản, cũng như nâng cao quy trình kiểm soát và kiểm toán.
Hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Malaysia đang được tái cơ cấu thông qua các biện pháp như sáp nhập và hợp nhất, nhằm giảm thiểu số lượng ngân hàng so với nhu cầu thị trường trước khủng hoảng Việc sáp nhập sẽ diễn ra theo hai hướng: thứ nhất, các công ty tài chính nhỏ sẽ được sáp nhập vào 6 công ty tài chính lớn nhất, đảm bảo hệ thống chỉ còn 6 công ty ổn định Thứ hai, các công ty tài chính do một ngân hàng thành lập sẽ được sáp nhập trở lại vào ngân hàng đó Đồng thời, cần tiến hành rà soát lại danh mục các hoạt động được phép và không được phép của hệ thống ngân hàng.
Chính phủ Malaysia đã đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ kế hoạch tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, thông qua việc thành lập Công ty Quản lý Tài sản để tập trung xử lý các tài sản xấu Đồng thời, Ủy ban Tái cơ cấu Nợ Doanh nghiệp (CDRC) cũng được thành lập nhằm hỗ trợ các tổ chức ngân hàng và con nợ trong việc xây dựng các kế hoạch tái cơ cấu nợ khả thi.
THựC TRẠNG B ộ MÁY TỎ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH
GIẢI PHÁP TÁI c ơ CẤU B ộ MÁY TỎ CHỨC HOẠT ĐỘNG • • •
Mục tiêu và định hướng tái cơ cấu Ngân hàng thương mại Việt Nam
3.1.1 M ụ c tiê u v à q u a n đ iê m tá i CO' c ấu h ệ th ố n g N g ân h à n g th ư ơ n g m ại
T á i c ơ c ấ u c ă n b ả n , t r iệ t đ ể v à t o à n d iệ n h ệ t h ố n g c á c t ổ c h ứ c tín d ụ n g đ ể đ ế n n ă m 2 0 2 0 p h á t t r iể n đ ư ợ c h ệ t h ố n g t ổ c h ứ c t ín d ụ n g đ a n ă n g t h e o h ư ớ n g h iệ n đ ạ i h o ạ t đ ộ n g a n t o à n , h iệ u q u ả v ữ n g c h ắ c v ớ i c ấ u tr ú c đ a d ạ n g v ề s ở h ữ u q u y m ô lo ạ i h ìn h c ó k h ả n ă n g c ạ n h tr a n h lớ n h ơ n v à d ự a tr ê n n ề n t ả n g c ô n g n g h ệ q u ả n lý n g â n h a n g t i e n t i e n p h u h ợ p VỚI t h ô n g lệ , c h u â n m ự c q u ô c tê v ê h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g n h ằ m đ á p ứ n g t ố t h ơ n n h u c ầ u v ề d ịc h v ụ tà i c h ín h , n g â n h à n g c ủ a n ề n k in h tế
T r o n g g i a i đ o ạ n 2 0 1 1 - 2 0 1 5 , tậ p tr u n g là n h m ạ n h h o á t ìn h t r ạ n g tà i c h ín h v à c ủ n g c ô n ă n g lự c h o ạ t đ ộ n g c ủ a c á c t ổ c h ứ c t ín d ụ n g ; n â n g c a o trâtj tự , k ỷ c ư ơ n g v à n g u y ê n t ắ c t h ị t r ư ờ n g t r o n g h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g P h ấ n đ ấ u đ ế n c u ố i n ă m 2 0 1 5 h ìn h th à n h đ ư ợ c ít n h ấ t 1 đ ế n 2 N H T M c ó q u y m ô v à tr ìn h đ ộ t ư ơ n g đ ư ơ n g v ớ i c á c n g â n h à n g t r o n g k h u v ự c
Q u a n đ i ể m t h ứ n h ấ t là tá i c ơ c ấ u h ệ t h ố n g N H T M v à t ừ n g N H T M là m ộ t q u á tr ìn h t h ư ờ n g x u y ê n , l i ê n t ụ c n h ằ m k h ắ c p h ụ c n h ữ n g k h ó k h ă n , y ế u k é m v à c h ủ đ ộ n g đ ô i p h ó v ớ i n h ữ n g t h á c h t h ứ c đ ể c á c N H T M k h ô n g n g ừ n g p h á t t r iể n m ộ t c á c h a n t o à n , h iệ u q u ả , v ữ n g c h ắ c v à đ á p ứ n g t ố t h ơ n y ê u c ầ u p h á t t r iể n k in h t ế x ã h ộ i t r o n g g i a i đ o ạ n m ớ i
Q u a n đ iể m th ứ h a i là c ủ n g c ố , p h á t tr iể n h ệ th ố n g c á c tổ c h ứ c tín d ụ n g đ a d ạ n g v ề s ở h ữ u , q u y m ô v à lo ạ i h ìn h p h ù h ọ p v ớ i đ ặ c đ iể m v à lộ tr ìn h p h á t tr iể n k in h tế V iệ t N a m tr o n g g ia i đ o ạ n h iệ n n a y N â n g c a o v a i trò , v ị c h í c h i p h ố i d ẫ n d ắ t th ị t r ư ờ n g c ủ a c á c t ổ c h ứ c t ín d ụ n g V i ệ t N a m , đ ặ c b iệ t là đ ả m b ả o c á c n g â n h à n g
1 0 0 % v ố n N h à n ư ớ c v à n g â n h à n g c ổ p h ầ n c h i p h ố i c ủ a N h à n ư ớ c th ậ t s ự là lự c l ư ợ n g c h ủ l ự c , c h ủ đ ạ o c ủ a h ệ t h ố n g c á c t ổ c h ứ c t ín d ụ n g , đ ồ n g t h ờ i c ó đ ủ n ă n g l ự c c ạ n h tr a n h t r o n g n ư ớ c v à q u ố c tể
N H T M t h e o n g u y ê n t ắ c t ự n g u y ệ n , b ả o đ ả m q u y ề n l ợ i c ủ a n g ư ờ i g ử i t i ề n v à c á c q u y ê n , n g h ĩ a v ụ k in h t ê c ủ a c á c b ê n c ó l i ê n q u a n t h e o q u y đ ịn h c ủ a p h á p lu ậ t Đ ể d a m b a o a n t o a n , o n đ in h c u a h ệ t h ô n g , m ộ t s ô N H T M c ó m ứ c đ ộ rủ i r o n g u y c ơ m ấ t a n t o à n c a o s ẽ đ ư ợ c á p d ụ n g c á c b iệ n p h á p x ử l ý đ ặ c b iệ t t h e o q u y đ ịn h c ủ a p h á p lu ậ t
Q u a n đ iể m t h ứ t ư là t h ự c h i ệ n tá i c ơ c ấ u t o à n d iệ n v ề tà i c h ín h , h o ạ t đ ộ n g q u ả n l ý c ủ a c á c N H T M t h e o c á c h ìn h t h ứ c , b iệ n p h á p v à l ộ tr ìn h t h íc h h ợ p H ìn h t h ứ c v à b iệ n p h á p tá i c ơ c ấ u đ ư ợ c á p d ụ n g p h ù h ọ p v ớ i đ ặ c đ iể m t ừ n g N H T M
Q u a n đ iể m t h ứ n ă m là k h ô n g đ ể x ả y ra đ ổ v ỡ v à m ấ t a n t o à n h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g n g o à i t ầ m k i ể m s o á t c ủ a N h à n ư ớ c Q u á tr ìn h c h ấ n c h ỉn h , c ủ n g c ố v à tá i c ơ c ấ u h ệ t h ố n g N H T M h ạ n c h ể t ớ i m ứ c th ấ p n h ấ t t ổ n th ấ t v à c h i p h í c ủ a n g â n s á c h n h à n ư ớ c c h o x ử lý n h ữ n g v ấ n đ ề c ủ a h ệ t h ố n g c á c N H T M
3.1.2 L ộ tr ìn h th ự c h iệ n tá i c ơ c ấ u N g â n h à n g th ư o n g m ại a ) N ă m 2 0 1 3
H o à n th à n h s ử a đ ổ i, b ổ s u n g c á c q u y đ ịn h a n to à n h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g T i ế p t ụ c t r iê n k h a i là n h m ạ n h h ó a tà i c h ín h c ủ a c á c N H T M b a o g ồ m x ử lý n ợ x ấ u v à tă n g v o n đ ie u l ẹ T n e n k h a i tá i c ơ c â u h o ạ t đ ộ n g v à q u ả n lý v à h o à n th à n h c ă n b ả n tá i c ơ c ấ u s ở h ữ u , p h á p n h â n c ủ a N H T M c ổ p h ầ n y ế u k é m , đ ồ n g t h ờ i h o à n th àn h tái c ơ cấ u c á c c ô n g ty tài c h ín h v à c ô n g t y c h o th u ê tài ch ín h b ) N ă m 2 0 1 4
H o à n th à n h c ă n b ả n t á i c ơ c ấ u t à i c h ín h c ủ a N H T M n h ằ m đ á p ứ n g đ ầ y đ ủ m ứ c v ố n đ iề u l ệ v à c á c c h u ẩ n m ự c , g i ớ i h ạ n a n t o à n h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g t h e o q u y đ in h p h a p lu ạ t T i e p t ụ c t r iê n k h a i tá i c ơ c â u h o ạ t đ ộ n g v à q u ả n lý v à t i ế n h à n h s á p n h ậ p , h ọ p n h ấ t v à m u a lạ i t h e o n g u y ê n t ắ c tự n g u y ệ n c ) N ă m 2 0 1 5 : H o à n th à n h t á i c ơ c ấ u h o ạ t đ ộ n g v à q u ả n lý
