Tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại việt nam,đề tài nghiên cứu khoa học cấp sơ sở

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Tri thức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và nền kinh tế Nghiên cứu của Grant (1996) cho thấy tri thức là yếu tố then chốt cho thành công doanh nghiệp, trong khi Nelson và Winter (1982) khẳng định tri thức quyết định hiệu quả hoạt động Stiglitz (2009) nhấn mạnh vai trò của tri thức trong phát triển kinh tế và phúc lợi xã hội Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của quản trị tri thức, hoặc gặp khó khăn trong việc khai thác nguồn lực này để tối ưu hóa hiệu quả và hướng tới phát triển bền vững Do đó, việc xây dựng một khuôn khổ lý thuyết toàn diện về mối quan hệ giữa quản trị tri thức và hoạt động doanh nghiệp là điều cần thiết.

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng để duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa, doanh nghiệp cần làm chủ nguồn lực tri thức thay vì chỉ dựa vào tài nguyên truyền thống như vốn hay đất đai Tri thức do con người tạo ra mang tính độc đáo và khó bị sao chép, vì vậy đối thủ không thể hiểu rõ quy trình tạo ra và sử dụng tri thức của một doanh nghiệp nếu không hiểu từng cá nhân tham gia Quản trị tri thức hiệu quả có thể nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, với nhiều nghiên cứu xác nhận mối quan hệ tích cực giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức Hơn nữa, năng lực lãnh đạo được cải thiện thông qua quản trị tri thức cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả doanh nghiệp Do đó, thực hiện tốt quản trị tri thức sẽ mang lại lợi ích rõ rệt cho hoạt động của doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, hoạt động quản trị tri thức trong các ngân hàng thương mại (NHTM) còn hạn chế, với ít ngân hàng thực sự quan tâm và đầu tư vào lĩnh vực này Nhiều NHTM chưa nhận thức rõ về tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của họ, dẫn đến hiệu quả quản trị tri thức không cao Điều này có thể được giải thích bởi sự thiếu hụt nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về vấn đề này tại Việt Nam Do đó, việc triển khai nghiên cứu “Tác động của quản trị tri thức tới hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại Việt Nam” là cần thiết, nhằm đề xuất giải pháp giúp NHTM thực hiện quản trị tri thức hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.2.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới

Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, tri thức đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững của doanh nghiệp Nghiên cứu về quản trị tri thức đã thu hút sự quan tâm của nhiều học giả toàn cầu, với các hướng nghiên cứu đa dạng, cung cấp cơ sở lý luận cho việc tối ưu hóa vai trò của tri thức trong tổ chức Một số nghiên cứu tiêu biểu trong lĩnh vực này đã được thực hiện, góp phần làm rõ tầm quan trọng của quản trị tri thức trong doanh nghiệp.

Nghiên c ứ u v ề tác độ ng c ủ a qu ả n tr ị tri th ứ c t ớ i ho ạ t độ ng c ủ a t ổ ch ứ c:

Quản trị tri thức có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, như được nêu trong nghiên cứu của Liao và cộng sự (2007), cho thấy rằng quản trị tri thức có thể nâng cao hiệu suất một cách gián tiếp Ngân hàng áp dụng quản trị tri thức mới có khả năng đạt được hiệu suất vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, nghiên cứu của Nieto và Quevedo (2005) chỉ ra rằng mức độ tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả kinh doanh khác nhau tùy thuộc vào từng ngành công nghiệp.

Nghiên cứu của Sumet và cộng sự (2012) tại Thái Lan chỉ ra rằng quản trị tri thức có tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng Cụ thể, mô hình quản trị tri thức được áp dụng như một công cụ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại một phòng khám Kết quả cho thấy, sau khi triển khai quản trị tri thức, sự hài lòng của cả nhân viên và bệnh nhân đã được cải thiện đáng kể.

Nghiên cứu của Salojarvi và cộng sự (2005) đã kiểm định tác động của quản trị tri thức tới tăng trưởng của 108 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Phần Lan thông qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu Kết quả cho thấy rằng các công ty có mức độ quản trị tri thức cao có mối tương quan thuận chiều với tăng trưởng dài hạn Tuy nhiên, nghiên cứu này không xác định được mối quan hệ nhân quả, do đó cần có thêm các nghiên cứu khác để xác thực mối quan hệ này giữa quản trị tri thức và sự phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Nghiên c ứ u v ề tác độ ng c ủ a qu ả n tr ị tri th ứ c t ớ i hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a ngân hàng:

Kridan và Goulding (2006) trong nghiên cứu "A case study on knowledge management implementation in the banking sector" nhấn mạnh rằng quản trị tri thức là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của tổ chức Hiệu quả này được thể hiện qua việc cải thiện quy trình ra quyết định, nâng cao quản lý mối quan hệ với khách hàng, tạo ra cơ hội kinh doanh mới và gia tăng giá trị dịch vụ Trong ngành ngân hàng, quản trị tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cải thiện hiệu suất hoạt động Nghiên cứu sử dụng phương pháp tiếp cận tình huống để phân tích.

Quản trị tri thức là yếu tố quan trọng giúp ngân hàng Libya đáp ứng tốt hơn các yêu cầu và quy định trong nước và quốc tế (Kridam và Goulding, 2006) Tuy nhiên, ứng dụng quản trị tri thức tại các ngân hàng Libya vẫn đang trong giai đoạn phát triển ban đầu Việc này không chỉ cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng mà còn tạo ra một hệ thống thông tin và giao tiếp tập trung Hầu hết những người được phỏng vấn nhận thức rõ lợi ích của quản trị tri thức, nhưng để đạt hiệu quả cao, cần có sự hỗ trợ tích cực từ cấu trúc, nhân lực, công nghệ, mục tiêu và môi trường bên trong lẫn bên ngoài ngân hàng.

Trong nghiên cứu của Geretto và Pauluzzo (2015) về "Quản trị tri thức và văn hóa rủi ro trong ngành ngân hàng", việc áp dụng cơ chế quản trị tri thức về rủi ro được xem là công cụ hiệu quả để củng cố văn hóa rủi ro tại các tổ chức tài chính Mặc dù các ngân hàng nhỏ và vừa có thể gặp khó khăn trong giai đoạn đầu triển khai quản trị tri thức, nhưng nếu được thực hiện với quy mô hợp lý, hoạt động này sẽ trở thành giải pháp tối ưu để cải thiện văn hóa rủi ro trong ngành ngân hàng.

Cader và cộng sự (2013) trong nghiên cứu "Quản trị tri thức trong các ngân hàng Hồi giáo và ngân hàng truyền thống tại Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất" đã phỏng vấn trực tiếp các CEO và quản lý cấp cao của 8 ngân hàng tại UAE Kết quả cho thấy ngân hàng Hồi giáo triển khai quản trị tri thức hiệu quả hơn so với ngân hàng truyền thống Tuy nhiên, cả hai loại ngân hàng đều chú trọng vào việc tích lũy, chuyển giao và chia sẻ tri thức Hầu hết các ngân hàng trong nghiên cứu đang ở giai đoạn đầu của quá trình quản trị tri thức và chưa xây dựng được nền văn hóa tri thức vững mạnh.

Trong nghiên cứu của Bagorogoza và cộng sự (2011), mô hình đánh giá mối quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức tại các ngân hàng Uganda đã được đề xuất Quản trị tri thức được xem xét qua ba khía cạnh: tiếp cận tri thức, chia sẻ tri thức và phổ biến tri thức, thông qua việc thu thập dữ liệu khảo sát với các tiêu chí đánh giá cụ thể Kết quả cho thấy rằng việc quản lý hiệu quả tri thức trong ngân hàng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và cải thiện hiệu suất Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của nghiên cứu là chỉ tập trung vào Uganda, do đó cần có các nghiên cứu độc lập cho từng quốc gia để đưa ra giải pháp phù hợp Nghiên cứu này có giá trị tham khảo đáng kể cho các đề tài liên quan.

1.2.2 Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam, nghiên cứu về quản trị tri thức và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả hoạt động của tổ chức vẫn còn hạn chế, tạo cơ hội cho các nhà nghiên cứu khám phá chủ đề này Khảo sát của nhóm nghiên cứu đã chỉ ra một số công trình tiêu biểu liên quan đến quản trị tri thức, mở ra hướng đi mới cho nghiên cứu trong lĩnh vực này.

Nghiên c ứ u v ề tác độ ng c ủ a qu ả n tr ị tri th ứ c t ớ i hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a t ổ ch ứ c t ạ i Vi ệ t Nam

Quản trị tri thức là một lý thuyết quản trị hiện đại được áp dụng thành công tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Thắng (2011) về "Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật Bản" nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị tri thức đối với sự thành công của doanh nghiệp Mô hình SECI và “Ba” minh họa cho quá trình chuyển đổi liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện, cùng bối cảnh sáng tạo tri thức Nghiên cứu đã xác minh vai trò của quản trị tri thức tại các công ty Nhật Bản như Honda, Toyota, Eisai và Canon, từ đó đưa ra những gợi ý quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc thực hiện quản trị dựa vào tri thức.

Nghiên cứu của Thạch Keo Sa Ráte và Lưu Tiến Thuận (2014) về tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức tại Đồng bằng Sông Cửu Long đã chỉ ra rằng chiến lược và đặc điểm tổ chức, cùng với phong cách lãnh đạo, có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Dựa trên dữ liệu từ 216 doanh nghiệp ở bốn tỉnh, nghiên cứu cho thấy quản trị tri thức mang lại lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp quy mô lớn so với doanh nghiệp nhỏ và vừa Hiệu quả tổ chức được thể hiện qua năm khía cạnh: hiệu quả tài chính, thu hút và giữ chân nhân tài, cải tiến và đổi mới, giữ chân nhân viên, và tiến trình xử lý nội bộ Các tác giả cũng đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị tri thức, tuy nhiên, nghiên cứu có hạn chế về quy mô mẫu, tập trung chủ yếu tại Đồng bằng Sông Cửu Long, ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kết quả cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.

Bài báo "Lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và ứng dụng trong các tổ chức công ở Việt Nam" của Nguyễn Văn Thắng phân tích tác động của quản trị tri thức đối với các tổ chức công Quá trình tạo ra tri thức được làm sáng tỏ, cho thấy rằng việc áp dụng lý thuyết của Nonaka có thể cải thiện hiệu quả hoạt động và đổi mới trong các tổ chức công ở Việt Nam Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý tri thức trong việc nâng cao năng lực và sự phát triển bền vững của các cơ quan nhà nước.

Nghiên cứu năm 2014 đã khảo sát tác động của các yếu tố tiền đề đến quá trình thu nhận và chia sẻ tri thức tại các tổ chức công ở Việt Nam, dựa trên mô hình SECI về sáng tạo tri thức gồm bốn quá trình: giao tiếp xã hội, ngoại hóa, kết hợp và nội hóa Quá trình này phức tạp và cần bối cảnh cụ thể để tri thức được sáng tạo, chia sẻ và áp dụng Nghiên cứu dựa trên mẫu 310 viên chức từ 90 cơ quan nhà nước cho thấy thu nhận và chia sẻ tri thức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc cá nhân Năng lực chia sẻ và tiếp nhận tri thức liên quan chặt chẽ đến nâng cao hiệu quả công việc, trong đó cơ hội thử nghiệm và kèm cặp là yếu tố quan trọng thúc đẩy tri thức trong khu vực công Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ sử dụng kỹ thuật phân tích tương quan, chưa kiểm định mối liên hệ này bằng các kỹ thuật định lượng nâng cao, dẫn đến tính tin cậy chưa được đảm bảo.

Nghiên c ứ u v ề tác độ ng c ủ a qu ả n tr ị tri th ứ c t ớ i hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a các NHTM Vi ệ t Nam:

Đến nay, chưa có công trình nghiên cứu nào tại Việt Nam phân tích sâu sắc về quản trị tri thức Mặc dù đã có một số nghiên cứu về tác động của quản trị tri thức đối với tổ chức, nhưng chưa làm nổi bật tầm quan trọng và thực trạng của quản trị tri thức trong các ngân hàng thương mại Việt Nam Do đó, đề tài nghiên cứu này hoàn toàn mới, khả thi và không trùng lặp với các nghiên cứu trước.

ĐIỂM MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu nhấn mạnh vào một số điểm mới sau:

Nghiên cứu này đánh dấu lần đầu tiên tại Việt Nam khảo sát hoạt động quản trị tri thức và tác động của nó đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại.

Nghiên cứu này là lần đầu tiên phân tích đồng thời trong một mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị tri thức và tác động của nó đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) tại Việt Nam Bối cảnh nghiên cứu diễn ra trong thời kỳ Việt Nam hội nhập sâu rộng và đối mặt với những thách thức từ Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư.

Đề tài này hy vọng cung cấp những bằng chứng mới và thuyết phục về quản trị tri thức trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi của Châu Á với tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong những năm qua Thực tế cho thấy, số lượng nghiên cứu về quản trị tri thức tại các nền kinh tế đang phát triển vẫn còn rất hạn chế.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.4.1 Mục tiêu chung Đề tài nhằm mục tiêu giới thiệu khung lý thuyết, kiểm nghiệm tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của NHTM Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tri thức tại các NHTM Việt Nam Như vậy, đề tài này sẽ không chú trọng đi sâu phân tích thực trạng hoạt động quản trị tri thức tại các NHTM Việt Nam, mà thiên về đánh giá và kiểm định tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam

- Trình bày cơ sở lý thuyết về tác động của quản trị tri thức tới hiệu quả hoạt động của NHTM

Quản trị tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam Nghiên cứu này sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị tri thức tại NHTM Việt Nam và kiểm nghiệm tác động của quản trị tri thức đối với sự cải thiện hiệu suất hoạt động của các ngân hàng này.

- Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tri thức, từ đó thúc đẩy hiệu quả hoạt động tại các NHTM Việt Nam.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm hai khía cạnh chính: (1) các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị tri thức và (2) tác động của quản trị tri thức đối với các khía cạnh khác nhau liên quan đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) tại Việt Nam.

- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 06 đến tháng 08 năm 2019

Nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát và phỏng vấn trực tiếp các cán bộ làm việc tại các ngân hàng thương mại (NHTM) tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, được phân chia thành ba nhóm chính: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nhóm nghiên cứu đã tiến hành tổng hợp thông tin từ hệ thống giáo trình, bài báo, báo cáo và tài liệu từ các cuộc họp, hội thảo, tọa đàm liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Để đánh giá tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của NHTM Việt Nam, nghiên cứu đã sử dụng phương pháp điều tra khảo sát để thu thập ý kiến về quản trị tri thức và các nhân tố ảnh hưởng đến nó Đối tượng phỏng vấn bao gồm cán bộ quản lý và nhân viên từ 20 NHTM tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, nơi có mật độ NHTM cao và tốc độ tăng trưởng GDP mạnh Qua khảo sát sơ bộ, 22 phiếu điều tra thử nghiệm đã được phát ra, và sau khi chỉnh sửa, nhóm nghiên cứu phát hành hơn 650 phiếu khảo sát chính thức, thu về 369 phiếu hợp lệ.

Mô hình thực nghiệm được đề xuất dựa trên tổng kết lý thuyết và các nghiên cứu trước về tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành ngân hàng Nhóm nghiên cứu đã thiết lập và kiểm định hai nhóm giả thuyết quan trọng liên quan đến vấn đề này.

Hoạt động quản trị tri thức tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam bị ảnh hưởng trực tiếp bởi bốn yếu tố quan trọng: văn hóa tri thức, hạ tầng công nghệ, cấu trúc tổ chức và năng lực lãnh đạo Những yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng và phát triển một môi trường quản trị tri thức hiệu quả, giúp các NHTM nâng cao khả năng cạnh tranh và phục vụ khách hàng tốt hơn.

Việc tăng cường triển khai quản trị tri thức mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM), bao gồm: (1) nâng cao hiệu quả quy trình; (2) tối ưu hóa hiệu quả nhân sự; (3) cải thiện hiệu quả thị trường; và (4) gia tăng hiệu quả kinh doanh.

