CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÁC DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Trong nền kinh tế mở hiện nay, ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng trở nên phổ biến Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về khái niệm NHBL, dẫn đến sự công nhận của nhiều định nghĩa khác nhau liên quan đến lĩnh vực này.
Ngân hàng bán lẻ được hiểu là các hoạt động cung cấp dịch vụ tài chính chủ yếu cho cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ, dựa trên loại hình dịch vụ và đối tượng khách hàng mà sản phẩm hướng tới.
Thị trường bán lẻ mang đến một cái nhìn mới về thị trường tài chính, giúp người lao động nhỏ lẻ dễ dàng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng, từ đó tạo ra một thị trường đa dạng và năng động Ngân hàng bán lẻ, hay Retail Banking, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ trực tiếp tới tay người tiêu dùng với quy mô nhỏ Để hiểu đúng về bán lẻ, cần nhận thức rằng đây là hoạt động phân phối bao gồm việc tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, phát hiện và phát triển các kênh phân phối hiện đại, đặc biệt là kinh doanh qua mạng.
Dịch vụ ngân hàng ngày càng trở nên quan trọng trong nền kinh tế quốc gia, góp phần tạo ra giá trị kinh tế thông qua việc đáp ứng nhu cầu về tiền tệ, vốn và thanh toán Sự đa dạng và tính nhạy cảm của các hoạt động kinh doanh trong ngân hàng làm cho khái niệm về dịch vụ ngân hàng trở nên phức tạp.
Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hình thức dịch vụ chủ yếu của ngân hàng, cho phép khách hàng cá nhân thực hiện các giao dịch tại các chi nhánh hoặc phòng giao dịch Tại đây, họ có thể thực hiện các dịch vụ như gửi tiết kiệm, vay vốn và thế chấp.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ, theo định nghĩa trong từ điển giải nghĩa Tài chính - Đầu tư – Ngân hàng - Kế toán Anh Việt của nhà xuất bản Khoa học và Kinh tế năm 1999, là các dịch vụ tài chính được cung cấp trực tiếp cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, nhằm đáp ứng nhu cầu về quản lý tài chính và giao dịch hàng ngày.
Ngân hàng cung cấp 5 dịch vụ chính cho khách hàng cá nhân, thường có quy mô nhỏ và thực hiện qua các chi nhánh Điều này trái ngược với dịch vụ ngân hàng bán buôn, phục vụ cho các định chế tài chính và cung cấp dịch vụ với số lượng lớn.
Từ những quan điểm trên, có thể ề dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhƣ sau:
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ cung cấp các sản phẩm tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh điện tử Đây là một mảng thị trường tiềm năng với số lượng khách hàng đông đảo, giúp ngân hàng tiếp cận và phục vụ nhu cầu tài chính đa dạng của người tiêu dùng.
Trong nền kinh tế hiện đại, khách hàng có trình độ hiểu biết và thu nhập cao thường có nhu cầu tiêu dùng phong phú về dịch vụ ngân hàng Họ rất nhạy cảm với giá cả, chất lượng và chính sách chăm sóc khách hàng, dẫn đến việc trở thành những khách hàng kém trung thành Do đó, các ngân hàng cần áp dụng chính sách quản lý và chăm sóc khách hàng phù hợp Ở các nước đang phát triển, tâm lý ngại vay mượn ngân hàng và ưa chuộng tiền mặt tạo ra thách thức cho việc triển khai dịch vụ như thanh toán, thẻ và tín dụng Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội để các ngân hàng thương mại mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ, khai thác thị trường còn bỏ ngỏ.
Số lƣợng sản phẩm NHBL cung cấp rất đa dạng nhƣng giá trị của từng khoản giao dịch chưa cao nên mức độ rủi ro tương đối thấp
Dịch vụ NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối để cung ứng đƣợc các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng
Dịch vụ NHBL chủ yếu dựa vào công nghệ thông tin tiên tiến và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tiếp cận từng nhóm khách hàng một cách hiệu quả.
Dịch vụ NHBL có tính nhạy cảm cao với các hoạt động Marketing, bởi thị phần bán lẻ thường không ổn định và dễ thay đổi theo tâm lý của khách hàng.
Hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) không chỉ có những đặc điểm chung của ngành ngân hàng mà còn sở hữu những nét riêng biệt Những đặc điểm này vừa mang lại thuận lợi vừa tạo ra thách thức cho các ngân hàng, từ đó yêu cầu họ phải nắm bắt và tìm ra những phương thức hiệu quả để mở rộng và phát triển hoạt động bán lẻ của mình.
1.1.2 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu
Hoạt động huy động vốn không trực tiếp mang lại thu nhập cho ngân hàng, nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cho ngân hàng cho vay Dân cư chính là nguồn huy động vốn quan trọng nhất, vì vậy các ngân hàng luôn nỗ lực cạnh tranh để thu hút tiền gửi từ dân cư Họ cung cấp nhiều sản phẩm huy động đa dạng với lãi suất và khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách hàng.
Ngân hàng thu hút vốn từ khách hàng cá nhân thông qua các dịch vụ tài khoản đa dạng Để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, các ngân hàng không chỉ cung cấp sản phẩm huy động phong phú mà còn gia tăng các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo.
Ngân hàng cung cấp các khoản vay nhỏ cho cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ, với tín dụng bán lẻ là một phần quan trọng trong dịch vụ tài chính.
Năng lực cạnh tranh các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM 10 1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL
Theo các nhà kinh tế, cạnh tranh là quá trình tranh giành giữa hai hoặc nhiều đối thủ nhằm giành lấy nguồn lực, ưu thế về sản phẩm hoặc khách hàng, từ đó tối đa hóa lợi ích.
Cạnh tranh là quy luật cơ bản của nền kinh tế thị trường, thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến sản xuất, đổi mới công nghệ và nâng cao năng suất cũng như chất lượng sản phẩm Do đó, cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của nền kinh tế.
N ồn tại vì mục đích cuố ủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch
Chúng tôi cung cấp 11 sản phẩm chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, đi kèm với mức giá cạnh tranh và chi phí hợp lý Cam kết của chúng tôi về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi giúp thu hút khách hàng, mở rộng thị phần và đạt được lợi nhuận tối ưu Ngân hàng phát triển những lợi thế vốn có để vượt qua những thách thức trong môi trường kinh doanh.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL
Thị phần hoạt động là tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường nơi khách hàng đóng vai trò then chốt Khách hàng không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm cả lĩnh vực ngân hàng Ngân hàng nào thu hút được nhiều khách hàng sẽ hoạt động hiệu quả hơn Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, các ngân hàng không ngừng cải thiện vị thế và xây dựng hình ảnh tích cực nhằm mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả cạnh tranh.
1.2.2.2 Mạng lưới và thương hiệu
Một ngân hàng có mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các ngân hàng khác Sự phân bổ hợp lý của các chi nhánh và kênh phân phối không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch mà còn giúp giảm chi phí dịch vụ cho khách hàng Tuy nhiên, kênh phân phối truyền thống đang gặp phải những hạn chế về không gian và thời gian, khi mà nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, yêu cầu khả năng giao dịch mọi lúc, mọi nơi.