T r iể n k h a i q u y ế t li ệ t , đ ồ n g b ộ c á c g i ả i p h á p c ủ n g c ố v à tá i c ơ c ấ u c á c t ổ c h ứ c tin d ụ n g , đ ê n n ă m 2 0 1 5 h ệ t h ô n g c á c t ô c h ứ c t ín d ụ n g V i ệ t N a m đ ư ợ c là n h m ạ n h h ó a , g i ả m b ớ t s ố l ư ợ n g t ổ c h ứ c t ín d ụ n g n h ỏ , y ế u k é m v à h ìn h th à n h m ộ t s ố N H T M c ó q u y m ô l ớ n h ơ n , c ó k h ả n ă n g c ạ n h tr a n h c a o h ơ n , đ ặ c b iệ t t ă n g c ư ờ n g đ ư ợ c q u y m ô v à v ị tr í c h i p h ố i c ủ a c á c N H T M n h à n ư ớ c t r o n g h ệ t h ố n g n g â n h à n g Q u y tr n h c ủ n g c ô , c h ấ n c h ỉn h , t á i c ơ c ấ u h ệ t h ố n g c á c t ổ c h ứ c t ín d ụ n g đ ư ợ c t i ế n h à n h v ớ i c h i p h i th a p n h â t , lo ạ i tr ừ n g u y c ơ đ ô v ỡ n g â n h à n g n g o à i tầ m k i ể m s o á t , b ả o đ ả m g i ữ v ữ n g s ự a n t o à n , ô n đ ịn h c ủ a h ệ t h ố n g , đ ồ n g t h ờ i k h ô n g g â y t á c đ ộ n g t i ê u c ự c đ ế n s ự ổ n đ ịn h k in h t ế v ĩ m ô , a n n in h c h í n h lý v à trậ t t ự x ã h ộ i
3.2.1 M ụ c tiêu và đ ịn h h ư ớ n g p h á t triể n củ a N gân h à n g N ông ng h iệp và P h á t triể n N ô n g th ô n V iệt N am
Bước vào giai đoạn mới, Agribank xác định kiên trì mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng hiện đại, hội nhập quốc tế để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của cả nước Ngân hàng cần chú trọng vào vai trò chủ đạo trong thị trường tiền tệ, tín dụng nông thôn, nhằm cung cấp nguồn vốn hiệu quả cho sản xuất nông nghiệp Đồng thời, Agribank cũng sẽ cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, nâng cao hoạt động kinh doanh toàn diện, đảm bảo hiệu quả bền vững và định hướng phát triển theo hướng tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh, hiện đại và có uy tín trong nước và quốc tế.
P h â n đ ấ u tă n g tr ư ở n g t ổ n g tà i s ả n 1 1 -1 2 % /n ă m , tă n g tr ư ở n g v ố n h u y đ ộ n g 1 1 -
1 2 % /n ă m , t ă n g tr ư ở n g tín d ụ n g 9 - 1 1 % /n ă m , tỷ t r o n g c h o v a y đ ố i v ớ i k h u v ự c n ô n g n g h iệ p , n ô n g th ô n v à n ô n g d â n k h o ả n g 8 0 % , t ỷ l ệ n ợ x ấ u d ư ớ i 3 % ; th ị p h ầ n t iề n g ử i c h i ê m k h o ả n g 3 0 % , th ị p h ầ n tín d ụ n g c h i ế m h ơ n 5 0 % ở k h u v ự c n ô n g n g h iệ p n ô n g th ô n v à n ô n g d â n ; c ó q u a n h ệ tín d ụ n g v à c u n g ứ n g c á c s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ n g â n h à n g
Định hướng thực hiện tái cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
th ô n v à n ô n g d â n H ệ s ố a n to à n v ố n t ố i th iể u ( C A R ) đ ạ t 9 % , v ố n tự c ó đ ế n n ă m 2 0 1 5 k h o ả n g 6 0 0 0 0 t ỷ đ ồ n g , n ă m 2 0 2 0 k h o ả n g 9 0 0 0 0 t ỷ đ ồ n g , t ỷ s u ấ t s in h lờ i tr ên v ố n c h ủ s ở h ữ u đ ạ t 1 2 -1 5 % , lợ i n h u ậ n s a u t h u ế b ìn h q u â n 3 0 0 0 t ỷ đ ồ n g /n ă m ; th u n g o à i tín d ụ n g /t ổ n g th u n h ậ p đ ạ t tr ên 15 % /n ă m ; g i ả m d ầ n c h i p h í h o ạ t đ ộ n g tín h tr ê n th u n h ậ p x u ố n g k h o ả n g 4 5 % v à o n ă m 2 0 1 6 v à 4 0 % v à o n ă m 2 0 2 0 C ơ c ấ u v à s ố lư ợ n g l a o đ ộ n g h ọ p lý v à c ó c h ấ t lư ợ n g c a o
3.2.2 Đ ịn h h ư ớ n g th ự c h iện tá i c ơ c ấ u bộ m á y tổ c h ứ c h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h c ủ a N g â n h à n g N ô n g n g h iệ p v à P h á t tr iể n N ô n g th ô n V iệ t N a m
H i ệ n n a y , C h ín h p h ủ đ ã t h ô n g q u a k ế h o ạ c h t á i c ơ c ấ u h ệ t h ố n g N H T M t r o n g đ ó h ư ớ n g A g r ib a n k t h ự c h iệ n n h ữ n g n h i ệ m v ụ t r ọ n g y ế u d o C h ín h p h ủ v à N g â n h à n g N h à n ư ớ c g i a o p h ó là p h á t t r iể n k in h t ể n ô n g n g h i ệ p , n ô n g th ô n
T r o n g q u á tr ìn h tá i c ơ c ấ u , A g r ib a n k v ẫ n t i ế p tụ c g i ữ t h ị p h ầ n tạ i c á c tr u n g t â m k in h t ế lớ n n h ư T h à n h p h ố H à N ộ i v à T h à n h p h ố H ồ C h í M in h n h ư n g c h ủ y ế u là m 3 n h i ệ m v ụ : H u y đ ộ n g v ố n , p h á t t r iể n s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ v à q u ả n g b á t h ư ơ n g h iệ u , đ ặ c b iệ t là t á i c ơ c ấ u c h ấ t l ư ợ n g s ả n p h ẩ m , d ịc h v ụ
Q u a n đ iể m th ứ n h ấ t là á p d ụ n g c á c t h ô n g l ệ q u ố c t ế t r o n g t ổ c h ứ c b ộ m á y q u ả n l ý v à đ i ề u h à n h n g â n h à n g , p h ù h ọ p v ớ i c ơ c h ế h o ạ t đ ộ n g c ủ a c ô n g t y tr á c h n h i ệ m h ữ u h ạ n m ộ t t h à n h v i ê n d o N h à n ư ớ c là m c h ủ s ở h ữ u T ậ p tr u n g h u y đ ộ n g v ố n , c h o v a y v à c u n g c ấ p d ịc h v ụ n g â n h à n g t i ệ n í c h c h o k h u v ự c n ô n g n g h i ệ p , n ô n g t h ô n v à n ô n g d â n đ ồ n g th ờ i th u h ẹ p lĩ n h v ự c g ó p v ố n đ ầ u t ư t h ư ơ n g m ạ i n g o à i h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g
Q u a n đ iể m t h ứ h a i là p h á t t r iể n n g u ồ n n h â n lự c , n â n g c a o tr ìn h đ ộ v à n ă n g lự c c ủ a c á n b ộ , n h â n v i ê n t ạ o đ iề u k iệ n c h o c á n b ộ , n h â n v i ê n c ó c ơ h ộ i p h á t tr iể n v à c ố n g h iế n Đ ẩ y m ạ n h á p d ụ n g c ô n g n g h ệ t h ô n g t in , l ấ y c ô n g n g h ệ t h ô n g t in là m c ơ s ở đ ể x â y d ự n g n g â n h à n g h i ệ n đ ạ i, p h a t t r iể n v à đ ư a ra th ị t r ư ờ n g s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ n g â n h à n g t iệ n í c h c ó t ín h c ạ n h tr a n h
Q u a n đ i ê m t h ứ b a là x â y d ự n g h ệ t h ố n g q u ả n l ý rủ i r o tậ p tr u n g , h iệ u q u ả t h e o q u y đ ịn h c ủ a N H N N v à c h u ẩ n m ự c q u ố c t ế đ ể n â n g c a o c h ấ t l ư ợ n g tín d ụ n g h iệ u q u ả h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h N â n g c a o n ă n g l ự c tà i c h ín h , đ á p ứ n g c á c t ỷ l ệ a n t o à n h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h t h e o q u y đ ịn h c ủ a N H N N
Q u a n đ i ể m t h ứ t ư là x â y d ự n g c h i ế n l ư ợ c p h á t tr iể n v ă n h ó a v à t h ư ơ n g h iệ u c ủ a A g r ib a n k h ư ớ n g t ớ i m ụ c t i ê u là k h á c h h à n g v à t h ự c h i ệ n c á c n h i ệ m v ụ c h ín h lý d o N H N N V i ệ t N a m v à C h ín h p h ủ g i a o
Q u a n đ i ể m t h ứ n ă m là q u á tr ìn h t á i c ơ c ấ u đ ư ợ c t h ự c h iệ n t ừ n g b ư ớ c đ ả m b ả o ổ n đ ịn h v à p h á t t r iể n k in h d o a n h