Kỹ thuật ước lượng được áp dụng trong nghiên cứu này nhằm kiểm định các giả thuyết đã đặt ra, sử dụng mô hình phân tích mạng cấu trúc tuyến tính (SEM) dựa trên phương pháp PLS.

- Ph ươ ng pháp ph ỏ ng v ấ n sâu: Nhóm nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu

Bài viết này nghiên cứu quan điểm và nhận định của 15 nhà quản trị cấp trung và cấp cao tại các ngân hàng thương mại (NHTM) về việc triển khai quản trị tri thức trong thực tiễn hoạt động ngân hàng Đồng thời, nó cũng đánh giá tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của các NHTM.

KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu được kết cấu thành năm chương nội dung như sau:

Ch ươ ng 1: Giới thiệu đề tài

Ch ươ ng 2: Cơ sở lý thuyết về tác động của quản trị tri thức tới hiệu quả hoạt động của NHTM

Ch ươ ng 3: Mô hình nghiên cứu tác động của quản trị tri thức tới hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam

Ch ươ ng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Ch ươ ng 5: Kết luận và khuyến nghị

Chương 1 giới thiệu khái quát đề tài nghiên cứu căn cứ trên một số nội dung trọng tâm gồm: tính cấp thiết của đề tài, tổng quan tài liệu, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu nội dung Xuất phát từ thực tiễn nhận thức và triển khai hoạt động quản trị tri thức nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động tại các NHTM còn hạn chế, cộng với sự thiếu vắng các nghiên cứu có tính toàn diện bàn về vấn đề này tại Việt Nam, việc triển khai đề tài nghiên cứu là hết sức cấp thiết Quá trình lược khảo công trình có liên quan chỉ ra rằng đề tài này là hoàn toàn mới, có tính khả thi và không trùng lắp với nghiên cứu trước đó Đề tài được thực hiện nhằm kiểm nghiệm tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của NHTM Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tri thức tại các NHTM Mô hình nghiên cứu (với 8 giả thuyết) được đề xuất trên cơ sở tổng kết lý thuyết và các nghiên cứu trước đây Để kiểm định các giả thuyết đặt ra, đề tài sử dụng mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính SEM - PLS.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC TỚI HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11 2.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC

Khái niệm quản trị tri thức

Tri thức là niềm tin cá nhân hợp lý của con người, được hình thành từ não bộ và sử dụng để tư duy cũng như đưa ra quyết định nhằm tạo ra giá trị Quá trình phát triển tri thức gắn liền với việc học hỏi, đổi mới và sáng tạo.

Tri thức bao gồm các khái niệm về dữ liệu và thông tin, thường được sử dụng thay thế cho nhau, mặc dù có sự khác biệt Thông tin thể hiện việc nắm bắt các yếu tố về một hiện tượng, trong khi tri thức thể hiện giả định về cách hiện tượng đó phản ứng với sự thay đổi Tri thức được định nghĩa là dữ liệu đã được xử lý và là quá trình học hỏi, khái niệm hóa, và áp dụng thông tin Trong doanh nghiệp, tri thức là những hiểu biết và kỹ năng của cá nhân hoặc tập thể nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Tri thức có nhiều dạng khác nhau, bao gồm: (1) Biết cái gì (Know-what) là tri thức về sự kiện, thông tin về việc, ngày càng giảm tầm quan trọng trong xã hội thông tin và sự tra cứu không giới hạn trên Internet; (2) Biết tại sao (Know-why) là tri thức về thế giới tự nhiên, xã hội và suy nghĩ con người; (3) Biết ai đó (Know-who) là tri thức về các quan hệ xã hội, quan trọng trong quản lý hơn cả các nguyên tắc; (4) Biết nơi chốn và biết thời gian (Know-where và Know-when) ngày càng quan trọng trong nền kinh tế linh hoạt; (5) Biết cách làm (Know-how) là tri thức về kỹ năng và khả năng thực hành thành thạo công việc.

Ngoài ra, tri thức cũng có thể được phân định thành tri thức thị trường và tri thức công nghệ:

Tri thức thị trường là kiến thức về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, cùng với quy trình kinh doanh của họ Doanh nghiệp nắm rõ thông tin này sẽ có cơ hội lớn hơn để phát minh và đổi mới Việc giám sát các tín hiệu thị trường cũng rất quan trọng, vì nó mở ra cơ hội cho sự sáng tạo Tri thức thị trường cung cấp thông tin về vấn đề và yêu cầu của khách hàng, giúp ước lượng giá trị của sản phẩm và dịch vụ mới, đồng thời cải thiện giao tiếp trong tương lai giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Tri thức công nghệ bao gồm kiến thức về sản xuất, phương pháp sản xuất, công cụ, trình độ học vấn, công việc, công nghệ và kinh nghiệm của nhân viên Nó được hình thành thông qua nghiên cứu và phát triển (R&D), kỹ thuật và các chương trình khoa học Kiến thức này khó sao chép và chuyển giao giữa các công ty cạnh tranh do nó phát triển từ các khoản đầu tư đặc biệt Sở hữu tri thức công nghệ giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội, tạo ra sự đổi mới, đánh giá độ tin cậy của công nghệ mới, tối ưu hóa sản phẩm, cải thiện quy trình sản xuất, nâng cao tính cạnh tranh và phát hiện nhanh chóng hành động của đối thủ Hơn nữa, nó còn hỗ trợ trong việc phát minh ra các giải pháp mới, mở ra cơ hội thành công trên thị trường.

Tri thức được phân loại thành hai dạng chính: tri thức hiện hữu (explicit knowledge) và tri thức ẩn (tacit knowledge) Tri thức hiện hữu được hiểu rõ và dễ dàng truyền đạt, trong khi tri thức ẩn tồn tại trong tâm trí của mỗi cá nhân (Polanyi, 1966).

Tri thức hiện hữu được biểu diễn bằng ngôn ngữ chính thức và có hệ thống

Tri thức hiện hữu là dạng tri thức bộc lộ, được mã hóa dưới dạng từ ngữ và số liệu, dễ dàng truy cập và chuyển giao Nó thường tồn tại trong hệ thống văn bản của tổ chức như quy trình, quy tắc, hướng dẫn công việc và cơ sở dữ liệu, thường được tiếp thu qua giáo dục chính quy Tri thức này có thể được chia sẻ dưới dạng dữ liệu, hướng dẫn sử dụng và được tìm thấy trong các kế hoạch, dự án và bằng sáng chế của doanh nghiệp Là tài liệu chính thức, tri thức hiện hữu dễ dàng tải xuống và áp dụng, đồng thời cũng được tích hợp vào sản phẩm như thông số kỹ thuật và thiết kế Doanh nghiệp có khả năng chuyển giao kiến thức rõ ràng nhanh chóng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh so với những đối thủ có quy trình chuyển giao chậm hơn.

Trong bối cảnh hiện nay, tri thức hiện hữu được thu thập, lưu trữ và truyền tải dễ dàng thông qua công nghệ thông tin (CNTT) Việc mã hóa tri thức này giúp quản lý hiệu quả hơn và tăng tốc luồng thông tin, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Đầu tư vào hệ thống thông tin là yếu tố quyết định cho sự thành công trên thị trường Cơ sở hạ tầng CNTT chất lượng cao không chỉ giảm thiểu rủi ro mất mát thông tin quan trọng mà còn giúp bảo vệ tri thức dưới dạng sở hữu trí tuệ Tuy nhiên, CNTT cũng tạo điều kiện cho việc sao chép tri thức, khiến cho việc bảo vệ thông tin trở nên cần thiết hơn bao giờ hết (Krstić, 2009).

Tri thức ẩn là kiến thức cá nhân, được hình thành từ trải nghiệm thực tế, bao gồm niềm tin, giá trị, kinh nghiệm, kỹ năng và tầm nhìn của mỗi cá nhân Nó là một phần thiết yếu trong tổ chức nhưng không được ghi nhận chính thức, khiến cho việc hệ thống hóa và chia sẻ trở nên khó khăn Tri thức này thường gắn liền với bối cảnh cụ thể và rất khó để truyền đạt từ người này sang người khác Quá trình quản lý tri thức ẩn phức tạp hơn tri thức hiện hữu, do không có hình thức rõ ràng và thường không được khai thác Việc truyền tải tri thức ẩn diễn ra thông qua giao tiếp và tương tác giữa các thành viên trong nhóm, khi có sự chủ động trong chia sẻ thông tin.

Tri thức ẩn là tài sản quý giá của mỗi cá nhân, được hình thành từ kinh nghiệm làm việc và hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp Khi nhân viên rời bỏ công ty, tri thức này có thể mất đi mà không được ghi lại, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp mã hóa tri thức ẩn, biến nó thành tri thức chung để bảo tồn và phát triển Việc bảo vệ tri thức ẩn có thể thực hiện thông qua các bí quyết thương mại và hợp đồng lao động, ngăn cản nhân viên làm việc cho đối thủ cạnh tranh hoặc thành lập doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực Kiến thức của nhân viên, được xây dựng từ kinh nghiệm riêng, không dễ dàng để doanh nghiệp đối thủ thu thập và sử dụng.

Khái niệm quản trị tri thức

Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, trình bày, lưu trữ, chuyển giao, ứng dụng và bảo vệ tri thức trong tổ chức (Schultze & Stabell, 2004) Theo De Jarnett (1996), quá trình này bao gồm việc tạo ra, thể hiện, truyền bá, sử dụng, duy trì và cải biến tri thức Quintas và cộng sự (1997) nhấn mạnh rằng quản trị tri thức là việc quản lý cẩn trọng tri thức để đáp ứng nhu cầu hiện tại, khai thác tài sản tri thức và phát triển cơ hội mới Brooking (1997) định nghĩa quản trị tri thức là các hoạt động chiến lược và chiến thuật nhằm quản lý tài sản phục vụ con người.

Quản trị tri thức là các hoạt động cần thiết để khai thác nguồn tri thức, bao gồm quá trình thu thập, phân phối và sử dụng hiệu quả các nguồn tri thức Điều này cũng liên quan đến việc thiết lập hệ thống nhằm cải thiện luồng tri thức giữa các cá nhân, mã hóa và chia sẻ tri thức trong tổ chức, cũng như thu thập tri thức từ các nguồn bên ngoài.

Quản trị tri thức, theo Probst và cộng sự (2000), là quá trình thiết lập, phát triển, phân phối, sử dụng, lưu giữ và đánh giá tri thức nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Hoạt động này tập trung vào việc bảo tồn, phân tích và tổ chức chuyên môn của nhân viên, với mục tiêu truyền tải tri thức đúng người và đúng thời điểm Thông qua việc thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị tri thức, các tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và cải thiện hiệu suất hoạt động Sự phát triển và khả năng đạt được lợi thế này phụ thuộc vào chiến lược quản trị tri thức mà tổ chức áp dụng.

Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ (trích dẫn bởi Serban & Luan,

Quản trị tri thức là một quá trình có hệ thống, bao gồm việc nhận diện, thu thập và chuyển tải thông tin cùng tri thức mà con người có thể áp dụng để sáng tạo, cạnh tranh và hoàn thiện.

Quản trị tri thức, theo Theo Smith (1999) và O’Dell (1996), là một quá trình bao gồm các hoạt động thu thập và tích lũy tri thức cho tổ chức Quá trình này không chỉ tổ chức, phân bổ và ứng dụng tri thức vào các hoạt động của tổ chức mà còn thực hành chia sẻ và bảo vệ quyền lợi của người tạo ra tri thức Ngoài ra, việc thực hiện các biện pháp động viên nhân viên cũng rất quan trọng để duy trì những tri thức có giá trị cho tổ chức.

Các đặc trưng của quản trị tri thức

Quản trị tri thức bao gồm các quy trình như thu nhận, sáng tạo, sàng lọc, lưu trữ, chuyển giao, chia sẻ và sử dụng tri thức Chức năng của quản trị tri thức trong tổ chức là vận hành các quy trình này, phát triển phương pháp và hệ thống hỗ trợ, đồng thời khuyến khích sự tham gia của mọi người.

Mục tiêu của quản trị tri thức là biến tri thức thành tài sản quý giá của tổ chức, từ đó áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất làm việc, cải thiện hành vi tổ chức và hỗ trợ quá trình ra quyết định hiệu quả hơn.

Quản trị tri thức không chỉ là việc cá nhân tự thực hiện các quy trình, mà còn là hoạt động tập trung vào vai trò của các nhà quản lý trong việc đạt được mục tiêu quản trị tri thức Họ cần thúc đẩy sự tham gia của cá nhân và xây dựng các quy trình xã hội để tạo điều kiện cho thành công trong quản trị tri thức.

Quy trình xã hội bao gồm các cộng đồng và nhóm người tự tổ chức nhằm chia sẻ mối quan tâm chung, cùng với các mạng chuyên gia giúp kết nối những người có ít chuyên môn với những người có chuyên môn cao hơn Những quy trình này rất quan trọng, vì kiến thức thường cần được truyền đạt qua các nhóm xã hội, đội và mạng để quản trị tri thức hiệu quả Do đó, quản trị tri thức chủ yếu tập trung vào yếu tố con người và ít phụ thuộc vào công nghệ hơn so với suy nghĩ phổ biến, mặc dù công nghệ thông tin và truyền thông vẫn cần thiết để hỗ trợ quy trình này (King, 2008).

Quản trị tri thức là hình thức quản lý vốn cấu trúc, trong đó tri thức được lưu giữ và chuyển giao cho nhân viên mới trong tổ chức Nó bao gồm các yếu tố như quy trình, hệ thống và chính sách, phản ánh sự tích lũy kinh nghiệm của doanh nghiệp theo thời gian Quản trị tri thức giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua những bí quyết sản xuất kinh doanh Một số đặc điểm chính của quản trị tri thức trong tổ chức bao gồm khả năng lưu trữ, chia sẻ và phát triển tri thức.

Quản trị tri thức là quá trình liên tục bao gồm các hoạt động như kiến tạo, khai thác, sử dụng, chia sẻ và phát triển tài sản tri thức trong tổ chức để tạo ra giá trị Tri thức không tự nhiên xuất hiện mà là kết quả của nỗ lực học hỏi không ngừng từ cá nhân và tổ chức trong việc tìm kiếm ý tưởng sáng tạo.

Quản trị tri thức cần chú trọng đến hai loại tri thức: tri thức hiện hữu và tri thức ẩn Tri thức ẩn trong mỗi cá nhân và tổ chức giống như tảng băng trôi, với phần nổi là tri thức bộc lộ và phần chìm là tri thức ẩn Việc khai thác tri thức ẩn và chuyển hóa nó thành tri thức bộc lộ phụ thuộc vào môi trường và văn hóa của tổ chức Để tối ưu hóa việc khai thác tri thức ẩn, cần xây dựng môi trường tin cậy, cởi mở, khuyến khích đổi mới sáng tạo và chấp nhận rủi ro, thất bại.

Quản trị tri thức cần được thực hiện một cách hệ thống và chiến lược, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp nên xác định rõ ràng chiến lược và mục tiêu kinh doanh ở từng giai đoạn, đồng thời kết nối các mục tiêu quản lý tri thức để hiện thực hóa các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả.

Quản trị tri thức liên quan đến bốn yếu tố chính trong tổ chức: lãnh đạo, văn hóa tổ chức, đo lường và công nghệ thông tin Theo lý thuyết tổ chức truyền thống, tổ chức được xem như một cỗ máy chức năng, có nhiệm vụ giải quyết vấn đề và tiếp nhận thông tin từ bên ngoài để đạt được mục tiêu cụ thể Tuy nhiên, tổ chức không chỉ là một cỗ máy xử lý dữ liệu, mà là một thực thể tạo ra kiến thức thông qua các hành động và tương tác với các yếu tố liên quan (Nonaka & Toyama).