Xu hướng mở rộng kênh phân phối thông qua công nghệ thông tin là yếu tố quan trọng trong cuộc cạnh tranh giành thị phần giữa các ngân hàng.
Danh tiếng và thương hiệu là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng Chúng được xem như tài sản vô hình, cần thiết để giới thiệu hình ảnh ngân hàng đến khách hàng Giá trị thương hiệu phản ánh sức mạnh và tiềm năng phát triển của tổ chức Trong bối cảnh thị trường tài chính hiện nay, sự cạnh tranh không chỉ giữa các ngân hàng mà còn với các tổ chức tài chính khác như công ty tài chính, bảo hiểm và quỹ đầu tư Một ngân hàng có thương hiệu mạnh sẽ tạo dựng được lòng tin và sự an tâm cho khách hàng, ngay cả khi họ chưa từng giao dịch Khi các yếu tố khác như sản phẩm, biểu phí và chất lượng dịch vụ tương đồng, ngân hàng nào sở hữu thương hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽ có lợi thế trong việc thu hút khách hàng.
1.2.2.3 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Thông qua danh mục sản phẩm và số lượng chủng loại mà ngân hàng cung cấp, ta có thể đánh giá khả năng phát triển dịch vụ và mức độ cạnh tranh của ngân hàng đó Sự đa dạng trong sản phẩm dịch vụ giúp ngân hàng đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, từ đó tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên, việc đa dạng hóa cần phải cân nhắc đến nguồn lực của ngân hàng để tránh triển khai quá nhiều sản phẩm, dẫn đến hiệu quả kinh doanh kém.
Chất lượng dịch vụ bao gồm trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ lịch sự và nhã nhặn, khả năng truyền đạt của nhân viên, cùng với sự nhiệt tình trong việc hỗ trợ khách hàng Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, ngân hàng cần chú trọng đến chất lượng dịch vụ để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ.
Khách hàng là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Để thành công trong môi trường cạnh tranh, ngân hàng cần duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Nghiên cứu cho thấy dịch vụ khách hàng hoàn hảo là yếu tố tạo nên sự khác biệt và là vũ khí quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh mà mọi tổ chức, doanh nghiệp đều mong muốn sở hữu Do đó, các ngân hàng đang nỗ lực không ngừng để cải thiện dịch vụ khách hàng.
13 đua nhau về chất lƣợng dịch vụ cả về quy mô phát triển, tiềm lực về vốn, bề rộng hệ thống mạng lưới, cũng như chiều sâu công nghệ
Chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng lớn đến chi phí, lợi nhuận, sự hài lòng và trung thành của khách hàng, cũng như khả năng truyền miệng tích cực Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, các ngân hàng Việt Nam đang nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ, coi đây là một công cụ cạnh tranh quan trọng Điều này không chỉ giúp tạo nền tảng vững chắc mà còn hỗ trợ sự phát triển bền vững, đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập khu vực và toàn cầu.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự tồn tại của mọi loại hình dịch vụ trên thị trường Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng hiện nay, việc nâng cao tiện ích và cải thiện chất lượng phục vụ trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.
1.2.2.5 Phí sản phẩm dịch vụ Đối tƣợng mà khối các ngân hàng bán lẻ tập trung nhiều nhất đó là các cá nhân, hộ gia đình, để đi đến quyết định có hay không sử dụng sản phẩm dịch vụ nào đó thì phải phụ thuộc rất nhiều vào tâm lý tiêu dùng Hầu hết các khách hàng cá nhân đều quan tâm đến mức phí dịch vụ họ phải chi trả khi dử dụng sản phẩm nào đó của ngân hàng Do đó, để có lƣợng khách hàng ổn định thì các ngân hàng cần xây dựng biểu phí hợp lý trong từng thời kỳ cụ thể Một ngân hàng đƣợc coi là có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ thì chắc chắn họ sẽ có biểu phí hợp lý, tại mức phí đó tất cả các nhu cầu của khách hàng đều đƣợc thỏa mãn
1.2.2.6 Tốc độ tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
Doanh số là yếu tố quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ, với doanh số cao phản ánh lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngày càng tăng và thị phần bán lẻ mở rộng Nhờ đó, dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng đa dạng và hoàn thiện hơn, kết quả từ việc nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
Mức độ gia tăng doanh số kinh doanh của ngân hàng được xác định qua hiệu quả hoạt động khi phát triển các sản phẩm dịch vụ Lợi ích lớn nhất từ các dịch vụ này chính là tạo ra lợi nhuận đáng kể cho ngân hàng.
Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM trong và ngoài nước
1.3.1 Kinh nghiệm từ các NHTM
Citibank, một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất thế giới, nổi bật với kế hoạch phát triển đa dạng và sản phẩm chất lượng Với lượng khách hàng đông đảo, ngân hàng này đã được Asiamoney vinh danh là ngân hàng có nền tảng giao dịch trực tuyến tốt nhất năm 2008 và nhận giải Ngân hàng có dịch vụ trực tuyến dành cho doanh nghiệp.
19 tốt nhất 2008, 2009 do tạp chí Global Finace bình chọn…
CitiBank nổi bật với cách tiếp cận khách hàng cá nhân khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Sản phẩm mới của CitiBank được phát triển dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng, mang đến sự sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với mong muốn của họ.
CitiBank đã nâng cao số lượng kênh phân phối tự động và phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến, bao gồm Phonebanking, Internetbanking và trung tâm hỗ trợ khách hàng Những cải tiến này mang lại điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi giao dịch với CitiBank, đồng thời giúp ngân hàng cung cấp dịch vụ vượt trội mà không cần đầu tư vốn quá lớn.
CitiBank cam kết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua việc đào tạo nhân viên với kỹ năng phục vụ chuyên nghiệp Bộ phận quản lý luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp dịch vụ tốt nhất, từ đó tạo dựng uy tín vững chắc cho CitiBank trong lòng khách hàng.
CitiBank xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua chương trình marketing trực tiếp, cung cấp những trải nghiệm độc đáo như chuyến du lịch và hoạt động giải trí đặc biệt Đồng thời, ngân hàng cũng triển khai các chương trình quảng cáo và tài trợ để nâng cao hình ảnh thương hiệu và tạo dựng sự nhận diện mạnh mẽ trên thị trường.
CitiBank xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ bền vững và dài hạn, đồng thời xác định các lộ trình cụ thể để thực hiện hiệu quả các mục tiêu đã đề ra.
CitiBank triển khai chương trình đào tạo nhân viên mới thông qua việc luân chuyển họ giữa các phòng ban khác nhau, giúp nhân viên nắm rõ các hoạt động của ngân hàng Việc hiểu biết sâu sắc về tiềm năng và nguy cơ của từng bộ phận sẽ thúc đẩy sự hợp tác giữa các cá nhân và phòng ban, từ đó nâng cao chất lượng giao dịch với khách hàng.
