Lý do lựa chọn đề tài
Chúng ta không thể phủ nhận quan điểm nguồn lực con người là tài sản quý giá nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổ chức nào Trong nền kinh té có nhiều thay đổi đáng kể về môi trường kinh doanh do toàn cầu hóa, số hóa nền kinh tế, các công ty đều nỗ lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh trên co sở nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự Trong khi đó quản lý nguồn nhân lực từ các nền văn hóa và hoàn cảnh khác nhau là một nhiệm vụ khó khăn và phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo Fiedler (1996) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo bằng cách lập luận rằng hiệu quả của người lãnh đạo là yếu tố quyết định chính đến sự thành công hay thất bại của một nhóm, một tổ chức hay một quốc gia Toàn cầu hóa, chuyển đổi xu hướng xã hội và sự đổi mói nhanh chóng của công nghệ đã đặt ra nhu cầu cao hon về khả năng lãnh đạo để mang lại sự thay đổi tổ chức (Graetz, 2000) Lãnh đạo được xác định là một đóng góp quan trọng trong việc xây dựng năng lực thay đổi tổ chức (Judge, 2011) Khi các tổ chức hướng tới mục tiêu nâng cao khả năng thay đổi của họ đòi hỏi lãnh đạo hiệu quả và đáng tin cậy (Judge, 2011) Những nhà lãnh đạo này tổ chức và sắp xếp những người theo dõi theo hướng một mục tiêu chung bằng cách cho họ định hướng và xác định những hành vi và thái độ thích hợp nhất cần thiết cho thay đổi (Geller, 2003).
Tổ chức điều hướng hiệu quả thông qua thay đổi năng lực phát triển đòi hỏi sự tham gia của tất cả các người lao động Nó đòi hỏi sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo và tổ chức (Geller, 2003; Judge, 2011) Vì vậy, lãnh đạo thông qua việc xây dựng niềm tin của nhân viên chắc chắn có thể khiến họ tham gia vào quá trình thay đổi, do đó góp phần vào năng lực thay đổi của một tổ chức Do đó, sự thay đổi năng lực của một tổ chức ở một mức độ lớn, phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo Đây là lý do mà lãnh đạo vô cùng quan trọng và cốt yếu đối với việc quản lý hiệu quả và thực hiện thay đổi tổ chức (Higgs, 2003) Do đó phong cách lãnh đạo của nhà quản lý là một trong những yếu tố chính tạo nên hiệu quả của tổ chức.
Việt Nam có khoảng 870.000 doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm hon 98% Bên cạnh đó các doanh nghiệp này còn nhiều hạn chế trong phong cách lãnh đạo dẫn đến sự không ổn định về mặt nhân sự Gần đây, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) nổi lên vì tạo động lực, kích thích sự sáng tạo, nâng cao sự tự tin cho nhân viên, từ
2 đó ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc (Pillai & Williams, 2004) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) là một cách tiếp cận hiện đại để lãnh đạo đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức trong những thập kỷ qua Lý thuyết này được phát triển bởi Bums (1978) và sau đó được nâng cao bởi Bass (1985) Tiền đề chính của lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi là khả năng của nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy những người theo dõi đạt được những thành tựu ngoài mong đợi của họ (Krishnan, 2005) Theo đó nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ coi trọng và tin tưởng vào năng lực làm việc của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo, cùng phát triển và thử sức vói những điều mới Theo đó (Bass và Riggio, 2006) về bản chất thì lãnh đạo chuyển đổi sẽ có tác động tích cực đến thái độ với lãnh đạo và cam kết luôn gắn bó của nhân sự với tổ chức.
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu được thực hiện để đo lường tác động của phong cách lãnh đạo đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức như Bass(1985); Bass (2004), Yuki, 2006 Tuy nhiên, theo tìm hiểu của tác giả, chưa có công trình nào tại Việt Nam kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi vói niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình Tác giả thực hiện nghiên cứu với hy vọng nó sẽ đóng góp vào kho tàng tài liệu tin cậy liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tổ chức, đặc biệt là niềm của nhân viên vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát về tổng quát, nghiên cứu phân tích về sự liên quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi vói niềm tin của nhân viên và khả năng năng chuyển đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Trên co sở phân tích, đánh giá thực trạng, hồi quy mô hình đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và khả năng chuyển đổi của doanh nghiệp từ đó đề xuất những giải pháp cụ thể nhằn nâng cao niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của doanh nghiệp trước những biến động của thị trường thông qua phát triển phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Tổng quan của nghiên cứu như sau:
Thứ nhất: xây dựng của doanh nghiệp cho những công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và mối quan hệ của nó với niềm tin của nhân viên và khả năng chuyển đổi của tổ chức.
Thứ hai: đo lường, phân tích, đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi kiên định ý nghĩa của nhân viên và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh.
Thứ ba: một số lưu ý về giá trị nhằn gia tăng niềm tin của giá trị của nhân viên cũng như khả năng thay đổi của doanh nghiệp thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Câu hỏi nghiên cứu
- Lãnh đạo doanh nghiệp cần chú ý những hạng mục nào trong quá trình thực hiện phong cách lãnh đạo chuyển đổi?
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã tác động như thế nào đến niềm tin của nhân viên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh.
- Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh sau khi chuyển đổi phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì tỷ lệ thay đổi là bao nhiêu ?
- Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh áp dụng những cơ sở lý thuyết nào để nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với niềm tin của nhân viên.
- Nhân viên mong muốn doanh nghiệp cần có những yếu tố gì để gia tăng niềm tin và sự tự tin khi hợp tác cùng doanh nghiệp ?
Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Trong đó việc xây dựng cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất, đồng thời xây dựng và hoàn thiện thang đo các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu sẽ được tác giả thực hiện bằng phương pháp định tính Tiếp đến việc thu thập và xử lý dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp định lượng Cụ thể, tác giả phương pháp điều tra xã hội học thông qua bảng khảo sát để thu thập dữ liệu sơ cấp Dữ liệu này sau đó được xử lý, mã hóa và phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS- 22 Đe khám phá được mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức tác giả sẽ sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích khẳng định CFA và hồi quy mô hình cấu trúc SEM Bên cạnh đó việc trực quan hóa dữ liệu của tác giả sẽ được hỗ trợ bởi bảng biểu, sơ đồ phần mềm Microsoft Excel.
Nghiên cứu là một thử nghiệm thực tiễn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Mặc dù còn tồn tại một số hạn chế nhất định song, nghiên cứu này sẽ đóng góp vào hệ thống tài liệu về lĩnh vực nghiên cứu phong cách lãnh đạo tại tổ chức để làm cơ sở tham khảo cho các công trình nghiên cứu sau này.
1.7.2 Ỷ ngh ĩa th ực tiễn
Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ hiểu rõ sự liên quan và khả năng ảnh hưởng đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của doanh nghiệp mình từ đó lựa chọn xây dựng và phát triển hành vi của mình cho phù hợp để phát huy hiệu quả của phong cách lãnh đạo, gia tăng niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi tổ chức.
Ngoài các danh mục từ viết tắt, hình ảnh, sơ đồ, tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành
- Chương 1: Tổng quan lĩnh vực nghiên cứu Chương này nêu ra lý do lựa chọn đề tài, mục
5 tiêu, câu hỏi, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
- Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương này hệ thống lại các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài Trên cơ sở đó tác giả đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu cho đề tài.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Phần này tác giả trình bày các bước và cách thức ghi nhận và đánh giá trong quá trình tác giả dùng trong luận văn.
- Chương 4: Tại nội dung kết quả, tác giả mô tả mẫu nghiên cứu, nhận xét và trao đổi về các nội dung kiểm định, nhận xét mô hình hồi quy để xem xét tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức.
- Chương 5: Hàm ý và khuyến nghị Phần này tác giả dựa trên những phân tích, đánh giá ở chương 4 để đề xuất các giải pháp, khuyến nghị cho doanh nghiệp để nâng cao niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức thông qua điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp.
CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu
2.1 Các khái niệm định nghĩa có liên quan
Lãnh đạo được hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của xã hội loài người Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của một xã hội hay một tổ chức Lok và Crawford (2004) đã khẳng định lãnh đạo là yếu tố quyết định một doanh nghiệp sẽ thành công hay thất bại trên thị trường Gill (2006) xác định rằng các nhà lãnh đạo giúp kích thích, động viên, khuyến khích và công nhận những người họ đang giám sát để đạt được kết quả hoạt động chính Do đó, đây là một trong những chủ đề được thảo luận rộng rãi nhất bởi các nhà nghiên cứu trên thế giới (Kuchler, 2008) Tùy theo khí a cạnh nhìn nhận và mục tiêu nghiên cứu, các học giả lại đưa ra những định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
Schein (1992) cho rằng lãnh đạo là năng lực bứt phá khỏi những điều đã có sẵn để thực hiện quá trình thay đổi, đổi mới mang tính ứng dụng cao Trong khi đó theo House và cộng sự (1999), “lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm tác động thức đẩy mọi người góp phần vào sự thành công của tổ chức” Quan điểm này tưong đồng với Jong và Hartog ( 2007 ) khi cho rằng lãnh đạo là việc một người hoặc một nhóm người tác động đến những người khác để đạt được kết quả mong muốn Trong khi đó Yukl (2002) thì cho rằng “lãnh đạo là quá trình một người gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và thực hiện theo những việc mà người lãnh đạo đưa ra ”.
Như vậy mặc dù có sự khác biệt nhất định song các học giả đều thừa nhận lãnh đạo là quá trình một người tác động làm thay đổi hành vi của một nhóm người để đạt được một mục tiêu nào đó Các nhà lãnh đạo sẽ thông qua các thuộc tính lãnh đạo của mình để thực hiện quá trình tác động đến hành vi của cấp dưới Những thuộc tính này có thể là niềm tin, đạo đức, tính cách, hành vi, phẩm chất, lý tưởng, kiến thức, kỹ năng
Trong nhiều thập kỷ qua các nhà quản trị cũng như các nhà hoạch định chính sách đều đã thừa nhân rằng phong cách lãnh đạo có vai trò quyết định đối vói sự thành công của tổ chức từ việc chấp nhận các đổi mới và thái độ làm việc, nhận thức, hành vi, chất lượng dịch vụ (Aarons,
2006) Do đó nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã được thực hiện trên toàn thế giới, theo đó cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo.
Bums (1978) là một trong những người đầu tiên xem xét phong cách lãnh đạo về các đặc điểm giao dịch và chuyển đổi Theo Bum (1978), phong cách lãnh đạo thể hiện cách thức hành vi một người lãnh đạo tác động tói hành động của cấp dưới thông qua nhận thức của họ Trong khi theo Kotter, John, (2001), phong cách lãnh đạo là cách thức nhà lãnh đạo sử dụng trong việc chỉ đạo, triển khai công việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức Theo Irwin (2014) phong cách phản ánh hình thức bên ngoài của một người lãnh đạo do đó nó có thể dễ dàng thấy được khi nhân viên giao tiếp, tưong tác cùng vói lãnh đạo của họ Theo Newstrom và Davis (1993) phong cách lãnh đạo là quá trình nhà lãnh đạo tiếp cận và thực thi hành động để tạo động lực cho nhân viên tác động đến hành động của nhân viên Theo Nguyễn Tài Phúc, Hoàng Quang Thành (2009) “phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo”.
Các nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo thường được phân loại là lý thuyết đặc điểm tập trung vào viêc xác định các đặc điểm tính cách, giúp phân biệt các nhà lãnh đạo với người không lãnh đạo Các lý thuyết cho rằng các đặc điểm các nhà lãnh đạo thành công được sinh ra với những phẩm chất tự nhiên nhất định, điều này giúp họ khác biệt với những người theo sau (Bryman, 1993) Tuy nhiên, khó khăn trong việc phân loại và xác nhận những điều này đã dẫn đến sự chỉ trích đối với những đặc điểm này, báo hiệu sự xuất hiện của các lý thuyết hành vi của lãnh đạo. Vào cuối những năm 1940 đến cuối những năm 1960, lý thuyết hành vi đã trở nên thống trị ủng hộ rằng hiệu quả trong lãnh đạo liên quan đến cách người lãnh đạo hành xử (Hersey và cộng sự, 2001) Lý thuyết này đã chuyển sự nổi bật từ các đặc điểm của nhà lãnh đạo sang hành vi và phong cách mà nhà lãnh đạo áp dụng Theo nghĩa này, những nghiên cứu ban đầu này tập trung vào việc xác định “một cách dẫn đầu tốt nhất”.
Tưong tự như các lý thuyết đặc điểm, điểm yếu chính của các lý thuyết về phong cách lãnh đạo và hành vi là chúng bỏ qua vai trò các yếu tố tình huống và khả năng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào tình huống Chính sự hạn chế này đã làm nảy sinh các lý thuyết “tình huống” và
Kết cấu luận văn
Ngoài các danh mục từ viết tắt, hình ảnh, sơ đồ, tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành
- Chương 1: Tổng quan lĩnh vực nghiên cứu Chương này nêu ra lý do lựa chọn đề tài, mục
5 tiêu, câu hỏi, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
- Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương này hệ thống lại các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài Trên cơ sở đó tác giả đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu cho đề tài.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Phần này tác giả trình bày các bước và cách thức ghi nhận và đánh giá trong quá trình tác giả dùng trong luận văn.
- Chương 4: Tại nội dung kết quả, tác giả mô tả mẫu nghiên cứu, nhận xét và trao đổi về các nội dung kiểm định, nhận xét mô hình hồi quy để xem xét tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức.
- Chương 5: Hàm ý và khuyến nghị Phần này tác giả dựa trên những phân tích, đánh giá ở chương 4 để đề xuất các giải pháp, khuyến nghị cho doanh nghiệp để nâng cao niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức thông qua điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp.
Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu
Các khái niệm định nghĩa có liên quan
Lãnh đạo được hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của xã hội loài người Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của một xã hội hay một tổ chức Lok và Crawford (2004) đã khẳng định lãnh đạo là yếu tố quyết định một doanh nghiệp sẽ thành công hay thất bại trên thị trường Gill (2006) xác định rằng các nhà lãnh đạo giúp kích thích, động viên, khuyến khích và công nhận những người họ đang giám sát để đạt được kết quả hoạt động chính Do đó, đây là một trong những chủ đề được thảo luận rộng rãi nhất bởi các nhà nghiên cứu trên thế giới (Kuchler, 2008) Tùy theo khí a cạnh nhìn nhận và mục tiêu nghiên cứu, các học giả lại đưa ra những định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
Schein (1992) cho rằng lãnh đạo là năng lực bứt phá khỏi những điều đã có sẵn để thực hiện quá trình thay đổi, đổi mới mang tính ứng dụng cao Trong khi đó theo House và cộng sự (1999), “lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm tác động thức đẩy mọi người góp phần vào sự thành công của tổ chức” Quan điểm này tưong đồng với Jong và Hartog ( 2007 ) khi cho rằng lãnh đạo là việc một người hoặc một nhóm người tác động đến những người khác để đạt được kết quả mong muốn Trong khi đó Yukl (2002) thì cho rằng “lãnh đạo là quá trình một người gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và thực hiện theo những việc mà người lãnh đạo đưa ra ”.
Như vậy mặc dù có sự khác biệt nhất định song các học giả đều thừa nhận lãnh đạo là quá trình một người tác động làm thay đổi hành vi của một nhóm người để đạt được một mục tiêu nào đó Các nhà lãnh đạo sẽ thông qua các thuộc tính lãnh đạo của mình để thực hiện quá trình tác động đến hành vi của cấp dưới Những thuộc tính này có thể là niềm tin, đạo đức, tính cách, hành vi, phẩm chất, lý tưởng, kiến thức, kỹ năng
Trong nhiều thập kỷ qua các nhà quản trị cũng như các nhà hoạch định chính sách đều đã thừa nhân rằng phong cách lãnh đạo có vai trò quyết định đối vói sự thành công của tổ chức từ việc chấp nhận các đổi mới và thái độ làm việc, nhận thức, hành vi, chất lượng dịch vụ (Aarons,
2006) Do đó nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã được thực hiện trên toàn thế giới, theo đó cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo.
Bums (1978) là một trong những người đầu tiên xem xét phong cách lãnh đạo về các đặc điểm giao dịch và chuyển đổi Theo Bum (1978), phong cách lãnh đạo thể hiện cách thức hành vi một người lãnh đạo tác động tói hành động của cấp dưới thông qua nhận thức của họ Trong khi theo Kotter, John, (2001), phong cách lãnh đạo là cách thức nhà lãnh đạo sử dụng trong việc chỉ đạo, triển khai công việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức Theo Irwin (2014) phong cách phản ánh hình thức bên ngoài của một người lãnh đạo do đó nó có thể dễ dàng thấy được khi nhân viên giao tiếp, tưong tác cùng vói lãnh đạo của họ Theo Newstrom và Davis (1993) phong cách lãnh đạo là quá trình nhà lãnh đạo tiếp cận và thực thi hành động để tạo động lực cho nhân viên tác động đến hành động của nhân viên Theo Nguyễn Tài Phúc, Hoàng Quang Thành (2009) “phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo”.
Các nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo thường được phân loại là lý thuyết đặc điểm tập trung vào viêc xác định các đặc điểm tính cách, giúp phân biệt các nhà lãnh đạo với người không lãnh đạo Các lý thuyết cho rằng các đặc điểm các nhà lãnh đạo thành công được sinh ra với những phẩm chất tự nhiên nhất định, điều này giúp họ khác biệt với những người theo sau (Bryman, 1993) Tuy nhiên, khó khăn trong việc phân loại và xác nhận những điều này đã dẫn đến sự chỉ trích đối với những đặc điểm này, báo hiệu sự xuất hiện của các lý thuyết hành vi của lãnh đạo. Vào cuối những năm 1940 đến cuối những năm 1960, lý thuyết hành vi đã trở nên thống trị ủng hộ rằng hiệu quả trong lãnh đạo liên quan đến cách người lãnh đạo hành xử (Hersey và cộng sự, 2001) Lý thuyết này đã chuyển sự nổi bật từ các đặc điểm của nhà lãnh đạo sang hành vi và phong cách mà nhà lãnh đạo áp dụng Theo nghĩa này, những nghiên cứu ban đầu này tập trung vào việc xác định “một cách dẫn đầu tốt nhất”.
Tưong tự như các lý thuyết đặc điểm, điểm yếu chính của các lý thuyết về phong cách lãnh đạo và hành vi là chúng bỏ qua vai trò các yếu tố tình huống và khả năng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào tình huống Chính sự hạn chế này đã làm nảy sinh các lý thuyết “tình huống” và
“tình huống” về lãnh đạo (Fiedler, 1967), những lý thuyết này đã chuyển sự nhấn mạnh khỏi cách tốt nhất để dẫn đến lãnh đạo nhạy cảm với bối cảnh Phưong pháp tiếp cận tình huống trở nên phổ biến vào cuối những năm 1960 đến đầu những năm 1980 Họ gợi ý rằng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào chẩn đoán và hiểu biết của nhà lãnh đạo về các yếu tố tình huống tiếp theo là việc áp dụng phong cách phù hợp để đối phó vói từng bối cảnh (Bryman, 1993).
Tuy nhiên, rõ ràng là để quay trở lại một cách lãnh đạo tốt nhất, các nghiên cứu gần đây về lãnh đạo đã đề xuất mô hình lãnh đạo toàn diện, còn được gọi là lý thuyết lãnh đạo giao dịch chuyển đổi Các nhà lãnh đạo giao dịch được cho là công cụ và thường xuyên tập trung vào các mối quan hệ đối vói cấp dưới của họ (Bass và Avolio, 1993) Ngược lại, các nhà lãnh đạo chuyển đổi đang thúc đẩy để có tầm nhìn xa và nhiệt tình, với khả năng vốn có của cấp dưới (Howell và Avolio, 1993) được cho là công cụ và thường xuyên tập trung vào các mối quan hệ trao đổi với cấp dưới của họ (Bass và Avolio, 1993).
Theo đó phong cách lãnh đạo rất đa dạng và linh hoạt phụ thuộc vào mỗi nhà lãnh đạo song các nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra một số phong cách lãnh đạo phổ biến được áp dụng trong đa dạng lĩnh vực từ kinh tế đến chính trị, thậm chí là văn hóa và giáo dục
Phong cách lãnh đạo ủy quyền: Robbins (2007) đã giải thích phong cách lãnh đạo ủy quyền là việc từ bỏ trách nhiệm đưa ra quyết định Phong cách lãnh đạo này chỉ phát huy hiệu quả nếu cấp dưới của lãnh đạo là các chuyên gia giỏi và năng động, chẳng hạn như các nhà khoa học Nguyên nhân được cho là do trong các tổ chức này nhân viên sẽ được lãnh đạo ủy quyền để đưa ra quyết định ( Mondy & Premeaux, 1995 ).
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Theo Gosnos và Gallo (2013) phong cách lãnh đạo này có đặc điểm là nhân viên không tham gia vào quá trình ra quyết định Các nhà lãnh đạo thường không để ý đến những thỏa thuận trước đó với nhân viên Họ xác định các nhiệm vụ và phưong pháp và không quan tâm đến các quyết định và sáng kiến của nhân viên Phong cách chuyên quyền còn có đặc điểm là thực hiện ý chí của người lãnh đạo, không quan tâm đến ý kiến của nhân viên Các nhà lãnh đạo chuyên quyền quyết định một mình, đưa ra mệnh lệnh cho nhân viên và mong đợi họ thực hiện chúng, dựa trên giao tiếp đon phưong từ trên xuống Để tạo động lực, người lãnh đạo sử dụng vị trí của mình để quyết định mức thù lao phù hợp.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Theo Ray & Ray (2012), phong cách lãnh đạo dân chủ là một phong cách điều hành một nhóm rất cởi mở và mang tính tập thể Ý tưởng di chuyển tự do giữa các nhóm và được thảo luận cởi mở Đây là phong cách lãnh đạo trong đó các thành viên của nhóm tham gia nhiều hơn vai trò trong quá trình ra quyết định Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng phong cách này thường là một trong những cách hiệu quả nhất và dẫn đến năng suất cao hơn, đóng góp tốt hơn từ các thành viên trong nhóm và tinh thần nhóm tăng lên.
Phong cách lãnh đạo giao dịch: Đây là một quá trình lãnh đạo dựa trên sự trao đổi Nó thúc đẩy cấp dưới bằng cách hấp dẫn những mong muốn cá nhân của họ, dựa trên những giao dịch kinh tế mang tính công cụ Đa phần các nhà lãnh đạo giao dịch tận dụng quyền lực, chính sách để kiểm soát các cá nhân khác theo Bennett 2009 thì đấy là phương thức độc đoán The Bass và Avolio (2005) nhà lãnh đạo giao dịch tham gia vào các hành vi gắn liền với phong cách xây dựng quản lý (khen thưởng dự phòng) và quản lý theo phong cách khắc phục Do đó, trọng tâm của lãnh đạo giao dịch là trình bày rõ ràng các kỳ vọng về vai trò và thúc đẩy thực hiện vai trò để đạt được những kỳ vọng này.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Thuật ngữ “Lãnh đạo chuyển đổi” xuất hiện lần đầu trong nghiên cứu của Downton (1973), tuy nhiên, thuật ngữ này chỉ thực sự được nhiều học giả chú ý khi chuyên gia về lãnh đạo JamesBum xuất bản cuốn sách với tựa đề Leadership vào năm 1978 Bums nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểu lãnh đạo chuyển đổi đặc biệt là khi thế giới đang chứng kiến những thay đổi nhanh chóng và to lớn Theo Bums (1978) nhà lãnh đạo được coi là chuyển đổi khi các nhà lãnh đạo hỗ trợ và khuyến khích những nhân viên cấp dưới của mình tăng mức độ đạo đức,động cơ, niềm tin, nhận thức của họ để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Tác giả tin rằng sự lãnh đạo mang tính chuyển đổi có thể giúp đưa những nhân viên ở mức nhu cầu thấp đến mức nhu cầu cao hơn, phù hợp với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow Theo Bum(1978), một nhà lãnh đạo theo phong chuyển đổi được đặc trưng bởi sự thấu hiểu, quan tâm,kích thích, thúc đẩy cấp dưới của mình để họ nhìn ra mục tiêu và trách nhiệm của mình đồng thời tìm cách đáp ứng nhu cầu cao hơn của họ Phong cách lãnh đạo này tác động đến nhân viên thông qua việc thúc đẩy tầm nhìn của họ, cho họ thấy được rằng sự cống hiến sẽ nhận được những điều họ mong muốn để từ đó họ làm việc hiệu quả, gắn két với tổ chức hơn Theo
Bum (1978), người lãnh đạo cần có chuẩn mục về đạo đức, làm việc luôn hướng đến lợi ích tập thể và coi trọng lợi ích cho cấp dưới của mình Bass, (1985) đã mở rộng lý thuyết lãnh đạo Bum (1978), tác giả này cho rằng một nhà lãnh đạo cần thúc đẩy nhân sự cấp dưới làm nhiều hơ so với những sự mong đợi ban đầu Như vậy về bản chất, khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi được hình thành dựa trên cách thức nhà lãnh đạo tác động đến cấp dưới của mình (Bass, 1985) Theo đó tác giả cho rằng cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến động lực và hiệu suất của nhân viên cấp dưới Lãnh đạo chuyển đổi là người có uy tín, đạo đức và tạo được niềm tin đối với cấp dưới ( Bass, 1985) Theo đó những nhà lãnh đạo chuyển đổi thường nhận được sự tin cậy, ngưỡng mộ, tôn trọng của cấp dưới Những phẩm chất, hành vi của nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng là yếu tô khiến cho nhân viên của họ sẵn sàng làm việc chăm chỉ, năng suất và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức vì sự tín nhiệm và tôn trọng dành cho nhà lãnh đạo của họ ( Bass và cộng sự, 1985 )
Theo Bass và Avolio (2005), lãnh đạo nhân viên theo phong cách chuyển đổi là một quá trình gây ảnh hưởng trong đó các nhà lãnh đạo thay đổi nhận thực các cộng sự của họ về điều gì là quan trọng và di chuyển họ nhìn thấy bản thân và những cơ hội và thách thức môi trường của họ theo một cách mới Theo Bass (1985), nhà lãnh đạo cần lựa chọn phương pháp truyền cảm hứng đến nhân viên của họ theo chiều hướng gợi ý những nội dung liên quan đến các nhu cầu về sự ghi nhận và cách tôn trọng của những cá nhân với tập thể, luôn đề cao lợi ích tập thể ở trên lợi ích ca nhân Yukl (2006), phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ có tác động đến cấp dưới theo hướng giúp họ thêm tin tưởng, ngưỡng mộ, tôn trọng và trung thành hơn đối với lãnh đạo, từ đó thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn, nhiệt tình hơn Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm các yếu tố của việc ra quyết định có sự tham gia và chia sẻ quyền lực theo học thuyết của Aldoory và Toth (2004) Còn theo Fitzgerald & s.Schutte ( 2010 ) muốn quá trình lãnh đạo trở nên hiệu quả hơn nhà lãnh đạo cần đồng thời sử dụng cả trí tuệ và cảm xúc.
