Quản trị quy trình kinh doanh quy trình bán hàng điện thoại của công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số fpt

Xác định các chỉ tiêu đo lường4.1 Chỉ tiêu đo lường kết quả - Nhóm chỉ tiêu chi phí + Chi phí bán hàng + Chi phí quản lý doanh nghiệp - Nhóm chỉ tiêu khách hàng + Số lượng khách hàng mới

Quản trị quy trình kinh doanh

Nhóm 2

GVHD: TS Trần Thị Hương

Quy trình bán hàng điện thoại của Công ty cổ phần

 bán lẻ kỹ thuật số FPT

Thành viên

Phạm Ngọc Thọ 20203053 Triệu Mai Nương 20203040 Nguyễn Thị Hương Giang 20203005

Lê Minh Hiệp 20203011 Trần Mạnh Hùng 20203017

Nội dung

1 Xây dựng Process Architecture của doanh nghiệp

2 Lý do lựa chọn quy trình

3 Xây dựng mô hình BPMN

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

6 Driver và resistance

7 Dự kiến chi phí và kết quả của cải tiến

1 Xây dựng Process Architecture của doanh nghiệp

Quản lý chiến lược

Quản lý nhà cung cấp Quản lý nhu cầu Quản lý kho

Tài chính

Mua sắm

Quy trình cốt lõi

Quy trình hỗ trợ

Quy trình quản lý

1 Xây dựng Process Architecture của doanh nghiệp

2 Lý do lựa chọn quy trình

- Importance (Tầm quan trọng của quy

trình): Mục tiêu của công ty cổ phần bán

lẻ FPT là đáp ứng mọi nhu cầu của người

tiêu dùng trong việc mua sắm các sản

phẩm công nghệ.

- Đối với doanh nghiệp, hoạt động quản trị bán hàng đóng một vai trò

vô cùng quan trọng, tác động đến mục tiêu chiến lược và quyết định

sự tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp.

2 Lý do lựa chọn quy trình

- Health (Thực trạng của quy trình): Hiện nay, việc kinh doanh phải đối mặt với những biến động không ngừng của môi trường Cùng với đó là

sự cạnh tranh gay gắt giữa hàng loạt các công ty bán sản phẩm công nghệ trong và ngoài nước.

- Muốn giải quyết được vấn đề này công ty cần nỗ

  lực tập trung vào hoạt động quản trị bán hàng,

mở rộng quy mô bán hàng, hay xác định được

chiến lược bán hàng

 

2 Lý do lựa chọn quy trình

- Feasibility (Mức độ khả thi): Vì việc bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nên việc theo dõi quy trình  bán hàng, phát hiện sai sót và thay đổi ngay khi cần thiết sao cho phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp là không thể thiếu

3 Xây dựng mô hình BPMN

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.1 Chỉ tiêu đo lường kết quả

- Nhóm chỉ tiêu doanh thu

+ Doanh thu, doanh thu thuần

+ Doanh số bán hàng

+ Doanh thu trên mỗi nhân viên

- Nhóm chỉ tiêu lợi nhuận

+ Lợi nhuận gộp

+ Lợi nhuận thuần

+ L i nhu n sau thuế

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.1 Chỉ tiêu đo lường kết quả

- Nhóm chỉ tiêu chi phí 

+ Chi phí bán hàng

+ Chi phí quản lý doanh nghiệp

- Nhóm chỉ tiêu khách hàng

+ Số lượng khách hàng mới

+ Điểm phản hồi, đánh giá của khách hàng + Chi phí TB cho một khách hàng tiềm năng + Số lượng khách hàng quay lại

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.2 Chỉ tiêu đo lường hiệu quả

- Nhóm chỉ tiêu tỷ suất hiệu quả kinh doanh + Tỷ suất sinh lời/doanh thu (ROS)

+ Tỷ suất sinh lời/tổng tài sản (ROA)

+ Tỷ suất sinh lời/vốn chủ sở hữu (ROE)

- Nhóm chỉ tiêu hiệu suất làm việc

+ Hiệu suất tổng thể của công ty

+ Hiệu suất làm việc của nhân viên, phòng ban

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.2 Chỉ tiêu đo lường hiệu quả