Một số giải pháp thực hiện tái co cấu bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
H o à n thành quá trìn h ch uyển đổi sang m ô h ìn h công ty trách n h iệm hữu hạn m ộ t th ành v iê n do
N h à nước làm chủ sở hữu
- X â y dự ng và Ị - Q u ả n lý vốn triển k h a i Đ ề án - Q u ả n lý tín tái cơ cấu m ô h ìn h tổ chức T rụ sở c h ín h v à chi nhánh
- Sắp xếp lại m ạn g lưới chi nhánh dụ ng
T ái c ơ cấu tài ch ín h
- K iể m soát tăn g trư ởng tổng tà i sản ở m ức h ọ p lý
- N g ă n ngừa và k iể m soát chặt chẽ nợ xấu
- T ă n g khả năng tíc h lũ y tự bổ sung vốn
- T h a y đ ổ i cơ chế đào tạo, đào tạo lại và cơ chế tu yển dụng
- K iể m soát chặt chẽ lao động tăn g thêm
- H o à n thiện ch ín h sách quản lý , p h át triển nguồn nhân lực
So đ ô 3.1: N h ũ n g nội d u n g c h ín h c ủ a q u á tr ìn h tá i c ơ c ấ u J
3.3.1 N hóm g i ả i pháp t á i CO' cấu s ỏ ' hữu
T h e o q u a n đ i ể m c ù a N H N N s a u k h i c ổ p h ầ n h ó a tấ t c ả c á c N H T M n h à n ư ớ c k h á c s ẽ tậ p tr u n g c ồ p h ầ n h ó a A g r ib a n k v à o t h ờ i đ iể m t h íc h h ợ p , t u y n h iê n , t r o n g v ò n g 5 n ă m tớ i s ẽ k h ô n g đ ậ t v á n d ề c ổ p h ầ n h ó a A g r ib a n k v ị N H N N m u ố n
A g n b a n k th à n h trụ c ộ t tá i c h í n h đ ố i v ớ i lĩn h v ự c n ò n g n g h i ệ p , n ô n g t h ô n V i ệ c c h u y ể n t ừ h ìn h t h ứ c N H T M n h à n ư ớ c s a n g C ô n g t y T r á c h n h i ệ m h ữ u h ạ n n h à n ư ớ c m ộ t th à n h v i ê n c h ỉ là b ư ớ c q u á đ ộ tr ư ớ c k h i t iế n h à n h c ổ p h ầ n h ó a A g r ib a n k D o v ạ ỵ , v ề v ấ n đ ề tá i c o c ấ u s ờ h ữ u t r o n g th ờ i g i a n 5 n ă m t i ế p t h e o tá c g i ả x i n p h é p k h ô n g đ ê c ậ p đ è n m à c h i d ể c ậ p m ộ t s ố v ấ n đ ề k h i c h u y ể n đ ổ i s a n g h ìn h t h ú c C ô n g ty tr á c h n h i ệ m h ữ u h ạ n m ộ t t h à n h v i ê n v à c h u ẩ n b ị c ổ p h ầ n h ó a s a u 5 n ă m a ) H o à n th à n h q u á tr ìn h c h u y ề n đ ô i h ìn h ty h ạ n m ộ t th à n h v iê n d o N h à n ư ớ c là m c h ủ s ở h ữ u
T r ư ớ c h ế t , t iế p t ụ c c h u y ể n đ ổ i to à n d iệ n c á c c ô n g t y c o n tr ự c t h u ộ c th à n h lo ạ i h ìn h c ô n g t y tr á c h n h i ệ m h ữ u h ạ n m ộ t t h à n h v i ê n , h o à n t h iệ n c á c q u y tr ìn h , q u y c h ế t ồ c h ứ c h o ạ t đ ộ n g p h ù h ợ p v ó i m ô h ìn h , d iề u l ệ c ô n g t y tr á c h n h i ệ m h ữ u h ạ n m ộ t th à n h v i ê n v à t ă n g c ư ò n g v a i tr ô g i á m s á t c ù a c h ủ s ớ h ữ u , tiế n h à n h m in h b ạ c h h ó a h o ạ t đ ộ n g c ủ a A g r ib a n k đ ể t ừ đ ó n â n g c a o tr ìn h đ ộ q u ả n l ý c ũ n g n h ư tr á c h n h iệ m c ô n g v i ệ c c h o đ ộ i n g ũ lã n h đ ạ o A g r ib a n k
V ề v ấ n d ề g i á m s á t , k i ể m s o á t : C h ủ s ò h ữ u ( N H N N ) c ầ n x e m x é t c á c c ă n c ứ v à d ự a v à o c á c y ê u c ầ u đ ể b ổ n h i ệ m k i ể m s o á t v i ê n n h ư : T i ê u c h u ẩ n v à đ iề u k iệ n q u y đ ịn h d ố i v ó i k iể m s o á t v i ê n tạ i Đ i ề u 7 1 L u ậ t D o a n h n g h i ệ p v à Đ i ề u lệ c ủ a c õ n g ty; B ả o đ ả m k i ể m s o á t v i ê n k h ô n g đ ồ n g t h ò i g i ữ c h ứ c v ụ q u ả n lý , đ iề u h à n h d o a n h n g h iệ p h o ặ c là n g ư ờ i c ó liê n q u a n đ ế n n g ư ờ i q u á n lý , đ iề u h à n h d o a n h n g h iệ p :
K iê m s o á t v i ê n p h ả i là n g ư ờ i c ủ a c h ù s ở h ữ u , p h ụ c v ụ l ọ i íc h c ù a c h ủ s ở h ữ u d o đ ó v ề n g u y ê n tá c k iể m s o á t v i ê n p h ả i d o c h ủ s ò h ữ u trả l o o n g , t h ư ò n g t h e o k é t q u ả v à h iệ u q u ả g i á m s á t, k i ể m s o á t b ) T iế n t ớ i c h u ẩ n b ị c ổ p h ầ n h ó a
B ê n c ạ n h n h ữ n g đ ề n g h ị đ ố i v ớ i c ơ q u a n n h à n ư ớ c v à s ự h ỗ tr ợ c ủ a C h ín h p hủ tr o n g c ô n g c u ộ c c ổ p h ầ n h ó a , A g r ib a n k c ầ n th ự c h iệ n :
T h ứ n h ấ t là h o à n c h ỉn h k ế h o ạ c h c h i ế n l ư ợ c g i a i đ o ạ n 2 0 1 3 - 2 0 1 5 , t r iể n k h a i c á c đ ê á n x ử lý n ợ , t ă n g v ô n t h e o k ê h o ạ c h , tr ìn h N H N N v à C h ín h p h ủ p h ê d u y ệ t c h ủ t r ư ơ n g c ổ p h ầ n h ó a S a u k h i đ ư ợ c C h ín h p h ủ c h ấ p t h u ậ n c h ủ t r ư ơ n g c ổ p h ầ n h ó a , A g r ib a n k t i ế n h à n h t h u ê t ư v ấ n q u ố c t ế v à c h u ẩ n b ị h ồ s ơ p h á p lý , tà i s ả n , c ô n g n ợ , đ ồ n g t h ờ i t i ế n h à n h đ ề á n c ổ p h ầ n h ó a c h i t i ế t tr ìn h l ê n N H N N
T h ứ h a i là x â y d ự n g p h ư ơ n g á n c ổ p h ầ n h ó a : T r ìn h N H N N , C h ín h p h ủ đ ề á n c ổ p h ầ n h ó a c h i t iế t S a u k h i c ó q u y ế t đ ịn h c ổ p h ầ n h ó a , A g r ib a n k s ẽ t i ế n h à n h n h ữ n g th ủ t ụ c t h e o c h ỉ đ ạ o c ủ a B a n c h ỉ đ ạ o c ổ p h ầ n h ó a
3.3.2 N h ó m g iải p h á p tá i CO' c ấ u tổ ch ứ c a ) X â y d ự n g v à t r i ể n k h a i Đ ề á n t á i c ơ c ấ u m ô h ìn h t ổ c h ứ c T rụ s ở c h ín h v à c á c c h i n h ả n h
T i ế p t ụ c h o à n t h i ệ n t ổ c h ứ c v à h o ạ t đ ộ n g c ủ a H Đ T V , B a n K i ể m s o á t , B a n đ i ề u h à n h , c á c B a n tạ i T r ụ s ở c h í n h v à V ă n p h ò n g đ ạ i d iệ n m i ề n N a m , m i ề n T r u n g t ổ c h ứ c lạ i h ệ t h ố n g k iể m tr a k i ể m t o á n n ộ i b ộ m a n g t ín h đ ộ c lậ p , p h â n c ấ p q u y ề n h ạ n v à tr á c h n h i ệ m c ủ a c á c c h i n h á n h , p h ù h ợ p v ớ i q u y đ ịn h c ủ a p h á p lu ậ t v à đ ặ c đ i ể m , đ iề u k i ệ n k in h d o a n h c ủ a A g r ib a n k
Tập trung hóa, cùng cốt lõi thành lập một Trụ sở chính vững mạnh, đặc biệt khi thông tin được minh bạch, việc trao đổi thông tin diễn ra dễ dàng hơn và với tốc độ cao hơn Trụ sở chính vì vậy trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lược như: kinh doanh tiền tệ, kinh doanh trên thị trường vốn, tín dụng, tài trợ thương mại Các chính sách dẫn dắt được thu hẹp lại cả về số lượng và quy mô Để hội nhập và phát triển, Agribank nên tiến hành chuyển đổi mạnh mẽ từ một ngân hàng truyền thống thành một hệ thống ngân hàng hợp nhất theo hướng ngân hàng đa năng Trụ sở chính kiểm soát các sản phẩm tài chính cho từng nhóm khách hàng thông qua các kênh phân phối là các chính sách Hình thành các khối chức năng bổ máy tổ chức, hình thành các khối chức năng tăng, tác hạ bạch rõ các mảng kinh doanh và các bộ phận kinh doanh, bộ phận hỗ trợ.