Vietcombank, được thành lập từ năm 1963, đã khẳng định vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn suốt hơn 50 năm Tuy nhiên, ngân hàng này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng trong nước và quốc tế.
Trong thời kỳ hội nhập, Vietcombank không còn giữ lợi thế độc quyền mà phải cạnh tranh để duy trì vị thế Với tầm nhìn chiến lược và kinh nghiệm quản trị ngân hàng, Vietcombank đã chuẩn bị cho mình một lộ trình phát triển bền vững.
Vào tháng 9 năm 2009, Ban lãnh đạo Vietcombank đã xác định rằng hệ thống Ngân hàng Bán lẻ (NHBL) là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng, nhằm củng cố và duy trì vị thế của ngân hàng bán buôn song song với việc phát triển các dịch vụ khác.
Theo khảo sát của Nielsen & Cimigo, Vietcombank dẫn đầu về sức mạnh thương hiệu tại Việt Nam, tạo lợi thế lớn trong việc phát triển khách hàng giữa sự cạnh tranh gay gắt Với mạng lưới 400 điểm giao dịch trên toàn quốc và đang mở rộng nhanh chóng, Vietcombank có điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán lẻ Ngân hàng này đa dạng hóa sản phẩm và kênh phân phối theo hướng thân thiện, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại Vietcombank được biết đến như một địa chỉ tin cậy cho các dịch vụ hiện đại dành cho khách hàng cá nhân, bao gồm sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống ATM, dịch vụ ngân hàng trực tuyến và chuyển tiền kiều hối Các sản phẩm của Vietcombank được chuẩn hóa với chính sách giá đồng bộ, hài hòa với lợi ích của khách hàng.
Năm 2002, Vietcombank đã phát triển hệ thống máy ATM và thẻ ghi nợ nội địa đầu tiên mang thương hiệu Vietcombank Connect 24 Đến cuối năm 2012, ngân hàng đã phát hành hơn 100.000 thẻ tín dụng quốc tế và trên 2,5 triệu thẻ Vietcombank Connect 24, cùng với hơn 1.000 máy ATM và gần 6.000 đơn vị chấp nhận thẻ Vietcombank chiếm 50% thị phần thanh toán thẻ, 40% thị phần phát hành thẻ quốc tế và hơn 30% thị phần phát hành thẻ ghi nợ tại Việt Nam Ngoài dịch vụ thẻ, ngân hàng còn cung cấp các dịch vụ trực tuyến như VCB-iBanking, VCB SMS-Banking và thanh toán hóa đơn tự động, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và củng cố hình ảnh Vietcombank là một ngân hàng năng động trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại.
Giải pháp quan trọng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại Vietcombank bao gồm việc cải tiến bộ mặt giao dịch hiện đại, nhận diện thương hiệu mới và đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, thân thiện Thủ tục giao dịch được tối ưu hóa nhanh chóng và dễ dàng, kết hợp với chính sách giá cạnh tranh và chất lượng dịch vụ tốt, sẽ góp phần tăng cường lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
1.3.2 Bài học đối với Ngân hàng TMCP Á Châu
Trong bối cảnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, việc chú trọng vào các dịch vụ ngân hàng điện tử đang trở thành xu hướng quan trọng Những dịch vụ này không chỉ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng mà còn giúp ngân hàng giảm thiểu chi phí hoạt động.
Để xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ, cần dựa vào hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ Việc nâng cao chất lượng phục vụ đòi hỏi phải phát triển phong cách phục vụ chuẩn mực, tăng tốc độ xử lý yêu cầu của khách hàng, và chú trọng vào chức năng tư vấn khách hàng.
Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Á Châu
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tín dụng được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã thiết lập khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng thương mại tại Việt Nam Trong bối cảnh này, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp vào ngày 24/04/1993 và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp vào ngày 13/05/1993 ACB chính thức hoạt động từ ngày 04/06/1993, với trụ sở chính tọa lạc tại 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP Hồ Chí Minh.
ACB đã xác định tầm nhìn trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam ngay từ những ngày đầu hoạt động Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam lúc bấy giờ, định hướng "ngân hàng bán lẻ phục vụ cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ" là một khái niệm hoàn toàn mới, đặc biệt đối với một ngân hàng mới như ACB.
Với tầm nhìn chiến lược đúng đắn và nguồn nhân lực chất lượng, ACB đã phát triển nhanh chóng và hiệu quả trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đang có những bước tiến mạnh mẽ Tổng tài sản của ACB đã tăng từ 312 tỷ đồng năm 1994 lên gần 201.457 tỷ đồng vào cuối năm 2015, tương đương mức tăng 646 lần Dư nợ cho vay cũng ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng, từ 164 tỷ đồng vào năm 1994 lên 132.491 tỷ đồng vào cuối tháng 12/2015, tăng 808 lần Standard Chartered đã đầu tư chiến lược vào ACB, nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần từ 8,56% lên 15% và trái phiếu chuyển đổi từ 8,76% lên 15,86% thông qua các thỏa thuận mua bán cổ phần Sự hợp tác này đã góp phần nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của ACB trên thị trường.
Standard Chartered sẽ hỗ trợ ACB phát huy thế mạnh về sản phẩm ngân hàng hiện đại, công nghệ tiên tiến, và chính sách quản trị điều hành hiệu quả Mục tiêu là trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính hoàn hảo, tạo dựng danh mục đầu tư tối ưu cho cổ đông, và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Tầm nhìn và chiến lược này đã được cổ đông và nhân viên ACB đồng lòng thực hiện trong 22 năm qua, chứng minh định hướng đúng đắn và khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam.
25 ơ đồ Cơ cấu tổ chức của ACB ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÁC ỦY BAN VĂN PHÒNG HỘI ĐỒNG
VĂN PHÒNG DỰ ÁN CHIẾN LƢỢC PHÒNG PHÁP CHẾ
KTT & CÁC PHÒNG TRỰC THUỘC GĐTC & CÁC PHÒNG TRỰC THUỘC
PHÒNG TỔNG HỢP PHÒNG ĐẦU TƢ
PHÒNG THẨM ĐỊNH TÀI SẢN TRUNG TÂM QUẢN LÝ NỢ
PHÒNG QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG
& THƯƠNG HIỆU PHÒNG QUAN HỆ
PHÒNG QUẢN TRỊ TRẢI NGHIỆM PHÒNG HỖ TRỢ &
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO
KHỐI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.3 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của ACB giai đoạn 2012-2015
Về kết quả hoạt độ
Năm 2015, nền kinh tế phải đối mặt với nhiều thách thức như lạm phát cao, sản xuất kinh doanh đình trệ, nhiều doanh nghiệp giải thể và phá sản, sức mua của thị trường giảm sút, thị trường bất động sản đóng băng và nợ xấu gia tăng Tình hình này đang diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế đang trong quá trình phục hồi từ năm 2011.