2.2.2 Vaì trò và tầm quan trong của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện về việc kiểm tra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với tổ chức như tác động của nó đền niềm tin của nhân viên, hiệu suất làm việc, sự hài lòng công việc, cam kết gắn bó với tổ chức Trên thực tế, các kết quả cũng thể hiện sự liên kết của hiệu suất làm việc của nhân viên với lãnh đạo doanh nghiệp Lý thuyết trao đổi xã hội ( Blau, 1964 ) đã được sử dụng rộng rãi để giải thích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi dựa trên kết quả công việc của cấp dưới ( Dirks & Ferrin, 2002 ) Nó khẳng định khi người lãnh đạo đối xử với những người cấp dưới tốt, họ sẽ đáp lại bằng cách nỗ lực nhiều hơn thay mặt cho tổ chức ( Organ, 1988 ) Niềm tin vào nhà lãnh đạo đã được sử dụng rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu để đo lường chất lượng trao đổi xã hội giữa người lãnh đạo và cấp dưới (Lavelle, Rupp, & Brockner, 2007) Với sự tin tưởng cao vào người lãnh đạo, cấp dưới thường nỗ lực mạnh mẽ hơn để hoàn thành nhiệm vụ công việc của họ đúng hạn và hơn thế nữa có khả năng tham gia vào các hành vi giúp tổ chức ngay cả khi vai trò cụ thể của họ không phải là tham gia vào các hành vi đó (Burke và cộng sự, 2007) Organ và cộng sự (2006) cho thấy rằng những cấp dưới trong một mối quan hệ tin cậy sẽ đáp lại bằng hình thức nâng cao thái độ công việc, hiệu suất và cam kết gắn bó với tổ chức Những phát hiện tương tự về một mối quan hệ tích cực giữa sự tin tưởng vào kết quả công việc của người lãnh đạo và người theo dõi đã được khám phá thông qua công việc phân tích tổng hợp bởi Dirks và Ferrin (2002)
Tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi góp phần hình thành một quy trình phát triển nhất quán của doanh nghiệp.
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi xây dựng niềm tin cho nhân viên và cán bộ quản lý với doanh nghiệp ngày một tốt hon.
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi xây dựng một nền văn hóa làm việc mà ở đó mọi người luôn hướng đến mục tiêu chung giàu tinh thần hợp tác và luôn luôn công nhận thành quả của nguòi khác.
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi hướng đến việc định hướng tư duy tích cực đến các nhân viên và cán bộ quản lý từ đo giúp doanh nghiệp phát triển vững mạnh trên nền tảng cốt lõi vững chắc.
2.2.3 Các yeu to cấu thành phong cách lãnh đạo chuyến đoi
Lãnh đạo chuyển đổi đã trỏ thành một điểm hội tụ của nhiều nhà khoa học về quản lý trong hon nửa thế kỷ qua Nó cùng dần phát triển và khẳng định vị trí là một phong cách lãnh đạo được nhiều nhà lãnh đạo ưa thích sử dụng bởi những lợi ích mà nó mang lại Bum (1978) là người đặt nền móng cho các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo này Theo ông phong cách lãnh đạo chuyển đổi là việc lãnh đạo tac động đến nhân viên cấp dưới bằng nhiều cách nhằm nâng cao tinh thần cũng như động lực làm việc của họ Khi nhà lãnh đạo sử dụng linh hoạt, hiệu quả hành vi, phẩm chất của mình thì họ hoàn toàn có thể tác động làm thay đổi nhận thức, kỳ vọng và hành vi của cấp dưới tại tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Sau đó một loạt các nghiên cứu kế thừa lý thuyết Bums (1978) đã được thực hiện để hoàn thiện và phát triển làm giàu hon cho kho tàng các tài liệu nghiên cứu về chủ đề này Theo Bass (1985), người lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi sẽ được cấp dưới tin tưởng, ngưỡng mộ, tôn trọng và trung thành vì họ luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân Những nhà quản trị cũng cung cấp cho nhân viên của họ tầm nhìn và sứ mệnh cụ thể và rõ ràng để họ có thể cố gắng nỗ lực hoàn thành công việc vì mục tiêu chung Bass (1985) xem các cấu trúc lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch là cấu trúc bổ sung do đó nhà nghiên cứu này đã phát triển ra một bảng câu hỏi về lãnh đạo đa yếu tố (MLQ) (Multifactor
Leadership Questionnaire) để đánh giá các phong cách lãnh đạo khác nhau và kiểm tra bản chất của mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo này và hiệu quả của hoạt động tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Multifactor Leadership Questionnaire ban đầu được đánh giá kết hợp bằng định tính và định lượng Kết quả nghiên cứu của các học giả đã chỉ ra 5 thang đo với độ tin cậy có thể chấp nhận được Multifactor Leadership Questionnaire kể từ đó đã có được lịch sử nghiên cứu như là công cụ định lượng chính để đo lường cấu trúc lãnh đạo chuyển đổi Ba trong số năm thang đo đã được xác định và xác định là yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Bass 1985; Bass, Avolio và Goodheim, 1987) bao gồm hấp dẫn bằng lý tưởng hóa, khuyến khích trí tuệ và quan tâm cá nhân.
Sau đó (Avolio, Bass & Jung, 1994, 1995) đã bổ sung thêm một khía cạnh mới tạo thành bốn khía cạnh cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi: đó là kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân, động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa Theo đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi được cấu thành bởi các yếu tố sau: Ảnh hưỏng lý tưởng hóa: Những nhà lãnh đạo này được ngưỡng mộ, tôn trọng và đáng tin cậy Trong số những điều mà người lãnh đạo làm để tạo được sự tín nhiệm vói những người cấp dưới của họ là đặt nhu cầu của cấp dưới trên nhu cầu của chính họ hay nói cách khác hy sinh lợi ích bản thân vì lợi ích của người khác và tập thể Người lãnh đạo chia sẻ rủi ro với những người cấp dưới và nhất quán trong ứng xử với đạo đức, nguyên tắc và giá trị co bản.
Những đặc điểm này khiến cho nhà lãnh đạo chuyển đổi trở thành tấm gưong, hình mẫu cho nhân sự của họ từ đó họ sẽ học tập và làm theo (Avolio và Bass, 2004) Theo Bass, (1994), chỉ trong những trường hợp thực sự cần thiết nhà lãnh đạo chuyển đổi mới sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân còn bình thường thì không Ảnh hưởng lý tưởng hóa bị ảnh hưởng bởi 2 khía cạnh bao gồm phẩm chất và hành vi Do đó mặc dù có 4 thành phần chính nhưng Multifactor Leadership Questionnaire có 5 thang đo, đó cũng là nguyên nhân lý thuyết này thường được biết đến vói cái tên MLQ5X (Multifactor Leadership Questionnaire 5X). Động lực truyền cảm húng: Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường định hướng tầm nhìn, sứ mệnh và truyền đạt nó rõ ràng đến nhân sự của họ và truyền cảm hứng để họ lạc quan với các mục tiêu trong tương lai, thậm chí săn sàng phân tích cho họ hiêu vê những thuận lợi cũng như thách thức trong công việc mà họ đang thực hiện Điều này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên từ đó làm việc hiệu quả và năng suất hơn Theo Bass (1994) cấp dưới khi có sự lạc quan vào những kết quả trong tương lai đồng thời họ cảm nhận được sự tin tưởng mà lãnh đạo giành cho mình thì họ sẽ nỗ lực và cống hiến nhiều hơn để hoàn thành các công việc được giao Còn theo Yukl (2013), động lực truyền cảm hứng chính là việc nhà lãnh đạo thử thách, trao quyền, trao cơ hội cho nhân viên của mình, qua đó kích thích sự tự tin, mục tiêu, ý nghĩa của công việc, qua đó hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Sự khích lệ tính thần: Yếu tố này đề cập đến việc nhà lãnh đạo thúc đẩy sự nỗ lực của nhân viên bằng cách khích lệ tinh thần của cấp dưới Thay vì tiếp cận vấn đề theo những cách truyền thống thì họ sẽ thúc đẩy nhân viên của mình giải quyết vấn đề bằng những cách tiếp cận mới mẻ hơn Bên cạnh đó họ cũng sẽ không chế giễu hoặc chỉ trích công khai đối với sai lầm của các thành viên Những ý tưởng mới và giải pháp sáng tạo cho các vấn đề được thảo luận, tham gia đóng góp ý kiến từ những cấp dưới Theo Bass và cộng sự (2003), nhà lãnh đạo chuyển đổi ưa thích việc bứt phá ra khỏi những khuôn mẫu đã truyền thống, họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro và luôn khuyến khích nhân viên suy nghĩ, tìm tòi, thử sức với những điều mới thay vì chỉ trích họ Như vậy những nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ có xu hướng cổ vũ sự sáng tạo của nhân viên, trao quyền, cho phép cấp dưới sử dụng những cách làm mới để giải quyết vấn đề, thường xuyên trao cho cấp dưới những cơ hội học hỏi nâng cao năng lực bản thân
Sự quan tâm cá nhân: Đe cập đến việc các nhà lãnh đạo lắng nghe, quan tâm đến nhu cầu của các cấp dưới và đóng vai trò như một người hướng dẫn cho cấp dưới trong công việc Cấp dưới được phát triển lên các cấp cao hơn Các cơ hội học tập mới được tạo ra cùng với khí hậu hỗ trợ để phát triển Theo Winkler (2010), người lãnh đạo theo phong cách chuyển sẽ luôn quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới, lắng nghe và sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ cấp dưới khi gặp khó khăn Thậm chí họ còn cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc khi nhân viên của họ làm việc hiệu quả, năng suất và các mục tiêu chung của tổ chức được hoàn thành” Người lãnh đạo chuyển đổi có xu hướng đồng cảm, sẵn sàng hỗ trợ và giao tiếp cởi mở với nhân viên của họ, luôn giữ thái độ tôn trọng và sẵn sàng khen tưởng, công nhận những cống hiến của cấp dưới đối với tổ chức.
Multifactor Leadership Questionnaire đã được kiểm tra trong rất nghiên cứu, xuất hiện trên các tạp chí, luận văn, chưong sách, tài liệu hội nghị và báo cáo kỹ thuật Công cụ này đã đuọc sử dụng để nghiên cứu các nhà lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực các cơ sở tổ chức như sản xuất, quân đội, các cơ sở giáo dục và tôn giáo, và tại các cơ sở khác nhau tại các cấp trong tổ chức bao gồm giám sát viên, quản lý cấp trung và quản lý cấp cao Thang đo Multifactor LeadershipQuestionnaire có liên quan đến một loạt các tiêu chí hiệu quả như nhận thức của cấp dưới về hiệu quả, cũng như đến nhiều biện pháp tổ chức về hiệu suất như xếp hạng giám sát, số lượng thăng chức khuyến nghị, điểm hiệu suất quân sự và các thước đo khách quan như phần trăm mục tiêu đã đạt được, tỷ lệ vượt qua trong các kỳ thi năng lực giáo dục và kết quả hoạt động tài chính của đơn vị công tác Do đó trong nghiên cứu này, tác giả sẽ sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi theo định nghĩa của Avolio và Bass (2004) Theo đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ bao gồm 5 thành phần: Ảnh hưởng lý tưởng bằng phẩm chất, Ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi, Kích thích trí tuệ, Truyền cảm hứng, Quan tâm cá nhân Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ được đo bằng bảng câu hỏi MLQ với năm thành phần nêu trên.
Tình hình nghiên cứu có liên quan
Khái niệm doanh nghiệp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa:
Doanh nghiệp siêu nhỏ: là doanh nghiệp có quy mô hoạt động rất đơn giản, số lượng thành viên quản trị vận hành từ 2 nhân viên đến dưới 6 nhân viên Một thành viên có thể đảm nhận nhiều vị trí công việc.
Doanh nghiệp nhỏ: là những doanh nghiệp có từ 6 thành viên đến dưới 20 thành viên
Doanh nghiệp cận trung: là những doanh nghiệp có từ 20 thành viên đến dưới 50 thành viênDoanh nghiệp vừa: là những doanh nghiệp có từ 50 thành viên đến dưới 100 thành viên Đặc điểm chung của các doanh nghiệp nhỏ và vừa:
+ Bộ máy vận hành đơn giản
+ Số lượng nhân sự không cao
+ Quy mô hoạt động: không cao
+ Lĩnh vực hoạt động chưa đa dạng
+ Nhân sự phụ trách nhiều vi trí công việc
** Đặc biệt: dễ bị tổn thương khi nền kinh tế vĩ mô bị tác động bởi điều kiện khách quan (nền kinh tế thế giới) hoặc các biến cố thị trường nội địa.
2 3.1 Các ngh iên cứu nước ngoài
Trong những năm qua rất nhiều nghiên cứu được thực hiện nhằm kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và niềm tin của nhân viên cũng như khả năng thay đổi của tổ chức Trong đó niềm tin của nhân viên được nhiều nhà nghiên cứu giả định là một yếu tố trung gian cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và khả năng thay đổi của tổ chức Qua tổng hợp có ba nhóm nghiên cứu chính của các học giả trong nước và quốc tế liên quan đến chủ đề này Nhóm thứ nhất là các nghiên cứu tập trung đo lường mối quan hệ tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên, cán bộ quản lý vào lãnh đạo và niềm tin này có thể là trung gian cho mọi mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sức khỏe tâm lý của nhân viên như Kelloway và cộng sự (2012); hay hài lòng công việc, hiệu quả đội nhóm như Braun và cộng sự (2013), Gillespie và Mann (2004) và khả năng thay đổi của tổ chức như Yasir và cộng sự (2016) Nhóm thứ hai là các nghiên cứu chỉ tập trung đo lường mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo hay khả năng thay đổi của tổ chức như Lutz và cộng sự (2013) Tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu trước đây đều kế thừa và phát triển thang đo niềm tin của nhân viên dựa trên lý thuyết của Mayer và cộng sự (1995) ; Rousseau và cộng sự (1998), khả năng thay đổi của tổ chức dựa trên lý thuyết của Judge & Douglas (2009); Judge (2011); McAllister (1995); Podsakoff và cộng sự
(1990) còn lãnh đạo chuyển đổi dựa trên lý thuyết của Bass (1985), Avolio và Bass (2004) với thang đo MLQ-5X được sử dụng rộng rãi Mặc dù các nghiên cứu trước đây đã phát hiện ra mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo, các nghiên cứu trước đây thường bỏ qua tính đa chiều của cấu trúc niềm tin (Jung & Avolio, 2000; Pillai và cộng sự, 1999; Podsakoff và cộng sự, 1990; Yukl, 1998) Dưới đây là phần tóm tắt một số nghiên cứu thực nghiệm cũng như lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
2.3.1 ỉ Nghiên cứu của Yasir và cộng sự (2016)
Yasir và cộng sự (2016) thực hiện nghiên cứu nhằm xem xét ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo khác nhau đến niềm tin của nhân viên và năng lực thay đổi của tổ chức Các phong cách lãnh đạo chuyển đổi được nhà nghiên cứu này quan tâm bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và tự do Dữ liệu được thu thập từ một mẫu thuận tiện gồm 250 người là các nhà quản lý, điều phối viên, cán bộ, điều phối viên cộng đồng, nhà tổ chức xã hội và các nhà hoạt động thuộc 11 tổ chức phi lợi nhuận tại Pakistan Kết quả nghiên cứu đã chứng minh phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động cùng chiều đến niềm tin của nhân viên Trong khi đó phong cách lãnh đạo giao dịch lại không có mối quan hệ đáng kể nào đến lòng tin của nhân viên, còn phong cách lãnh đạo tự do thì có tác động tiêu cực đến lòng tin của nhân viên Bên cạnh đó lòng tin của nhân viên không đóng vai trò trung gian cho mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo giao dịch đén khả năng thay đổi của tổ chức Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch có tác động tích cực đến sự thay đổi của tổ chức và niềm tin của nhân viên đóng vai trò là trung gian cho mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và tự do đến sự thay đổi của tổ chức.