- C á c k h ố i k in h d o a n h b a o g ồ m : K h ố i n g â n h à n g b á n b u ô n , k h ố i b á n l ẻ v à m ạ n g l ư ớ i , k h ô i n g u ô n v ô n v à k in h d o a n h v ố n C á c k h ố i k in h d o a n h h o ạ t đ ộ n g tr ê n n g u y ê n t ắ c c ơ b ả n là g i a o d ịc h , t h ư ơ n g l ư ợ n g v ớ i k h á c h h à n g n h ư n g k h ô n g n h ậ p d ữ l i ệ u v à o tà i k h o ả n v à c h ỉ l ấ y t h ô n g t in v ề t à i k h o ả n đ ó
C á c k h ố i h ỗ t r ợ b a o g ồ m : K h ố i q u ả n l ý r ủ i r o , k h ố i tá c n g h i ệ p , k h ố i tà i c h ín h C á c k h ố i h ỗ tr ợ h o ạ t đ ộ n g n h ư n g k h ô n g l i ê n h ệ v ớ i k h á c h h à n g m à c h ỉ c ó n h i ệ m v ụ lậ p d ữ l i ệ u v à o t à i k h o ả n (tr ả t i ề n , n h ậ n t i ề n v à c h u y ể n t i ề n ) , h ỗ tr ợ v ề rủ i r o , t á c n g h i ệ p v à tà i c h í n h n h ư k h ố i n g â n h à n g b á n b u ô n , k h ố i b á n l ẻ v à m ạ n g l ư ớ i , k h ô i v ô n v à k in h d o a n h v ố n
- K h ố i tà i c h ín h : T h ự c h iệ n c á c n h i ệ m v ụ v ề h o ạ c h đ ịn h v à c â n đ ố i v ố n tà i c h í n h k ế t o á n v à n g â n q u ỹ , d ự b á o t h ố n g k ê
L ộ tr ìn h t h ự c h i ệ n s ắ p x ế p k h ố i q u ả n l ý t h e o h ìn h d ọ c , t r ư ớ c t i ê n là t h ự c h iệ n đ ố i v ớ i h o ạ t đ ộ n g t ín d ụ n g , s a u đ ó t ừ n g b ư ớ c m ở r ộ n g s a n g c á c k h ố i d ịc h v ụ k h á c Đ ồ n g t h ờ i , t ổ c h ứ c l ạ i m ô h ìn h t ổ n g t h ể A g r ib a n k n h ư s a u :
T r o n g đ ó , c h ứ c n ă n g n h i ệ m v ụ c ủ a c á c c h i n h á n h t h e o h ư ớ n g là c ơ s ở b á n h à n g c ủ a A g r ib a n k , c á c c h ứ c n ă n g v ề q u ả n l ý v à q u ả n l ý r ủ i r o đ ư ợ c tậ p tr u n g tạ i
T r ụ s ở c h í n h v à c á c T r u n g t â m k h u v ự c C á c c h i n h á n h c h ỉ c ò n c h ứ c n ă n g c h í n h là m a r k e t i n g v à t á c n g h i ệ p C á c c h ứ c n ă n g c ơ b ả n h i ệ n tạ i đ a n g đ ư ợ c t h ự c h i ệ n t ạ i c á c c h i n h á n h n h ư : T ô c h ứ c c á n b ộ , b ộ p h ậ n n g u ồ n v ố n v à k in h d o a n h t i ề n t ệ c ô n g n g h ệ t h ô n g t in , tín d ụ n g d o a n h n g h i ệ p , t à i tr ợ t h ư ơ n g m ạ i p h ả i đ ư ợ c c h u y ể n d ầ n v ề
Trụ sở chính nhằm giúp chính hãng tập trung tối đa vào việc bán hàng và cung cấp dịch vụ Agribank có thể lựa chọn xây dựng một cơ cấu mạng lưới chính hãng theo hướng xây dựng nên các trung tâm vùng đóng vai trò trung tâm cung cấp dịch vụ và kiểm soát một số lượng lớn chính hãng nhỏ hơn Thiết lập một mô hình tổ chức kinh doanh với các quy trình tác nghiệp đảm bảo phân tác 3 chức năng: kinh doanh, quản lý rủi ro và tác nghiệp Tuy nhiên, trước mắt Agribank cần tập trung quản lý tín dụng và quan hệ khách hàng về Trụ sở chính theo mô hình mới được thiết lập.
T h e o đ ó , T r ụ s ở c h ín h c ầ n p h ả i th à n h lậ p c á c b ộ p h ậ n : Q u a n h ệ k h á c h h à n g d o a n h n g h i ệ p lớ n ( t h u ộ c k h ố i k in h d o a n h ) , q u ả n lý rủ i r o t ín d ụ n g ( t h u ộ c k h ố i q u ả n lý rủ i r o ) v à q u ả n lý tín d ụ n g ( t h u ộ c k h ố i t á c n g h i ệ p ) b ) S ắ p x ế p l ạ i m ạ n g l ư ớ i c h i n h á n h
C ơ c ấ u lạ i t ổ c h ứ c b ộ m á y v à m ạ n g lư ớ i c á c c h i n h á n h tr ê n đ ịa b à n T h à n h p h ô H à N ộ i v à T h à n h p h ô H ô C h í M in h , g i ả m b ớ t c h i n h á n h , p h ò n g g i a o d ịc h , k i ể m s o á t rủ i r o tín d ụ n g , k h ắ c p h ụ c tìn h tr ạ n g c h ồ n g c h é o v à c ạ n h tr a n h n ộ i b ộ , t ổ c h ứ c lạ i m ạ n g lư ớ i c h i n h á n h ở c á c tỉn h t h u ộ c đ ịa b à n n ô n g t h ô n , t i ế p t ụ c p h á t tr iể n c á c c h i n h á n h v à p h ò n g g i a o d ịc h m à ở n h ữ n g n ơ i đ ó h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h c ó h iệ u q u ả
C h u ẩ n h ó a m ô h ìn h c h i n h á n h v à s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ , n h i ệ m v ụ c h ủ y ế u c ủ a c h i n h á n h là b á n h à n g ; tậ p tr u n g v à o p h â n k h ú c k h á c h h à n g d o a n h n g h i ệ p n h ỏ v à v ừ a , h ộ g i a đ ìn h v à c á n h â n
3.3.3 N hóm giải pháp tái co- cấu bộ m áy tổ chức các hoạt đ ộn g kinh doanh
T h ự c h iệ n m ô h ìn h q u ả n lý v ố n tậ p tr u n g T r o n g đ ó , T r ụ s ở c h ín h ( T r u n g tâ m q u ả n lý v ố n tậ p tr u n g ) s ẽ “ m u a ” v ố n từ c á c b ộ p h ậ n t ạ o tà i s ả n N ợ c ủ a
Agribank thực hiện việc "bán" vốn cho các bộ phận tạo tài sản có, bao gồm cả vốn cầu, theo những mức lãi suất phù hợp với đặc điểm về định giá tài sản đã đầu tư hoặc tài sản nợ đã mua, từ đó cân đối vốn cho mỗi giao dịch Trong trường hợp thừa hoặc thiếu vốn, Irung Trung tâm quản lý vốn tập trung sẽ giải quyết trên thị trường tiền tệ Theo cách này, mọi tác động của rủi ro, chênh lệch lãi suất sẽ được tập trung vào bộ phận quản lý vốn, và từng chính sách sẽ tập trung vào xử lý rủi ro tín dụng của bộ phận mình Thu nhập lãi suất thuần của Trung tâm quản lý vốn là phần còn lại giữa phần thu về và phần trả ra cho các bộ phận khác của Agribank Nó cũng bao gồm các giao dịch mua bán vốn trên thị trường tiền tệ Kết quả thuần của Trung tâm quản lý vốn phản ánh mức rủi ro lãi suất mà Agribank sẵn sàng chấp nhận, dựa theo kỳ vọng về biến động lãi suất trong tương lai mà Trung tâm đưa ra.