Nhƣng sau đó, ố dƣ huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng
Dù chƣa đạt mục tiêu của năm kinh doanh đầ ỉnh khuôn khổ quản lý rủi ro về mặ
Năm 2013, là 10,2% cao hơn so với tiêu chuẩn 9% đƣợc hầu hết các quốc gia trên thế giới áp dụng
2015, lợi nhuận trước thuế của ACB đạt 1.314 tỷ đồng, tăng hơn 18% so với năm
Năm 2014, doanh nghiệp đã vượt 100% kế hoạch đề ra, với tổng tài sản, dư nợ và huy động tăng trưởng lần lượt 12%, 15% và 13% Bảng cân đối kế toán duy trì khả năng thanh khoản cao, với tỷ lệ dư nợ/huy động đạt 77% Tỷ lệ nợ xấu giảm từ 2,2% vào năm 2014 xuống còn 1,3% vào cuối năm 2015, và được xử lý tích cực bằng nhiều biện pháp Tỷ lệ nợ nhóm 2 đến nhóm 5 cũng giảm mạnh từ 4,8% xuống còn 3,1%.
: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản (
Tỷ lệ an toàn vốn (%) 13,52 14,70 14,52 12,80
(Nguồn: Báo cáo thường niên từ năm 2012 2015 của ACB )
(Nguồn: Báo cáo thường niên từ 015 của ACB )
Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn KHCN và KHDN qua các năm
Vốn huy động KHCN Vốn huy động KHDN
(Nguồn: Báo cáo thường niên từ của ACB)
Biểu đồ 2.2: Dƣ nợ tín dụng KHCN và KHDN qua các năm
ACB tạo điều kiện cho chủ thẻ sử dụng thẻ tại hơn 2 triệu máy ATM và hàng triệu điểm chấp nhận thẻ trên toàn cầu Hệ thống dịch vụ thẻ của ACB cung cấp khả năng kiểm tra xác thực thông tin của thẻ chip, đảm bảo tính bảo mật và an toàn cao hơn so với máy ATM thông thường Với chất lượng dịch vụ vượt trội, ACB luôn sẵn sàng đáp ứng yêu cầu quản lý và vận hành dịch vụ thẻ cho khách hàng.
Thực trạng năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL tại ngân hàng Á Châu 31 1 Về thị phần hoạt động bán lẻ
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Á Châu, tôi đã tiến hành khảo sát ý kiến khách hàng với 200 phiếu Phương pháp khảo sát được thực hiện trực tiếp qua việc tiếp xúc với khách hàng tại quầy giao dịch và quầy tư vấn Cơ cấu khách hàng được phân tích dựa trên các tiêu chí khác nhau.
Làm tại công ty/DNTN 133 66.5 Làm tại cơ quan nhà nước 6 3 Không đi làm/ đã nghỉ hưu 17 8.5 Đến trực tiếp GD 145 72.5
Sản phẩm đa dạng phong phú 50 25 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình 83 41.5 Trang thiết bị hiện đại 17 8.5 Biểu phí, lãi suất hợp lý,linh hoạt 50 25
6.Nét nổi bật của ACB
2 năm Trên 2 năm Đến trực tiếp GD
Kinh doanh Làm tại công ty/DNTN Làm tại cơ quan nhà nước Không đi làm/ đã nghỉ hưu
(Nguồn: Tổng hợp số liệu các Phiếu khảo sát)
Các nội dung khảo sát đều tập trung đánh giá các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của
ACB đã xem xét các yếu tố quan trọng bao gồm môi trường giao dịch với mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch, hệ thống ATM, cùng với các yếu tố sản phẩm và con người Các câu hỏi được thiết kế nhằm đánh giá những yếu tố này một cách hiệu quả.
ACB đã nhận được đánh giá tích cực từ hầu hết khách hàng qua 32 dạng thang đo từ mức 1 đến mức 4, với mức 1 là không đồng ý và mức 4 là hoàn toàn đồng ý Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề mà ACB cần cải thiện và bổ sung để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Dựa trên khảo sát và nghiên cứu thực tiễn, chúng tôi đã tổng hợp thực trạng năng lực cạnh tranh của các dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) tại ACB thông qua những yếu tố chính sau đây.
2.2.1 Về thị phần hoạt động bán lẻ
Hiện nay, bốn ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam (Agribank, Vietcombank, Vietinbank, BIDV) chiếm hơn 60% vốn huy động và hơn 53% dư nợ cho vay toàn thị trường Các ngân hàng thương mại cổ phần như ACB, MB, SCB, Sacombank nắm giữ gần 20% vốn huy động và hơn 21% dư nợ cho vay Phần còn lại thuộc về một số ngân hàng thương mại khác và ngân hàng nước ngoài, chia sẻ gần 20% thị phần vốn huy động và dư nợ cho vay Điều này cho thấy thị trường ngân hàng có độ tập trung cao vào ngân hàng thương mại nhà nước, mặc dù họ vẫn chiếm ưu thế trong cả thị trường tín dụng và huy động, nhưng đang dần mất thị phần cho các ngân hàng thương mại cổ phần.
ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với tổng tài sản, huy động vốn và dư nợ cho vay Năm 2015, tổng tài sản của ACB đạt 201.457 tỷ đồng, tăng 12,2% so với năm 2014 (179.610 tỷ đồng) Bên cạnh đó, tổng dư nợ của ACB cũng ghi nhận mức tăng trưởng 15,2% từ đầu năm 2015, vượt trội hơn so với mức trung bình toàn hệ thống là 12,1%.
134 nghìn tỷ đồng vào cuối 2015
Tăng trưởng tín dụng của ACB chủ yếu nhờ vào cho vay khách hàng cá nhân, với mức tăng 19% so với đầu năm 2015, trong khi tín dụng khối cá nhân chiếm gần 70% tổng dƣ nợ Chiến lược của ACB tập trung vào phát triển bán lẻ, giúp dƣ nợ khối tín dụng cá nhân tăng trưởng phù hợp ACB hiện là một trong những ngân hàng có thế mạnh về bán lẻ, đặc biệt trong cho vay cá nhân mua nhà và tiêu dùng với lãi suất cạnh tranh Tuy nhiên, tăng trưởng tiền gửi từ khách hàng tại ACB chỉ đạt 13,1%, chậm hơn so với tăng trưởng tín dụng, nhưng vẫn đạt 100% kế hoạch với tổng vốn huy động 174.919 tỷ đồng, trong đó tiền gửi cá nhân chiếm 82,03%.