2003) Bốn yếu tố chính được xem xét cụ thể như sau:

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu và chiến lược của tổ chức, đặc biệt trong quản trị tri thức Họ tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ kiến thức và xây dựng một môi trường hỗ trợ, khuyến khích các thành viên đặt câu hỏi và thử nghiệm Nhà lãnh đạo cũng góp phần hình thành văn hóa học tập, giúp kiến tạo và phổ biến tri thức trong tổ chức Bằng cách xây dựng niềm tin và tạo điều kiện tiếp cận kiến thức ngầm, lãnh đạo không chỉ thúc đẩy sự phát triển cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả quản lý tri thức trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức là sự kết hợp của các chuẩn mực xã hội, quy tắc bất thành văn, kỳ vọng và quá khứ chung, ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên (McDermott & O’Dell, 2001) Nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự cam kết của nhân viên đối với nhau và với các mục tiêu của tổ chức Văn hóa tổ chức là yếu tố then chốt trong việc thiết lập và đạt được các mục tiêu, quyết định, chiến lược, kế hoạch và chính sách Để sản xuất tri thức diễn ra hiệu quả, sự hiện diện của văn hóa tổ chức là cần thiết, không chỉ hỗ trợ việc học tập mà còn thúc đẩy chia sẻ kiến thức thông qua các giá trị, niềm tin và hệ thống làm việc.

Đo lường quản lý tri thức là một trong những yếu tố kém phát triển nhất trong quản lý tri thức Để duy trì ứng dụng quản trị tri thức, quản lý cấp cao cần xem xét các kết quả có thể đo lường được, cả vật chất lẫn phi vật chất Cách hiệu quả nhất để đánh giá ứng dụng quản trị tri thức là xem xét ảnh hưởng của nó đến hiệu suất doanh nghiệp Các kết quả từ ứng dụng quản lý tri thức có thể dẫn đến gia tăng đổi mới, phát triển kinh doanh, cải thiện quy trình và ứng dụng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, cũng như cải thiện kỹ năng của nhân viên (O’Dell và cộng sự, 2003).

Công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò then chốt trong việc ghi chép, lưu trữ và sản xuất tri thức thông qua việc xử lý dữ liệu, cùng với các quá trình truy cập và chuyển giao kiến thức (So & Bolloju, 2005) Các yếu tố công nghệ như phần mềm, phần cứng, cơ sở dữ liệu, mạng nội bộ và internet là cần thiết cho quy trình quản lý tri thức hiệu quả (Jennex và cộng sự, 2007) CNTT không chỉ hỗ trợ việc tạo ra và lưu trữ kiến thức mới mà còn nâng cao hiệu quả quản trị tri thức (Priestley & Samaddar, 2007) Sự phát triển của CNTT và truyền thông tương hỗ lẫn nhau, với CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc sản xuất tri thức (Balmisse và cộng sự, 2007) Ngày nay, CNTT không chỉ là yếu tố hỗ trợ mà còn là động lực sáng tạo, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức (Bensghir, 1996).

Nội dung của quản trị tri thức

Dựa trên phân tích về khái niệm và đặc điểm của tri thức cũng như quản trị tri thức, nội dung chính của quản trị tri thức được xem xét qua 5 khía cạnh theo khung phân tích trong Hình 2.1.

Hình 2.1: Khung phân tích nội dung của quản trị tri thức

(1) Sáng tạo tri thức (Knowledge Creation)

Doanh nghiệp và tổ chức không chỉ sử dụng tri thức mà còn sáng tạo tri thức ở ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức Mỗi nhân viên cần có khả năng tạo ra tri thức mới và mở rộng tri thức hiện có, từ đó chuyển hóa tri thức cá nhân thành tri thức chung của tổ chức Việc tạo ra tri thức hữu ích phải diễn ra liên tục ở mọi cấp, và tri thức mới cần được cụ thể hóa trong sản phẩm, dịch vụ và quy trình kinh doanh Sáng tạo tri thức theo chuyên đề đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới trong tương lai của doanh nghiệp.

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, sự không chắc chắn thúc đẩy việc tạo ra và tiếp nhận kiến thức từ bên ngoài Doanh nghiệp hiện đại và linh hoạt nên tận dụng tri thức từ các nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, đồng thời cũng phải chú trọng đến những ý tưởng sáng tạo từ các thành viên trong tổ chức Quá trình sáng tạo và tổ chức tri thức cần được cải tiến liên tục, và điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải nhận diện đúng các yêu cầu cần thiết.

Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)

Tích lũy tri thức (Knowledge Capture)

Lưu trữ tri thức và ứng dụng tri thức là hai yếu tố quan trọng cần được phát triển trong tương lai để đảm bảo khả năng cạnh tranh thành công trên thị trường.

Mô hình sáng tạo tri thức SECI của Nonaka và Takeuchi (1995) mô tả quá trình tạo ra tri thức trong doanh nghiệp thông qua bốn bước: Giao tiếp xã hội (Socialization), Ngoại hóa (Externalization), Kết hợp (Combination) và Nội hóa (Internalization).

- Quá trình giao tiếp xã hội (Socialization): đề cập đến việc chia sẻ tri thức ẩn

Tri thức ẩn giữa các cá nhân được trao đổi chủ yếu thông qua các hoạt động giao tiếp xã hội, theo Nonaka và Konno (1998) Quá trình này không chỉ dựa vào các chỉ dẫn bằng yêu cầu hay lời nói, mà còn liên quan đến việc nắm bắt tri thức ẩn thông qua trạng thái vật chất Do đó, việc tiếp nhận tri thức ẩn chủ yếu được hỗ trợ thông qua các tương tác trực tiếp.

Quá trình ngoại hóa (Externalization) là chuyển đổi tri thức ẩn thành tri thức dễ nhận biết (explicit knowledge), yêu cầu diễn đạt và chuyển đổi tri thức ẩn thành các dạng thức có thể tiếp cận và hiểu Hai nhân tố chính hỗ trợ quá trình này là: (i) sự biểu đạt tri thức ẩn, bao gồm việc diễn đạt ý tưởng thành ngôn từ, khái niệm và các yếu tố hữu hình; (ii) chuyển đổi tri thức từ đối tác như khách hàng và nhà cung cấp thành những dạng thức dễ hiểu.

- Quá trình kết hợp (Combination): đề cập đến việc tích hợp các tri thức hiện

Quá trình chuyển đổi tri thức liên quan đến việc biến đổi các tri thức dễ nhận biết thành những tập hợp tri thức phức tạp hơn thông qua ba bước chính: (i) Nắm bắt tri thức mới và tích hợp với tri thức hiện có bằng cách thu thập và kết hợp thêm số liệu; (ii) Phổ biến tri thức mới qua các buổi họp hoặc thuyết trình; (iii) Hiệu chỉnh tri thức để tăng tính khả dụng và dễ hiểu.

Quá trình nội hóa (Internationalization) là việc chuyển đổi tri thức hiện có thành tri thức ẩn của cá nhân Quá trình này bao gồm việc tìm kiếm tri thức liên quan trong tập hợp tri thức của tổ chức, và có thể được thực hiện thông qua học tập thực tế, đào tạo và rèn luyện.

Quá trình sáng tạo tri thức (SECI) chỉ diễn ra hiệu quả trong môi trường làm việc thuận lợi Việc thu nhận và chia sẻ tri thức là một quá trình phức tạp, cần bối cảnh cụ thể để tri thức được tạo ra, chia sẻ và ứng dụng Trong đó, hoạt động chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoạt động bền vững và tính cạnh tranh của tổ chức.

Chia sẻ tri thức là quá trình phân phối và giao tiếp kiến thức giữa các nhân viên và nhóm, giúp mở rộng hiểu biết và tạo ra ý tưởng mới Việc tổ chức giao tiếp và kết nối cá nhân với năng lực khác nhau có thể cải thiện tri thức và dẫn đến nhiều ý tưởng chất lượng cao trong các dự án Sự tham gia của những nhân viên sẵn sàng thay đổi và tiếp thu trải nghiệm mới là rất quan trọng Phát triển khả năng chia sẻ kiến thức của các thành viên trong tổ chức là yếu tố then chốt cho sự thành công trong việc hiện thực hóa hoạt động và đạt được mục tiêu chiến lược.

Các doanh nghiệp thành công trong việc phát triển khả năng chia sẻ tri thức thường xây dựng một hệ thống quản trị tri thức hiệu quả, góp phần tích cực vào mục tiêu kinh doanh Chia sẻ kiến thức là một thách thức lớn trong quản lý, vì cá nhân thường giữ kiến thức một cách riêng tư để cạnh tranh cho vị trí và quyền lợi cá nhân Do đó, việc thúc đẩy khả năng chia sẻ kiến thức giữa các cá nhân và phòng ban là điều cần thiết Để giải quyết vấn đề này, quản lý cần nhận thức rõ giá trị của kiến thức cá nhân và thiết lập cơ chế khuyến khích, cùng với lý do kinh doanh rõ ràng để thúc đẩy việc chia sẻ.

(3) Tích lũy tri thức (Knowledge Capture)

Wernerfelt (1984) đã chỉ ra rằng việc tích lũy tri thức có thể thực hiện qua mua bán và sáp nhập, tạo cơ hội cho giao dịch tri thức Qua việc mua lại các công ty, doanh nghiệp có thể thu được khả năng công nghệ và thiết lập mối quan hệ thị trường.

Tri thức có thể được thu nhận từ cả tri thức bên ngoài và tri thức nội bộ Một trong những phương pháp quan trọng nhất để tiếp thu kiến thức là sao chép và thực hành những hoạt động thành công của các công ty khác Tổ chức có thể thu nhận tri thức qua nhiều cách, như đọc sách, tham gia các cuộc họp chuyên gia, thu thập dữ liệu về kinh tế, xu hướng xã hội và công nghệ, cũng như hợp tác với các tổ chức kinh tế và phi kinh tế khác Kiến thức thu được từ hoạt động kinh doanh với các đối tác có thể mang lại giá trị lớn, gia tăng lợi ích quan hệ và góp phần vào sự trung thành giữa các đối tác kinh doanh Các nền kinh tế thu nhận tri thức từ bên ngoài có thể giúp các công ty nhỏ nâng cao khả năng cạnh tranh.

Trong quá trình thu nhận tri thức, sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên là rất quan trọng để tạo ra tri thức cho tổ chức Nghiên cứu của Nonaka và Takeuchi (1995) về doanh nghiệp Nhật Bản cho thấy rằng thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng học tập có tổ chức, bao gồm việc tạo ra, chia sẻ và thu nhận kiến thức mới Khi nhân viên có kiến thức quan trọng rời khỏi công ty, kiến thức của họ vẫn được duy trì và chuyển giao cho những người thay thế Sự thu nhận tri thức phụ thuộc vào một bầu không khí tin tưởng và hợp tác trong tổ chức, cùng với sự dễ dàng trong giao tiếp và mối quan hệ thân thiết giữa nguồn tri thức và đơn vị nhận.

(4) Lưu trữ tri thức (Knowledge Storage)

Vai trò của quản trị tri thức đối với tổ chức

Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, tri thức trở thành tài sản quý giá của doanh nghiệp; nếu không được quản lý hiệu quả, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong phát triển bền vững Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào lực lượng nhân sự giỏi, cho thấy tri thức của nhân viên là tài sản quan trọng nhất Tài sản này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp Quản trị tri thức tốt sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển.

Nâng cao hiệu quả hoạt động và gia tăng năng lực cạnh tranh

Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, chia sẻ và lựa chọn tri thức để cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho việc ra quyết định Mục tiêu của quản trị tri thức là nâng cao chỉ số thông minh của doanh nghiệp, phát triển nhân viên năng động và có tinh thần học hỏi Kết quả là tổ chức có khả năng thích ứng và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Nghiên cứu cho thấy các tập đoàn hàng đầu thế giới thành công nhờ xây dựng mô hình quản trị tri thức hiệu quả Microsoft, với cơ sở dữ liệu chung, đã vươn lên trở thành tập đoàn phần mềm máy tính số 1 toàn cầu.

Hạn chế rủi ro của chảy máu chất xám

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu gặp nhiều thách thức, nhiều doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào các vấn đề lớn như duy trì sản xuất, cắt giảm chi phí và giữ chân nhân tài, trong khi quản trị tri thức bị bỏ qua Tuy nhiên, đây có thể không phải là quyết định khôn ngoan, vì quản trị tri thức có thể hỗ trợ lãnh đạo giải quyết các vấn đề này và mang lại nhiều lợi ích hơn nữa.

Việc ứng dụng quản lý tri thức sớm và kiên trì trong doanh nghiệp đã mang lại kết quả tích cực chỉ trong thời gian ngắn Theo khảo sát của Reuters năm 2001, 90% công ty áp dụng giải pháp quản lý tri thức đã có quyết định tốt hơn, trong khi 81% nhận thấy sự gia tăng năng suất rõ rệt.

Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Drucker (1995) nhấn mạnh rằng chúng ta đang tiến tới một xã hội tri thức, trong đó tri thức sẽ trở thành nguồn lực kinh tế chủ yếu, thay thế vốn Ông cho rằng tri thức không chỉ là một yếu tố quan trọng mà còn là nguồn lực quyết định cho lợi thế cạnh tranh Những quan điểm này hoàn toàn phù hợp với những dự đoán trước đây của Alvin Tofler về sự hình thành của một xã hội tri thức và nền văn minh thông tin.

Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng, kiến thức trở thành nguồn tài nguyên quý giá với khả năng áp dụng cao hơn so với các tài nguyên khác Những biến động thường xuyên trên thị trường mở ra nhiều cơ hội sáng tạo, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất kinh doanh Tuy nhiên, các doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức của việc kiến thức trở nên lỗi thời nhanh chóng Kiến thức tổ chức có thể có giá trị trong một thời gian nhất định, nhưng doanh nghiệp cần liên tục thu thập và tạo ra thông tin mới về thị trường và công nghệ để duy trì khả năng cạnh tranh Trong những thị trường không ổn định, các đổi mới có thể trở nên lỗi thời rất nhanh, do vòng đời sản phẩm và công nghệ ngày càng ngắn hơn, cùng với sự không chắc chắn về tính bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Các quy trình làm việc trong doanh nghiệp thường chứa nhiều tri thức ẩn, tạo ra thách thức cho quản trị tài nguyên tri thức Kiến thức ngầm có thể được thể chế hóa và chia sẻ trong các cuộc họp, từ đó trở thành tri thức hiện, dễ dàng quản lý Tuy nhiên, kiến thức ngầm luôn thay đổi và phát triển, làm cho việc ghi lại nó trở nên khó khăn Loại kiến thức này có giá trị lớn nếu được sử dụng đúng cách, góp phần tăng cường giá trị cho doanh nghiệp Do đó, các chuyên gia trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh Khả năng của doanh nghiệp trong việc tăng cường kiến thức ẩn và khuyến khích chia sẻ giữa các nhân viên là nhiệm vụ chính của hệ thống quản trị tri thức Chỉ thông qua việc sử dụng tri thức, tổ chức mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.

QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG NGÂN HÀNG

2.2.1 Quan điểm về quản trị tri thức trong ngân hàng thương mại

Tri thức trong ngân hàng bao gồm hệ thống văn bản, quy trình, quy tắc, hướng dẫn công việc, chuẩn mực hoạt động, cơ sở dữ liệu, cùng với kiến thức và kinh nghiệm cá nhân Những yếu tố này được tạo lập, chia sẻ, thu nhận, lưu trữ và sử dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng.

Tri thức đóng vai trò quan trọng trong ngành ngân hàng, góp phần vào sự phát triển kinh tế quốc gia và toàn cầu trong bối cảnh toàn cầu hóa Các ngân hàng cần nâng cao hiệu quả quản lý tri thức để bảo tồn, khai thác, sáng tạo và chia sẻ tri thức mới, từ đó đổi mới dịch vụ Đặt khách hàng làm trung tâm, ngân hàng cần thu thập và áp dụng kiến thức từ khách hàng để phát triển sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mong đợi của họ (Ping & Kebao, 2010; Shih và cộng sự, 2010).

Quản trị tri thức trong ngân hàng là quá trình sáng tạo, chia sẻ, thu nhận và lưu trữ tri thức, nhằm tối ưu hóa hoạt động của ngân hàng Ngân hàng cần sử dụng và phân bổ tri thức hiệu quả, đồng thời thực hành chia sẻ và bảo vệ quyền lợi của những người sáng tạo tri thức Để duy trì và phát triển những tri thức có giá trị, ngân hàng cũng cần thực hiện các biện pháp động viên nhân viên.