Xây dựng công cụ kiểm soát toàn diện các hoạt động của chính hành; phân định nhiệm vụ giữa bộ phận kinh doanh nguồn vốn và bộ phận quản lý rủi ro Trụ sở chính trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh như quản lý các tài khoản Nostro, thị trường liên ngân hàng, kiểu hối, mua bán ngoại tệ, thực hiện mua - bán vốn với các chính hành Đa dạng hóa các sản phẩm huy động phù hợp với điều kiện thị trường gắn liền với các sản phẩm dịch vụ khác (cấp tín dụng, thanh toán, ngân hàng điện tử ), nhất là nhóm sản phẩm huy động tiết kiệm, sản phẩm huy động khách hàng cá nhân và tổ chức, phát triển các sản phẩm huy động vốn riêng biệt cho nhóm khách hàng lớn là định chế tài chính, tập đoàn kinh tế, tổng công ty; sản phẩm huy động vốn đổi mới mô hình tổ chức bộ máy quản lý tín dụng theo thông lệ quốc tế Theo đó xây dựng và thực hiện quy trình tín dụng theo 3 công đoạn tác hạch, độc lập: quan hệ khách hàng (tiếp thị khách hàng, thu thập thông tin, hồ sơ, thẩm định khoản vay) - quản lý rủi ro (thẩm định các yếu tố rủi ro của khoản vay) - quản lý tín dụng (giải ngân, thu nợ, xử lý các vấn đề phát sinh có liên quan đến khoản vay, quản lý hồ sơ tín dụng) Thành lập Ban thẩm định tại Trụ sở chính, Phòng/Tổ thẩm định tại
S ở g i a o d ịc h v à c á c c h i n h á n h th e o p h â n đ o ạ n th ị tr ư ờ n g , v ù n g k in h tế , đ ô th ị v à n ô n g th ô n ; k h a i tá c c á c n g u ồ n v ố n ở tr o n g v à n g o à i n ư ớ c n h ư ủ y th á c đ ầ u tư , tà i tr ợ th ư ơ n g m ạ i, p h ụ c v ụ d ự á n
T h à n h lậ p c á c t ổ c h ỉ đ ạ o x â y d ự n g , s ử a đ ổ i, b a n h à n h đ ồ n g b ộ c ơ c h ế , c h ín h s á c h t ú i d ụ n g n h ư : Q u ả n l ý r ủ i r o tín d ụ n g ; Q u y đ ịn h c ấ p t ín d ụ n g đ ố i v ớ i k h á c h h a n g ; b ả o đ ả m t i ê n v a y ; b ả o lã n h ; p h â n q u y ê n p h á n q u y ế t ; c ấ p t ín d ụ n g đ ố i v ớ i k h á c h h à n g v à n g ư ờ i c ó l i ê n q u a n
Xây dựng chính sách khách hàng riêng biệt phù hợp với từng đối tượng khách hàng như các tập đoàn, tổng công ty, các đoàn nghề nghiệp và các cá nhân có thu nhập từ trung bình trở lên Đầu tư phát triển các phân khúc thị trường, tập trung hướng tới phân khúc thị trường khu vực nông thôn thông qua cân đối nguồn vốn để tập trung vốn dành cho lĩnh vực nông nghiệp nông thôn Hoàn thiện các tiêu chí cấp tín dụng đối với lĩnh vực nông nghiệp nông thôn để đảm bảo việc giao kế hoạch tín dụng phù hợp với địa bàn hoạt động của từng chính nhánh Thực hiện giao chỉ tiêu dư nợ cho vay nông nghiệp, nông thôn là một trong những chỉ tiêu bắt buộc; điều hành kế hoạch tín dụng linh hoạt phù hợp với tính đặc thù mùa vụ trong nông nghiệp đặc điểm vùng miền Bổ sung các cơ chế chính sách phù hợp nhằm tăng trưởng dư nợ cho vay qua tổ nhóm, góp phần giảm tải khối lượng công việc cho cán bộ tín dụng.
T h ự c h i ệ n q u ả n l ý rủ i r o t o à n d iệ n p h ù h ọ p v ớ i q u y đ ịn h c ủ a N H N N v à c h u â n m ự c q u ô c tê ; n â n g c a o c h ấ t l ư ợ n g c á c c ô n g c ụ đ o lư ờ n g c ũ v à t i ế p t ụ c á p d ụ n g c á c c ô n g c ụ đ o l ư ờ n g rủ i r o m ớ i T u y n h i ê n , n ế u lự a c h ọ n m ộ t p h ư ơ n g p h á p q u á h i ệ n đ ạ i t r o n g k h i n ề n t ả n g c ơ s ở h ạ n t ầ n g c h ư a đ ủ s ẽ tạ o ra m ộ t h iệ u ứ n g n g ư ợ c , là m t ă n g r ủ i r o t r o n g h o ạ t đ ộ n g c ủ a c ả h ệ t h ố n g t r o n g k h i c á c rủ i r o k h á c v ẫ n c ò n t i ề m ẩ n
1 h à n h lậ p C ô n g t y q u ả n l ý t à i s ả n N ợ / C ó v à đ ặ t h o ạ t đ ộ n g q u ả n l ý n à y d ư ớ i s ự q u ả n l ý c ủ a T ổ n g g i á m đ ố c B ộ p h ậ n n à y s ẽ t h e o d ố i h o ạ t đ ộ n g h à n g n g à y v ề q u ả n l ý c á c lo ạ i t à i s ả n , c á c d ò n g t i ề n c ủ a A g r ib a n k ( t h ờ i g i a n , g i á l ý , x e m x é t k h ả n ă n g t h a n h t o á n , k h ả n ă n g th a n h k h o ả n c ủ a c ả h ệ t h ố n g ) , đ á n h g i á d a n h m ụ c đ ầ u t ư , đ á n h g i á c â n đ ố i h o ặ c m ấ t c â n đ ố i g i ữ a t à i s ả n N ợ - tà i s ả n C ó c ũ n g n h ư đ á n h g i á c á c t á c đ ộ n g c ủ a th ị t r ư ờ n g t ớ i d iễ n b iế n c ủ a T à i s ả n v à N ợ T ừ đ ó m à b á o c á o t h ư ờ n g x u y ê n c h o H Đ T V , B a n T ổ n g G i á m đ ố c v à ủ y b a n q u ả n l ý r ủ i r o n h ữ n g t h ô n g t in c â n t h i ê t đ ể c á c c ấ p q u ả n l ý c a o n h ấ t k ịp t h ờ i c ó n h ữ n g b iệ n p h á p t h íc h h ọ p , đ ả m b ả o s ự c â n đ ố i c ủ a c á c tà i s ả n t r o n g d a n h m ụ c đ ầ u tư , t i ế t g i ả m c h i p h í
T h ự c h iệ n m in h b ạ c h , c ô n g k h a i h ó a t h ô n g tin : R à s o á t c h ỉn h s ử a v à h o à n c h ỉn h c h u â n h ó a c á c q u y tr ìn h n ộ i b ộ h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h Đ á n h g i á r ủ i r o c ó th ể x ả y ra t r o n g c á c q u y tr ìn h n g h i ệ p v ụ đ ể t r iể n k h a i n g a y c á c b iệ n p h á p p h ò n g n g ừ a x ử l ý rủ i r o B á c c á o k ịp t h ờ i c á c k h ó k h ă n v ư ớ n g m ắ c t r o n g h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h c h o N H N N đ ể x e m x é t g i ả i q u y ế t , t h ự c h i ệ n v i ệ c c u n g c ấ p t h ô n g tin , b á o c á o v ề t i ề n t ệ , t ín d ụ n g v à h o ạ t đ ộ n g n g â n h à n g t h e o đ ú n g t h ờ i h ạ n v à đ ả m b ả o đ ộ c h ín h x á c