Bảng 2.4 :So sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP ( Đơn vị: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu ACB Sacombank MBbank
Vốn huy động từ KHCN 143.492 216.061 72.990
Dƣ nợ cho vay KHCN 65.229 179.032 31.853
( Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất các ngân hàng năm 2015)
Tổng tài sản của ACB trong khối các NHTMCP tuy cao nhưng vẫn khiêm tốn, kết thúc năm 2015 thấp hơn Sacombank và MBbank Trước đây, ACB được xem là ngân hàng bán lẻ lớn mạnh nhất hệ thống, nhưng hiện tại thị phần bán lẻ của ngân hàng này chỉ ở mức trung bình sau sự cố xảy ra.
Năm 2012, nền kinh tế đã có những tác động đáng kể, dẫn đến việc thị phần huy động và cho vay của ACB chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong toàn ngành Điều này cho thấy tiềm năng thị phần của ACB vẫn còn rất lớn.
Cuộc cạnh tranh thị phần ngân hàng đang trở nên khốc liệt hơn với quá trình tái cơ cấu ngân hàng giai đoạn 2011-2015 nhằm xử lý nợ xấu và đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế Ngân hàng thương mại nhà nước chủ yếu cho vay các tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước, trong khi ngân hàng thương mại cổ phần tập trung vào doanh nghiệp nhỏ và vừa cùng khách hàng cá nhân Ngân hàng ngoại tích cực cho vay doanh nghiệp trong nước, trong khi ngân hàng nội cũng tìm cách tiếp cận doanh nghiệp FDI Điều này cho thấy bức tranh thị phần ngân hàng sẽ tiếp tục thay đổi, và ACB cần tìm ra chiến lược tích cực hơn để khôi phục vị thế trên thị trường cũng như trong mắt khách hàng.
2.2.2 Về mạng lưới và thương hiệu
Tính đến cuối năm 2015, ACB đã phát triển mạng lưới với 350 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, bao gồm 81 chi nhánh và 269 PGD Mạng lưới này chủ yếu tập trung ở Đông Nam Bộ và khu vực Đồng bằng sông Hồng, nơi có mật độ dân cư cao và nhiều khu công nghiệp quan trọng.
Biểu đồ 2.3: Số lƣợng chi nhánh và PGD qua các năm
(Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2015)
Biểu đồ 2.4: Số lƣợng chi nhánh và PGD chia theo vùng địa lý
(Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2015)
Trung tâm thẻ hiện có gần 6000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ và 392 điểm chi trả cho dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union So với các ngân hàng quốc doanh như Vietinbank với 01 Sở giao dịch và 151 Chi nhánh, cũng như các ngân hàng thương mại cổ phần như VIB với hơn 160 chi nhánh và phòng giao dịch trên 27 tỉnh/thành, ACB đã khẳng định được vị thế và sức mạnh của mình trên thị trường nội địa.
Khách hàng đánh giá cao mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch (PGD) của ACB, cho rằng sự hiện diện rộng khắp của ngân hàng giúp họ dễ dàng thực hiện giao dịch Việc mở rộng mạng lưới chi nhánh không chỉ mang lại sự thuận tiện cho khách hàng mà còn thu hút nhiều khách hàng mới, vì vậy các ngân hàng luôn nỗ lực phát triển và mở rộng hệ thống giao dịch của mình.
Khách hàng đánh giá cao dịch vụ của ACB, với 44,5% hoàn toàn đồng ý và 30,5% đồng ý về chất lượng phục vụ Đặc biệt, hệ thống ATM và không gian giao dịch được khách hàng nhận xét tích cực.
Hệ thống ATM của ACB hiện còn hạn chế, thiếu đầu tư về mặt kỹ thuật và các tiện ích khác biệt so với ngân hàng khác, gây khó khăn trong việc thu hút khách hàng sử dụng thẻ ACB Điều này dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng với 41,6% đánh giá ở mức bình thường và 8% không đồng ý với hệ thống ATM của ngân hàng Tuy nhiên, không gian giao dịch tại ACB được đánh giá cao với hơn 65% khách hàng hoàn toàn đồng ý rằng nó rộng rãi và thoáng mát, mang lại sự thoải mái trong quá trình giao dịch.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÁC DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU56 3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Á Châu
Mục tiêu chiến lược
ACB phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL), ngang tầm với các ngân hàng thương mại lớn tại Đông Nam Á Ngân hàng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ NHBL đa dạng, đồng bộ và chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
3.1.2 Các chỉ tiêu kinh doanh cụ thể
ị phần và quy mô NHBL hàng đầu Việt Nam Nền khách hàng chiếm khoảng 6% dân số (khoảng 5,5 triệu khách hàng) vào năm
Quy mô hoạt động đứng trong nhóm 5 NHBL có quy mô lớn nhất Việt Nam
Hiệu quả hoạt động tăng trưởng đạt 12% mỗi năm, với tỷ lệ nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại đã nâng cao từ 2016, đạt 26% vào năm 2020.
Ngân hàng này đã hoàn thành việc đầu tư vào công nghệ thông tin hiện đại và tiếp tục mở rộng danh mục dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ tiên tiến Hiện tại, ngân hàng nằm trong top 3 ngân hàng hàng đầu về chất lượng dịch vụ khách hàng tại Việt Nam.
ACB cam kết phát triển mạnh mẽ và nâng cao quan hệ hợp tác đầu tư với các đối tác chiến lược cả trong nước và quốc tế Mục tiêu là xây dựng thương hiệu ACB vững mạnh và phát triển bền vững trong khu vực.
Định hướng và phương thức thực hiện mục tiêu
- Nhóm khách hàng thu nhập cao: Lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý…
Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khá và nghề nghiệp ổn định, bao gồm công chức, cán bộ nhân viên tại các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp lớn và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đang được tập trung phát triển Các lĩnh vực chính bao gồm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng và xuất nhập khẩu.
Chiến lược hoạt động ngân hàng bán lẻ của ACB sẽ tiếp tục phát triển cơ sở khách hàng cá nhân và dịch vụ ngân hàng đa dạng, cạnh tranh với mạng lưới phân phối rộng khắp tại các đô thị lớn và vùng trọng điểm, theo phương châm “Tiếp cận tới khách hàng.” ACB cam kết duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng, không ngừng đổi mới và cải tiến để phát triển một cách an toàn, hiệu quả và bền vững Thay vì tập trung vào chiến lược cạnh tranh giá thấp, ACB chú trọng vào chất lượng dịch vụ, vì dịch vụ tốt là yếu tố quyết định tính cạnh tranh của ngân hàng ACB cũng khác biệt so với các ngân hàng nước ngoài bằng cách tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ mà mình có thể làm tốt hơn đối thủ, đồng thời phát triển các sản phẩm công nghệ cao chưa có nhà cung cấp.
ACB xác định rằng nên tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực mà ngân hàng có lợi thế cạnh tranh, thay vì phân tán vào những mảng yếu kém Ngân hàng sẽ duy trì và phát triển lợi thế trong huy động vốn, củng cố dịch vụ ngân hàng điện tử và các sản phẩm cho vay mua nhà, ô tô Đồng thời, ACB cần chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ hấp dẫn như cho vay cổ phiếu, dịch vụ bảo quản tài sản, ủy thác đầu tư và tư vấn tài chính, nhằm định vị ACB là ngân hàng cung cấp các sản phẩm tài chính đồng bộ và đa dạng.