Hình 2.1 Mô hình của Yasir và cộng sự (2016)
Nguồn: Yasir và cộng sự (2016)
Kết quả của nghiên cứu này cũng tìm thấy rằng khả năng lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo Các học giả khẳng định rằng hành vi lãnh đạo chuyển đổi xây dựng niềm tin của những cấp dưới của họ, thúc đẩy và truyền cảm hứng cho họ (Bass & Avolio, 1990) và chia sẻ tầm nhìn về tổ chức với họ, góp phần vào quá trình xây dựng lòng tin (Pawar & Eastman, 1997) Những nhà lãnh đạo này hiểu nhu cầu cá nhân của những người theo dõi và hỗ trọ họ; do đó những người theo dõi có xu hướng tin tưởng vào sự lãnh đạo của họ (Conger và cộng sự, 2000; Jung & Avolio, 2000) Yasir và cộng sự (2016) tập trung kiểm tra mối quan hệ một chiều giữa phong cách lãnh đạo, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức song các học giả chủ yếu tập trung vào ba phong cách lãnh đạo chính là lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và ủy quyền chứ chưa xem xét đến các phong cách lãnh đạo thụ động Hon nữa, mẫu nghiên cứu hiện tại chỉ thu hẹp trong các tổ chức phi lợi nhuận Các nghiên cứu trong tưong lai nên xem xét vai trò về phong cách lãnh đạo và sự tin tưởng của nhân viên đối với khả năng thay đổi của tổ chức với các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận hoặc các tổ chức khu vực công Ngoài ra, việc kiểm tra hành vi của lãnh đạo và niềm tin của nhân viên và tác động của nó đối với khả năng thay đổi của tổ chức đòi hỏi một thời gian tương đối dài hơn để đảm bảo độ tin cậy cao.
2.3.1.2 Nghiên cứu của Keỉỉoyvay và cộng sự (2012)
Hình 2.2 Mô hình của Kelloway và cộng sự (2012)
Nguồn: Kelỉoyvay và cộng sự (2012)
Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm tra xem phong cách lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi có tác động như thế nào đến niềm tin và sức khỏe tâm lý của nhân viên Tác giả thực hiện nghiên cứu trong 2 trường hợp Nghiên cứu 1 khám phá ra sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo đã làm trung gian hoàn toàn trong mối quan hệ tác động tích cực của nhận thức về khả năng lãnh đạo chuyển đổi đến sức khỏe tâm lý của nhân viên trong một mẫu gồm 436 người lao động ở Canada Nghiên cứu 2 được thực hiện trên 216 người lao động tại Canada, nhằm mở rộng mô hình bằng cách chỉ ra rằng các hành vi quản lý tích cực theo từng trường hợp ngoại lệ ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tâm lý của nhân viên do niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo bị giảm Mặc dù chưa nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến khả năng thay đổi của tổ chức những nghiên cứu này đã chứng minh phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo.
2.3 ỉ 3 Mô hình của Lutz và cộng sự (2013)
Hình 2.3 Mô hình của Lutz và cộng sự (2013)
Nguồn: Lutz và cộng sự (2013)
Nghiên cứu được thực hiện trên 178 người thuộc 870 nhà thờ tại Thổ Nhĩ Kỳ Nghiên cứu đã kiểm tra xem liệu các nhà lãnh đạo chuyển đổi có nhiều khả năng hơn các nhà lãnh đạo giao dịch hoặc tự do để lãnh đạo theo cách mà các thành viên tổ chức nghĩ rằng tổ chức của họ đã sẵn sàng cho sự thay đổi và sáng tạo Theo giả thuyết, lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến môi trường tâm lý đối với sự sẵn sàng thay đổi của tổ chức và môi trường tâm lý đối với sự sáng tạo của tổ chức Đáng ngạc nhiên, các tác giả khám phá ra khả năng lãnh đạo giao dịch không liên quan đến cả hai loại môi trường tâm lý trong khi họ nhận thấy rằng lãnh đạo theo kiểu tự do có liên quan tiêu cực đến môi trường tâm lý đối với sự sẵn sàng thay dổi của tổ chức Mặc dù nghiên cứu này chưa xem xét đến mối quan hệ trung gian của niềm tin vào lãnh đạo mà chỉ tập trung tìm kiếm tác động trực tiếp giữa các phong cách lãnh đạo đến môi trường thay đổi của tổ chức song đã chứng minh được phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự thay đổi của tổ chức.
Hình 2.4 Mô hình của Erturk (2008)
Mục đích của nghiên cứu này là khám phá vai trò của giao tiếp quản lý và sự tham gia của nhân viên đối với sự tin tưởng vào người quản lý của một người và sự thay đổi tính tổ chức của người lao động tại Thổ Nhĩ Kỳ Dữ liệu nghiên cứu của tác giả là 878 nhân viên từ các tổ chức công ỏ Thổ Nhĩ Kỳ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng sự tin tưởng vào người giám sát đóng vai trò là trung gian cho mối quan hệ giữa giao tiếp quản lý và sự thay đổi của tổ chức Bài nghiên cứu này mặc dù không tập trung sâu vào phong cách lãnh đạo song sự giao tiếp của quản lý cũng phản ánh một phần phong cách lãnh đạo và quan trọng hơn cả nghiên cứu này đã khám phá ra mối quan hệ giữa niềm tin vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của tổ chức.
2.3.1.5 Mô hình của Braun và cộng sự (2013)
Braun và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu nhằm chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp nâng cao sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của đội, nhóm ở cấp độ cá nhân và cấp độ đội nhóm thông qua gia tăng độ tin cậy giữa các thành viên trong nhóm và sự tin tưởng vào người quản lý Dữ liệu cho nghiên cứu này được các học giả thu thập từ 39 nhóm tại một trường đại học nghiên cứu lớn của Đức và bao gồm 360 nhân viên và người giám sát trực tiếp Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc và mục tiêu hiệu quả làm việc của đội nhóm Mối quan hệ giữa nhận thức cá nhân về sự lãnh đạo chuyển đổi của giám sát viên và sự hài lòng trong công việc được tác động trung gian bởi sự tin tưởng vào người giám sát cũng như sự tin tưởng vào đội ngũ Tuy nhiên, sự tin tưởng vào đội ngũ không làm trung gian cho mối quan hệ giữa nhận thức của nhóm về khả năng lãnh đạo chuyển đổi của người giám sát và hiệu quả hoạt động của nhóm Ý nghĩa đối với lý thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo ở nhiều cấp cũng như đối vói thực tiễn là thảo luận.
Hình 2.5 Mô hình của Braun và cộng sự (2013)
Nguồn: Braun và cộng sự (2013)
Những phát hiện này của các tác giả cung cấp hỗ trợ thực nghiệm cho quan điểm rằng các nghiên cứu về lãnh đạo (chuyển đổi) nên có chủ ý phân biệt các cấp độ phân tích của cá nhân và nhóm Kết quả này phù hợp với các tuyên bố trước đó về việc kết hợp cá nhân và nhóm quan hệ trong nghiên cứu lãnh đạo (Yukl, 1999) Nghiên cứu cũng là bằng chứng thực nghiệm cho thấy sự tin tưởng vào người giám sát làm trung gian cho mối quan hệ giữa nhận thức cá nhân về khả năng lãnh đạo chuyển đổi của ngươi quản lý và sự hài lòng trong công việc, trong khi sự tin tưởng vào nhóm làm trung gian cho mối quan hệ giữa nhóm nhận thức về khả năng lãnh đạo chuyển đổi của người giám sát và sự hài lòng trong công việc (hòa giải giữa các cấp).
Sự lãnh đạo thực sự mang tính chuyển đổi dường như để báo hiệu rằng nhóm là một thực thể đáng tin cậy, để các thành viên trong nhóm phát triển các nhận thức tương tự về độ tin cậy của nhóm (Dionne và cộng sự, 2010).
2.3.1.6 Nghiên cứu của Gillespie và Mann (2004)
Hình 2.ố Mô hình của Gillespie và Mann (2004)
Nguồn: Nicole và Leon Mann (2004)
Nghiên cứu này đã khảo sát mối quan hệ giữa một loạt các phương pháp lãnh đạo (chuyển đồi, giao dịch và tham vấn) và sự tin tưởng của các thành viên đối với người lãnh đạo trong các nhóm nghiên cứu và phát triển Tác giả đã khảo sát 83 thành viên thuộc 33 nhóm dự án R&D. Các kết quả tương quan ủng hộ giả thuyết rằng phong cách lãnh đạo tích cực được đặc trưng bởi lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo tham vấn và lãnh đạo giao dịch có liên quan đến sự tin tưởng của các thành viên trong nhóm đối với các lãnh đạo của họ Mức độ mà các thành viên trong nhóm chia sẻ các giá trị chung với người lãnh đạo cũng gắn liền với sự tin cậy Ngược lại, lãnh đạo ủy quyền và lãnh đạo khắc phục có liên quan tiêu cực đến sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, các phương pháp lãnh đạo khắc phục trong đó người lãnh đạo tập trung vào những sai lầm có rất ít mối liên hệ với sự tin tưởng Các kết quả tương quan phù hợp với Butler và cộng sự (1999) nhận thấy rằng trong các nhóm, phương thức lãnh đạo chuyển đổi đều gắn liền với sự tin tưởng của thành viên Trong nghiên cứu hiện tại, mặc dù sự kích thích trí tuệ có liên quan tích cực với sự tin tưởng, nhưng cần lưu ý rằng mối quan hệ này yếu hơn đáng kể so với mối quan hệ giữa các phương thức lãnh đạo chuyển đổi khác và sự tin tưởng Điều này phù hợp với nghiên cứu trước đó cho thấy mối quan hệ yếu giữa kích thích trí tuệ và sự tin tưởng (Butler và cộng sự, 1999) Các tác giả cũng nhận thấy rằng những yếu tố dự đoán mạnh nhất về sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo là khả năng lãnh đạo tham khảo ý kiến, các giá trị chung và ảnh hưởng được lý tưởng hóa Do đó, các giá trị chung giữa lãnh đạo và các thành viên, cùng với
+ Nổ lực công việc+ Hiện quả quân lý+ Sự hài lòng với lành đạo phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi tầm nhìn tập thể, định hướng giá trị, chiếm một tỷ lệ rất đáng kể (lên đến 67%).
Hành động của lãnh đạo
+ Cảm nhận đươc tổ chức hỗ trợ
+ Tham gia vào quá trình ra quyết định
+ Kỳ vọng chưa được đáp ứng
Thuộc tính của cấp dưới
Thuộc tính mối quan hệ Độ dài mối quan hệ
-► Ni ếm tin vào lãnh đạo
Lãnh đạo trực tiếp Lãnh đạo gián tiếp
2.3 ỉ 7 Nghiên cứu của Kurt và Donald (2002)
Hành động và hiệu quả đầu ra
+ Hành vi tổ chức + Hiệu quả công việc
Thuộc tính công việc và ý định
Hà lòng công việc + Cam kết gắn bó + Ý định nghỉ việc + Cam kết mục tiêu + Niềm tin vào thông tin
Thuộc tính của cấp dưới
Xu hướng tin tưởng Độ dài mối quan hệ
Sự thỏa mãn với quản lý Thay đồi thành viên, quản lý
Hình 2.7 Mô hình của Kurt và Donald (2002)
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu
2 4.1 Các giả th uyết ngh iên cứu
Trong các phần sau, tác giả tìm cách giải thích cách lãnh đạo chuyển đổi, theo Bass và các cộng(1985) nên ảnh hưởng đến sự tin tưởng về tình cảm và nhận thức của cấp dưới Các nhà lãnh đạo thành công tạo ra và duy trì niềm tin của nhân viên thông qua hành vi lãnh đạo của họ (Bennis,2002) Tưong tự như vậy, một nhà lãnh đạo chuyển đổi hiểu được năng lực và nhu cầu cá nhân của những người theo dõi và chứng minh rằng họ quan tâm đến người theo dõi; do đó, những nhà lãnh đạo này có thể được tin cậy (Jung & Avolio, 2000) Hỗ trợ cá nhân trong thực tiễn của các nhà lãnh đạo chuyển đổi và thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu của nhóm, những mục tiêu này tích cực liên quan đến sự tin tưởng vào khả năng lãnh đạo (Butler và cộng sự, 1999) Tưong tự, Gillespie và Mann (2004) lập luận rằng, khi các nhà lãnh đạo hành động theo cách xây dựng sự tôn trọng, tự hào và niềm tin của những người cấp dưới, họ sẽ được nhân viên tin cậy Do đó, những nhân viên tin rằng quản lý có phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ có mức độ tin tưởng cao hon vào sự lãnh đạo của họ (Holtz & Harold, 2008).