C h u ẩ n h ó a d ữ l i ệ u t h ô n g t in , g i ớ i h ạ n h ạ n m ứ c : C h u ẩ n h ó a d ữ l i ệ u k h á c h h à n g , t h ô n g t in tà i s ả n đ ả m b ả o ; t i ế p t ụ c n g h i ê n c ứ u b ổ s u n g , s ử a đ ổ i h ệ t h ố n g x ế p h ạ n g t ín d ụ n g n ộ i b ộ v à c h ín h s á c h p h â n l o ạ i , tr íc h lậ p d ự p h ò n g rủ i r o t ín d ụ n g - q u a n ly , g i a m s a t c h ạ t c h ẽ b ie n đ ộ n g d ư n ợ c á c k h á c h h à n g lớ n , c á c k h o ả n c h o v a y b a n g n g o ạ i t ẹ , t h ự c h i ệ n c ô n g t á c c ả n h b á o t h ư ờ n g x u y ê n Đ ồ n g t h ờ i, x â y d ự n g c á c g i ớ i h ạ n t ổ n g h ạ n m ứ c t ín d ụ n g đ ố i v ớ i t ừ n g n g à n h , t ừ n g lĩn h v ự c , c á c n h ó m k h á c h h à n g c ó l i ê n q u a n
P h á t t n ê n d ự á n p h â n t í c h n g à n h đ ô i v ó i tâ t c ả c á c n g à n h k in h t ế /l ĩ n h v ự c c ơ b ả n là m c ơ s ở đ o l ư ờ n g rủ i r o v à x á c đ ịn h g i ớ i h ạ n t ín d ụ n g n g à n h / l ĩn h v ự c v à á p d ụ n g c á c c ô n g c ụ p h á i s in h đ ể p h ò n g n g ừ a h i ệ u q u ả h ơ n rủ i r o t ín d ụ n g n h ư : C h ứ n g k h o á n h o á c á c k h o ả n c h o v a y , h ọ p đ ồ n g tr a o đ ổ i t ín d ụ n g ( C r e d it S w a p ) h ợ p đ ồ n g q u y ề n lự a c h ọ n t ín d ụ n g , tr á i p h i ế u r à n g b u ộ c
Q u ả n l ý tà i s ả n c ó h i ệ u q u ả , t ạ o t ín h ổ n đ ịn h c a o đ ể k h ô n g t ạ o ra n h ữ n g c ú s ố c rú t t i e n đ o n g lo ạ t Đ ô n g t h ờ i d ự b á o t ô t n h u c â u rú t t i ê n c ủ a k h á c h h à n g t r o n g t ừ n g th ờ i k ỳ đ ể c ó t h ể c h ủ đ ộ n g n g u ồ n c h i trả k ịp t h ờ i Đ ồ n g t h ờ i, tín h t o á n c h ín h x á c n h u c ầ u th a n h k h o ả n đ ê t h ự c h i ệ n d ự tr ữ h ọ p lý , k h ô n g n ê n đ ể n g u ồ n v ố n q u á d ư th ừ a g â y l ã n g p h í v ố n , ả n h h ư ở n g đ ế n l ợ i n h u ậ n c ủ a n g â n h à n g
T ạ o lậ p b ả o h i ể m t i ề n g ử i c ũ n g là m ộ t t r o n g n h ữ n g b iệ n p h á p t ạ o đ ư ợ c l ò n g tin c h o k h á c h h à n g g ử i t i ề n v à o n g â n h à n g v à c ũ n g đ ể b ả o đ ả m a n t ò n c h o n g â n h à n g t r o n g t r ư ờ n g h ọ p k h á c h h à n g rú t t i ề n đ ồ n g lo ạ t
H ạ n c h ê rủ i r o lã i s u â t: H i ệ n n a y , c á c N H T M V i ệ t N a m đ a n g r ơ i v à o c h u k ỳ g i ả m lã i s u ấ t đ ò i h ỏ i A g r ib a n k c ầ n t h ự c h iệ n h ạ n c h ế rủ i r o b ằ n g c á c h : S ử d ụ n g n g h i ệ p v ụ k ỳ h ạ n v ề lã i s u ấ t; s ử d ụ n g c h ín h s á c h lin h h o ạ t , đ ặ c b iệ t đ ố i v ớ i c á c k h ỏ a n v a y lớ n , t h ờ i h ạ n d à i
Hạn chế rủi ro tỷ giá là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển các công cụ tài chính có khả năng giảm thiểu rủi ro tỷ giá như hợp đồng kỳ hạn, giao sau, hoán đổi và quyền chọn Tuy nhiên, ngân hàng cần thận trọng khi thực hiện các công cụ này do thị trường ngoại hối Việt Nam chưa phát triển, tiến độ chưa có khả năng chuyển đổi, dẫn đến việc thực hiện đồng thời giao dịch với khách hàng gặp nhiều khó khăn Đa dạng hóa các loại ngoại tệ trong hoạt động ngoại hối, xây dựng các hạn mức kinh doanh ngoại tệ và duy trì trạng thái ngoại tệ đảm bảo là những biện pháp cần thiết Trích lập một phần lợi nhuận để làm quỹ rủi ro kinh doanh ngoại tệ cũng là một chiến lược quan trọng.
• H ạ n c h ế rủi r o h o ạ t đ ộ n g : X â y d ự n g v ă n h ó a q u ả n lý rủi r o v ớ i c á c n ộ i d u n g : ý th ứ c v ề c ả n h g i á rủi r o tá c n g h iệ p , c á c n g u y ê n tắ c tr o n g n h ậ n d iệ n , c h ấ p n h ậ n v à ứ n g x ử đ ố i v ó i rủi ro; c á c n g u y ê n tắ c tra o đ ổ i th ô n g tin n ộ i b ộ T r a n g b ị c ơ s ở v ậ t c h ấ t, đ ả m b ả o m ô i tr ư ờ n g là m v i ệ c a n to à n , th u ậ n tiệ n
- C ô n g n g h ệ t h ô n g t in tậ p tr u n g v à o t ự đ ộ n g h ó a v à t ố i ư u h ó a q u y tr ìn h n g h i ệ p v ụ , q u ả n l ý đ iề u h à n h k in h d o a n h , t ă n g c ư ờ n g q u ả n lý a n n in h t h ô n g tin , đ ả m b ả o a n t o à n t h ô n g t in h ệ t h ố n g c ô n g n g h ệ , tà i s ả n c h o A g r ib a n k v à k h á c h h à n g
- T h ự c h iệ n q u ả n lý , tr iể n k h a i h o ạ t đ ộ n g c u n g c ấ p s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ t h e o n h u c ầ u k h á c h h à n g ; p h â n t í c h k h ả n ă n g s in h l ờ i c ủ a t ừ n g s ả n p h ẩ m đ ể p h á t tr iể n s ả n p h ẩ m c ó k h ả n ă n g s in h l ờ i c a o , m ở r ộ n g v à n â n g c a o c h ấ t l ư ợ n g tín d ụ n g tr ê n c á c k ê n h p h â n p h ổ n h ư M o b i l e B a n k i n g , I n te r n e t B a n k i n g , A T M ; c u n g c ấ p tà i c h í n h tr ọ n g ó i đ ế n k h á c h h à n g , h ọ p tá c v à l i ê n k ế t v ớ i c á c đ ố i t á c đ ể c u n g c ấ p s ả n p h ấ m ; p h á t t r iể n s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ n g â n h à n g b á n l ẻ ở c ả k h u v ự c đ ô t h ị v à n ô n g t h ô n , p h á t t r iể n s ả n p h ẩ m v à d ịc h v ụ n g â n h à n g b á n b u ô n c h o c á c k h á c h h à n g lớ n
- T h ự c h iệ n q u y tr ìn h c u n g c ấ p s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ n g â n h à n g ra t h ị t r ư ờ n g m ộ t c á c h k h o a h ọ c , c ó h iệ u q u ả , b a o g ồ m c á c k h â u : N g h i ê n c ứ u th ị t r ư ờ n g v à x â y d ự n g b ộ t i ê u c h í s ả n p h ẩ m ; đ á n h g i á t h ự c t r ạ n g v à k ế h o ạ c h c u n g c ấ p s ả n p h ẩ m d ịc h v ụ ; q u ả n lý v à h ạ c h t o á n t h e o s ả n p h ẩ m , k h á c h h à n g ; đ à o t ạ o v à đ à o t ạ o lạ i đ ộ i n g ũ c á n b ộ ; t i ế p t h ị v à t r u y ề n t h ô n g , th u th ậ p , p h â n t í c h v à x ử lý t h ô n g t in p h ả n h ồ i c ủ a k h á c h h à n g