58 đơn giản, dễ hiểu cho cá nhân và doanh nghiệp” nhất quán với mục tiêu chiến lƣợc của ACB
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL tại ACB
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm khả năng và trình độ của các nguồn lực như vốn, mạng lưới hoạt động, nguồn nhân lực, cùng với chính sách sản phẩm và chính sách khách hàng Dựa trên phân tích thực trạng và định hướng bán lẻ tại ngân hàng Á Châu, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả và sức cạnh tranh của ngân hàng trong thị trường hiện nay.
Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ, các ngân hàng thương mại Việt Nam cần nhận thức rõ những hạn chế so với ngân hàng nước ngoài, đặc biệt là về khả năng tài chính Năng lực tài chính của ACB và các ngân hàng thương mại khác nhìn chung còn yếu kém, với tất cả các chỉ số tài chính đều thấp hơn so với các ngân hàng trong khu vực và quốc tế Hơn nữa, để đáp ứng lộ trình hiện đại hóa công nghệ, ACB cần đầu tư đáng kể vào việc mua sắm thiết bị máy móc, phần cứng máy chủ và bản quyền phần mềm.
Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và tạo lợi thế cạnh tranh, các ngân hàng cần có nguồn vốn đủ mạnh để đầu tư vào công nghệ hiện đại Năng lực tài chính tốt giúp ngân hàng ứng phó hiệu quả với rủi ro kinh doanh và đảm bảo khả năng chi trả cho khách hàng, từ đó xây dựng niềm tin ACB nên tập trung vào một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực tài chính của mình.
Một là tăng vốn tự có:
Nguồn vốn nội bộ, chủ yếu là lợi nhuận giữ lại, giúp ngân hàng giảm thiểu sự phụ thuộc vào thị trường vốn và tiết kiệm chi phí tìm kiếm nguồn tài trợ bên ngoài Điều này không chỉ bảo vệ quyền kiểm soát của ngân hàng mà còn không đe dọa quyền lợi của các cổ đông hiện hữu.
Từ bên ngoài, bằng cách phát hành thêm cổ phiếu mới hoặc phát hành trái phiếu chuyển đổi
Huy động từ việc kêu gọi các cổ đông chiến lƣợc, đặc biệt là các cổ đông chiến lược nướ
Hai là nâng cao khả năng sinh lời:
Năng lực tài chính không chỉ được đo lường qua quy mô vốn tự có mà còn qua khả năng sinh lời, thể hiện qua các chỉ số như Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) và Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA) Để cải thiện khả năng sinh lời, ACB cần tập trung vào việc tăng doanh thu và giảm chi phí.
Tăng trưởng tín dụng cần gắn liền với nâng cao chất lượng tín dụng để gia tăng doanh thu cho các ngân hàng thương mại, trong bối cảnh thu từ hoạt động tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn Mỗi chi nhánh cần triển khai biện pháp đồng bộ nhằm cải thiện quản trị rủi ro tín dụng, nâng cao chất lượng thẩm định và kiểm tra sau cho vay để giảm nợ xấu Đồng thời, cần chú trọng nâng cao chất lượng và tiện ích dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đẩy mạnh marketing để thu hút khách hàng và mở rộng thị trường ACB cũng cần tìm kiếm nguồn thu nhập mới từ các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đa dạng hóa dịch vụ truyền thống và phát triển dịch vụ mới nhằm gia tăng nguồn thu.
Để gia tăng lợi nhuận, việc giảm chi phí là một yếu tố quan trọng bên cạnh tăng doanh thu Cần xây dựng tiêu chí cụ thể để ghi nhận các chi phí hợp lý và phân bổ chi phí cho từng nghiệp vụ, bộ phận Điều này giúp theo dõi và đánh giá kết quả hoạt động, từ đó tìm ra biện pháp giảm thiểu chi phí hoặc loại bỏ những chi phí không mang lại giá trị gia tăng Ngoài ra, cần nâng cao ý thức tiết kiệm và chống lãng phí trong toàn thể cán bộ công nhân viên, đồng thời nghiên cứu xây dựng định mức chi phí gắn liền với kết quả kinh doanh cho từng bộ phận và loại nghiệp vụ.
ACB cần tăng cường huy động vốn với lãi suất thấp và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ để giảm chi phí Việc phát triển và ứng dụng công nghệ sẽ đi đôi với việc cải tiến quy trình xử lý, đặc biệt khi công nghệ mới giúp tự động hóa.
Việc số hóa các giao dịch sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm đáng kể chi phí, từ đó giảm giá thành dịch vụ Điều này không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng mà còn góp phần tăng lợi nhuận.
Giải pháp phát triển mạng lưới giao dịch và các kênh phân phối 60 3.2.3 Tăng cường hoạt động Marketing và nâng cao thương hiệu
ACB sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn, kết hợp với sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ, tạo ra nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ và gia tăng doanh số Do đó, việc mở rộng và nâng cao hiệu quả của cả mạng lưới phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và mạng lưới phân phối điện tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center) là rất cần thiết để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống
Xây dựng kênh phân phối truyền thống với các chi nhánh và phòng giao dịch tại trung tâm tài chính hiện đại, tạo môi trường thân thiện, giúp khách hàng dễ dàng đáp ứng các nhu cầu đa dạng về tài chính.
Phát triển mạng lưới cả về số lượng lẫn chất lượng là mục tiêu quan trọng, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh đơn vị kinh doanh Mỗi cán bộ cần trở thành một trung tâm lợi nhuận, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Phát triển kênh phân phối điện tử
Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobile, SMS banking và Contact center, nhằm phát triển một hệ thống ngân hàng điện tử đồng bộ, bảo mật cao và dễ tiếp cận ACB cần thu hút khách hàng hiểu biết cao bằng cách phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ như ATM và POS Đồng thời, mô hình Autobank (ngân hàng tự phục vụ) cũng cần được mở rộng tại các thành phố lớn và khu đô thị đông dân cư thông qua việc lắp đặt nhiều máy ATM, máy gửi tiền và cập nhật sổ tiết kiệm.
3.2.3 Tăng cường hoạt động Marketing và nâng cao thương hiệu
ACB cần thiết lập một tổ chức marketing chuyên nghiệp, từ Hội sở đến các chi nhánh và phòng giao dịch Tại Hội sở chính, ACB sẽ xây dựng một bộ phận đầy đủ chức năng để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động tiếp thị.
ACB thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại đa dạng như tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng và chương trình cảm ơn khách hàng Ngân hàng cũng tăng cường các chiến dịch marketing sản phẩm vào các dịp lễ quan trọng, như kỷ niệm ngày thành lập ACB và các ngày lễ lớn của đất nước Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và giới thiệu sản phẩm bán lẻ mới được truyền thông rộng rãi, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận toàn bộ sản phẩm và chương trình bán lẻ của ACB.