Một nhà lãnh đạo chuyển đổi cung cấp ảnh hưởng lý tưởng hóa bằng cách đóng vai trò như một hình mẫu sẽ thu hút được mức độ tin tưởng cao hon vào cấp dưới (Jung & Avolio, 2000) Sự thể hiện động lực truyền cảm hứng của một nhà lãnh đạo có khả năng chuyển đổi thông qua việc tạo ra một tầm nhìn chung cho nhóm đó các thành viên có thể xác định và đảm bảo đạt được tầm nhìn đó, sẽ nâng cao lòng tin của những người theo dõi (Avolio, 1999) Khi những người theo dõi hiểu rõ về tầm nhìn của nhà lãnh đạo của họ đối với tổ chức và cách hành động của cá nhân họ có thể đóng góp vào thành tích của họ, họ sẽ sẵn sàng tham gia vào quá trình trao đổi xã hội hon (Pillai và cộng sự, 1999) Điều đó sẽ dẫn đến sự tin cậy cao hon Niềm tin về tình cảm cũng nên phát triển do những người theo dõi hiểu và nắm bắt tốt hon về các giá trị của một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, điều này sẽ nâng cao mối liên kết tình cảm giữa họ (Lewicki, Stevenson và Bunker, 1997) Ngoài ra, nếu người lãnh đạo có thể hoàn thành tầm nhìn của họ, điều này sẽ nâng cao nhận thức giữa những người theo dõi rằng lãnh đạo của họ là người lãnh đạo có năng lực, đáng tin cậy và đáng tin cậy, người có thể hoàn thành các mục tiêu của tổ chức một cách suôn sẻ, do đó sẽ tạo ra niềm tin nhận thức Việc cung cấp sự cân nhắc cá nhân của một nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ tạo ra sự tin tưởng ở mức độ cao hơn ở những người theo dõi họ Vì sự tin tưởng tình cảm là kết quả từ sự ghi nhận của cấp dưới rằng người lãnh đạo thực sự quan tâm đến họ và hành động với lợi ích của họ tâm trí, các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện mối quan tâm đến phúc lợi, nhu cầu và an ninh việc làm của những người theo dõi sẽ giúp củng cố mối quan hệ tình cảm với những cấp dưới của họ và tạo ra mức độ tin tưởng cao hơn (Dirks & Ferrin, 2002; Jung & Avolio, 2000) Các nhà lãnh đạo thể hiện sự cân nhắc cá nhân cũng có khả năng nâng cao nhận thức của những người theo dõi về tính cách của nhà lãnh đạo như liên quan đến mức độ họ có năng lực, đáng tin cậy và liêm chính, dẫn đến mức độ tin cậy nhận thức cao hơn.
Khi nghiên cứu về chủ đề phong cách lãnh đạo chuyển đổi bảng câu hỏi Multifactor LeadershipQuestionnaire do (Bass và cộng sự, 2004) là công cụ được sử dụng phổ biến nhất chẳng hạn như nghiên cứu của Yasir và cộng sự (2016); Kellovvay và cộng sự (2012); Braun và cộng sự(2013) Thang đo Multifactor Leadership Questionnaire có liên quan đến một loạt các tiêu chí hiệu quả như nhận thức của cấp dưới về hiệu quả, cũng như đến nhiều biện pháp tổ chức về hiệu suất như xếp hạng giám sát, số lượng thăng chức khuyến nghị, điểm hiệu suất quân sự và các thước đo khách quan như phần trăm mục tiêu đã đạt được, tỷ lệ vượt qua trong các kỳ thi năng lực giáo dục và kết quả hoạt động tài chính của đơn vị công tác Do đó trong nghiên cứu này phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm 5 thành phần: Ảnh hưởng lý tưởng bằng phẩm chất, Ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi, Kích thích trí tuệ, Truyền cảm hứng, Quan tâm cá nhân Bảng câu hỏi Multifactor Leadership Questionnaire với 5 thành phần sẽ được áp dụng để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi Tương ứng với đó tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu như sau:
Giả thuyết Hí: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo.
Giả thuyết Hla: Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo bị tác động bởi hành vi có tác động tích cực.
Giả thuyết Hlb: Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo ảnh hưởng bằng phẩm chất có tác động tích cực.
Giả thuyết Hlc: Sự quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Giả thuyết Hld: Động lực truyền cảm hứng có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Giả thuyết Hle: Kích thích trí tuệ có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Trong nghiên cứu này, tác giả tìm cách phân biệt giữa các tác động trung gian của niềm tin về tình cảm và nhận thức về mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và khả năng thay đổi của tổ chưc Năng lực thay đổi của tổ chức được biết đến là sự kết hợp của các năng lực tổ chức và quản lý cho phép một doanh nghiệp thích ứng hiệu quả và nhanh chóng hon so với đối thủ cạnh tranh vói các tình huống thay đổi (Judge & Douglas, 2009) Judge (2011) đã mô tả năng lực thay đổi của tổ chức là "một năng lực đa chiều, năng động cho phép một tổ chức nâng cấp hoặc sửa đổi các năng lực hiện có của tổ chức, đồng thời trau dồi các năng lực mới giúp tổ chức tồn tại và thịnh vượng”.Khả năng thay đổi này rất quan trọng đối vói tất cả các dạng tổ chức tại một số thời điểm và được liên kết với các cấp độ cao hon về hiệu suất của tổ chức (Judge & Elenkov, 2005) Năng lực thay đổi của tổ chức bị ảnh hưởng bởi năng lực của con người, sự sắp xếp co cấu, quy chế, quy tắc và quy định quan trọng đối với hoạt động thường xuyên và những phát triển mới ( Judge & Douglas,2009) Judge và Douglas (2009) tìm thấy tám các khía cạnh khác biệt nhưng có liên quan đến nhau của năng lực thay đổi của tổ chức liên quan đến các vấn đề về quy trình tổ chức chính thức, thông tin văn hóa tổ chức và năng lực của con người Theo các học giả năng lực thay đổi của tổ chức bao gồm: khả năng lãnh đạo đáng tin cậy, văn hóa đổi mới, quản lý cấp trung liên kết cấp cao một cách hiệu quả, sự tin tưởng cấp dưới, tư duy hệ thống, giao tiếp hiệu quả
Mặc dù sự tin tưởng vào người lãnh đạo đã được chứng minh là làm trung gian cho tác động của sự lãnh đạo chuyển đổi đối với sự thay đổi của tổ chức (Yasir và cộng sự, 2016), theo tìm hiểu của tac giả không có nghiên cứu nào phân biệt giữa trung gian ảnh hưởng của sự tin tưởng cả về tình cảm và nhận thức đối với mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo chuyển đổi và khả năng thay đổi của tổ chức Có bằng chứng rõ ràng rằng lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi và tác động đến việc thực hiện thay đổi thành công (Higgs, 2003; Lutz và cộng sự, 2013) Lãnh đạo chuyển đổi được coi là trở thành phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để có hiệu quả quản lý quá trình thay đổi Những nhà lãnh đạo này không chỉ ảnh hưởng đến quá trình thay đổi mà còn tạo điều kiện cho quá trình thay đổi với phong cách lãnh đạo tương tác của họ (Long & Mao, 2008). Những nhà lãnh đạo này là những người cố vấn tốt, những người khơi gợi cảm xúc, nuôi dưỡng bầu không khí đáng tin cậy và đưa ra tầm nhìn thay đổi (Bennis & Nanus, 1997) Do đó, Lutz và cộng sự (2013) đề xuất rằng các cá nhân phải kết hợp và áp dụng các hành vi của phong cách lãnh đạo chuyển đổi để quản lý và thực hiện thành công việc thay đổi tổ chức Vì vậy, điều này nghiên cứu giả định rằng lãnh đạo chuyển đổi sẽ liên kết tích cực với năng lực thay đổi của tổ chức.
Do đó tác giả đặt giả thuyết như sau:
H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến khả năng thay đổi của tổ chức.
Giả thuyết H2a: Hành vi có tác động tích cực đến khả năng thay đồi của doanh nghiệp.
Giả thuyết H2b: Phẩm chất có tác động tích cực đến khả năng thay đổi của doanh nghiệp.
Giả thuyết H2c: Sự quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến khả năng thay đổi của tổ chức. Giả thuyết H2d: Khả năng thay đổi của tổ chức thông qua động lực truyền cảm hứng.
Giả thuyết H2e: Tư duy tích cực có ảnh hưởng đến khả năng thay đổi của tổ chức.
Mặt khác, sự thay đổi của tổ chức yêu cầu sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức và sự lãnh đạo của quản lý (Judge, 2011) Vì vậy, nỗ lực thay đổi bị cản trở, nếu nhân viên không đủ tin tưởng vào người lãnh đạo (Erturk, 2008) Hơn nữa, sự tin tưởng của nhân viên vào khả năng lãnh đạo và tổ chức của họ khiến họ tận tâm với mang lại sự thay đổi thành công với cam kết lớn hơn; do đó, những nhân viên đáng tin cậy trở thành tiền đề góp phần cho thay đổi năng lực của tổ chức (Judge, 2011) Vì vậy, rất nhiều học giả tranh luận về tầm quan trọng của sự tin tưởng của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức (Judge & Douglas, 2009) Nhiều nghiên cứu trước đó cũng đã khám phá ra tác động của niềm tin đến sự thay đổi của tổ chức như Yasir và cộng sự (2016); Erturk (2008) Do đó nghiên cứu này đưa ra giả thuyết sau:
Giả thuyết H3: Niềm tin vào lãnh đạo có tác động tích cực đến khả năng thay đổi của tổ chức.
2.4.2 Mô hĩnh nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nghiên cứu thực nghiệm trong nước và quốc tế có liên quan đến đề tài như Erturk (2008); Luzt ( 2013 ) ; Yasir và ( 2016 ) Mô hình này hướng đến việc kiểm tra thực nghiệm tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với niềm tin và sự thay đổi của tổ chức Theo đó nghiên cứu muốn kiểm tra xem phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp và gián tiếp đến khả năng thay đổi của tổ chức hay không và niềm tin của nhân viên có phải là một yếu tố trung gian cho mối quan hệ tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và khả năng thay đổi của tổ chức.
Hình 2.11 Mô hình nghiên cứu đề xuất
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu đề tài
Nguồn: Tác giả đề xuất
Giai đoạn 1: Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu đóng vai trò quyết định trong việc thực hiên nghiên cứu bởi nó là cơ sở đễ bài nghiên cứu đi đúng hướng và được triển khai dễ dàng hơn Bài nghiên cứu đặt ra các vấn đề về các ảnh hưởng từ nhà quản trị theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên và năng lực thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
Giai đoạn 2: Hệ thống hóa lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm về đề tài Đây là giai đoạn tác giả thu thập các tài liệu, sách báo, tạp chí, công trinh nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi đễ tìm hiểu các lý thuyết cũng như các kết quả nghiên cứu của học giả trong nước và quốc tế đễ làm căn cứ cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm giải quyết các vấn đề nghiên cứu được đặt ra Dựa trên cơ sở lý thuyết và các kết quả thực nghiệm trong nước và quốc tế, tác giả xây dựng và điều chỉnh thang đo nghiên cứu phù hợp để đo lường các biến trong mô hình.
Giai đoạn 3: Nghiên cứu sơ bộ Đây là giai đoạn tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua hình thức thảo luận nhóm để có thêm các thông tin điều chỉnh, bổ sung để hoàn thiện thang đo chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.
Tác giả đã mời một số người bạn đang làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố
Hồ Chí Minh tham gia vào quá trình thảo luận nhóm để trao đổi về các thang đo khái niệm nháp mà tác giả đã đưa ra Do tình hình dịch bệnh, tác giả đã sử dụng hình thức thảo luận nhóm online thông qua phần mềm Zoom.
Giai đoạn 4: Thiết kế phiếu khảo sát và xây dụng thang đo chính thức,
Cùng với kinh nghiệm rút ra từ các nghiên cứu trươc đó cùng với quá trình nghiên cứu sơ bộ, tác giả tiến hành chỉnh sửa, hoàn thiện thang đo chính thức, xác định quy mô mẫu và xây dựng bảng khảo sát Trong bảng khảo sát tác giả sẽ đưa thêm một số câu hỏi không liên quan đến chủ đề nghiên cứu nhưng có thể kiểm soát việc người điền phiếu có đang thực sự tập trung cho khảo sát hay không.
Giai đoạn 5: Nghiên cứu chính thức
Việc hoàn thiện bảng khảo sát và các tiêu chí của thang đo, tác giả bắt đầu ghi nhận các thông tin sơ cấp bằng cách gửi bảng hỏi đến các hội nhóm về tuyển dụng để tiếp cận được những nhân viên đang làm việc trong khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa Dữ liệu thu được từ điều tra xã hội học sẽ được sàng lọc, làm sạch và tiến hành phân tích bằng các phần mềm Excel, SPSS, Amos để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Giai đoạn 6: Hoàn thiện nghiên cứu
Dữ liệu sau khi được thu thập, làm sạch tác giả sẽ tiến hành phân tích, đánh giá để đưa ra những kết luận liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Từ đó tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm ứng dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo chuyển đổi vào doanh nghiệp nhằm nâng cao niềm tin của nhân viên với lãnh đạo và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình nghiên cứu để xuất Đe hoàn thiện mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả tiến hành hệ thống hóa lại các lý thuyết cũng như những nghiên cứu về chủ đề mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và năng lực thay đổi của tổ chức Từ những mô hình nghiên cứu, phưong pháp cũng như kết quả mà các học giả trước đây đã khám phá ra, tác giả đã xây dựng một mô hình nghiên cứu phù hợp cho luận văn của mình.