Các ngân hàng ngày càng nâng cao hiệu quả quản trị tri thức, kết hợp với chiến lược kinh doanh để cải thiện hoạt động (Kridan & Goulding, 2006) Nhân lực và vốn không phải là nguồn lực duy nhất để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu; ngân hàng đang chuyển hướng tập trung vào quản lý để biến thông tin và tri thức thành tài sản giá trị Quản trị tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả và thành công (Ali & Ahmad, 2006) Hơn nữa, quá trình học hỏi liên tục và quản trị tri thức đồng bộ sẽ giảm thiểu tỷ lệ ngân hàng phá sản (Turner, 2009).

Quản trị tri thức là yếu tố quan trọng quyết định thành công, nhưng tỷ lệ áp dụng trong hoạt động ngân hàng vẫn còn thấp (Ali & Ahmad, 2006; Kridan & Goulding, 2006; Nissen và cộng sự, 2000) Việc triển khai quản trị tri thức trong ngân hàng bắt đầu từ Ngân hàng Thế giới vào năm 1996 và sau đó mở rộng sang các ngân hàng ở nhiều quốc gia phát triển như Anh, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Đức, Mỹ, Nhật Bản và Canada trong nửa đầu thập kỷ trước Ngân hàng Thế giới đã trở thành ví dụ điển hình cho việc sử dụng con người và công nghệ nhằm xây dựng tổ chức dựa trên tri thức (Ali và Yusof).

Vào năm 2004, ngân hàng đã quyết định đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực tri thức mới (Ramalingam, 2005) Các nhà quản lý khuyến khích quy trình sáng tạo và chia sẻ tri thức, đồng thời triển khai các hoạt động hỗ trợ như thiết lập dịch vụ tư vấn, tạo không gian đối thoại cho các cuộc thảo luận chuyên nghiệp, đảm bảo quyền truy cập bên ngoài và tiếp cận khách hàng, đối tác cùng các bên liên quan, và phát triển nền tảng kiến thức trực tuyến (Cohen & Laporte, 2004; Denning, 1998) Đặc biệt, Ngân hàng Thế giới đã thành lập 15 trung tâm kiến thức bản địa tại Châu Phi nhằm hỗ trợ việc chia sẻ kiến thức cho tất cả khách hàng quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực (Cohen & Laporte).

Để cải thiện hiệu quả hoạt động, ngân hàng đã triển khai các hệ thống chia sẻ và lưu trữ thông tin qua internet, extranet, mạng nội bộ dựa trên web, email, cổng dữ liệu, hội nghị truyền hình, truyền hình vệ tinh và cáp, nhằm kết nối nhân viên với các chi nhánh.

Kết quả khảo sát của International Data Corporation năm 2000 cho thấy chỉ 20% ngân hàng ở Tây Âu áp dụng quản trị tri thức Ngành ngân hàng châu Âu đã chi 155,4 triệu USD cho quản trị tri thức vào năm 2000 và dự kiến đạt 511,4 triệu USD vào năm 2004 Đến giữa thập kỷ trước, một số nước đang phát triển như Malaysia, Libya, và Hoa Kỳ đã khởi xướng việc áp dụng quản trị tri thức, sau đó mở rộng sang Ai Cập, Nam Phi và Indonesia Các lĩnh vực chính trong quản trị tri thức tại ngân hàng bao gồm quản lý rủi ro, marketing, quản trị quan hệ khách hàng và đánh giá hiệu quả hoạt động Các ngân hàng ngày càng đầu tư nhiều hơn vào hệ thống quản trị tri thức như hệ thống hỗ trợ ra quyết định và khai thác thông tin.

2.2.2 Hoạt động quản trị tri thức trong ngân hàng thương mại

Hoạt động quản trị tri thức trong ngân hàng thương mại bao gồm việc sáng tạo, tích lũy và lưu trữ tri thức, đồng thời sử dụng tri thức này cho các hoạt động khác nhau trong ngân hàng.

Sáng tạo tri thức trong ngân hàng

Tại Hoa Kỳ, các ngân hàng dễ dàng tuyển dụng nhân viên xuất sắc với kiến thức mới từ nhiều quốc gia và sinh viên mới tốt nghiệp từ các chương trình đào tạo đa dạng, tập trung vào việc khai thác tri thức từ bên ngoài Ngược lại, các ngân hàng Đức chủ yếu chú trọng vào quá trình ngoại hóa để chuyển giao kiến thức Sáng tạo tri thức trong ngân hàng được thể hiện qua các chính sách khuyến khích việc phát triển tri thức mới có giá trị và đảm bảo quyền lợi cho người tạo ra tri thức đó.

Chia sẻ tri thức trong ngân hàng diễn ra thông qua các quá trình tương tác xã hội, bao gồm luân chuyển công việc và đào tạo nội bộ Tại các ngân hàng Nhật Bản, nhân viên có cơ hội làm việc ở nhiều chức năng khác nhau, giúp duy trì mạng thông tin hiệu quả Nhân viên mới thường trải qua hai đến ba năm đào tạo chung dưới sự giám sát của các trưởng phòng, tạo ra môi trường thân thiện và thuận lợi cho việc chia sẻ kiến thức về văn hóa tổ chức và lĩnh vực ngân hàng Sự hòa nhập xã hội và niềm tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.

Chia sẻ kiến thức được khuyến khích bởi các mối quan hệ hài hòa tại Nhật Bản, nơi các bộ phận ngân hàng tổ chức sự kiện xã hội thường xuyên để tăng cường liên kết nhóm Nhân viên phải tuân thủ giờ làm việc và được khuyến khích ở lại ngân hàng muộn để tiếp cận thông tin nội bộ quý giá Do đó, việc chia sẻ kiến thức nội bộ được thúc đẩy mạnh mẽ, trong khi chia sẻ kiến thức bên ngoài gặp nhiều rào cản do liên quan đến mối quan hệ kinh doanh với nhà cung cấp và khách hàng, cũng như việc chuyển giao thông tin giữa các chi nhánh (Kubo và cộng sự, 2001).

Hoạt động chia sẻ tri thức trong ngân hàng bao gồm việc luân chuyển, đào tạo nội bộ và trao đổi kiến thức với các bên liên quan Việc khuyến khích và duy trì những hoạt động này là cần thiết để ngân hàng giữ vững và phát triển tri thức, ngay cả khi nhân viên hoặc lãnh đạo không còn làm việc tại ngân hàng.

Thu nhận tri thức trong ngân hàng

Ngân hàng xây dựng hệ thống tri thức khách hàng nhằm tạo điều kiện cho việc chia sẻ kiến thức giữa nhân viên và khách hàng Hệ thống này khuyến khích cả nhân viên lẫn khách hàng tham gia vào cộng đồng, từ đó nâng cao hiệu quả chuyển giao kiến thức và cải thiện mối quan hệ giữa hai bên.

Lưu trữ tri thức trong ngân hàng

Nghiên cứu của Smith (2004) chỉ ra rằng tại Hoa Kỳ, chiến lược quản lý tri thức trong ngân hàng chủ yếu dựa vào việc chuyển đổi kiến thức ngầm thành kiến thức rõ ràng và lưu trữ trong cơ sở dữ liệu lớn Ngân hàng cũng thiết lập mạng nội bộ và cung cấp truy cập internet cho các trang web của mình, từ đó tăng cường chia sẻ kiến thức văn hóa giữa nhân viên, khách hàng và các bên liên quan Mặc dù quản lý ngân hàng không chỉ xem kiến thức xử lý là kiến thức mã hóa, mà còn bao gồm cả kiến thức ngầm của nhân viên, nhưng vẫn có sự tập trung mạnh vào quá trình mã hóa.

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC TỚI HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

2.3.1 Hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại

Hiệu quả hoạt động của tổ chức là khả năng cung ứng sản phẩm và dịch vụ một cách tiết kiệm chi phí mà không làm giảm chất lượng (Allen & Rai, 1996) Theo Kumbhakar và Lovell (2003), hiệu quả hoạt động liên quan đến việc tối đa hóa đầu ra, tối thiểu hóa chi phí hoặc tối đa hóa lợi nhuận Shawk (2008) nhấn mạnh rằng hiệu quả hoạt động là sự kết hợp hợp lý giữa đầu ra và đầu vào, bao gồm con người, quy trình và công nghệ, đồng thời giảm thiểu chi phí hoạt động để tăng năng suất và giá trị doanh nghiệp Từ những năm 90, hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) trở nên quan trọng hơn, với quan điểm cho rằng NHTM hiệu quả khi có khả năng gia tăng sinh lời, cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt hơn với giá cả hợp lý và duy trì nguồn vốn dồi dào (Berger và cộng sự, 1993).

Trong ngành ngân hàng, việc đánh giá hiệu quả hoạt động gặp nhiều thách thức do đầu ra không đồng nhất và khó tách biệt giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra Điều này dẫn đến khó khăn trong việc xác định lượng tài nguyên cần thiết để tạo ra các dịch vụ vô hình, làm cho việc đo lường đầu ra trở nên phức tạp hơn so với các tổ chức sản xuất hàng hóa hữu hình Những đặc trưng riêng của hoạt động ngân hàng cùng với việc xác định các yếu tố đầu vào và đầu ra là nguyên nhân chính gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) (Berger & Humphrey, 1997; Hjalmarsson & Ponary Mlima, 2002).

Có hai phương pháp tiếp cận hoạt động của ngân hàng: tổ chức trung gian và tổ chức sản xuất Theo phương pháp tổ chức trung gian, ngân hàng đóng vai trò chuyển hóa tiền gửi thành khoản cho vay và tài sản sinh lời khác, từ đó tạo ra giá trị cho nền kinh tế Mỗi phương pháp mang lại quan điểm khác nhau về đầu vào và đầu ra của ngân hàng, phản ánh sự đa dạng trong chức năng của ngân hàng trong hệ thống tài chính.

Các yếu tố đầu vào trong mô hình này bao gồm tiền gửi, vốn huy động, tài sản cố định và nhân sự Trong khi đó, các yếu tố đầu ra bao gồm khoản cho vay và tài sản sinh lời khác Phương pháp nghiên cứu này được áp dụng theo nghiên cứu của Bhattacharyya và cộng sự (1997).

Theo Atanasovska (2015), ngân hàng có thể được xem như một tổ chức sản xuất, cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, trong đó vốn, nhân sự và công nghệ là các yếu tố đầu vào, còn sản phẩm dịch vụ như tiền gửi và cho vay là yếu tố đầu ra Phương pháp này coi tiền gửi là một yếu tố đầu ra, trái ngược với quan điểm của phương pháp coi ngân hàng là tổ chức trung gian, nơi tiền gửi được xem là yếu tố đầu vào (Dietsch & Lozano, 2000; Carvallo & Kasman, 2005) Sự khác biệt giữa hai phương pháp này nằm ở cách nhìn nhận về khoản mục tiền gửi Một số nghiên cứu khác, như của Berger và Humphrey (1991, 1997), đã kết hợp cả hai phương pháp, trong đó chi phí của các khoản tiền gửi được coi là yếu tố đầu vào, trong khi khối lượng khoản tiền gửi lại được xem là yếu tố đầu ra.

Hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) được đánh giá từ nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm hiệu quả quy trình, nhân sự, thị trường và kinh doanh.

Hiệu quả quy trình là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức phân bổ nguồn lực tối ưu hơn (Chen & Chen, 2008) Quy trình được xem là hiệu quả khi sử dụng đầu vào tối thiểu để sản xuất đầu ra mong muốn (Yang & Chen, 2007) Điều này có nghĩa là, trong cùng một công nghệ và môi trường, quy trình hiệu quả không tạo ra lãng phí tài nguyên đầu vào Đối với ngân hàng thương mại (NHTM), hiệu quả quy trình là một nội dung trọng tâm trong đánh giá hiệu quả hoạt động Nghiên cứu của Najafi và cộng sự (2010) đã chỉ ra hiệu quả của 12 quy trình trong các ngân hàng Mỹ, trong khi Shahroodi và Bahraloloom (2014) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hiệu quả quy trình trong đánh giá hoạt động của NHTM qua phương pháp cân bằng.

Trong ngân hàng, hiệu quả quy trình được đánh giá dựa trên thời gian, sự nhanh chóng và thuận tiện trong việc vận hành giữa các vị trí khác nhau, từ quản lý cấp cao đến nhân viên và khách hàng Ngoài ra, hiệu quả còn được xem xét qua sự trôi chảy trong các bước của quy trình Phân tích bao số liệu DEA (Data Envelopment Analysis) là phương pháp phổ biến để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại Nghiên cứu của Horvatova (2018) đã sử dụng phương pháp này để đánh giá hiệu quả kỹ thuật của ngân hàng tại khu vực trung và tây Châu Âu, với các yếu tố đầu vào như quy mô ngân hàng, tiền gửi khách hàng, chi phí nhân sự và tài sản cố định, trong khi tỷ lệ thu nhập lãi thuần (NIM) được xem là yếu tố đầu ra Một số nghiên cứu khác cũng áp dụng phương pháp này, như Anayiotos và cộng sự (2010), Pancurova và Lyocsa (2013), Andries và Capraru (2014).

Hiệu quả quy trình trong hoạt động kinh doanh ngân hàng được hiểu là khả năng tận dụng tối ưu các yếu tố đầu vào, giúp quy trình giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng diễn ra nhanh chóng và chính xác Đồng thời, quy trình vận hành nội bộ giữa các cấp quản lý từ trên xuống, từ dưới lên, và giữa các cấp ngang hàng cũng cần được thực hiện một cách kịp thời và chính xác, nhằm đảm bảo hiệu quả công việc.

Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Gupta & Jain, 2014; Sung & Choi, 2014) Các yếu tố như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, lương thưởng và khuyến khích nhân sự có thể cải thiện chất lượng và hiệu quả làm việc, từ đó tác động tích cực đến hoạt động của tổ chức Nghiên cứu của Chirkov và cộng sự (2003) chỉ ra rằng quản lý cấp cao cần hiểu và tận dụng lợi thế của nhân viên để quản trị hiệu quả mối quan hệ giữa hiệu quả nhân sự và hoạt động tổ chức, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

Nghiên cứu của Shahroodi và Bahraloloom (2014) nhấn mạnh hiệu quả về nhân sự trong hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM), sử dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá Đồng thời, Ngowi (2014) đã thực hiện nghiên cứu tình huống với 83 nhân viên từ các bộ phận khác nhau tại các NHTM ở Tanzania, cho thấy rằng hiệu quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến năng suất và hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

Nghiên cứu của Shah (2015) về các ngân hàng tại Karachi chỉ ra rằng hiệu quả nhân sự tại các ngân hàng thương mại được đánh giá dựa trên kiến thức, kỹ năng, động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Khi đánh giá hiệu quả nhân sự tại ngân hàng thương mại, các chỉ tiêu thường được sử dụng để đo lường khả năng thu hút nhân sự chất lượng cao Sau khi tuyển dụng, nhân sự sẽ được giao những trọng trách phù hợp, giúp phát huy năng lực cá nhân và đạt được kết quả làm việc cao Điều này cũng góp phần nâng cao sự hài lòng của họ với công việc trong suốt thời gian làm việc tại ngân hàng.

Hi ệ u qu ả v ề th ị tr ườ ng

Hiệu quả hoạt động của tổ chức được đánh giá qua mức độ tăng trưởng và mở rộng quy mô, bao gồm phát triển chức năng, mở rộng địa lý và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Trong ngành ngân hàng, tăng trưởng là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả hoạt động, với mục tiêu gia tăng số lượng chi nhánh để thu hút nhiều khoản tiền gửi hơn, từ đó tăng quy mô tài sản Nếu được quản lý chặt chẽ, sự gia tăng tiền gửi và cho vay sẽ dẫn đến lợi nhuận cao hơn, giúp ngân hàng tích lũy vốn chủ và mở rộng hoạt động kinh doanh Ngược lại, quản lý kém có thể dẫn đến ăn mòn lợi nhuận Ngân hàng hoạt động hiệu quả có thể tăng tốc độ tăng trưởng tín dụng và duy trì ổn định ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế.