- Chỉ tiêu tỷ suất vòng quay

+ Vòng quay tổng tài sản

+ Vòng quay các khoản phải thu

+ Vòng luân chuyển hàng hóa

- Chỉ tiêu các kì

+ Kì thu nợ bình quân

+ Kì tồn kho bình quân

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.2 Chỉ tiêu đo lường hiệu quả

Các chỉ tiêu hiệu quả của FPT shop Các chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020

Vòng quay tổng tài sản 2,8 2,4

Vòng quay khoản phải thu 62,5 62,4

Kì thu nợ bình quân 5,76 5,77

Vòng luân chuyển hàng hóa 2963,87 2647,5

Kì tồn kho trung bình 4,9 4,8

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.3 Chỉ tiêu tổng hợp

1

Chất lượng

Thời gian

Chi phí

Tính linh hoạt

Độ tin cậy

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.3 Chỉ tiêu tổng hợp

- Chất lượng: Chất lượng của quy trình bán

hàng chủ yếu phụ thuộc vào khả năng

của nhân viên Sale, được thể hiện thông

qua doanh số bán của từng nhân viên

- Độ tin cậy: Độ tin cậy của quy trình bán

hàng phụ thuộc vào uy tín của sản phẩm,

nguồn nhập hàng, tính đầy đủ của đơn

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.3 Chỉ tiêu tổng hợp

- Thời gian: Thời gian khách hàng bỏ ra để mua hàng và ra về, tốc độ đáp ứng đơn hàng và tốc độ xử lý đơn hàng cho khách

- Chi phí : Chi phí xử lý các tác vụ bằng lương nhân viên; Chi phí cho sai sót không cao do nhân viên được đào tạo tốt Hiệu quả

sử dụng chi phí đạt trên 90%

- Tính linh hoạt: dựa trên khả năng của nhân viên (nhạy bén, tinh tế, hiểu biết về sản phẩm)

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.4 Chỉ tiêu BSC

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.4 Chỉ tiêu BSC

- Quy trình bán hàng hợp lý đã giúp FPT trở thành công ty công nghệ lớn trong khu vực kinh tế tư nhân của Việt Nam

- Quy trình này đã đưa FPT shop trở thành nhà bán lẻ hiệu quả cùng với nâng cao được sự hài lòng và tín nhiệm của khách hàng, chiếm lĩnh được thị phần từ tay của những ông lớn lâu năm như Thế giới di động trở thành đơn vị dẫn đầu trong mảng phân phối đồ điện tử với 35% thị phần (trước khi đổi mới

u trình chỉ đứn thứ 2 với khoản 18%

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.5 Chỉ tiêu COQ

- Chi phí chất lượng COQ là những chi phí phát sinh liên quan đến nỗ lực để đạt được mức chất lượng kỳ vọng và chi phí phát sinh do chất lượng kém

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.5 Chỉ tiêu COQ

Chi phí của quy trình bao gồm

- Chi phí chất lượng tốt

+ Chi phí thẩm định: Đánh giá chất lượng

sản phẩm, đảm bảo quá trình bán hàng

luôn ổn định và cải tiến liên tục

+ Chi phí phòng ngừa: Phòng ngừa sự cố

như nghiên cứu thử nghiệm, thẩm định

chất lượng, điều tra năng lực

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.5 Chỉ tiêu COQ

- Chi phí chất lượng kém

+ Chi phí tổn thất bên trong: Chi phí của các sản phẩm hoặc dịch vụ được phát hiện là bị lỗi trước khi hàng đến tay người mua

+ Chi phí tổn thất bên ngoài: Gồm chi phí bảo hành, điều tra phàn nàn của khách hàng, hàng hóa trả lại, thu hồi sản phẩm, chiết khấu, và các nghĩa vụ khác liên quan đến sản phẩm

4 Xác định các chỉ tiêu đo lường

4.6 Chỉ tiêu DEA

- Inputs: Số lượng nhân viên (6000 nhân viên- 2019); Số cửa hàng (630 cửa hàng – 2019); Thời gian làm việc thông thường; Thời gian làm việc ngoài giờ; Chi phí vận hành quy trình; Các thiết bị, phương tiện