Trong những năm tới, ACB cần cải thiện và nâng cao nhận diện thương hiệu để đạt mục tiêu nằm trong top 5 ngân hàng nội địa có độ nhận diện cao nhất tại Việt Nam Để thực hiện điều này, ngân hàng sẽ chuẩn hóa các giá trị cốt lõi như tầm nhìn và sứ mạng, đồng thời triển khai bộ nhận diện thương hiệu một cách đồng bộ và triệt để Tập trung vào các yếu tố bên ngoài như biển thương hiệu, biển tên, biển logo và đồng phục sẽ là những giải pháp quan trọng.
Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 61 3.2.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Củng cố và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện hữu
Để nâng cao chất lượng sản phẩm, cần rà soát và đánh giá vị thế của từng sản phẩm, cải tiến quy chế, quy trình, thủ tục và thái độ phục vụ Đồng thời, cần đề xuất loại bỏ những sản phẩm không có tiềm năng phát triển.
ển sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới
Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân
Ngân hàng đang phát triển đa dạng các loại tài khoản tiết kiệm và tài khoản đầu tư hấp dẫn, linh hoạt Đồng thời, ngân hàng sẽ tiếp tục thiết kế và triển khai các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn, nhằm đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng theo các chiến dịch huy động vốn.
Đẩy mạnh dịch vụ quản lý và chi trả tiền lương cho cán bộ và nhân viên của doanh nghiệp, nhằm tận dụng tài khoản lương để cung cấp các dịch vụ tiện ích như thẻ, tiết kiệm và thanh toán hóa đơn.
ACB đang phát triển dịch vụ Bancassurance bằng cách ký thỏa thuận phân phối sản phẩm với các công ty bảo hiểm Là đại lý chính thức, ACB có khả năng kết hợp các sản phẩm bảo hiểm vào dịch vụ huy động vốn và tín dụng Khách hàng sẽ được hưởng lãi suất ưu đãi khi mua hợp đồng bảo hiểm tại ACB, tạo ra lợi ích cho cả hai bên.
Sản phẩm tín dụng bán lẻ:
Xây dựng quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng nhằm giảm thiểu thủ tục và rút ngắn thời gian giao dịch, đồng thời nâng cao hiệu quả khai thác và sử dụng hệ thống công nghệ thông tin trong quản lý quan hệ khách hàng.
Phát triển sản phẩm tín dụng nhà ở thông qua giải pháp tài chính trọn gói và dài hạn, kết hợp với các công ty bất động sản và xây dựng Đồng thời, tăng cường chương trình cho vay tiêu dùng để hỗ trợ xây mới, sửa chữa, nâng cấp nhà ở, mua xe và bổ sung vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh cá thể.
Ngân hàng ACB đã ban hành chính sách tín dụng riêng dành cho cán bộ nhân viên của các doanh nghiệp có nghiệp vụ chi lương qua ACB, cho phép tự động thu nợ từ tài khoản chi lương của khách hàng Hình thức này giúp ACB cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng, bao gồm phát hành thẻ ATM, huy động vốn từ tài khoản chi lương và cho vay.
Sản phẩm thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ:
Chúng tôi đang nâng cao tính năng cho sản phẩm thẻ, cho phép nạp tiền tại máy ATM và giảm thiểu sự cố rút tiền Đồng thời, chúng tôi tập trung phát triển các sản phẩm thẻ nổi bật, theo kịp công nghệ thẻ hiện đại toàn cầu, nhằm đảm bảo an toàn và giảm rủi ro cho khách hàng, tạo sự khác biệt trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển thẻ đồng thương hiệu với các tổ chức lớn như siêu thị, báo chí, trường đại học và công ty vận tải taxi là một chiến lược hiệu quả Việc kết hợp thẻ ATM với thẻ ra vào của nhân viên, thẻ xe buýt và thẻ sinh viên giúp tối ưu hóa tiện ích cho người dùng ACB không chỉ cung cấp chính sách ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng khi sử dụng thẻ đồng thương hiệu, mà còn tận dụng được lượng khách hàng sẵn có từ các đối tác.
63 có của các công ty, tổ chức để gia tăng thị phần, cung cấp đƣợc nhiều sản phẩm khác ngoài sản phẩm thẻ nhƣ tín dụng, huy động vốn…
Dịch vụ tài chính cá nhân:
ACB cần nhanh chóng ra mắt dịch vụ tài chính cá nhân, cung cấp tư vấn về các giải pháp tài chính và cách sử dụng vốn hiệu quả Điều này sẽ giúp khách hàng tìm ra những giải pháp tối ưu để bảo vệ và duy trì nguồn tài chính hiện có.
3.2.5 Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Để từ ể làm tốt công tác cung cấp dịch vụ NHBL có chất lƣợng, ACB cần phả ộ tiêu chuẩn dịch vụ đƣợc xác định từ nhu cầu khách hàng Bộ tiêu chuẩn dịch vụ được xây dựng phải đạt được các mục tiêu: hướng tới khách hàng trên cơ sở mong muốn của khách hàng; phù hợp với mục tiêu và chiến lược của ngân hàng; cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường được; thể hiện phong cách chuyên nghiệp trong cung ứng sản phẩm bán lẻ
Cụ thể hơn, ACB phải xây dựng các tiêu chuẩn chất lƣợng nhƣ sau:
- Mô tả công việc cho từng vị trí phục vụ khách hàng bán lẻ
Quy tắc giao tiếp là những quy định rõ ràng về tác phong, trang phục và vệ sinh khu vực làm việc Nó bao gồm các chuẩn mực về thái độ khi tiếp chuyện, cũng như từ ngữ và giọng điệu sử dụng trong giao tiếp trực tiếp, qua điện thoại và qua email với khách hàng.
- Quy định về công tác lưu trữ hồ sơ nhằm thuận tiện trong việc tra cứu nhanh chóng hồ sơ của khách hàng
Theo quy định, thời gian xử lý các nghiệp vụ như nghe điện thoại phải diễn ra sau 3 tiếng chuông Mỗi giao dịch không được kéo dài quá 5 phút, và khách hàng không nên phải chờ lâu hơn 5 phút.
Để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, cần thiết phải phát triển các bộ công cụ hỗ trợ cho nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên và cán bộ quản lý trực tiếp tương tác với khách hàng bán lẻ Những bộ cẩm nang giao tiếp và cẩm nang sản phẩm dịch vụ bán lẻ sẽ giúp cải thiện hiệu quả làm việc và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong hoạt động ngân hàng Chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hợp lý là nền tảng giúp ACB tối ưu hóa nguồn nhân lực Do đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành một nhiệm vụ thiết yếu.