Hiệu quả thị trường trong ngân hàng thương mại được đánh giá qua sự gia tăng số lượng và quy mô văn phòng chi nhánh, giúp ngân hàng thu hút khách hàng và huy động nguồn tài chính Ngoài ra, hiệu quả cũng thể hiện qua sự gia tăng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, quy mô sản phẩm dịch vụ, và thị phần cung cấp sản phẩm ra thị trường Quan trọng không kém, chất lượng tăng trưởng cần được xem xét thông qua mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung ứng.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC TỚI HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được tiến hành theo quy trình được mô tả ở Hình 3.1

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định và lựa chọn đề tài Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc kiểm nghiệm tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) tại Việt Nam Mục tiêu là đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tri thức trong các NHTM.

Bước 2 Lược khảo các nghiên cứu trước đây: Nghiên cứu các lý thuyết và khái niệm liên quan đến quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời đánh giá tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng Dựa trên những phát hiện này, nhóm nghiên cứu sẽ xây dựng các giả thuyết về mối quan hệ giữa các khái niệm và đề xuất phương án kiểm định giả thuyết phù hợp với bối cảnh và phạm vi nghiên cứu cụ thể.

Xác định vấn đề nghiên cứu

Lược khảo các nghiên cứu trước đây

Phát triển giả thuyết nghiên cứu

Phân Fch dữ liệu Kết luận và báo cáo

Bước 3 Phát triển các giả thuyết nghiên cứu: Sau khi xác định vấn đề nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết cũng như kết quả phân tích liên quan, nhóm nghiên cứu sẽ đưa ra giả thuyết và mô hình nghiên cứu Để đảm bảo tính thực tiễn của mô hình và giả thuyết đối với hoạt động của các NHTM Việt Nam, nhóm đã phỏng vấn 15 chuyên gia trong lĩnh vực, bao gồm quản lý và nhân viên, nhằm xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị tri thức và các khía cạnh quan trọng tạo nên hiệu quả hoạt động tổng thể của ngân hàng.

Bước 4 Thiết kế nghiên cứu: Sau khi xác định mô hình và giả thuyết, nhóm nghiên cứu tiến hành thiết kế nghiên cứu để giải quyết các vấn đề đã đặt ra Chúng tôi xác định cỡ mẫu cần thiết, phương pháp thu thập dữ liệu, kỹ thuật phân tích thống kê, và quan trọng nhất là chọn loại thang đo cho các câu hỏi điều tra (biến quan sát) cùng với việc điều chỉnh nội dung bảng hỏi cho phù hợp.

Bước 5 Thu thập dữ liệu: Quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu diễn ra khi nhóm nghiên cứu phát phiếu điều tra đến các đối tượng nhằm thu thập thông tin phục vụ cho phân tích và giải quyết các vấn đề nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu sẽ thay đổi tùy thuộc vào đặc thù của đối tượng nghiên cứu và khả năng tiếp cận Đối tượng điều tra được xác định là cán bộ đang làm việc tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, bao gồm các quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên.

Bước 6 Phân tích dữ liệu: Dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp và làm sạch trước khi áp dụng các kỹ thuật phân tích thống kê, bao gồm thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích khẳng định nhân tố, và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính Các phần mềm SPSS và MATLAB sẽ được sử dụng để thực hiện các phân tích này.

Bước 7 Kết luận và báo cáo: Nhóm nghiên cứu sẽ tổng hợp các kết quả để rút ra những kết luận quan trọng, viết báo cáo nhằm giải quyết các vấn đề nghiên cứu đã nêu, đồng thời đề xuất giải pháp và khuyến nghị cần thiết Ngoài ra, nhóm cũng sẽ trình bày những đóng góp và hạn chế của nghiên cứu, đồng thời gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài và lĩnh vực đã thực hiện.

MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Dựa trên tổng kết lý thuyết của Coleman (1999), O’Dell (1996), và Goh (2003), cùng với các nghiên cứu trước đây về tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Anantatmula, 2004; Anderson, 2009; Ali Al-Busaidi & Olfman, 2005; Filius và cộng sự, 2000), nghiên cứu này cũng nhấn mạnh ảnh hưởng của quản trị tri thức đến các ngân hàng thương mại (NHTM).

Nhóm nghiên cứu đã đề xuất một mô hình để kiểm nghiệm mối quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) tại Việt Nam, dựa trên 8 giả thuyết (de Waal, 2010; Cebi và cộng sự, 2010; Ugurlu & Kizildag, 2013).

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu

Trong mô hình đề xuất, nhóm bốn biến tiềm ẩn bên trái thể hiện các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị tri thức Hoạt động quản trị tri thức bao gồm năm nội dung cốt lõi ở giữa, dựa trên nghiên cứu của Filius và cộng sự (2000) Cuối cùng, hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại được phân tích qua bốn giác độ chính bên phải, theo đề xuất của Cebi và cộng sự (2010).

Đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết hai mục tiêu chính: đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến hiệu quả quản trị tri thức và kiểm nghiệm tác động của quản trị tri thức đối với hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam Nhóm nghiên cứu tập trung vào bốn yếu tố then chốt: văn hóa tri thức, hạ tầng công nghệ, cấu trúc tổ chức và năng lực lãnh đạo Qua phỏng vấn 22 cán bộ ngân hàng và tham khảo các nghiên cứu trước, nhóm xác định bốn khía cạnh hiệu quả hoạt động chính để đưa vào mô hình hóa: hiệu quả quy trình, hiệu quả nhân sự, hiệu quả thị trường và hiệu quả kinh doanh Đề tài đặt ra hai câu hỏi nghiên cứu quan trọng: các nhân tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị tri thức và việc thực hiện tốt quản trị tri thức có giúp NHTM cải thiện hiệu quả hoạt động hay không, cũng như cải thiện trên những phương diện nào.

Song song với việc đưa ra giả thuyết nghiên cứu, chúng tôi sẽ làm rõ các khái niệm được sử dụng trong mô hình

(1) Ho ạ t độ ng qu ả n tr ị tri th ứ c

Quản trị tri thức là quá trình quản lý tri thức một cách cẩn thận nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại, nhận diện và khai thác tài sản tri thức sẵn có, đồng thời phát triển các cơ hội mới Hoạt động này trong mỗi tổ chức bao gồm năm nội dung chính: (i) Sáng tạo tri thức; (ii)

Chia sẻ tri thức; (iii) Tích lũy tri thức; (iv) Lưu trữ tri thức; và (v) Ứng dụng tri thức

(2) Các nhân t ố ả nh h ưở ng t ớ i ho ạ t độ ng qu ả n tr ị tri th ứ c

Môi trường kinh doanh ngân hàng có bản chất phức tạp và đặc thù, tạo ra những thách thức lớn cho hoạt động quản lý tri thức tại các ngân hàng thương mại (NHTM) so với các loại hình doanh nghiệp khác Do đó, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị tri thức trong NHTM đã thu hút sự quan tâm của nhiều học giả kinh tế trong những năm gần đây Các nghiên cứu cho thấy rằng văn hóa tri thức, hạ tầng công nghệ, cấu trúc tổ chức và năng lực lãnh đạo đều có tác động đáng kể đến hoạt động quản trị tri thức tại các NHTM.

Theo nghiên cứu của Aziri và cộng sự (2013), tri thức và hoạt động quản trị tri thức của một tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào văn hóa tri thức của tổ chức đó Nghiên cứu của Ali và Ahmad (2006) tại các ngân hàng thương mại Malaysia cho thấy, mặc dù việc triển khai quản trị tri thức còn hạn chế, các hoạt động như đào tạo, phổ biến và chia sẻ tri thức giữa nhân viên vẫn là nền tảng quan trọng quyết định sự thành công của quá trình này Alrawi và Elkhatib (2009) cũng khẳng định rằng quản trị tri thức trong tổ chức đóng vai trò thiết yếu trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.

Sáng tạo, chia sẻ, tích lũy, lưu trữ và ứng dụng tri thức là những yếu tố quan trọng trong ngân hàng, nhưng sẽ không đạt hiệu quả nếu hoạt động chia sẻ tri thức giữa nhân viên chỉ mang tính hình thức Để quản trị tri thức thành công, các ngân hàng cần khuyến khích nhân viên tích cực tham gia vào quá trình khám phá và chia sẻ tri thức Từ những phân tích này, giả thuyết H1 được đề xuất.

H1: Văn hóa tri thức tác động tích cực và trực tiếp tới hoạt động quản trị tri thức

CNTT đang ngày càng trở thành yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng, quyết định hiệu quả quản trị tri thức tại các ngân hàng thương mại Nó hỗ trợ quá trình thu thập, lưu trữ, truy xuất và lan tỏa tri thức, đồng thời thúc đẩy sáng tạo và chuyển giao tri thức trong lĩnh vực này.

Nghiên cứu năm 2013 về hệ thống ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ chỉ ra rằng hoạt động quản trị tri thức của các ngân hàng thương mại (NHTM) bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) Hệ thống này không chỉ hỗ trợ lưu trữ, cập nhật và cung cấp thông tin kịp thời mà còn đáp ứng nhu cầu của nhân viên Đồng thời, nó lưu trữ các dạng thông tin khác nhau của toàn bộ ngân hàng, giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về khách hàng thông qua việc duy trì và cập nhật liên tục dữ liệu khách hàng.

Từ những lập luận trên, nhóm nghiên cứu đưa ra giả thuyết H2 như sau:

H2: Hạ tầng công nghệ tác động tích cực và trực tiếp tới hoạt động quản trị tri thức

Cấu trúc tổ chức được coi là yếu tố then chốt, ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả quản trị tri thức, bên cạnh văn hóa tổ chức và công nghệ thông tin (Anderson, 2009) Ugurlu và Kizildag (2013) nhấn mạnh rằng cấu trúc tổ chức hỗ trợ quá trình quản trị tri thức từ sáng tạo đến chia sẻ kiến thức, được thực hiện bởi tất cả nhân viên trong ngân hàng thương mại Nghiên cứu của Grant và Grant (2008) cũng cho thấy kết quả tương tự về quản trị tri thức tại các tổ chức tài chính Canada.

Do đó, nhóm nghiên cứu đề xuất giả thuyết H3 như sau:

H3: Cấu trúc tổ chức tác động tích cực và trực tiếp tới hoạt động quản trị tri thức

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả quản trị tri thức, như đã được chỉ ra bởi DeLong & Fahey (2000) và McDermott & O'Dell (2001) Vai trò của quản lý và lãnh đạo là rất quan trọng trong việc khuyến khích văn hóa chia sẻ, đầu tư vào cơ sở hạ tầng và quy trình quản trị tri thức, cũng như định hướng và khẳng định tầm quan trọng của quản trị tri thức trong tổ chức.

Việc tích hợp quản trị tri thức vào chiến lược hoạt động của ngân hàng cho thấy lãnh đạo ngân hàng nhận thức được tầm quan trọng của quản trị tri thức và có chính sách hỗ trợ liên quan, bao gồm chế độ khen thưởng cho những đóng góp nhằm thúc đẩy vốn tri thức Do đó, nhóm nghiên cứu đã đưa ra giả thuyết H4.

H4: Năng lực lãnh đạo tác động tích cực và trực tiếp tới hoạt động quản trị tri thức

Các giả thuyết H1-4 nhằm làm sáng tỏ câu hỏi nghiên cứu đầu tiên

(3) Các khía c ạ nh thu ộ c v ề hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a ngân hàng

Nghiên cứu của Cebi và cộng sự (2010) chỉ ra rằng quản trị tri thức trong các ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả vận hành và hiệu quả nhân sự, từ đó tác động gián tiếp đến hiệu quả thị trường.

Quản trị tri thức có tác động tích cực đến quy trình của ngân hàng thương mại (NHTM) bằng cách tinh gọn quy trình vận hành, tiết kiệm thời gian và giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh Hệ thống quản trị tín dụng còn giúp xác định tổn thất về vốn qua các chỉ số đo lường, từ đó giảm chi phí cho ngân hàng Nghiên cứu của Mohsen và cộng sự (2011) cho thấy quản trị tri thức tại NHTM Bahrain cải thiện hiệu quả ra quyết định, giúp đưa ra quyết định nhanh chóng và kịp thời Dựa trên những lập luận này, nhóm nghiên cứu đưa ra giả thuyết H5.

H5: Hoạt động quản trị tri thức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả về quy trình

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.3.1 Phát triển bảng hỏi và lựa chọn thang đo

Mô hình nghiên cứu xác định 9 khái niệm chính, bao gồm: (1) Hoạt động quản trị tri thức, (2) Văn hóa tri thức, (3) Hạ tầng công nghệ, (4) Cấu trúc tổ chức, (5) Năng lực lãnh đạo, (6) Hiệu quả về quy trình, (7) Hiệu quả về nhân sự, (8) Hiệu quả về thị trường, và (9) Hiệu quả kinh doanh Những khái niệm này đại diện cho các nhân tố tiềm ẩn được đo lường thông qua 3-5 biến quan sát cho mỗi nhân tố Các câu hỏi liên quan được xây dựng dựa trên nghiên cứu trước và ý kiến của chuyên gia, hoàn toàn bằng tiếng Anh Để đảm bảo tính chính xác, các câu hỏi sẽ được dịch sang tiếng Việt và kiểm tra lại qua quá trình dịch ngược Bộ câu hỏi sẽ được thử nghiệm với 22 cán bộ ngân hàng, và dựa trên phản hồi, nhóm nghiên cứu sẽ đánh giá lại chất lượng câu hỏi và cách trình bày Nội dung bộ câu hỏi hoàn chỉnh sẽ được mô tả để phục vụ cho cuộc điều tra thực tế.

(1) Hoạt động quản trị tri thức: Xuất phát từ định nghĩa quản trị tri thức của

Theo Coleman (1999), quá trình phát triển tri thức diễn ra qua 5 giai đoạn: sáng tạo tri thức, chia sẻ tri thức, tích lũy tri thức, lưu trữ tri thức và ứng dụng tri thức Filius và cộng sự (2000) đã nghiên cứu hoạt động quản trị tri thức tại các ngân hàng thông qua 5 biến quan sát chính: (i) áp dụng chính sách khuyến khích sáng tạo tri thức và bảo vệ quyền lợi của người sáng tạo; (ii) khuyến khích chia sẻ tri thức để thu hút kiến thức từ nhân viên và nhà quản lý; (iii) khuyến khích tích lũy, thu nhận và triển khai tri thức; (iv) lưu trữ tri thức dưới nhiều hình thức khác nhau; và (v) lập kế hoạch phân bổ nguồn lực tri thức nhằm hỗ trợ các hoạt động của tổ chức.

Bảng 3.1: Thang đo “Hoạt động quản trị tri thức”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

Hoạt động quản trị tri thức

Ngân hàng KM1 áp dụng chính sách khuyến khích sáng tạo tri thức mới, nhằm gia tăng giá trị cho ngân hàng và bảo vệ quyền lợi của những người sáng tạo tri thức.

Coleman (1999), Filius và cộng sự

KM2 Việc chia sẻ tri thức được khuyến khích để đảm bảo ngân hàng có được tri thức của nhân viên, lãnh đạo giỏi khi họ rời đi

KM3 Việc tích lũy, thu nhận tri thức được khuyến khích và triển khai có hiệu quả trong ngân hàng

Ngân hàng thực hiện việc lưu trữ tri thức qua nhiều hình thức đa dạng, bao gồm thư viện điện tử, kho tài liệu và chia sẻ kinh nghiệm.

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị tri thức bao gồm văn hóa tri thức, hạ tầng công nghệ, cấu trúc tổ chức và năng lực lãnh đạo Nghiên cứu này phân tích bốn tác nhân chủ yếu này, cho thấy chúng quyết định đến hiệu quả của quản trị tri thức trong các tổ chức.