3.2.2 Nghiên cứu định tỉnh hoàn thiện thang đo
Sau khi tổng hợp từ các nghiên cứu thực nghiệm trong nước và quốc tế, tác giả thực hiện xây dựng thang đo cho luận văn dựa trên những thang đo đáng tin cậy đã được xây dựng bỏi các học giả trong nước và quốc tế Các thang đo cần xây dựng bao gồm thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Tuy nhiên do điều kiện nghiên cứu, mẫu nghiên cứu cũng như đặc điểm nhân khẩu học tại mỗi quốc gia là khác nhau nên để đảm bảo thang đo phù hợp khi nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với một số nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa để có thêm căn cứ chỉnh sửa, hoàn thiện thang đo và bảng khảo sát.
Tác giả sử dụng hình thức thảo luận nhóm để cùng một số nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa thảo luận về những khái niệm trong thang đo nháp và từ đó kiểm tra tính phù hợp và đúng đắn của các thang đo nháp Nghiên cứu định tính nhằm mục đích chỉnh sửa, bổ sung, hoàn thiện thang đo nháp sao cho phù hợp môi với điều kiện và môi trường nghiên cứu thức tế của tác giả.
Trước hết tác giả tiến hành chuẩn bị những nội dung liên quan đến đề tài một cách kỹ lưỡng, đầy đủ, sau đó tiến hành giải thích chi tiết những khái niệm cho các nhân viên tham gia thảo luận nhóm để đảm bảo họ hiểu đúng các khái niệm được đưa ra trong bài Có 10 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh được mời tham gia vào thảo luận nhóm.Tác giả sẽ cùng những người tham gia thảo luận thang đo nháp về phong cách lãnh đạo chuyển đổi,niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Việc bổ sung, hoàn thiện thang đo sẽ được căn cứ trên kết quả thảo luận nhóm để đảm bảo bảng câu hỏi không thừa biến, thiếu biến hay gây hiểu lầm cho người thực hiện khảo sát Đầu ra của quá trình thảo luận nhóm là thang đo nghiên cứu chính thức Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ để đo lường các biến trong nghiên cứu với thang điểm từ 1 đến 5 tưong ứng vói mức độ đồng ý tăng dần Sau khi thực hiện thảo luận nhóm, một số câu hỏi mơ hồ, không rõ nghĩa đã được chỉnh sửa về mặt câu từ, các câu hỏi trùng lặp cũng được loại khỏi khảo sát Thang đo chính thức của luận văn được tổng hợp trong bảng 3.1 dưới đây:
Bảng 3.1 Xây dựng thang đo nghiên cứu
Hóa Nguôn Ánh hưởng lý tường bang phẩm chất
Lành đạo của tòi khiến tòi tự hào và hành diện khi được làm việc cùng PCI
Lãnh đạo cua tòi luôn sẵn sàng hỵ sinh lợi ích ban thân vì lợi ich tập thẻ PC2 Tỏi dành sự ngưỡng mộ và tôn trọng danh cho lãnh đạo của tòi PC3
Lãnh đao của tỏi là ngườ tự tin và quyền lực PC4
Anh hưởng lý tưởng uJ bang hành vi u
Tòi được lãnh đạo truyền đạt về nhùng tầm nhìn, sứ mệnh còng ty' HV1
Bass và Avolio (2004) PodsakoTTvàcộngsự (1990) Carlessvàcộngsự (2000)
Lãnh đạo của tòi là người có phẩm chất đạo đức tốt HV2
Lãnh đạo cùa tỏi đề ra mục tiêu và luôn nhấn mạnh tầm quan trọng cùa việc quyết tàm thực hiện mục tiêu HV3 Lãnh đạo của tỏi cư xử đủng mực và nhất quán với những điều đà nói HV4 Động lục truyền cám hứng
Lãnh đạo của tôi tin vào tiềm nâng phát triền của còng ty' TCH
Lãnh đạo tin răng tòi và còng ty' sè đạt được các mục tiêu đã đẻ ra TCH Lành đạo giúp tổỉ nhận ra những cơ hội phát triền trong công việc 2TCH Lãnh đạo luôn nhiệt huyết và tích cực truyền đạt kinh nghiệm hồ trợ tỏi hoàn thành mục tiêu còng việc 3TCH
Lãnh đạo khuyến khích tòi nhìn nhận van đề từ nhiêu góc độ khác nhau ni
Lãnh đạo khuyến khích tòi sư dùng các cách mới đẻ giai quyêt van đề TT2 Lãnh đạo kích thích tòi suy nghĩ về các tình huống có thể xay ra khác nhau cho một vấn đề TT3 Lãnh đạo luôn tích cực và đón nhận ỷ kiến đóng góp của tòi TT4
Lành đạo sài sàng đào tạo hướng dầiỊ chi báo tỏi trong còng việc QT1
Lãnh dạo giúp tỏi trong việc phát triền bán thân QT2
Lãnh đạo quan tàm tới nhu cầu nguyện vọng và nấng lực cùa tòi QT3
Lãnh đạo đối xử với tòi một chân thành, thân thiết QT4
Niềm tin của nhân viên
Tòi tin tướng răng lành đạo của tòi sẽ luôn cò găng đòi xử còng báng với tòi NT Cook và Wall (1980);
Podsakoff và cộng sự (1990); Jung và cộng sự (2009): Yang (2014)
Tòi hoàn toàn tin tướng vào sự chính trực của người lành đạo của tỏi NT2
Tòi trung thành với người lành đạo cua tòi NT3
Tòi sè lãnh đạo của minh trong hầu hết mọi trường hợp khẩn cấp NT 4
Kha năng thay đòi của tò chức
Hệ thống quan lý' tại công ty đủ linh hoạt đê phan ứng nhanh chóng với những thay đỏi trên thị trương TD1 Gibson and Birkinshaw
(2004); Judge (2011); Judge & Douglas (2009) Yasir và cộng sự (2016)
Hệ thong quan lý tại còng tv phát triên nhanh chóng đẻ đáp ứng với sự thay đòi trên thị trường TD2
Hệ thống quàn lý tại còng ty luôn chuẩn bị sẵn sàng đề thích ứng với nhùng thay đồi trên thị trường ID3
Các nhà quán lý tại còng ty' nhận thức nhanh chóng và kịp thời những thay đồi từ thị trường TD4
1.1.1.1ỉ Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi lần đầu được xây dựng vào năm 1985 do Bass (1985)
41 thực hiện Sau này bảng câu hỏi Multifactor Leadership Questionnaire - 5X đã được Bass và cộng sự phát triển rất nhiều phiên bản khác nhau để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi để phù hợp với các lĩnh vực khác nhau Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu này được thiết kế dựa trên thang đo Multifactor Leadership Questionnaire -5X của Bass và Avolio (2004) Phiên bản tác giả sử dụng gồm 20 câu hỏi, đại diện cho 5 thuộc tính bao gồm: phẩm chất, hành vi, động lực truyền cảm hứng và sự quan tâm cá nhân Các tiêu chí được sử dung là thang đo Likert 5 điểm Trong đó, 1 - Thể hiện hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý Đọc giả yêu thích sử dụng vì độ tin cậy và tính khoa học cao như Yasir và cộng sự (2016); Kelloway và cộng sự (2012), Lutz và cộng sự (2013); Erturk (2008) Ngoài bộ thang đo Multifactor Leadership Questionnaire - 5X của Bass và Avolio (2004), tác giả cũng kế thừa thêm các thang đo từ các nghiên cứu khác như Podsakoff và cộng sự (1990), Carless và cộng sự (2000) Bên cạnh đó thang đo nghiên cứu của tác giả cũng được điều chỉnh và hoàn thiện dựa trên két quả nghiên cứu định tính để phù hợp với đối tượng và môi trường nghiên cứu của tác giả.
1.1.1.2 Thang đo niềm tin của nhân viên
Nhiều công trình nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm cho thấy rằng sự tin tưởng có nhận thức,tình cảm và co sỏ hành vi (Clark và Payne, 1997; McAllister, 1995) Niềm tin nhận thức đề cập đến niềm tin về sự đáng tin cậy của người khác, trong khi tình cảm lòng tin đề cập đến vai trò quan trọng của cảm xúc trong quá trình tin tưởng Các nhà nghiên cứu đã thất bại trong việc két hợp những phát triển gần đây trong tài liệu đã đề xuất ở đó là hai khía cạnh chính của lòng tin, nhận thức và tình cảm, chỉ có khía cạnh sau mới nắm bắt được cơ chế trao đổi xã hội (Dirks & Ferrin,2002; McAllister, 1995) Podsakoff và cộng sự (1990) xác định nhu cầu nghiên cứu trong tương lai về lãnh đạo và sự tin tưởng nên sử dụng một thước đo toàn diện về lòng tin Thật vậy, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải hành động những cách không chỉ xây dựng niềm tin của những cấp dưới về mức độ đáng tin cậy của người lãnh đạo mà còn xây dựng lòng tin về hành vi và cảm xúc của nhân viên đối với người lãnh đạo Để hiểu đầy đủ hơn về tác động tiềm tàng của sự tin tưởng đối với phản ứng của cấp dưới đối với lãnh đạo chuyển đổi mô hình tin cậy hai chiều của McAllister (1995), bao gồm niềm tin nhận thức và tình cảm, được sử dụng làm cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này Nó được chọn vì thực tế là nó đã được thử nghiệm thực nghiệm và xác nhận trong nhiều lĩnh vực Nó cũng có nhiều điểm tương đồng với các mô hình tin cậy chuyển đổi nổi bật (Lewicki & Bunker, 1996; Rousseau và cộng sự, 1998). Mặc dù các phép đo hoạt động khác của lòng tin đã được phát triển trong tài liệu (Mayer và cộng sự, 1995), chúng thường là một chiều, chỉ bao gồm các yếu tố nhận thức của sự tin tưởng và đã được chứng minh là có biểu hiện yếu hơn độ tin cậy hơn mô hình tin cậy hai chiều của McAllister (1995) (Mayer & Davis, 1999) Niềm tin nhận thức nảy sinh từ đánh giá khách quan của người ủy thác về các đặc điểm chính mà bên kia sở hữu, chẳng hạn như khả năng, năng lực, tính chính trực và độ tin cậy (Dirks & Ferrin, 2002; Mayer và cộng sự, 1995; Yang và cộng sự, 2009) Nó phụ thuộc vào cấp dưới đánh giá cá nhân của nhà lãnh đạo, tức là liệu nhà lãnh đạo có thể hiện năng lực, độ tin cậy và tính chính trực trong quá khứ hay không (Ng & Chua, 2006) Bằng chứng cho thấy rằng sự thất bại của người được ủy thác trong việc đáp ứng các kỳ vọng liên quan đến các đặc điểm như vậy cung cấp một cơ chế hợp lý cơ sở để người ủy thác giữ lại sự tin tưởng (McAllister, 1995) Ngược lại, sự tin tưởng dựa trên tình cảm mà người ủy thác đã phát triển với người được ủy thác Nó là két quả của người ủy thác nhận ra rằng người được ủy thác thực sự quan tâm đến người ủy thác và hành động với lợi ích của bên kia trong tâm trí (Colquitt, Scott, & LePine, 2007).
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào nghiên cứu niềm tin đối với nhà lãnh đạo hoặc nhóm lãnh đạo; thay vì kiểm tra lòng tin của các cá nhân đối với đồng nghiệp hoặc tổ chức Tác giả kế thừa và điều chỉnh thang đo của Podsakoff và cộng sự (1990) để có thang đo niềm tin vào lãnh đạo phù hợp cho luận văn này Podsakoff và cộng sự (1990) đã trình bày chi tiết một số cách để đo lường lòng tin lãnh đạo của nhân viên (6 mục), bao gồm niềm tin của nhân viên vào sự công bằng, sự chính trực của người lãnh đạo, lòng trung thành với người lãnh đạo Độ tin cậyCronbach’s a thu được trong các nghiên cứu trước đây cho thang đo này là 0,89 bởi Podsakoff và cộng sự (1996b) và 0, 82 đối với mẫu của Mỹ và 0,86 đối với mẫu Hàn Quốc (Jung, và cộng sự2009) Theo đó, sự tin tưởng của lãnh đạo (tổng thể Cronbach's a = 0,84) được đo lường sử dụng cùng thang điểm tin cậy lãnh đạo ố mục và những người tham gia đã được hỏi để chỉ ra cảm giác trung thành của họ đối với các nhà lãnh đạo của họ (Podsakoff, et al., 1990).
1.1.1.3 Thang đo khả năng thay đổi của tẻ chức
Judge và Douglas (2009) tìm thấy các khía cạnh khác biệt nhưng có liên quan đến nhau của năng lực thay đổi của tổ chức liên quan đến các vấn đề về quy trình tổ chức chính thức, thông tin văn hóa tổ chức và năng lực của con người Theo các học giả năng lực thay đổi của tổ chức bao gồm:khả năng lãnh đạo đáng tin cậy, văn hóa đổi mới, quản lý cấp trung liên kết cấp cao một cách hiệu quả, sự tin tưởng cấp dưới, tư duy hệ thống, giao tiếp hiệu quả Từ đó tác giả đã phát triển một bảng khảo sát cho từng khía cạnh của occ Mỗi khía cạnh gồm 4 câu hỏi dựa trên thang điểmLikert 10 điểm từ hoàn toàn không đồng ý đến rất đồng ý Sau một vài các thử nghiệm và sàng lọc thí điểm vào năm 1999, kết quả cuối cùng các học giả phát triển ra 32 câu hỏi đại diện cho năng lực của tổ chức đối với sự thay đổi Trong nghiên cứu này tác giả tập trung vào ảnh hưởng của niềm tin vào lãnh đạo đến khả năng thay đổi của tổ chức hay nói cách khác tập trung vào khía cạnh đầu tiên trong 8 khía cạnh liên quan đến occ Do đó kế thừa và điều chỉnh thang đo củaJudgeva2 Douglas (2009), tác giả xây dựng thang đo khả năng thay đổi của tổ chức phù hợp phù hợp vói điều kiện nghiên cứu của tác giả.