- N â n g c ẩ p , h o à n t h i ệ n h ệ t h ố n g c ô n g n g h ệ t h ô n g t i n là m c ơ s ở c h o v i ệ c g i á m s á t v à n â n g c a o h i ệ u q u ả h o ạ t đ ộ n g k in h d o a n h , t r ư ớ c h ế t n â n g c ấ p h ệ t h ố n g n g â n h à n g l õ i ( c o r e b a n k i n g ) v à h ệ t h ố n g q u ả n lý rủ i ro ; n â n g c ấ p h ạ t ầ n g c ô n g n g h ệ ứ n g d ụ n g v à a n n in h ( I C P A S , M I S , b ả o m ậ t , th a n h t o á n m ạ n g L A N , W A N ) - x â y d ự n g T r u n g t â m p h ụ c h ồ i t h ả m h ọ a ; x â y d ự n g v à tr iể n k h a i h ệ t h ố n g t h ô n g t in q u ả n l ý rủ i r o t o à n d iệ n v à h ệ t h ố n g t h ô n g t in q u ả n l ý h o ạ t đ ộ n g c ủ a c h i n h á n h
3.3.4.2 Xử lý nợ tòn đọng
K i ể m s o á t t ă n g t r ư ở n g t ổ n g tà i s ả n ở m ứ c hcrp l ý ( 1 1 - 1 2 % /n ă m ) đ ả m b ả o s ự p h ù h ọ p v ê k ỳ h ạ n g i ữ a d a n h m ụ c tà i s ả n c ó v à n g u ồ n v ố n n â n g c a o k h ả n ă n g s in h l ờ i h o ạ t đ ộ n g t ín d ụ n g , đ ầ u t ư v à d ịc h v ụ ; p h â n l o ạ i t à i s ả n , t r íc h lậ p d ự p h ò n g p h ù h ọ p v ớ i q u y đ ịn h c ủ a p h á p lu ậ t v à c á c c h u ẩ n m ự c tà i c h ín h q u ố c tế ; th u h ồ i c á c k h o ả n n ợ đ ã x ử lý r ủ i r o , q u ả n l ý c h ặ t c h ẽ c á c k h o ả n n ợ đ ã x ử l ý rủ i r o N â n g c a o h i ệ u q u ả q u ả n l ý c h i p h í h o ạ t đ ộ n g , x â y d ự n g h ệ t h ố n g k ế t o á n q u ả n l ý t h ự c h iệ n t h ố n g n h ấ t t r o n g t o à n h ệ t h ố n g
N g ă n n g ừ a v à k i ể m s o á t c h ặ t c h ẽ n ợ x ấ u : Q u ả n l ý t ín d ụ n g tạ i T r ụ s ở c h ín h v à c h i n h á n h t h e o m ô h ìn h p h â n đ ịn h r õ tr á c h n h i ệ m g i ữ a Q u a n h ệ k h á c h h à n g -
Q u ả n lý r ủ i r o - Q u ả n l ý t ín d ụ n g ; t h ự c h iệ n lu â n c h u y ể n c á n b ộ tín d ụ n g , lã n h đ ạ o c h i n h á n h p h ụ tr á c h t ín d ụ n g S ử a đ ổ i c ơ c h ế t ín d ụ n g đ ể k iể m s o á t lu â n c h u y ể n v ố n t ín d ụ n g p h ù h ọ p v ớ i h o ạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t - k i n h d o a n h , tr á n h t in t r ạ n g đ ả o n ợ tậ p tr u n g x ử lý n ợ x ấ u c ủ a c á c c h i n h á n h tr ê n đ ịa b à n T h à n h p h ố H à N ộ i v à T h à n h p h ố
H ô C h í M in h ; t h ự c h i ệ n p h â n l o ạ i n ợ , t r íc h lậ p v à x ử l ý d ự p h ò n g rủ i r o t h e o q u y đ ịn h c ủ a p h á p lu ậ t Đ á n h g i á t à i c h í n h c ủ a A g r ib a n k d ự a tr ê n c á c c h u ẩ n m ự c k ế t o á n q u ố c t ế v à c a c ta i l i ệ u k i ê m t o á n đ ộ c lậ p , là m c ơ s ở c h o v i ệ c t h ự c h iệ n c á c b iệ n p h á p đ ả m b ả o c á c t ỷ a n t o à n t h e o q u y đ ịn h c ủ a N H N N Đ ố i v ớ i v i ệ c đ ả m b ả o t ỷ l ệ a n t o à n v ố n t ố i t h i ể u ( C A R ) 9 % , t h ự c h i ệ n c á c g i ả i p h á p : ( 1 ) T í n h C h ín h p h ủ c ấ p v ố n đ iề u lệ - ( 2 )
T i ế p t ụ c d u y trì h o ạ t đ ộ n g c ủ a t ổ c h ỉ đ ạ o x ử lý n ợ x ấ u t ừ T r ụ s ở c h ín h đ ế n c h i n h á n h X â y d ự n g p h ư o n g á n x ử l ý , th u h ồ i n ợ x ấ u v à c ơ c ấ u n ợ n ă m 2 0 1 3 v à c á c n ă m t i ế p t h e o đ ố i v ớ i c á c c h i n h á n h c ó t ỷ l ệ n ợ x ấ u c a o ; T r iể n k h a i đ ồ n g b ộ c á c g i ả i p h á p x ử lý n ợ x â u t h e o N g h ị q u y ế t c ủ a H Đ T V , t h ư ờ n g x u y ê n p h â n t íc h h o ạ t đ ộ n g c ủ a k h á c h h à n g , p h â n t í c h d ư n ợ c ó t i ề m ẩ n rủ i r o đ ể c ó c á c g i ả i p h á p c ụ t h ể x ử l ý c ơ c ấ u n ợ , g i ả m th ấ p n ợ x ấ u , n g ă n n g ừ a n ợ x ấ u p h á t s in h
33.4.3 Tăng khả năng tích luỹ tự bồ sung vốn
T r ư ớ c h ê t , k h i c h ư a t i ê n h à n h c ổ p h ầ n h ó a , A g r ib a n k c ầ n c ó c á c b iệ n p h á p t i ế p t ụ c b ổ s u n g v ố n t ự c ó v ì n ế u k h ô n g s ẽ là m c h ậ m t i ế n đ ộ c h u ẩ n b ị c á c đ iề u k iệ n v ậ t c h â t , c ô n g n g h ệ c ầ n t h iế t , m ở r ộ n g q u y m ô h o ạ t đ ộ n g c ầ n t h iế t c ủ a m ộ t N H T M h i ệ n đ ạ i; m ặ t k h á c v i ệ c c h ậ m t i ế n đ ộ t ă n g v ố n đ iề u l ệ s ẽ là m g i ả m h ệ s ố a n to à n g i ả m k h ả n ă n g c ạ n h tr a n h tr ê n th ị t r ư ờ n g t à i c h ín h q u ố c t ế k h i p h á t tr iể n d ịc h v ụ ra n ư ớ c n g o à i
P h a t h a n h tr á i p h iê u : L à b iệ n p h á p h iệ u q u ả đ ể t ă n g c ư ờ n g n ă n g l ự c tà i c h in h , đ á p ứ n g đ ư ợ c y ê u c â u tr ư ớ c m ắ t n h ư n g v ề b ả n c h ấ t đ â y c h ỉ là t ư n g v ố n tự c ó tr ê n d a n h n g h ĩ a , c ò n v ề lâ u d à i s ẽ là m ộ t g á n h n ặ n g n ợ n ầ n , đ ồ n g th ờ i c h i p h í v ố n c a o s ẽ là m s u y g i ả m m ứ c l ợ i n h u ậ n c ủ a A g r ib a n k
Tăng vốn từ nguồn nội bộ là một lợi nhuận quan trọng để duy trì sự ổn định tài chính Biện pháp này giúp ngân hàng không phụ thuộc vào thị trường vốn và giảm chi phí huy động từ bên ngoài Agribank cần xác định tỷ lệ lợi nhuận hợp lý để tăng vốn tự có, vì tỷ lệ quá thấp sẽ dẫn đến tình trạng tăng trưởng vốn chậm chạp, trong khi tỷ lệ quá cao có thể làm giảm thu nhập của ngân hàng Do đó, nếu Agribank duy trì tỷ lệ lợi nhuận để bổ sung vốn tự có ổn định qua các năm, cùng với tốc độ tăng trưởng tài sản, sẽ là dấu hiệu tích cực cho sự phát triển bền vững.