Văn hóa tri thức trong tổ chức được đánh giá qua bốn chỉ tiêu quan trọng theo Anderson (2009): đầu tiên, nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của tri thức đối với thành công của tổ chức; thứ hai, khuyến khích nhân viên khám phá và chuyển giao tri thức; thứ ba, tổ chức các hoạt động đào tạo và học tập tại chỗ; và cuối cùng, khuyến khích sự tương tác nhóm cũng như hỗ trợ lẫn nhau giữa nhân viên để giải quyết các vấn đề trong công việc hàng ngày.

Bảng 3.2: Thang đo “Văn hóa tri thức”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

KC1 Nhân viên ngân hàng hiểu được tầm quan trọng của tri thức đối với thành công của tổ chức

KC2 Ngân hàng khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên khám phá, chia sẻ tri thức

KC3 Hoạt động đào tạo tại chỗ (on-the-job training) được coi trọng

KC4 Nhân viên được khuyến khích tương tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc

Hạ tầng công nghệ trong ngành ngân hàng được đánh giá qua ba tiêu chí chính: đầu tiên, sở hữu hệ thống CNTT tích hợp, thông minh và cập nhật theo thời gian thực; thứ hai, cung cấp công nghệ hỗ trợ hợp tác và điều phối hoạt động của nhân viên; và cuối cùng, cung cấp công nghệ giúp nhân viên khám phá tri thức mới.

Bảng 3.3: Thang đo “Hạ tầng công nghệ”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

TI1 NH sở hữu hệ thống CNTT tích hợp, thông minh, hoạt động theo thời gian thực

TI2 NH ứng dụng công nghệ để giúp các nhân viên dễ dàng cộng tác với nhau

TI3 NH ứng dụng công nghệ hỗ trợ nhân viên tìm kiếm, khám phá tri thức mới

Cấu trúc tổ chức hiệu quả bao gồm năm chỉ tiêu đo lường theo Anderson (2009): (i) không cản trở sự tương tác và chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên; (ii) khuyến khích hoạt động tập thể thay vì hành vi cá nhân; (iii) tạo điều kiện cho việc khám phá tri thức mới; (iv) thiết kế quy trình để thúc đẩy trao đổi tri thức vượt qua ranh giới chức năng; và (v) nhà quản lý cần kiểm tra kiến thức của nhân viên để phát hiện và sửa chữa kịp thời các lỗi và sai sót.

Bảng 3.4: Thang đo “Cấu trúc tổ chức”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

OS1 Cấu trúc phòng ban trong ngân hàng không gây trở ngại cho việc tương tác và chia sẻ tri thức giữa các nhân viên Anderson (2009)

OS2 Cấu trúc tổ chức ngân hàng khuyến khích hoạt động theo tập thể thay vì định hướng cá nhân

OS3 Cấu trúc tổ chức ngân hàng tạo điều kiện cho việc khám phá tri thức mới

OS4 Ngân hàng đưa ra quy trình nhằm tạo thuận lợi cho việc trao đổi, chia sẻ kiến thức giữa các bộ phận

OS5 Nhà quản lý thường xuyên kiểm tra kiến thức của nhân viên để kịp thời khắc phục lỗi/sai sót

Năng lực lãnh đạo được đánh giá qua bốn chỉ tiêu chính: (i) nhấn mạnh tầm quan trọng của học tập tổ chức đối với thành công ngân hàng; (ii) hiện thực hóa tiềm năng doanh thu từ tài sản tri thức và phát triển chiến lược thị trường hóa; (iii) khuyến khích học tập để phát triển năng lực và kỹ năng cơ bản, từ đó tạo ra những sáng tạo mới; (iv) sự ủng hộ của quản lý cấp cao đối với các dự án quản trị tri thức.

Bảng 3.5: Thang đo “Năng lực lãnh đạo”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

LD1 Nhà quản lý cấp cao nhấn mạnh cho nhân viên về tầm quan trọng của việc học hỏi tri thức đối với thành công của tổ chức

Ali Al-Busaidi và Olfman (2005), Ugurlu và Kizildag (2013)

LD2 NH nhận thức được tiềm năng tạo ra doanh thu từ các tài sản tri thức và xây dựng chiến lược để thúc đẩy các tiềm năng này

LD3 NH thúc đẩy việc học hỏi các năng lực và kỹ năng cơ bản để từ đó tạo ra cái mới

LD4 Nhà quản lý cấp cao ủng hộ các dự án quản trị tri thức

Quản trị tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng, với mục tiêu cuối cùng là thúc đẩy hiệu quả tổ chức (Cebi và cộng sự, 2010) Để đánh giá vai trò này một cách chính xác, nghiên cứu phân loại hiệu quả hoạt động theo bốn tiêu chí: hiệu quả về quy trình, hiệu quả về nhân sự, hiệu quả về thị trường và hiệu quả kinh doanh.

Hiệu quả của quy trình được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của hệ thống đến năm chỉ tiêu chính: phản hồi nhanh chóng trong quy trình, rút ngắn thời gian xử lý, nhanh chóng phát hiện sự cố, cải tiến quy trình làm việc và nâng cao khả năng vận hành và quản trị.

Bảng 3.6: Thang đo “Hiệu quả về quy trình”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

Hiệu quả về quy trình

PP1 Các giao dịch với khách hàng tại ngân hàng được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác Anantatmula và

Kanungo (2006), Cebi và cộng sự

PP2 Thời gian phối hợp xử lý công việc giữa các đơn vị trong ngân hàng ngày càng được rút ngắn và mang lại hiệu quả cao

PP3 Các quyết định từ quản lý cấp cao được triển khai đầy đủ và nhanh chóng tới các đơn vị trong ngân hàng

Hiệu quả về nhân sự liên quan đến khả năng của hệ thống trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, thông qua bảy chỉ tiêu quan sát Những chỉ tiêu này bao gồm việc áp dụng các phương pháp làm việc mới và đa dạng, hỗ trợ quá trình ra quyết định, cải thiện môi trường giao tiếp, nâng cao kỹ năng cá nhân, cũng như xác định và chia sẻ kinh nghiệm giữa các thành viên trong tổ chức.

Bảng 3.7: Thang đo “Hiệu quả về nhân sự”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

Hiệu quả về nhân sự

EP1 Ngân hàng thu hút được nhiều nhân sự giỏi trong 3 năm vừa qua

Anantatmula và Kanungo (2006), Cebi và cộng sự

EP2 Nhân viên ngân hàng thể hiện cam kết làm việc lâu dài với ngân hàng

EP3 Hiệu quả thực hiện công việc (KPI) trên mỗi nhân viên của ngân hàng được nâng cao

Hiệu quả về thị trường phụ thuộc vào mức độ hệ thống đóng góp thông qua bốn tiêu chí chính: nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, thu hút khách hàng mới từ các thị trường khác nhau và cải thiện khả năng xử lý khách hàng.

Bảng 3.8: Thang đo “Hiệu quả về thị trường”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

Hiệu quả về thị trường

MP1 Thị phần ngân hàng ở các mảng dịch vụ cốt lõi trong 3 năm qua

MP2 Quy mô khách hàng tiềm năng ở các mảng dịch vụ mới của ngân hàng trong 3 năm qua

MP3 Sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng trong 3 năm qua

Hiệu quả kinh doanh thể hiện mức độ tác động của hệ thống đến việc nâng cao hiệu quả tổ chức về mặt kinh tế, tài chính và giảm chi phí (Cebi và cộng sự, 2010).

Bảng 3.9: Thang đo “Hiệu quả kinh doanh”

Ký hiệu Thang đo Nguồn

BP1 Mức độ hoàn thành mục tiêu về lợi nhuận trước thuế của ngân hàng trong 3 năm qua

BP2 Mức độ hoàn thành mục tiêu về tăng trưởng tổng tài sản của ngân hàng trong 3 năm qua

BP3 Mức độ hoàn thành mục tiêu về tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

(ROE) của ngân hàng trong 3 năm qua

BP4 Mức độ hoàn thành mục tiêu về tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản

(ROA) của ngân hàng trong 3 năm qua Đối với việc đo lường từng khía cạnh hiệu quả, các kỹ thuật so sánh (ví dụ:

Ngân hàng của tôi có thị phần lớn hơn mức trung bình của ngành và đã đạt được mục tiêu lợi nhuận trong 3 năm qua, được đo lường qua ROE và ROA, theo các nghiên cứu trước đây (Anderson, 2009; Darroch, 2003; Omerzel, 2010) Đề tài chọn thang đo phù hợp cho từng nhân tố trong mô hình nghiên cứu, được trình bày trong các Bảng 3.1 – 3.9 Để đo lường các khái niệm, thang đo Likert 5 điểm được sử dụng, từ (1) Hoàn toàn không đồng ý đến (5) Hoàn toàn đồng ý, vì đây là phương pháp phổ biến trong nghiên cứu hành vi - xã hội học Mặc dù thang đo nhiều mức độ hơn có thể tăng độ chính xác, nhưng đối với tiếng Việt, việc sử dụng thang đo quá nhiều mức có thể gây nhầm lẫn cho người trả lời Bảng khảo sát cũng bao gồm các câu hỏi về thông tin chung của người trả lời để phân loại theo đặc điểm nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn Nội dung chi tiết của bảng câu hỏi được trình bày tại Phụ lục 1.

PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Sau khi thu thập, dữ liệu nghiên cứu được mã hóa, tiến hành phân tích đánh giá với sự hỗ trợ hai phần mềm SPSS và MATLAB

3.4.1 Thống kê mô tả mẫu

Các tiêu chí thông tin chung về cán bộ phỏng vấn bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, vị trí công tác và loại hình tổ chức Những tiêu chí này được sử dụng để phân loại dựa trên tần suất và tỷ lệ theo sự lựa chọn của đáp viên.

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Quá trình đánh giá thang đo bao gồm ba yếu tố chính: (1) giá trị hội tụ, (2) giá trị phân biệt và giá trị hội tụ, cùng với (3) mức độ tin cậy của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

Đề tài sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm đánh giá giá trị hội tụ của các nhân tố tiềm ẩn, giúp thu gọn từ nhiều biến quan sát thành biến tiềm ẩn mà vẫn giữ được ý nghĩa dữ liệu (Hair và cộng sự, 2010) Các tiêu chí quan trọng trong phân tích nhân tố bao gồm: hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5, hệ số tải chéo nhỏ hơn đáng kể so với hệ số tải chính, chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) lớn hơn 0,5, kiểm định Bartlett với p-value < 0,05, và phương sai trích lớn hơn 0,5 Phương pháp phân tích thành phần chính (PCA) với phép quay varimax được áp dụng để thực hiện đánh giá sơ bộ này.

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được áp dụng để kiểm chứng tính thích hợp của mô hình với dữ liệu thực tế và sự tồn tại của các khái niệm nghiên cứu Mô hình được xây dựng nhằm đánh giá tính tương thích với dữ liệu, kiểm tra các cấu trúc khái niệm và xác định giá trị phân biệt cũng như giá trị hội tụ của các khái niệm Phương pháp ước lượng sử dụng là hàm hợp lý cực đại, yêu cầu hệ số tải trong mỗi nhân tố lớn hơn 0,5 để đạt giá trị hội tụ và phương sai trích (AVE) lớn hơn 0,5 để đảm bảo độ tin cậy Để đánh giá độ phân biệt của biến quan sát, nghiên cứu áp dụng hai tiêu chuẩn: hệ số tương quan Heterotrait-Monotrait và tiêu chuẩn Fornell-Larcker, với yêu cầu hệ số Heterotrait-Monotrait thấp hơn 0,9 và hệ số Fornell-Larcker nhỏ hơn AVE của biến tiềm ẩn.

Nhóm nghiên cứu đã đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số rho Tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha được sử dụng trong nghiên cứu này yêu cầu phải lớn hơn 0,6 (Peterson, 1994) Bên cạnh đó, hai tiêu chuẩn bổ sung là Dillon-Goldstein rho và Dijkstra-Henseler rho cũng cần có giá trị lớn hơn 0,6, với mức lý tưởng là lớn hơn 0,7 để đảm bảo tính đáng tin cậy của các thang đo trong mô hình (Cortina, 1993; Chin, 1998; Dijkstra & Henseler, 2015).

3.4.3 Phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính Để kiểm định các giả thuyết đặt ra, nhóm nghiên cứu sử dụng mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính (Structural equation modeling - SEM) ở mức ý nghĩa 5% Phương pháp này cho phép chúng tôi kiểm định đồng thời các giả thuyết về mối quan hệ và chiều hướng của biến quan sát và nhân tố tiềm ẩn thông qua sử dụng các mô hình đo lường và mô hình cấu trúc (Cooper & Schindler, 2011) Mô hình đo lường khám phá mối quan hệ giữa các nhân tố quan sát và biến tiềm ẩn mà chúng đo được, trong khi mô hình cấu trúc xác định mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn Tiêu chuẩn đánh giá tính thích hợp của mô hình SEM được xem xét như trong phân tích khẳng định nhân tố (chi-square/df < 3; CFI, IFI, TLI > 0,9; RMSEA < 0,08) Phần giới thiệu tổng quan về mô hình SEM được trình bày chi tiết tại Phụ lục 2

Nhiều nghiên cứu đã tập trung vào việc áp dụng phân tích hiệp phương sai và ước lượng hợp lý tối đa trong mô hình SEM Tuy nhiên, một phương pháp khác cũng đáng chú ý là phân tích phương sai dựa trên thuật toán.

Bình phương nhỏ nhất từng phần (Partial Least Square - PLS), được Wold đề xuất vào năm 1980, là một phương pháp có thể kết hợp với phân tích thành phần chính (Principal Component Analysis - PCA) và phân tích đường (Path analysis) để khám phá mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố trong mô hình Một trong những ưu điểm nổi bật của PLS là khả năng ước lượng phù hợp với kích thước mẫu nhỏ, trong đó kích thước mẫu yêu cầu tối thiểu gấp 10 lần số lượng đường cấu trúc (Chin, 1998).

Mô hình PLS cho phép mô hình hóa các biến quan sát dưới dạng phản ánh hoặc cấu tạo mà không yêu cầu giả định về phân phối dữ liệu Do đó, nhóm nghiên cứu quyết định sử dụng phương pháp PLS để xây dựng các phương trình cấu trúc Chúng tôi đã tự phát triển công cụ PLS trên nền tảng MATLAB nhằm phục vụ cho phân tích thực nghiệm.

Chương 3 đề tài trình bày chi tiết về quy trình nghiên cứu và mô hình thực nghiệm nhằm giải quyết các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra Trên cơ sở tổng kết lý thuyết và tham khảo nghiên cứu trước đây, mô hình kiểm nghiệm quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động của NHTM Việt Nam được đề xuất dựa trên 8 giả thuyết, trong đó: (1) Gắn với mục tiêu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả quản trị tri thức, đề tài kiểm định vai trò của 4 tác nhân chính gồm: văn hóa tri thức, hạ tầng công nghệ, cấu trúc tổ chức và năng lực lãnh đạo; (2) Gắn với mục tiêu đánh giá mối quan hệ giữa hoạt động quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động của NHTM, đề tài xem xét 4 khía cạnh hiệu quả hoạt động chính: hiệu quả về quy trình, hiệu quả về nhân sự, hiệu quả về thị trường và hiệu quả kinh doanh; (3) Hoạt động quản trị tri thức được mô hình hóa dựa trên 5 nội dung trong quy trình triển khai, cụ thể là: sáng tạo tri thức, chia sẻ tri thức, tích lũy tri thức, lưu trữ tri thức và ứng dụng tri thức

Việc phát triển bảng hỏi và xác định thang đo cho các biến nghiên cứu được thực hiện dựa trên các nghiên cứu trước đây và ý kiến của chuyên gia Quá trình khảo sát được tiến hành với cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên của các ngân hàng thương mại tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Để kiểm định mô hình nghiên cứu một cách toàn diện, chúng tôi áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá độ tin cậy của thang đo và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) bằng thuật toán "bình phương nhỏ nhất từng phần" (PLS).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

THỐNG KÊ MÔ TẢ

Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát tại các ngân hàng thương mại lớn ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Các vị trí phỏng vấn được chia thành ba cấp độ: (1) Quản lý cấp cao, bao gồm thành viên Hội đồng quản trị và Ban điều hành; (2) Quản lý cấp trung, gồm lãnh đạo các phòng ban và chi nhánh; và (3) Nhân viên ngân hàng Đối với cán bộ quản lý cấp cao, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn trực tiếp và ghi chép thông tin Còn với cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên, bảng hỏi được gửi dưới dạng bản cứng và bản mềm qua email doanh nghiệp với liên kết đến khảo sát trực tuyến Google Form.