64 tính chiến lƣợc nhằ ủa ACB về dịch vụ bán lẻ
Các giải pháp đƣa ra bao gồm:
ACB cần hoàn thiện quy trình tuyển dụng bằng cách xây dựng một hệ thống chuyên nghiệp và toàn diện hơn Chất lượng tuyển dụng phụ thuộc vào khả năng thu hút nhiều ứng viên tiềm năng, vì vậy việc quảng bá và tuyên truyền về chương trình tuyển dụng là rất quan trọng Đối với các vị trí quan trọng cần nguồn nhân lực chất lượng cao, ACB nên xem xét hợp tác với các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp để nâng cao hiệu quả.
Nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ là mục tiêu hàng đầu, cần thiết phải đổi mới công tác đào tạo và tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán bộ Việc này giúp xác định rõ mục tiêu, nhu cầu và nội dung đào tạo phù hợp với tiêu chuẩn và chức danh cán bộ.
ACB cần xây dựng một chế độ đãi ngộ hợp lý cho nhân viên, bao gồm chính sách lương bổng phù hợp với từng vị trí công tác Việc đánh giá năng lực toàn diện sẽ giúp động viên và khuyến khích nhân sự làm việc hiệu quả, từ đó tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng.
3.2.7 Điểm yếu của NHTM Việt Nam nói chung và ACB nói riêng là thiếu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành công trong sân chơi toàn cầu thì điều quan trọng đầu tiên là ban lãnh đạo ACB phải có chiến lƣợc kinh doanh dài hạn để hạn chế những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn một cách hợp lý, phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi ACB phải có tầm nhìn chiến dẫn đường cho phát triển dịch vụ NHBL theo một chiến lƣợc đƣợc hoạch định bài bản Chiến lƣợc phải chỉ ra đƣợc lộ trình phát triển dịch vụ NHBL Chiến lƣợc ACB đƣa ra cần đảm bảo những yêu cầu:
Để xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi cho ACB, cần dựa trên điều kiện thực tiễn và kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ hàng năm.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ hiệu quả, cần xuất phát từ nhu cầu của khách hàng thông qua việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu hiện tại cũng như xu hướng phát triển trong tương lai.
ới đối thủ cạnh tranh để thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đề ra mục tiêu phát triển
Dựa trên chiến lược đã được xây dựng, các giải pháp sẽ được cụ thể hóa cho từng giai đoạn thực hiện, phân giao rõ ràng đến từng chi nhánh Điều này sẽ dựa vào đặc thù và thế mạnh của từng chi nhánh nhằm đảm bảo đạt được hiệu quả tối ưu.
Một số kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị với chính phủ là phải tôn trọng các quy luật của kinh tế thị trường Kết hợp chặt chẽ chính sách tài khóa với chính sách tiền tệ, quản lý tốt thị trường ngoại hối và nợ quốc gia, bảo đảm vốn và tính thanh khoản cho nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng đầu tư, ngăn ngừa lạm phát và đảm bảo an toàn hệ thố
Chính phủ cần ban hành các văn bản pháp quy có tính pháp lý cao để thúc đẩy hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt, tạo nền tảng cho sự phát triển của ngân hàng thương mại Sự phát triển của ngành bưu chính viễn thông sẽ mở ra cơ hội cho ngân hàng khai thác các kênh phân phối ảo, từ đó cung cấp dịch vụ đến đông đảo người dân Theo đề án hiện đại hóa hoạt động ngân hàng, việc sử dụng phần mềm chuyên dụng với tính đồng bộ và tích hợp cao là rất cần thiết Thị trường phần mềm trong nước phát triển sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí nhập khẩu phần mềm, đồng thời chuyên môn hóa trong quản lý và hoạt động sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
3.3.2 Kiến nghị với Ngân Hàng Nhà Nước đảm bảo tính đồng bộ thống nhất, minh bạch, bình đẳng, ổn định và phù hợp với các cam kết quốc tế có tính đến đặc thù của Việt Nam tạo sân chơi bình đẳng và hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh để tất cả các ngân hàng trong nước và ngoài nước phát triển
Xây dựng một hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động điện tử phát triển là cần thiết Đồng thời, việc thành lập hệ thống cổng thông tin tài chính hiện đại sẽ góp phần đảm bảo cho hoạt động của hệ thống ngân hàng diễn ra an toàn và hiệu quả.
Hoàn thiện và phát triển hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng là cần thiết trong bối cảnh công nghệ thông tin hiện nay Việc mở rộng phạm vi thanh toán điện tử ra ngoài các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Cần Thơ sẽ giúp nâng cao khả năng thanh toán trên toàn quốc, mang lại sự nhanh chóng và tiện lợi cho người dùng.
Cần tăng cường công tác thanh tra giám sát ngân hàng để đảm bảo an toàn cho hoạt động tài chính Cơ quan Thanh tra, giám sát sẽ thực hiện đầy đủ quy trình gồm cấp phép, ban hành quy chế, giám sát từ xa và thanh tra tại chỗ, cùng với xử phạt và thu hồi giấy phép nhằm nâng cao hiệu lực giám sát Việc đẩy mạnh giám sát giúp phát hiện sớm nguyên nhân gây biến động, từ đó ngăn chặn rủi ro và bảo vệ nhà đầu tư cũng như người tiêu dùng, tạo điều kiện cho dịch vụ ngân hàng phát triển Mục tiêu không chỉ là ngăn chặn khủng hoảng tài chính mà còn đảm bảo sự ổn định bền vững cho nền tài chính, do đó cần xây dựng các chỉ tiêu cốt lõi dựa trên phân tích sâu sắc các điểm yếu trong hệ thống ngân hàng Để nâng cao hiệu quả thanh tra giám sát, cần đổi mới phương pháp giám sát của NHNN một cách dần dần và có hệ thống.
Chương 3 của bài viết tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Á Châu, dựa trên nghiên cứu lý luận và thực trạng hiện tại Các nội dung chính được nêu rõ nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế cạnh tranh trong thị trường ngân hàng.
Chương 3 trình bày mục tiêu và định hướng bán lẻ của ACB đến năm 2020, cùng với các phương thức thực hiện nhằm đưa ra những giải pháp cụ thể.
Dựa vào các hạn chế và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng bán lẻ, bài viết đề xuất một số giải pháp quan trọng: nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lưới giao dịch và kênh phân phối, tăng cường hoạt động marketing và nâng cao thương hiệu, đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm ngân hàng bán lẻ, cải thiện chất lượng dịch vụ bán lẻ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, và hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả trong dài hạn.
Thứ ba, tôi đề xuất một số khuyến nghị dành cho Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
Tất cả các đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Giáo trình tín dụng ngân hàng – Học viện ngân hàng
2 Cẩm nang đào tạo nghiệp vụ khối khách hàng cá nhân tại ACB
3 Báo cáo thường niên của ACB giai đoạn 2012-2015
4 Luận văn “ Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH nông nghiệp Agribank”
Ngân hàng ACB http://www.acb.com.vn/
Ngân hàng nhà nước http://www.sbv.gov.vn/
Hiệp hội các ngân hàng http://www.vnba.org.vn/
Tạp chí ngân hàng năm 2014, 2015