- Outputs: Thời gian chu trình bán hàng; Hiệu quả sử dụng thời gian; Năng suât; Hiệu quả sử dụng năng lực; Tỷ lệ đánh giá của khách hàng; Tỷ lệ giải quyết nhanh chóng yêu cầu của khách hàng

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.1 Xác định điểm cần cải tiến

- Thời gian chu kỳ của một khách hàng khi đến mua hàng quá dài, phải qua nhiều bộ phận khiến hiệu suất kinh doanh thiếu hiệu quả

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.2 Phân tích nguyên nhân

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.2 Phân tích nguyên nhân

- Quy trình phân phối hàng hóa gồm nhiều bước phức tạp, khách hàng phải đi đến khá nhiều bộ phận

- Đối với trước kia thì mỗi bộ phận yêu cầu nhiều nhân sự để tránh tình trạng khách hàng phải chờ đợi, sẽ gây tiêu tốn khá nhiều nguồn lực

-Thời gian ra về trung bình của khách hàng tương đối lâu (khoảng 30 phút)

- Các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng cải tiến, tối ưu hóa các quy trình kinh doanh

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.3 Thiết kế giải pháp

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.3 Thiết kế giải pháp

- Nhân viên kinh doanh sẽ hoàn tất tất cả các khâu căn bản trong quá trình bán hàng cho khách (tư vấn, bán hàng, cài đặt)

- Đào tạo nhân viên kinh doanh bài bản để có thể đem về đơn hàng cho FPT

- Cần có những máy móc công nghệ hỗ trợ để đảm bảo hiệu suất làm việc của nhân viên

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.3 Thiết kế giải pháp

- Đào tạo thêm nhân viên kinh

doanh các vấn đề:

• Nhập thông tin khách hàng lên

hệ thống

• Lên đơn cho khách hàng

• Thu tiền ngay tại chỗ

• Cài đặt các phần mềm cơ bản

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.3 Thiết kế giải pháp

- Xây dựng một phần mềm hay thiết bị

hỗ trợ nhân viên

• Kết nối với máy in hóa đơn

• Có thể lập đơn hàng cho khách

• Được kết nối đồng bộ với hệ thống thông tin khách hàng và sản phẩm

• Cài đặt được các phần mềm cơ bản theo yêu cầu của khách hàng

5 Điểm cần cải tiến của quy trình

5.4 Thiết kế lại quy trình

6 Driver và resistance

6.1 Driver (Lực)

•   Giảm đáng kể thời gian mua hàng của 1 khách hàng

• Tiết kiệm chi phí trả lương cho nhân viên

• Tiết kiệm nguồn lực

• Tăng hiệu suất bán hàng

6 Driver và resistance

6.2 Resistance (Kháng lực)

• Chi phí đào tạo nhân lực tăng

• Tăng thời gian training

• Nhân viên ngại việc học hỏi thêm những kỹ năng khác

• Nhân viên bán hàng chỉ hiểu việc kế toán, kỹ thuật một cách

7 Dự kiến chi phí và kết quả của cải tiến

7.1 Dự kiến chi phí của cải tiến

- Chi phí đào tạo nhân viên (tăng 20-30% chi phí đào tạo nhân viên khi chưa cải tiến)

- Chí phí trả lương cho nhân viên do tính chất công việc tăng lên (tăng khoảng 15% chi phí bỏ ra ban đầu)

- Chi phí máy móc, thiết bị tiên tiến sử dụng cho việc cải tiến (tăng 60% so với chi phí bỏ ra ban đầu)

7 Dự kiến chi phí và kết quả của cải tiến

7.2 Dự kiến kết quả của cải tiến

- Rút ngắn được thời gian mua hàng của khách hàng

 Sự hài lòng của khách hàng về chế độ phục vụ, bán hàng của cửa hàng tăng cao Doanh thu cửa hàng tăng

- Tối ưu hóa được nguồn nhân lực, giảm thiểu khả năng nguồn lực bị dư thừa thời gian  Doanh thu tăng

- Tăng hiệu suất bán hàng  Doanh thu tăng

Thanks for watching!

Quản trị quy trình kinh doanh

Nhóm 2

GVHD: TS Trần Thị Hương Quy trình bán hàng điện thoại của Công ty cổ phần

 bán lẻ kỹ thuật số FPT