4.1.1 Mô tả đối tượng nghiên cứu

Sau khi phát hành hơn 650 bảng hỏi, nhóm nghiên cứu đã nhận được 369 phiếu trả lời hợp lệ từ các ngân hàng Các phản hồi đến từ quản lý và nhân viên của ngân hàng thương mại nhà nước như Agribank, BIDV, Vietcombank, Vietinbank, cũng như ngân hàng thương mại tư nhân như ACB, Đông Á, HDBank, Bưu điện Liên Việt, Quân đội, SCB, Tiên Phong, Bảo Việt, MSB và Ocean Bank Thống kê sơ bộ cho thấy

Trong nghiên cứu này, có tổng cộng 10 phản hồi từ lãnh đạo cấp cao, 168 phản hồi từ quản lý cấp trung và 191 phản hồi từ nhân viên ngân hàng Cấu trúc và đặc điểm của các số liệu này được trình bày chi tiết trong Bảng 4.1.

Khoảng 60% cán bộ ngân hàng tham gia khảo sát là nữ, với 369 đáp viên chủ yếu có trình độ Thạc sĩ (60%) và Cử nhân (gần 40%), trong khi tỷ lệ Tiến sĩ rất thấp Hơn 90% cán bộ ngân hàng đang làm việc tại Hà Nội, phần còn lại ở Thành phố Hồ Chí Minh, điều này phản ánh thực tế rằng nhiều ngân hàng thương mại có hội sở và chi nhánh chính tại Hà Nội.

Bảng 4.1: Mô tả dữ liệu khảo sát

Phân nhóm ngân hàng NHTM tư nhân NHTM nhà nước Tổng mẫu

(Số lượng phản hồi) (105) (264) (369) Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

Quản lý cấp Phòng thuộc Chi nhánh/ Hội sở chính 19 18% 65 25% 84 23%

Quản lý cấp Chi nhánh/ Ban thuộc Hội sở chính 57 54% 27 10% 84 23%

Thành phố Hồ Chí Minh 10 10% 21 8% 31 8%

4.1.2 Mô tả hoạt động quản trị tri thức tại NHTM từ kết quả khảo sát

Nghiên cứu này khảo sát hoạt động quản trị tri thức tại các ngân hàng thương mại (NHTM) thông qua việc đánh giá năm biến KM1 đến KM5 Cụ thể, KM1 xem xét chính sách khuyến khích sáng tạo tri thức mới có giá trị và bảo vệ quyền lợi của người sáng tạo KM2 đánh giá việc khuyến khích chia sẻ tri thức nhằm giữ lại kiến thức của nhân viên và lãnh đạo giỏi trước khi họ rời ngân hàng KM3 tập trung vào việc khuyến khích và triển khai hiệu quả việc tích lũy tri thức KM4 đánh giá các hình thức lưu trữ tri thức đa dạng như thư viện điện tử và kho tài liệu Cuối cùng, KM5 xem xét kế hoạch phân bổ nguồn lực tri thức để phù hợp với từng hoạt động và tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.

Hình 4.1: Nhận định hoạt động quản trị tri thức tại NHTM từ các đối tượng được khảo sát

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu

Bảng 4.2: Thống kê mô tả hoạt động quản trị tri thức tại NHTM dựa trên thang đo Likert Trung bình Trung vị Lớn nhất Nhỏ nhất Sai số chuẩn

Thang đo đánh giá: (1) Hoàn toàn không đồng ý (5) Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu

Kết quả thống kê từ Hình 4.1 và Bảng 4.2 cho thấy hoạt động quản trị tri thức tại các ngân hàng thương mại (NHTM) được đánh giá cao, với tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý thường vượt quá 70% và điểm trung bình các nội dung đạt từ 4 trở lên Tuy nhiên, các cấu phần khác nhau trong hoạt động quản trị tri thức tại NHTM lại có mức độ đánh giá khác nhau.

Hoạt động sáng tạo tri thức và lưu trữ tri thức được đánh giá cao nhất với tỷ lệ hoàn toàn đồng ý lần lượt là 37,77% và 35,11% Tiếp theo là hoạt động tích lũy tri thức (28,19%), chia sẻ tri thức (25%), và ứng dụng tri thức (19,15%) Nhận định này phù hợp với Bảng 4.2, cho thấy nội dung thực hiện cao nhất tại các NHTM là KM1 và KM4 về sáng tạo và lưu trữ tri thức với điểm trung bình 4,09 và 4,04 Hoạt động tích lũy tri thức KM3 đạt điểm 3,97, trong khi chia sẻ tri thức và ứng dụng tri thức lần lượt có điểm 3,80 và 3,76.

Nhóm ngân hàng thương mại (NHTM) tư nhân thể hiện sự vượt trội trong quản trị tri thức so với NHTM nhà nước, với điểm trung bình cao hơn ở hầu hết các nội dung Đặc biệt, sự khác biệt lớn nhất nằm ở khả năng tích lũy tri thức và triển khai hiệu quả trong ngân hàng (KM3), với điểm số lần lượt là 4,13 và 3,9 Mặc dù các biến KM2, KM4 và KM5 cũng cho thấy NHTM tư nhân được đánh giá cao hơn, nhưng khoảng cách không quá lớn Đáng chú ý, trong nội dung KM1 về sáng tạo tri thức mới, NHTM nhà nước lại được đánh giá cao hơn với 4,16 điểm so với 3,91 điểm của NHTM tư nhân.

Hình 4.2: Nhận định hoạt động quản trị tri thức chia theo nhóm ngân hàng

Thang đo đánh giá: (1) Hoàn toàn không đồng ý (5) Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu

Nhân sự quản lý cấp cao và cấp trung tại ngân hàng thương mại (NHTM) thường đánh giá cao hơn về các nội dung quản trị tri thức so với nhân viên ngân hàng Đặc biệt, yếu tố KM3 (tích lũy, thu nhận tri thức) và KM4 (lưu trữ tri thức) cho thấy sự chênh lệch đánh giá rõ rệt Mặc dù các yếu tố KM2 và KM5 cũng nhận được đánh giá tích cực từ đội ngũ quản lý, nhưng mức độ đánh giá vẫn không cao bằng hai yếu tố trên.

KM1 KM2 KM3 KM4 KM5 KM

Mức sai biệt giữa các ngân hàng thương mại tư nhân và ngân hàng thương mại nhà nước không đáng kể theo nhận định của nhân viên thừa hành Đối với hoạt động KM1, liên quan đến việc khuyến khích và sáng tạo tri thức mới có giá trị cho ngân hàng, kết quả đánh giá cho thấy sự đồng đều tương đối giữa hai nhóm vị trí.

Hình 4.3: Nhận định hoạt động quản trị tri thức chia theo nhóm vị trí

Thang đo đánh giá: (1) Hoàn toàn không đồng ý (5) Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu

4.1.3 Mô tả nhân tố tác động đến quản trị tri thức tại NHTM

Nghiên cứu này đánh giá bốn yếu tố ảnh hưởng đến quản trị tri thức tại ngân hàng thương mại, bao gồm: KC - Văn hóa tri thức và TI - Hạ tầng công nghệ Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý tri thức, từ đó cải thiện hoạt động và khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Trong nghiên cứu về tổ chức, hai yếu tố quan trọng nhất được đánh giá cao là “văn hóa tri thức” với 4,16 điểm và “năng lực lãnh đạo” với 4,14 điểm Các yếu tố khác như “hạ tầng công nghệ” và “cấu trúc tổ chức” có điểm số thấp hơn, lần lượt đạt 3,88 và 3,87 điểm.

Thực trạng đánh giá các nhân tố này cụ thể như sau:

Bảng 4.3 trình bày thống kê mô tả các biến ảnh hưởng đến hoạt động quản trị tri thức tại ngân hàng thương mại, sử dụng thang đo Likert Các chỉ số bao gồm trung bình, trung vị, giá trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất và sai số chuẩn, giúp đánh giá chính xác mức độ tác động của từng biến.

KM1 KM2 KM3 KM4 KM5 KM

Tổng Quản lý Nhân viên

Trung bình Trung vị Lớn nhất Nhỏ nhất Sai số chuẩn

Thang đo đánh giá: (1) Hoàn toàn không đồng ý (5) Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu

Nhân tố văn hóa tri thức (KC) trong ngân hàng được đo lường qua nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của quản trị tri thức đối với tổ chức và công việc hàng ngày Nhân viên được khuyến khích khám phá và chia sẻ tri thức thông qua tương tác và hỗ trợ lẫn nhau Đánh giá chung về văn hóa tri thức tại các ngân hàng thương mại cho thấy mức điểm trung bình cao là 4,16 Trong đó, KC4 và KC3, liên quan đến việc khuyến khích tương tác và hoạt động đào tạo tại chỗ, đạt điểm cao nhất với 4,31 và 4,29 Tuy nhiên, KC1, phản ánh nhận thức về tầm quan trọng của quản trị tri thức đối với thành công tổ chức, lại có điểm thấp nhất là 3,99.

Hình 4.4: Nhận định văn hóa tri thức chia theo nhóm ngân hàng

Thang đo đánh giá: (1) Hoàn toàn không đồng ý (5) Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu

Khi phân chia theo nhóm ngân hàng, các NHTM tư nhân cho thấy hoạt động văn hóa tri thức vượt trội hơn so với NHTM nhà nước, với điểm số lần lượt là 4,27 và 4,12 Đặc biệt, hoạt động KC3 (đào tạo tại chỗ) và KC4 (khuyến khích nhân viên tương tác hỗ trợ đồng nghiệp) của NHTM tư nhân được đánh giá cao hơn so với NHTM nhà nước Ngược lại, hai nội dung KC1 và KC2 giữa hai nhóm ngân hàng lại có sự tương đồng đáng kể.

Hình 4.5: Nhận định văn hóa tri thức chia theo nhóm vị trí

Thang đo đánh giá: (1) Hoàn toàn không đồng ý (5) Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu

KC1 KC2 KC3 KC4 KC

Tổng NHTM tư nhân NHTM Nhà nước

KC1 KC2 KC3 KC4 KC

Tổng Quản lý Nhân viên

KIỂM ĐỊNH DỮ LIỆU

Trước khi kiểm định giả thuyết khoa học, việc đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo là rất quan trọng Đề tài áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của dữ liệu Bên cạnh đó, phương pháp Cronbach’s Alpha cũng được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của các biến trong mô hình.

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá Đ ánh giá h ệ s ố t ả i

Phương pháp EFA (Phân tích nhân tố khám phá) phân tích mối tương quan giữa các nhân tố trong cùng một mô hình Theo Hair và cộng sự (2010), hệ số tải (factor loading) là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá mức ý nghĩa của nhân tố khám phá, với hệ số tải > 0,3 được coi là đạt mức tối thiểu, > 0,5 có ý nghĩa thống kê tốt và > 0,7 có ý nghĩa thống kê rất tốt Nhóm nghiên cứu đã sử dụng phần mềm MATLAB R2018a với bộ mã tự viết để thu thập thống kê hệ số tải của từng biến chỉ báo, như trình bày trong Bảng 4.4.

Bảng 4.4: Hệ số tải của các thang đo

Bảng 4.4 cung cấp giá trị hệ số tải cho từng thang đo trong mô hình nghiên cứu Cột 1 liệt kê các biến tiềm ẩn, trong khi cột 2 và cột 3 trình bày ký hiệu và thang đo tương ứng Cuối cùng, cột 4 nêu rõ giá trị hệ số tải cho từng biến.

Biến tiềm ẩn Ký hiệu Thang đo Hệ số tải

KC1 Nhân viên ngân hàng hiểu được tầm quan trọng của tri thức đối với thành công của tổ chức

KC2 NH khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên khám phá, chia sẻ tri thức

KC3 Hoạt động đào tạo tại chỗ (on-the-job training) được coi trọng

KC4 Nhân viên được khuyến khích tương tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc

TI1 NH sở hữu hệ thống CNTT tích hợp, thông minh, hoạt động theo thời gian thực

TI2 NH ứng dụng công nghệ để giúp các nhân viên dễ dàng cộng tác với nhau

TI3 NH ứng dụng công nghệ hỗ trợ nhân viên tìm kiếm, khám phá tri thức mới

Biến tiềm ẩn Ký hiệu Thang đo Hệ số tải

OS1 Cấu trúc phòng ban trong ngân hàng không gây trở ngại cho việc tương tác và chia sẻ tri thức giữa các nhân viên

OS2 Cấu trúc tổ chức ngân hàng khuyến khích hoạt động theo tập thể thay vì định hướng cá nhân

OS3 Cấu trúc tổ chức ngân hàng tạo điều kiện cho việc khám phá tri thức mới

OS4 NH đưa ra quy trình nhằm tạo thuận lợi cho việc trao đổi, chia sẻ kiến thức giữa các bộ phận

OS5 Nhà quản lý thường xuyên kiểm tra kiến thức của nhân viên để kịp thời khắc phục lỗi/sai sót

LD1 Nhà quản lý cấp cao nhấn mạnh cho nhân viên về tầm quan trọng của việc học hỏi tri thức đối với thành công tổ chức

LD2 NH nhận thức được tiềm năng tạo ra doanh thu từ tài sản tri thức và xây dựng chiến lược để thúc đẩy các tiềm năng này

LD3 NH thúc đẩy việc học hỏi các năng lực và kỹ năng cơ bản để từ đó tạo ra cái mới

LD4 Nhà quản lý cấp cao ủng hộ các dự án quản trị tri thức 0.763

Hoạt động quản trị tri thức

Ngân hàng KM1 áp dụng chính sách khuyến khích sáng tạo tri thức mới, nhằm tạo ra giá trị cho ngân hàng và bảo vệ quyền lợi của những người đóng góp ý tưởng sáng tạo.

KM2 Việc chia sẻ tri thức được khuyến khích để đảm bảo ngân hàng có được tri thức của nhân viên, lãnh đạo giỏi trước khi họ rời đi

KM3 Việc tích lũy, thu nhận tri thức được khuyến khích và triển khai có hiệu quả trong ngân hàng

KM4 Việc lưu trữ tri thức được ngân hàng thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau (vd: thư viện điện tử, kho tài liệu, chia sẻ kinh nghiệm…)

KM5 Ngân hàng có kế hoạch phân bổ nguồn lực tri thức nhằm phù hợp với từng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng

Hiệu quả về quy trình

PP1 Các giao dịch với khách hàng tại ngân hàng được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác

PP2 Thời gian phối hợp xử lý công việc giữa các đơn vị trong ngân hàng ngày càng được rút ngắn và đem lại hiệu quả cao

PP3 Các quyết định từ quản lý cấp cao được triển khai đầy đủ và nhanh chóng tới các đơn vị trong ngân hàng

Biến tiềm ẩn Ký hiệu Thang đo Hệ số tải

Hiệu quả về nhân sự

EP1 Ngân hàng thu hút được nhiều nhân sự giỏi trong 3 năm qua 0.884

EP2 Nhân viên ngân hàng thể hiện cam kết làm việc lâu dài với ngân hàng

EP3 Hiệu quả thực hiện công việc (KPI) trên mỗi nhân viên của ngân hàng được nâng cao

Hiệu quả về thị trường

Trong ba năm qua, thị phần ngân hàng trong mảng dịch vụ cốt lõi đạt 0.858, cho thấy sự phát triển ổn định Đồng thời, quy mô khách hàng tiềm năng ở các mảng dịch vụ mới của ngân hàng cũng đã có những bước tiến đáng kể, mở ra nhiều cơ hội phát triển trong tương lai.