Nghiên cứu định lượng
Bài báo cáo của tác giả áp dụng các phưong thức phân tích: EFA- phân tích nhân tố khám phá, CFA - phân tích nhân tố khẳng định và SEM - hồi quy mô hình cấu trúc.
Bên cạnh đó, tác giả cũng chọn lọc đối tượng khảo sát là nhân viên và cán bộ quản lý đang làm việc tại doanh nghiệp để đảm bảo kết quả ước lượng có tính chính xác cao, kết quả ước lượng chuẩn xác cao.
Phạm vi khảo sát là các doanh nghiêp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh.
Các doanh nghiệp tác giả gửi thư ngỏ khảo sát cũng có nhiều đồng nghiệp cũ của tác giả vừa tham gia khảo sát đồng thời cũng góp ý chi tiết các khía cạnh về nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thay đổi của doanh nghiệp Vì thế, tác giả đánh giá đối tượng khảo sát và kết quả khảo sát mang tính chính xác cao
Theo Hair (2006), kích thước mẫu tối thiểu đảm bảo phân tích EFA tin cậy và phù hợp là 50 và tốt hon là 100 Có 5 quan sát trong một biến đo lường: Biến đo lường được đề cập đến chính là số lượng câu hỏi trong bảng khảo sát còn số quan sát chính là quy mô mẫu khảo sát hay nói cách khác là số phiêu khảo sát hợp lệ thu về sau khi khảo sát và sàng lọc Công thức tính mẫu phù hợp được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng N=5x
+ X là số biến đo lường
Tác giả đã xây dựng 28 thang đo áp dụng theo Hair ( 2006 )
Kích thước mẫu tính theo công thức sau: 28x5 = 140 quan sát.
Hair cùng cộng sự (2010) thì cỡ mẫu phù hợp đảm bảo độ tin cậy cho mô hình cấu trúc sẽ phụ thuộc vào các nhóm nhân tố Tác giả đề xuất 4 trường hợp cụ thể như sau:
+ Nếu số yếu tố nhỏ hon 5, mỗi yếu tố hon 3 biến quan sát: cỡ mẫu tối thiểu là 100
+ Neu số yếu tố nhỏ hon 7, mỗi yếu tố có từ 3 biến quan sát, tính cộng đồng của các biến quan sát phải từ 0.5 trở lên: cỡ mẫu tối thiểu là 150
+ Neu số yếu tố nhỏ hon 7, mỗi yếu tố có từ 3 biến quan sát, tính cộng đồng của các biến quan sát phải từ 0.45 trở lên: cỡ mẫu tối thiểu là 300
+ Nếu số yếu tố từ 7 trở lên, mỗi yếu tố có thể ít hon 3 biến quan sát: cỡ mẫu tối thiểu là 500
Và cũng theo Hair và cộng sự (2010) tuy trong công thức tính GFI ỏ phân tích nhân tố khẳng định CFA không có đề cập đến cỡ mẫu, nhưng thực tế phân tích cho thấy GFI rât nhạy cảm với cỡ mâu Một cỡ mâu nhỏ sẽ không đảm bảo được GFI đạt được ngưỡng 0.9 Do đó, cỡ mẫu cần được lựa chọn phù hợp để chỉ số đạt ngưỡng tin cậy Bài nghiên cứu bao gồm 7 biến ( 5 độc lập, 1 phụ thuộc và 1 biến trung gian) do đó theo công thức trên thì cỡ mẫu tối thiểu là 300.
Do luận văn sử dụng nhiều phương pháp định lượng kết hợp khác nhau nên tác giả dùng 300 mẫu. Để đảm bảo tính chính xác và số phiếu thu về sau sàng lọc đủ 300 tác giả đặt mục tiêu khảo sát từ
350 nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trở lên.
3.3.2 Phươngpháp thu thập thông tin
3.3.2 ỉ Thu thập thông tin thứ cấp Để xây dựng cơ sở lý thuyết của nghiên cứu tác giả đã thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp Tài liệu được sử dụng bao gồm quốc tê và trong nước Sau khi có kêt quả phân tích các dữ liệu thứ cấp, tác giả có được những khái niệm, những đánh giá chung về tình hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi và những tác động đến doanh nghiệp va tổ chức Đồng thời, tác giả cũng nhận ra những cơ sở lý thuyết quan trọng co thể ứng dụng sau bài báo cáo này.
3.3.2.2 Phương thức thu thập thông tin sơ cấp
Doanh nghiệp SME - Small and Medium Enterprise: là loại hình doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa Khái niệm này được dùng cho tất cả các doanh nghiệp có cùng quy mô ở mọi ngành nghề trên phạm vi toàn cầu.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng khảo sát trực tuyến được phân phối theo kỹ thuật lấy mẫu phi xác suất, thuận tiện các nhân viên làm việc trong các công ty nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Các phiếu hợp lệ là các phiếu đảm bảo người làm khảo sát phải làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh, do đó các phiếu trả lời làm việc tại công ty có quy mô nhân sự trên 100 người sẽ bị loại khỏi mẫu nghiên cứu Bên cạnh đó các phiếu trả lời sai câu hỏi kiểm tra độ tập trung của tác giả cũng sẽ bị loại khỏi nghiên cứu Các dữ liệu được thu thập cho nghiên cứu được bảo mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu số lượng phiếu khảo sát thu về trong khoảng thời gian từ tháng 5 năm 2022 đến tháng 8 năm 2022 là
+ 16 phiếu có kết quả trả lời không rõ ràng
+ 30 phiếu đả khảo sát sai đối tượng
Tổng hợp lượng phiếu còn lại đáp ứng yêu cầu là 314 phiếu ~ 87,22%
+ 3.3 Ph ương ph áp xử lý th ông tin Đe có cái nhìn tổng quan về dữ liệu, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm tra sự phù hợp của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA để rút gọn các nhân tố và mô hình hồi quy cấu trúc để kiểm tra các giả thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Phần mềm thống kê dược dùng là AMOS excel và SPSS Tác giả sau đó đã tiến hành làm sạch, sàn lọc, mã hóa dữ liệu so cấp rồi mới đưa vào phân tích.
Trực quan hóa dữ liệu
Sử dụng hệ thống bảng biểu đồ trong excel để mô tả thực trạng vấn đề nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Thống kê mô tả được sử dụng để thống kê đặc điểm mẫu nghiên cứu cũng như thống kê sơ bộ về điểm đánh giá của người tham gia khảo sát đối với các yếu tố được đưa vào tổng hợp.
Thang đo Cronbach’s Alpha và phưong pháp kiểm định chất lượng thang đo
Các thành phần kỹ thuật phân tích là Cronbach’s Alpha, nó thường được các nhà nghiên cứu sử dụng nhằm kiểm tra tính nhất quán của các biến quan sát trong 1 thang đo Theo Nunally (1978) và Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) nếu hệ so Cronbach’s Alpha có 3 khoảng. Neu hệ so Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8 thì thang đo lường đảm bảo độ nhất quán cao Nếu hệ số Cronbach’s Alpha trong khoảng 0,7- 0,8 thì thang đo lường đảm bảo độ nhất quán ở mức dùng được Còn nếu hệ 0 Cronbach’s Alpha chỉ lớn hon 0,6 thì thang đo đó chỉ được chấp nhận nếu các khái niệm còn chưa phổ biến
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VÀ THẢO LUẬN
Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Bảng 4.1 Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu.
STT Đặc diễm mẫu Tần suất
Thòi gian làm việc Dưới 1 năm 85 27,07 27,07
Vị trí Bán buôn, bán lẻ 28 8,92 8,92
Học vấn Cao đẳng - Trung cấp 27 8,60 8,60 Đại học 235 74,84 83,44
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022
Xét về quy mô doanh nghiệp, thì có 28,03% mẫu khảo sát là những nhân viên, cán bộ quản lý làm việc tại các doanh nghiệp có dưới 20 nhân sự, còn lại lần lượt là 34,71% và 37,26% nhân viên làm việc tại doanh nghiệp có từ 20 -50 nhân sự và từ 50 đến dưới 100 nhân sự Đa số những nhân viên được khảo sát trải dài ỏ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau từ bán buôn, bán lẻ, công nghệ, giải trí đến vận chuyển , xây dựng Trong đó ngành công nghệ chiếm tỷ trọng lớn nhất với 16,24%, theo sau là ngành thực phẩm đồ uống chiếm 15,61% Xét về giói tính, trong mẫu nghiên cứu có
123 nhân viên và cán bộ quản lý có giới tính nam, tương ứng chiếm 39,17% còn lại là 191 nhân viên nữ với 60,83% Xét về độ tuổi thì phần lớn mẫu nghiên cứu có độ tuổi từ 26 ~ 35 tương ứng chiếm 53,18% còn lại là 17,2% nhân viên có độ tuổi dưới 25 và 29,62% nhân viên có độ tuổi trên
35 Còn về trình độ học vấn, đa số nhân viên được khảo sát có trình độ đại học với 78,84%, còn lại là 8,6%; 9,55% lần lượt là trình độ cao đẳng, trung cấp và trên đại học Nhân viên có trình độ trung học phổ thông chỉ chiếm 7,01% mẫu nghiên cứu về thời gian công tác tại công ty hiện tại, thì có
159 nhân viên và cán bộ quản lý làm việc từ 1-3 năm với 50,64%, còn lại lần lượt là nhân sự với thâm niên dưới 1 năm và trên 3 năm với tỷ lệ lần lượt là27,07% và 22,29%.
Kết quả nghiên cứu
4.2.1 Kết quả thống kê mô tả
Bảng 4.2 Thống kê mô tả các biến trong mô hình
V ariables N Minimum Maximum Mean Std Deviation
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022
Lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu được đại diện bởi 5 thành phần bao gồm ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi (HV), ảnh hưởng lý tưởng bằng phẩm chất (PC), quan tâm cá nhân (QT), động lực truyền cảm hứng (TCH), kích thích trí tuệ (TT) Ảnh hưởng bằng hành vi trong nghiên cứu có giá trị trung bình giao động từ 3.64 đến 3.80, còn ảnh hưởng bằng phẩm chất có giá trị trung bình giao động từ 3.76 đến 3.96 Yếu tố quan tâm cá nhân có trung bình giao động ở khoảng 3.67 ~ 3.96 bên cạnh đó giá trị trung bình giao động từ 3.60 đến 3.68 là yếu tố động lực truyền cảm hứng, còn yếu tố kích thích trí tuệ có trung bình giao động từ 3.12 đến 3.63 Biến trung gian và phụ thuộc trong nghiên cứu này là niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo (NT) và khả năng thay đổi của tổ chức (TD) Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo có giá trị trung bình giao động từ 3.58 đến 3.71, còn khả năng thay đổi của tổ chức có trung bình giao động từ 3.65 đến 3.75.
4.2.2 Kiểm định độ tin cậy Conbach’s Alpha
Bảng 4.3 Kiêm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Thang Đo Mã thành phần thang đo
Cronbach’s alpha nếu loại biến
Kích thích trí tuệ TT1 0,753 0,919 0,921
TT4 0,849 0,887 Động lực truyền cảm hứng
TCH4 0,633 0,849 Ảnh hưởng bằng hành vi
HV4 0,623 0,761 Ảnh hưởng bằng PCI 0,726 0,808 0,857 phẩm chất
Quan tâm cá nhân QT1 0,597 0,772 0,808
Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo
Khả năng thay đổi của tổ chức
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 2022
Hệ số Cronbach’s Alpha cho phép chúng ta đánh giá xem nếu đưa các biến quan sát nào đó thuộc về một biến nghiên cứu thì nó có đảm bảo độ tin cậy và phù hợp hay không Như đã đề cập đen ở trên theo (Nunally, 1978; Peterson (1994) ; Slater, 1995); Hoàng Trọng và Chu Nguyễn MộngNgọc (2005) hệ số Cronbach’s Alpha đảm bảo để các thang đo là tốt và phù hợp để đưa vào mô hình là lớn hon 0,8 và đồng thời cần đảm bảo không lớn hon 0,95 vì sẽ dẫn đến hiện tượng các biến tưong đồng trong cùng một thang đo Theo đó kết quả kiểm định độ tin cậy của 7 thang đo được sử dụng trong mô hình bao gồm 5 thang đo biến độc lập (ảnh hưởng bằng hành vi, ảnh hưởng bằng phẳm chất, quan tâm cá nhân, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ), 1 thang đo biến trung gian (niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo), 1 thang đo biến phụ thuộc (khả năng thay đổi của tổ chức) Kết quả được thống kê trong bảng 4.3 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các biến có giá trị lớn hon 0, 8 và nhỏ hon 0,95, hệ số tưong quan biến tổng đều lớn hon 0.3 Bên cạnh đó hệ số Cronbach’s Alpha của các biến đều lớn hon so vói hệ so Cronbach’s Alpha khi bỏ bất kỳ biến quan sát nào ra khỏi thang đo do đó các thang đo hiện tại đã đảm bảo độ tin cậy cao theo sự kế thừa từ các nghiên cứu trước đây Các thang đo đảm bảo độ tin cậy sau đó sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA, kết quả phân tích cho các biến độc lập được mô tả như bảng 4.4, còn biến trung gian và phụ thuộc được mô tả trong bảng 4.5.