A p d ụ n g c á c b iệ n p h á p tr ê n c ó t á c d ụ n g t ă n g q u y m ô v ố n , t ă n g h ệ s ố a n to à n t h e o t h ô n g l ệ , c h u ẩ n m ự c q u ố c t ế , đ ồ n g t h ờ i c h o p h é p c á c A g r ib a n k k ịp th ờ i c ó v ố n đ ể ứ n g d ụ n g c ô n g n g h ệ , h iệ n đ ạ i h o á c ô n g n g h ệ
T u y n h i ê n đ ó c h ỉ là g i ả i p h á p t ạ m t h ờ i T h ự c t ế c ó t h ể á p d ụ n g t h í đ iể m c ổ p h ầ n h o á c á c c ô n g t y k in h d o a n h đ ộ c lậ p , tr ự c t h u ộ c n h ư : C ô n g t y k in h d o a n h c h ứ n g k h o á n , C ô n g t y c h o t h u ê tà i c h í n h , S a u đ ó s ẽ c ổ p h ầ n h o á t o à n b ộ n g â n h à n g v à o t h ờ i đ iể m t h í c h h ọ p
T h ứ h a i là t h ự c h iệ n đ á n h g i á lạ i g i á trị tà i s ả n c ố đ ịn h v à c h ứ n g k h o á n đ ầ u tư Đ ặ c b i ệ t là đ á n h g i á lạ i g i á lý c á c b ấ t đ ộ n g s ả n t h u ộ c tà i s ả n c ủ a A g r ib a n k n h ư : trụ s ở là m v i ệ c , q u y ề n s ử d ụ n g đ ấ t d o đ ư ợ c n h à n ư ớ c g i a o , c h o t h u ê h o ặ c n h ậ n c h u y ể n n h ư ợ n g t ừ c á c t ổ c h ứ c , c á n h â n T h ự c t ế c ó n h i ề u b ấ t đ ộ n g s ả n đ ã s ử d ụ n g h ế t k h ẩ u h a o n h ư n g g i á l ý t h ự c t ế c ò n rấ t lớ n , t h e o đ ó p h ầ n g i á lý g i a t ă n g t h ê m c ủ a c á c lo ạ i tà i s ả n n à y s a u k h i đ ịn h g i á lạ i c ó t h ể đ ạ t g i á lý t ư ơ n g đ ố i c a o , g ó p p h ầ n t ă n g c ư ờ n g v ố n t ự c ó c h o A g r ib a n k
T h ứ b a là t h ự c h iệ n p h á t h à n h tr á i p h i ế u c h u y ể n đ ổ i v à c á c c ô n g c ụ n ợ k h á c Đ â y s ẽ là n g u ồ n t ă n g v ố n c h ủ y ế u t r o n g t ư ơ n g la i T u y n h iê n , t r o n g g i a i đ o ạ n t r ư ớ c m ắ t c ó t h ể c h ư a t h ự c h iệ n đ ư ợ c n g a y d o m ô i t r ư ờ n g p h á p lý đ ể p h á t h à n h c á c lo ạ i c ô n g c ụ n ợ n à y c h ư a đ ầ y đ ủ v à n ă n g lự c tà i c h ín h c ủ a A g r ib a n k c ò n p h ả i t i ế p t ụ c đ ư ợ c t ă n g c ư ờ n g đ ể b ả o đ ả m u y t ín c h o n g â n h à n g p h á t h à n h
T h ứ t ư là t h ự c h iệ n tr íc h lậ p d ự p h ò n g c h u n g T h e o q u y đ ịn h m ớ i, t ỷ lệ tr íc h lậ p d ự p h ò n g c ó t h ể lê n tớ i 1 ,2 5 % t ổ n g tà i s ả n c ó rủ i ro N h ư v ậ y đ â y c ũ n g s ẽ là g iả i p h á p h ữ u íc h c h o A g r ib a n k t ă n g v ố n tự c ó
N g o à i ra, c ó t h ể t iế n h à n h c á c g iả i p h á p k h á c n h ư : G iả m n h ữ n g b ộ p h ậ n c ồ n g k ề n h , n h ữ n g c h i p h í lư u t h ô n g k h ô n g c ầ n t h iế t ; G iả m t ỷ l ệ p h â n p h ố i lã i, từ đ ó c ó đ i ề u k iệ n t ă n g q u ỹ b ổ s u n g v ố n đ iề u lệ ; T h i ế t lậ p c h i n h á n h , m ạ n g lư ớ i h iệ u q u ả
Thực hiện đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, nhân viên là nhiệm vụ quan trọng trong quản lý, điều hành và tác nghiệp kinh doanh Cần ban hành và thực hiện đồng bộ, minh bạch các quy chế quản lý nhân lực phù hợp với điều kiện thị trường lao động, bao gồm thi tuyển, đào tạo, đánh giá năng lực và bổ nhiệm cán bộ Trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, cần chú ý hoàn thiện quy trình đề bạt nhân sự qua ba bước: thiết lập hệ thống chức danh chủ chốt với các chuẩn mực công khai, đánh giá cán bộ và cuối cùng là đề bạt cán bộ.
Kiểm soát chặt chẽ lao động tại các chi nhánh và Trụ sở chính cần phù hợp với sự tăng trưởng về quy mô và chất lượng kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu dịch vụ ngân hàng của thị trường Đặc biệt, ưu tiên phát triển dịch vụ ngân hàng cho khu vực nông thôn, nhất là ở những vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo.
Mạng lưới rộng và lực lượng lao động tại Agribank mang lại lợi thế cạnh tranh, nhưng cũng đối mặt với những bất lợi, đặc biệt là hiệu quả kinh doanh giảm do chi phí tăng và lợi nhuận trên đầu nhân viên giảm Điều này có thể dẫn đến việc lao động có tay nghề cao chuyển sang các ngân hàng thương mại khác Để khắc phục tình trạng này, Agribank cần triển khai một số giải pháp hiệu quả.
Tập trung vào phát triển công nghệ nhằm giảm số lượng lao động trong các khâu sự vụ, đồng thời ưu tiên sử dụng lao động có trình độ cao, đặc biệt là những người giỏi chuyên môn, thành thạo vi tính và ngoại ngữ Cần tinh giảm lao động ở những công việc đơn giản có thể được vi tính hóa hoặc tự động hóa Đào tạo nhân viên theo hướng mỗi người có khả năng đảm nhận nhiều nhiệm vụ sẽ tạo thuận lợi cho giao dịch một cửa Mặc dù chi phí lao động trên mỗi người sẽ tăng, tổng chi phí sẽ giảm do số lượng lao động giảm.
Chính phủ đã triển khai các chính sách khuyến khích nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ trong công việc, bao gồm cơ chế thưởng hấp dẫn như tiền lương, tiền thưởng và quyền sở hữu cổ phần Những biện pháp này nhằm ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám và hiện tượng lao động có tay nghề cao di chuyển sang các ngân hàng nước ngoài.
Xây dựng, tuyên truyền, giáo dục tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho từng bộ phận công tác trong ngân hàng.
3.3.5 Đề xuất lộ trình tái cơ cấu
Các giải pháp tái cơ cấu Agribank được tiến hành sơng song, đồng bộ và lộ trình hoàn thành như sau:
Năm 2013, Agribank hoàn thành việc tái cơ cấu tổ chức và kiện toàn mô hình hoạt động theo hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu Đồng thời, ngân hàng đã ban hành đồng bộ và hoàn chỉnh các cơ chế, quy chế, quy trình và văn bản quy định phù hợp với các quy định mới của Ngân hàng Nhà nước và điều lệ hoạt động mới Agribank cũng đã xử lý các vấn đề liên quan đến nợ tồn đọng và thành lập công ty quản lý nợ Agribank để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính.
Năm 2014, chúng tôi đã hoàn thành tái cơ cấu nhân lực và hoạt động, bao gồm quản lý vốn, tín dụng, công nghệ ngân hàng, và hệ thống kế toán kiểm toán Đồng thời, quá trình tái cơ cấu tài chính cũng đã được hoàn tất, đảm bảo đáp ứng đầy đủ mức vốn điều lệ và các chuẩn mực an toàn hoạt động ngân hàng theo quy định pháp luật.
Năm 2015: Hoàn thành tái cơ cấu hoạt động bao gồm quản lý rủi ro và tái cơ cấu tài chính.
Năm 2016 và các năm tiếp theo, chúng tôi sẽ hoàn thành việc tái cơ cấu toàn diện và tiến tới xây dựng phương án cổ phần hóa, sau khi nhận được sự chấp thuận từ nhà nước.
3.4 MỘT SỐ KIÉN NGHỊ ĐẺ THựC HIỆN GIẢI PHÁP