MP3 Sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng trong 3 năm qua

BP1 Mức độ hoàn thành mục tiêu về lợi nhuận trước thuế của ngân hàng trong 3 năm qua

BP2 Mức độ hoàn thành mục tiêu về tăng trưởng tổng tài sản của ngân hàng trong 3 năm qua

BP3 Mức độ hoàn thành mục tiêu về tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của ngân hàng trong 3 năm qua

BP4 Mức độ hoàn thành mục tiêu về tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của ngân hàng trong 3 năm qua

Bảng 4.4 chỉ ra rằng tất cả 34 thang đo trong mô hình nghiên cứu đều có hệ số tải lớn hơn 0,5, với phần lớn nằm trong khoảng 0,7 - 0,9 Kết quả này khẳng định rằng các thang đo trong các biến tiềm ẩn là đáng tin cậy và có ý nghĩa thực tiễn cao.

Nhóm nghiên cứu đã xác định hệ số tải chéo giữa các thang đo và các biến tiềm ẩn trong mô hình Hệ số tải chéo được coi là phù hợp khi nhỏ hơn đáng kể so với hệ số tải của biến tiềm ẩn mà nó đo lường Sử dụng MATLAB R2018a, các hệ số tải chéo đã được tính toán và trình bày trong Bảng 4.5 Kết quả cho thấy hệ số tải chéo giữa các thang đo và các biến tiềm ẩn khác đều nhỏ hơn nhiều so với hệ số tải của biến chỉ báo với biến tiềm ẩn tương ứng Do đó, các thang đo trong mô hình được khẳng định là đáng tin cậy và có ý nghĩa.

Bảng 4.5: Hệ số tải chéo giữa các biến trong mô hình

Bảng 4.5 thể hiện hệ số tải chéo giữa các thang đo và các biến tiềm ẩn trong mô hình Hệ số tải của thang đo trên biến tiềm ẩn mà nó đo lường được in đậm, giúp dễ dàng so sánh với các hệ số tải chéo khác.

Hoạt động quản trị tri thức

Hiệu quả về quy trình

Hiệu quả về nhân sự

Hiệu quả về thị trường

Hiệu quả kinh doanh được thể hiện qua các chỉ số như KC1 (0.6741), KC2 (0.7981), KC3 (0.7429), và KC4 (0.6855), cho thấy sự biến động trong hiệu suất Các chỉ số TI1 (0.6156), TI2 (0.4319), TI3 (0.4912) cũng phản ánh sự thay đổi trong hiệu quả tài chính Đối với các chỉ số OS, OS1 đạt 0.5255 và OS5 chỉ đạt 0.4174, cho thấy sự khác biệt trong hiệu suất hoạt động Các chỉ số LD như LD1 (0.5011) và LD4 (0.4472) cho thấy một xu hướng giảm Chỉ số KM1 (0.4227) đến KM5 (0.6212) thể hiện sự phát triển không đồng đều trong quản lý Cuối cùng, các chỉ số PP1 (0.3798) và EP1 (0.3115) cho thấy hiệu quả của các chính sách và môi trường làm việc.

Hoạt động quản trị tri thức

Hiệu quả về quy trình

Hiệu quả về nhân sự

Hiệu quả về thị trường

Hiệu quả kinh doanh MP2 0.2467 0.2362 0.3625 0.2944 0.3240 0.3713 0.4835 0.8342 0.4258 MP3 0.2536 0.2916 0.3951 0.3795 0.2824 0.4043 0.5126 0.7075 0.3898 BP1 0.1711 0.1752 0.2113 0.1979 0.1954 0.2655 0.3875 0.4361 0.7837 BP2 0.1854 0.2028 0.2641 0.3200 0.3317 0.3962 0.4255 0.4061 0.7975 BP3 0.1813 0.1850 0.2329 0.1588 0.2570 0.3236 0.3584 0.4069 0.8073 BP4 0.1114 0.1734 0.2628 0.1667 0.2661 0.3229 0.3906 0.4131 0.8390

Ki ể m đị nh Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) và ki ể m đị nh Bartlett

Hệ số KMO là chỉ số quan trọng để đánh giá tính thích hợp của phân tích nhân tố, với giá trị từ 0,5 trở lên (0,5 < KMO < 1) là điều kiện cần thiết để thực hiện phân tích Giá trị KMO càng cao cho thấy mức độ phù hợp của dữ liệu càng lớn.

Kiểm định Bartlett là công cụ quan trọng trong việc xác định sự tương quan giữa các biến chỉ báo thuộc cùng một biến tiềm ẩn Để thực hiện phân tích nhân tố hiệu quả, các biến chỉ báo cần phải phản ánh các khía cạnh khác nhau của biến tiềm ẩn Nếu không có sự tương quan giữa các biến này, phân tích nhân tố sẽ trở nên không có ý nghĩa.

Nhóm nghiên cứu đã thực hiện phân tích KMO với 369 phản hồi, cho thấy giá trị hệ số KMO rất cao (0,918), xác nhận rằng các biến trong mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu Kiểm định Bartlett cũng cho kết quả p-value < 0,05, bác bỏ giả thuyết về mô hình các nhân tố không phù hợp Điều này khẳng định rằng các biến chỉ báo có mối tương quan với nhau trong biến tiềm ẩn và sẵn sàng cho phân tích tiếp theo.

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.9180

4.2.2 Kiểm định dữ liệu Đ ánh giá độ h ộ i t ụ Để đánh giá tính hội tụ của các biến tiềm ẩn, nhóm tác giả sử dụng phương pháp phương sai trích (Average variance extracted – AVE) Nghiên cứu của Hair và cộng sự (2010) chỉ ra rằng AVE của một biến có giá trị nhỏ hơn 0,5 phản ánh các biến chỉ báo không hội tụ về biến tiềm ẩn Nói cách khác, các biến chỉ báo được coi là thang đo hiệu quả của biến tiềm ẩn nếu giá trị AVE lớn hơn 0,5 Theo Bảng 4.7, có thể thấy tất cả 9 biến tiềm ẩn trong mô hình của nghiên cứu đều có giá trị phương sai trích lớn hơn 0,5 Do đó, nhóm nghiên cứu đi đến kết luận các biến trong mô hình đảm bảo về tính hội tụ lẫn độ tin cậy để tiến hành phân tích định lượng

Bảng 4.7: Đánh giá độ hội tụ của các biến tiềm ẩn

Bảng 4.7 hiển thị kết quả kiểm định độ hội tụ của 9 biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu Cột 1 liệt kê các biến tiềm ẩn, trong khi cột 2 và cột 3 cung cấp thông tin về các biến chỉ báo tương ứng Cuối cùng, cột 4 trình bày giá trị phương sai trích (AVE) cho từng biến.

Biến tiềm ẩn Số lượng chỉ báo

Giá trị phương sai trích (AVE)

Văn hóa trị thức 4 KM1 → KM4 0.5283

Hạ tầng công nghệ 3 TI1 → TI3 0.6867

Cấu trúc tổ chức 5 OS1 → OS5 0.5919

Năng lực lãnh đạo 4 LD1 → LD4 0.6056

Hoạt động quản trị tri thức 5 KM1 → KM5 0.5791

Hiệu quả về quy trình 3 PP1 → PP3 0.6775

Hiệu quả về nhân sự 3 EP1 → EP3 0.7294

Hiệu quả về thị trường 3 MP1 → MP3 0.6446

Độ phân biệt (discriminant validity) được sử dụng để đánh giá mối tương quan giữa các biến chỉ báo thuộc các biến tiềm ẩn khác nhau Nếu một biến tiềm ẩn được giải thích tốt hơn bởi các biến quan sát của biến tiềm ẩn khác, điều này cho thấy độ phân biệt không đạt yêu cầu Để kiểm tra độ phân biệt, nghiên cứu áp dụng hai tiêu chí: hệ số tương quan Heterotrait-Monotrait và tiêu chuẩn Fornell-Larcker Kết quả từ Bảng 4.8 và 4.9 cho thấy hệ số tương quan Heterotrait-Monotrait giữa các biến tiềm ẩn dao động từ 0,2685 đến 0,8715, với điều kiện độ phân biệt được thỏa mãn khi hệ số này thấp hơn 0,9 Do đó, có thể khẳng định rằng phép thử Heterotrait-Monotrait về độ phân biệt đã đạt yêu cầu.

PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Mô hình cấu trúc (SEM) được sử dụng để làm rõ mối quan hệ giữa các biến trong nghiên cứu, giúp kiểm tra các giả thuyết và đánh giá tương tác giữa biến chỉ báo và biến tiềm ẩn (Cooper & Schindler, 2011) Mô hình đo lường khám phá mối quan hệ giữa các biến chỉ báo và biến tiềm ẩn, trong khi mô hình cấu trúc nghiên cứu mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn Các phương pháp ước lượng mô hình cấu trúc phổ biến bao gồm phân tích hiệp phương sai và ước lượng hợp lý cực đại, nhằm xác nhận hoặc bác bỏ giả thuyết nghiên cứu thông qua việc đánh giá khả năng ước tính ma trận hiệp phương sai của mô hình lý thuyết Kết quả được đánh giá qua t-statistic và p-value Một phương pháp khác là phân tích phương sai dựa trên thuật toán bình phương tối thiểu từng phần (PLS), gọi là PLS-SEM, được sử dụng để phát triển lý thuyết trong nghiên cứu thăm dò thông qua việc giải thích phương sai trong các biến phụ thuộc.

Phương pháp PLS (Partial Least Squares) được giới thiệu vào năm 1980, kết hợp phân tích các thành phần chính và sơ đồ đường để làm rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn trong mô hình Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2016) cũng như Ketchen (2013), hệ số ảnh hưởng giữa các biến lớn hơn 0,1 cho thấy tác động đáng kể với độ tin cậy 95% PLS có nhiều ưu điểm, bao gồm khả năng làm việc với bộ dữ liệu quy mô nhỏ (Chin, 1998) và không yêu cầu phân phối chuẩn cho dữ liệu (Sosik & cộng sự, 2009) Do đó, nhóm nghiên cứu đã quyết định áp dụng phương pháp PLS - SEM để ước lượng mô hình cấu trúc và đã phát triển bộ công cụ ước lượng trên phần mềm MATLAB, với bộ code chi tiết được trình bày trong Phụ lục 3.

Bảng 4.11 trình bày sơ đồ đường giữa các biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu, cho thấy các yếu tố hỗ trợ hoạt động quản trị tri thức có ảnh hưởng đáng kể và tích cực đến hiệu quả hoạt động tại NHTM Trong số bốn yếu tố, văn hóa tri thức đóng vai trò quan trọng nhất với hệ số ảnh hưởng cao nhất là 0,3030, tiếp theo là cấu trúc tổ chức (0,2321), năng lực lãnh đạo (0,2105) và hạ tầng công nghệ (0,103) Kết quả này củng cố các giả thuyết nghiên cứu H1-4 trong mô hình.

Bảng 4.11: Phân tích sơ đồ đường

Bảng 4.11 thể hiện kết quả phân tích sơ đồ đường giữa các biến trong mô hình, bao gồm cả hệ số ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp Trong bảng, cột 1 trình bày sơ đồ đường, với các đường dẫn trực tiếp giữa các biến tiềm ẩn được làm nổi bật bằng chữ in đậm.

Hệ số ảnh hưởng trực tiếp

Hệ số ảnh hưởng gián tiếp

Tổng hệ số ảnh hưởng Văn hóa tri thức → Hoạt động quản trị tri thức 0.3030 0 0.3030

• Văn hóa tri thức → Hiệu quả về quy trình 0 0.1863 0.1863

• Văn hóa tri thức → Hiệu quả về nhân sự 0 0.1648 0.1648

• Văn hóa tri thức → Hiệu quả về thị trường 0 0.1195 0.1195

• Văn hóa tri thức → Hiệu quả kinh doanh 0 0.1018 0.1018

Hạ tầng công nghệ → Hoạt động quản trị tri thức 0.1030 0 0.103

• Hạ tầng công nghệ → Hiệu quả về quy trình 0 0.0633 0.0633

• Hạ tầng công nghệ → Hiệu quả về nhân sự 0 0.0560 0.0560

• Hạ tầng công nghệ → Hiệu quả về thị trường 0 0.0406 0.0406

• Hạ tầng công nghệ → Hiệu quả kinh doanh 0 0.0346 0.0346

Cấu trúc tổ chức → Hoạt động quản trị tri thức 0.2321 0 0.2321

• Cấu trúc tổ chức → Hiệu quả về quy trình 0 0.1426 0.1426

• Cấu trúc tổ chức → Hiệu quả về nhân sự 0 0.1262 0.1262

• Cấu trúc tổ chức → Hiệu quả về thị trường 0 0.0915 0.0915

• Cấu trúc tổ chức → Hiệu quả kinh doanh 0 0.0780 0.0780

Năng lực lãnh đạo → Hoạt động quản trị tri thức 0.2105 0 0.2105

• Năng lực lãnh đạo → Hiệu quả về quy trình 0 0.1294 0.1294

• Năng lực lãnh đạo → Hiệu quả về nhân sự 0 0.1144 0.1144

• Năng lực lãnh đạo → Hiệu quả về thị trường 0 0.0830 0.0830

• Năng lực lãnh đạo → Hiệu quả kinh doanh 0 0.0707 0.0707

Hoạt động quản trị tri thức → Hiệu quả về quy trình 0.6146 0 0.6146

Hoạt động quản trị tri thức → Hiệu quả về nhân sự 0.5437 0 0.5437

Hoạt động quản trị tri thức → Hiệu quả về thị trường 0.3942 0 0.3942

Hoạt động quản trị tri thức → Hiệu quả kinh doanh 0.3360 0 0.3360

Hoạt động quản trị tri thức tại ngân hàng thương mại (NHTM) ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức, với hiệu quả quy trình (0,6146) là mặt được hưởng lợi nhiều nhất Việc cải thiện quy trình và nhân sự không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí mà còn nâng cao năng lực cá nhân của cán bộ ngân hàng Điều này dẫn đến việc mở rộng thị phần và phát triển danh mục khách hàng, đồng thời đạt được các chỉ tiêu tài chính nổi bật Mối quan hệ giữa hiệu quả quy trình và hiệu quả nhân sự là đáng kể, với hiệu quả hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ hai yếu tố này Như vậy, quản trị tri thức tại NHTM không chỉ nâng cao hiệu quả quy trình và nhân sự mà còn thúc đẩy hiệu quả thị trường và kinh doanh.

Bảng 4.12: Mức độ tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu

Văn hóa tri thức Hạ tầng công nghệ Cấu trúc tổ chức Năng lực lãnh đạo Hoạt động quản trị tri thức

Hiệu quả về quy trình

Hiệu quả về nhân sự

Hiệu quả về thị trường

Hoạt động quản trị tri thức 0.6095 0.5377 0.6118 0.6122 1 0 0 0 0

Hiệu quả về quy trình 0.4251 0.5182 0.5417 0.5102 0.6111 1 0 0 0

Hiệu quả về nhân sự 0.3412 0.4207 0.5307 0.4755 0.5418 0.6613 1 0 0

Hiệu quả về thị trường 0.2459 0.2952 0.4186 0.4059 0.3815 0.426 0.5361 1 0

Chương 4 đề tài trình bày chi tiết các kết quả nghiên cứu chính thu được từ quá trình thực nghiệm SEM-PLS đối với 8 giả thuyết trong mô hình nghiên cứu trên

Nghiên cứu thu được 369 phản hồi và cho thấy rằng văn hóa tri thức, hạ tầng công nghệ, năng lực lãnh đạo và cấu trúc tổ chức đều có tác động tích cực đến quản trị tri thức tại ngân hàng thương mại Trong đó, văn hóa tri thức được coi là yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, tiếp theo là cấu trúc tổ chức, năng lực lãnh đạo và nền tảng công nghệ Việc thực hiện hiệu quả quản trị tri thức trong ngân hàng không chỉ cải thiện quy trình làm việc mà còn nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, hiệu quả thị trường và hiệu quả tài chính.