4.2.3 Phân tích nhân to khám phá EFA
Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adquacy là 0.843
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022
Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến trung gian và phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adquacy = 0.884
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 2022
Trong phần này tac giả sử dụng phương pháp Varimax và chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin ( KMO ) và kiểm định Barlett cho nhóm 5 biến độc lập với 20 biến quan sát, 1 biến trung gian với 4 biên quan sát và biến phụ thuộc với 4 biến quan sát Kết quả phân tích nhân tô khám phá EFA cho thấy KMO - 0.843 đối với nhóm biến độc lập, biến phụ thuộc và biến trung gian là 0.0884 Hệ số tải nhân tố EFA tiêu chuẩn tác giả sử dụng là 0.5, điều này có nghĩa là các hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0.5 mới được chấp nhận, KMO lớn hơn 0.6 và thử nghiệm của Barltlett’s có tỷ lệ Sig nhỏ hơn 0.05, eigenvalue lớn hơn 1 và tổng trích xuất tải bình phương lớn hơn 50% Kết quả từ bảng 4.4 và 4.5 đều thỏa mãn yêu cầu về tải nhân tố chỉ số KMO cũng như barltlett’s Teast Bên cạnh đó, ở biến độc lập có 5 thành phần được trích xuất dữ liệu có eigenvalue = 1.117, cumulative % 72.79%
Như vậy kết quả phân tích EFA cho thấy các biến phù hợp và độ tin cậy đề tiếp tục phân tích theoHair và công sự ( 2009 ); Kaiser ( 1974 ) Sau khi thực hiện phép xoay nhân tố tác giả tổng hợp được 5 biến độc lập, 1 biến trung gian, 1 biến phụ thuộc từ 28 thuộc tính Như vậy khi phân tích nhân to EFA cho thấy các biển độc lập, biến phụ thuộc đều có tính hội tụ và biểu diễn tốt các biến quan sát trong thang đo và được đưa vào kiểm định tiếp theo vói phân tích CFA.
Bảng 4.6 Các nhân tố tạo ra sau phân tích EFAB
TT1; TT2; TT3; TT4 Kích thích trí tuệ (TT)
TCH1; TCH2; TCH3; TCH4 Động lực truyền cảm hứng (TCH)
PCI; PC2; PC3; PC4 Ảnh hưởng bằng phẩm chất (PC) HV1;HV2;HV3;HV4 Ảnh hưởng bằng hành vi (HV)
QT1; QT2; QT3; QT4 Quan tâm cá nhân (QT)
NT1;NT2; NT3; NT4 Niềm tin của nhân viên (NT)
TD1 ; TD2 ; TD3 ; TD4 Khả năng thay đổi của tổ chức (TD)
Nguồn: Dữ liệu khảo sát bằng SPSS22 4.2.4 Phân tích nhân tố khắng định CFA
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA sau đó sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khẳng định CFA dưới sự hỗ trợ của phần mềm AMOS 20 Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với bộ dữ liệu khảo sát, các nhà nghiên cứu sử dụng một số chỉ số đánh giá như: Chi-square/df, GFI,AGFI, RMSEA Tuy nhiên cũng có nhiều ngưỡng chấp nhận khác nhau Có 2 nghiện cứu được trích dẫn nhiều nhất là Hair và cộng sự ( 2010 ) và Hu và Ben tier ( 1999 ) Kết quả phân tíchCFA được biểu hiện trong hình 4.1 và bảng 4.6 Theo đó Chiquare/df=1.875; RMSEA=0.053;GFI=0.880; CFI=0.948; TLI=0.939, PCLOSE=0.230; P=0.00 đảm bảo kết quả CFA là phù hợp theo Hu &
Bentler (1999) đã chỉ ra tại chương 3 Kết quả giá trị P-value cửa biến quan sát biểu diễn các nhân tố đều có giá trị là 0,000 cho thấy khả năng biểu diễn tốt trong mô hình CFA Từ đó cho thay các thang đo áp dụng trong nghiên cứu này đã đầm bảo các yêu cầu phân tích.
Hình 4.1 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022
Bảng 4.7 Kết quả kiểm định mối tương quan giữa thành phần của thang đo
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022 4.2.5 Phân tích mô hình cẩu true
Hình 4.2 Kết quả hồi quy mồ hình cấu trúc
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022 Đe kiểm chứng mối quan hệ tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo và khả năng thay đổi của tổ chức tác giả sẽ hồi quy mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Đây là một mô hình đã được sử dụng rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu trong nước và quốc té để giải thích các mối quan hệ giữa các các yếu tố của hệ thống (Reisinger và Turner, 1999; Yi và cộng sự, 2006) Mô hình này được nhiều nhà nghiên cứu ưa thích sử dụng bởi nó có thể ước tính đồng thời nhiều giả thuyết và mối quan hệ phụ thuộc liên quan đến nhau giữa một tập hợp các cấu trúc tiềm ẩn (và được quan sát) Mỗi cấu trúc trong số đó được đo bằng một hoặc nhiều biến so (Reisinger và Mavondo, 2007) Không những vậy, mô hình cấu trúc còn giúp các nhà nghiên cứu kiểm tra mức độ phù hợp của lý thuyết so với mô hình được quan sát và kiểm tra đồng thời nhiều mối quan hệ, kết hợp lỗi đo lường vào quá trình ưóc tính Như vậy mô hình cấu trúc SEM rất phù hợp với nghiên cứu này do đó được tác giả sử dụng để hồi quy Kết quả hồi quy được thể hiện trong hình 4.2 và bảng 4.8.
Bảng 4.8 Kết quả hồi quy mô hình cấu trúc
Nguồn: ước lượng dữ liệu khảo sát 2022
Tác giả sử dụng các hệ số Chi-square/df; GFI; AGFI; CFI; RMSEA để thực hiện kiểm định độ phù hợp của các biến trong mô hình Theo hình 4.2, Chiquare/df= 1.839; RMSEA=0.052; GFI=0.884; CFI=0.951; TLI=0.941, PCLOSE=0.321; P=0.00 đảm bảo kết quả hồi quy mô hình là phù hợp theo Hu & Ben tier (1999); Hair và cộng sự (2010) Kết quả này hàm ý mô hình nghiên cứu đảm bảo độ tin cậy và phù hợp Dựa vào giá trị p-value trong bảng 4.7 có thể thấy các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ý nghĩa thống kê tại mức 5% ngoại trừ yếu tố quan tâm cá nhân Phong cách lãnh đạo chuyển đổi cũng trực tiếp tác động đến khả năng thay đổi của tổ chức thông qua yếu tố kích thích trí tuệ, ảnh hưởng bằng phẩm chất tại mức ý nghĩa 5%; động lực truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân tại mức ý nghĩa 10% Ngoài ra kết quả hồi quy cũng cho thấy tồn tại mối quan hệ gián tiếp giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thay đổi của tổ chứ thông qua biến trung gian là niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo.
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Bootstrap
SE-SE Mean Bias SE-Bias CR
Nguồn: ước lượng từ dữ liệu khảo sát 2022
Do quy mô mẫu của tác giả còn nhỏ và được lựa chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất do đó tác gia sử dụng phương pháp Bootstrapt với số lượng mẫu lặp lại N = 500 để kiểm định tính phù hợp của mô hình Kết quả Bootstrap được thể hiện trong hình 4.9 Kết quả tính toán hệ số CR đều cho thấy giá trị tuyệt đối lớn hơn 1.96 do đó tại mức ý nghĩa 5%, chỉ có 3 hệ số CR không đáp ứng điều kiện Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có thể là nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch này Tuy nhiên tại Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu tương tự được thực hiện do đó các ước lượng trong mô hình có thể tin cậy được Những kết quả có sự sai lệch cần được tiến hành kiểm chứng kỹ lưỡng hơn trong các nghiên cứu ở tương lai.
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết quả hồi quy mô hình đã chỉ ra mối quan hệ tác động giữa các thành phần của lãnh đạo chuyển đổi đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo Trong đó 4 thành phần bao gồm ảnh hưởng lý tưởng hóa bằng hành vi, phẩm chất, kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng đều có tác động làm gia tăng niềm tin của nhân viên đối vói tổ chức, trong đó động lực truyền cảm hứng là yếu tố tác động mạnh nhất đến niềm tin của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam ( p=0.378), theo sau là yếu tố ảnh hưởng lý tưởng bằng hành vi (p=0.359), tiếp theo là kích thích trí tuệ (p = 0.187) và tác động yếu nhất là yếu tố ảnh hưởng lý tưởng bằng phẳm chất (p=0.139). Yếu tố quan tâm cá nhân mất ý nghĩa thống kê trong mô hình có thể do quy mô mẫu chưa đủ lón và phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất có thể dẫn đến khả năng mẫu nghiên cứu chưa phản ánh đúng với tổng thể Phát hiện này của tác giả trùng khớp với các tài liệu trước đây xác định mối quan hệ tích cực giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng của nhân viên đối với các nhà lãnh đạo (Conger và cộng sự, 2000; Gillespie & Mann, 2004; Jung & Avolio, 2000;Pawar & Eastman (1997); Yasir và cộng sự (2016) Các học giả khẳng định rằng hành vi lãnh đạo chuyển đổi xây dựng niềm tin của những cấp dưới của họ (Gillespie & Mann, 2004), thúc đẩy và truyền cảm hứng cho họ (Bass & Avolio, 1990a), và chia sẻ tầm nhìn về tổ chức với họ, góp phần vào quá trình xây dựng lòng tin (Pawar & Eastman, 1997) Những nhà lãnh đạo này hiểu nhu cầu cá nhân của nhân viên cấp dưới và hỗ trợ họ do đó những nhân viên của họ có xu hướng tin tưởng vào sự lãnh đạo của họ (Conger và cộng sự, 2000; Jung & Avolio, 2000) Vì vậy, hành vi lãnh đạo chuyển đổi sẽ hỗ trợ phát triển lòng tin của nhân viên vào sự lãnh đạo của họ, do thái độ truyền cảm hứng và động lực.
Mặt khác kết quả hồi quy cũng đã chỉ ra niềm tin đối với lãnh đạo là yếu tố trung gian cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến khả năng thay đổi của tổ chức Những khám phá mối quan hệ tác động trung gian của niềm tin của nhân viên trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và khả năng thay đổi của tổ chức trong nghiên cứu này phù hợp với kết quả của nhiều nghiên cứu trước đây trong nước và quôc tế như Yasir và cộng sự (2016); Judge (2011); Judge và cộng sự (2006); Sopamot (2006); Sopamot (2011); Ertiirk, (2008) Theo Sopamot (2011) lòng tin có thể được củng cố (hoặc bị phá hủy) trong quá trình thảo luận và hành động Vì vậy, lòng tin của nhân viên vào người lãnh đạo của họ đóng góp tích cực về phía khả năng thay đổi của doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đây xác định rằng một quá trình thay đổi thành công phụ thuộc vào mức độ tin tưởng của nhân viên đối vói người lãnh đạo của họ (Kotter, 1995; Smollan, 2013), và những nhân viên tin tưởng lãnh đạo của họ sẽ hỗ trợ thay đổi năng lực của một tổ chức (Judge, 2011) Vì vậy, các nhà lãnh đạo chuyển đổi xây dựng niềm tin của nhân viên vào sự lãnh đạo của họ vì lý do họ thu hút nhân viên trong quá trình thay đổi, truyền cảm hứng cho họ và đánh giá cao họ vì sự đóng góp của họ, ảnh hưởng tích cực đén khả năng thay đổi của tri thức Hon nữa, Lutz Allen và cộng sự (2013) đề nghị rằng các cá nhân phải áp dụng các hành vi của phong cách lãnh đạo chuyển đổi để thực hiện thành công thay đổi tổ chức, đặc biệt là trong các tổ chức phi lợi nhuận Do đó, lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện cho sự thay đổi của tổ chức và tăng khả năng quản lý và thay đổi thành công của tổ chức. Ở một khía cạnh khác kết quả hồi quy cũng đã chỉ ra mối quan hệ tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến khả năng thay đổi của tổ chức Kết quả nghiên cứu này phù hợp với những phát hiện trước đây của nhiều nhà nghiên cứu như Tùng Thanh Hà và Lê Bá Phong (2021),Long và Mao(2008); Tayal và cộng sự (2018); lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức hon phong cách lãnh đạo giao dịch (Long và Mao, 2008) do đó lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến thay đổi tổ chức mạnh mẽ hon phong cách lãnh đạo giao dịch Hà và Lê Bá Phong (2021), phát hiện ra niềm tin vào lãnh đạo, công bằng tổ chức có tác động trực tiếp đến khả năng thay đổi của tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi đã nổi lên như một trong những phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất góp phần mang lại kết quả tích cực và quan trọng cho hầu hết các tổ chức trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Tayal và cộng sự, 2018; Pasamar và cộng sự, 2019) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người theo dõi của họ tuân theo chiến lược thay đổi và thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu thay đổi ngoài mong đợi thông qua các tác động tích cực đến lòng tin của nhân viên đối vói họ (Yasir và cộng sự, 2016) Điều này rất quan trọng để cải thiện khả năng thay đổi của tổ chức vì những thay đổi lớn phụ thuộc đáng kể vào năng lực, lòng tin và kỹ năng của nhân viên được phát triển để phù hợp với nhu cầu thay đổi và đổi mới (Tayal và cộng sự, 2018).
Thông qua khảo sát có thể thấy các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong nghiên cứu còn ở mức trung bình, chưa thực sự cao, giao động trong khoảng từ 3 đến dưới 4 như đã chỉ ra ở phần trước đó Xét về niềm tin của nhân viên đối vói lãnh đạo của mình cũng tưong tự Trong 314 nhân viên được khảo sát có khoảng 50% -60% nhân viên có niềm tin vào sự chính trực, công bằng của lãnh đạo và sẵn sàng trung thành vói lãnh đạo của họ Trong khi đó có khoảng 30% ~ 40% nhân viên chỉ có niềm tin vào lãnh đạo của mình ở mức trung lập, thậm chí có khoảng 10% nhân viên được khảo sát cho biết họ không có niềm tin vào lãnh đạo của mình Bên cạnh đó năng lực thay đổi của tổ chức trong mẫu nghiên cứu cũng chưa được đánh giá cao với khoảng 50-60% nhân viên đánh giá cao về khả năng thay đổi của tổ chức.Điều này hàm ý về việc các nhà lãnh đạo cần phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp để nâng cao niềm tin của nhân viên đối vói lãnh đạo, qua đó gia tăng khả năng thay đổi của tổ chức.
