(Tiểu luận) đề tài tạo động lự cho nhân viên làm việc tại khối cơquan của tập đoàn viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA HOA HỌC QUẢN LÝ ĐỀ ÁN MÔN HỌC Đề tài : TẠO ĐỘNG LỰ CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI KHỐI CƠ QUAN CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL Giảng viên hướng dẫn : PGS TS Lê Thị Anh Vân Sinh viên thực : Trần Thanh Trang Mã sinh viên : 11215907 Lớp chuyên ngành : Quản lý công 63C Hà nội – 2023 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm động lực tạo động lực 1.1.1 Động lực 1.1.2 Động lực lao động 1.1.3 Tạo động lực lao động 1.2 Một số học thuyết tạo động lực .5 1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 1.2.2 Học thuyết công Stacy Adams 1.3 Nội dung tạo động lực lao động 1.3.1 Xác định nhu cầu 1.3.2 Xây dựng áp dụng công cụ tạo động lực lao động 1.3.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu điều chỉnh biện pháp tạo động lực lao động 10 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 11 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI .12 2.1 Giới thiệu khái quát Tập đồn Viễn thơng Qn đội 12 2.1.1 Khái qt Tập đồn Viễn thơng Qn đội .12 2.1.2 Khái quát Khối quan Tập đồn Viễn thơng Qn đội 14 2.2 Thực trạng tạo động lực lao động Khối quan Tập đoàn .17 2.2.1 Xác định nhu cầu 17 2.2.2 Thực trạng áp dụng công cụ tạo động lực lao động .19 2.2.2.1 Các biện pháp kích thích vật chất .19 2.2.2.2 Các biện pháp kích thích tinh thần 22 2.3 Nhận xét chung .28 2.3.1 Ưu điểm .28 2.3.2 Hạn chế 28 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI 29 3.1 Phương hướng tạo động lực lao động Khối quan Tập đồn Viễn thơng Quân đội 29 3.2 Các giải pháp tạo động lực lao động 31 3.2.1 Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động 31 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc .32 3.2.3 Hoàn thiện nâng cao hệ thống khuyến khích vật chất .35 3.2.4 Lựa chọn hình thức tiền thưởng phúc lợi phù hợp 35 3.2.5 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 35 KẾT LUẬN 36 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .36 LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại giới, Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), cạnh tranh doanh nghiệp ngày lớn Doanh nghiệp muốn giành lợi cạnh tranh, chiếm thị phần thị trường nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nguồn nhân lực cách hiệu Muốn thu hút giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có mối quan hệ tổng hịa lợi ích người lao động nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến cho cơng ty Tập đồn Viễn thơng Qn đội tập đồn phát triển nhanh mạnh thị trường viễn thông Việt Nam, từ doanh nghiệp nhỏ với thị trường hạn hẹp đến trở thành tập đoàn chiếm thị phần số thị trường viễn thông Việt Nam bước mở rộng phát triển thị trường viễn thơng chín quốc gia giới Trong bối cảnh nay, cạnh tranh ngày gay gắt doanh nghiệp viễn thơng, việc sử dụng có hiệu nguồn nhân lực, thu hút tạo động lực cho người lao động mối quan tâm hàng đầu Tập đoàn Trong năm qua, Tập đồn có biện pháp nhằm tạo động lực lao động khơng tồn Tập đồn mà cịn khối quan Tập đồn, người lao động làm việc khối quan Tập đồn có vai trị quan trọng việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát hoạt động doanh nghiệp, định hiệu hoạt động sản xuất, kinh doanh tồn tại, phát triển doanh nghiệp Chính vậy, tạo động lực lao động khối quan Tập đồn Viễn thơng Qn đội nhằm tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp, tăng suất lao động Nhận biết tầm quan trọng công tác tạo động lực lao động, đặc biệt công tác tạo động lực cho người lao động làm việc phịng ban chun mơn thuộc khối quan tập đồn, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực lao động khối quan Tập đồn Viễn thơng Qn đội” làm luận văn tốt nghiệp CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm động lực tạo động lực 1.1.1 Động lực Động lực làm việc người lao động doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng việc nâng cao suất, hiệu làm việc cho người lao động doanh nghiệp Mục đích quan tạo động lực sử dụng nguồn lao động, khai thái hiệu nguồn lực người Có nhiều cách hiểu khác động lực Theo Phạm Đức Thành Mai Quốc Chánh (1998): “Động lực nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép, tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động [22, tr.85] Theo Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực khát khao, tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết đó” [15, tr.201] Như vậy, rút cách hiểu chung động lực lao động: Động lực lao động nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động 1.1.2 Động lực lao động Sự thành cơng doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ thực nhiệm vụ người lao động Kết hiệu việc thực nhiệm vụ người lao động quy định yếu tố như: lực, điều kiện làm việc mức độ động viên Trong tập thể người lao động có người làm việc hăng say, nhiệt tình có kết thực cơng việc cao Bên cạnh có người làm việc trạng thái uể oải, thiếu hứng thúc lao động, kết làm việc thấp Các nhà khoa học chìa khóa để giải tình trạng tạo động lực lao động cá nhân để hình thành phát triển bầu khơng khí tích cực làm việc cá nhân người lao động Động lực lao động nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động 1.1.3 Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động: “Được hiểu tổng hợp biện pháp cách ứng xử tổ chức, nhà quản lý nhằm tạo khao khát tự nguyện người lao động cố gắng phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức” Theo tác giả Dương Thị Liễu: “Tạo động lực lao động cách ứng xử doanh nghiệp, nhà quản lý nhằm tạo khao khát tự nguyện người lao động cố gắng phấn đấu để đạt mục tiêu doanh nghiệp Các biện pháp đặt địn bẩy kích thích vật chất tinh thần, 16 cách ứng xử tổ chức thể việc tổ chức người lao động Như vậy, tạo động lực lao động vấn đề thuộc chủ động tổ chức, doanh nghiệp Các nhà quản lý tổ chức phải xây dựng hệ thống sách, biện pháp q trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc để tăng suất lao động, hiệu lao động, đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện thân, phát huy sáng tạo trình lao động Việc tạo động lực lao động tổ chức giải lợi ích kép cho việc thực cơng việc người lao động hiệu tổ chức Đối với người lao động, lực đẩy thực công việc tốt hội làm thoả mãn nhu cầu mình, đồng thời giúp cho người lao động tự hồn thiện Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động giúp cho người lao động hồn thành cơng việc hiệu nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, giúp tổ chức tăng hiệu sử dụng lao động, nâng cao suất lao động Document continues below Discover more Quản trị nhân from: lực QTNL01 Đại học Kinh tế… 999+ documents Go to course ôn tập lý thuyết tài 36 tiền tệ , l… Quản trị nhân lực 100% (35) Tóm tắt lý thuyết 46 Quản trị nhân lực… Quản trị nhân lực 100% (18) Vở ghi QUẢN TRỊ 24 36 NHÂN LỰC Quản trị nhân lực 100% (12) công ty du lịch Vietravel Quản trị nhân lực 100% (10) E- Logistics CỦA 22 Shopee Quản trị nhân lực 100% (8) Bài tập Quản trị nhân 1.2 Một số học thuyết tạo động lực 1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 65 lực Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho ngườiQuản có nhiều trị nhu cầu khác 100% (6) cần thỏa mãn ông phân chia nhu cầu connhân người lực thành nhóm xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình bậc thang sau: Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm nhu cầu để người tồn thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà Trong lao động, mong muốn nhận mức tiền lương đủ để trang trải cho sinh hoạt đảm bảo sống người lao động gia đình họ Nhóm 2: Nhu cầu an toàn mong muốn người đảm bảo an toàn thân thể Trong lao động, cơng việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an tồn, chăm sóc sức khỏe, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập mối quan hệ với người khác Trong lao động, người lao động mong muốn tham gia hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng cơng ty, chuyến du lịch, nghỉ mát Nhóm 4: Nhu cầu tơn trọng nhu cầu có địa vị, người khác tôn trọng hay thừa nhận thành đạt, tài năng, lực cá nhân Trong lao động, người lao động thăng tiến, trao tặng vật có giá trị, có phịng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt chúng thể thừa nhận tổ chức đóng góp họ tổ chức thời gian định Nhóm 5: Nhu cầu tự hồn thiện cấp độ cao thể qua nhu cầu chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện thể lực trí lực Trong lao động, người lao động mong muốn làm cơng việc có tính thách thức, địi hỏi thân phải nỗ lực để đạt mục tiêu, tự chủ công việc để tự khẳng định thân Maslow cho cá nhân tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng khuyến khích họ hành động Theo ơng, nhu cầu bậc thấp thỏa mãn khơng cịn tạo động lực nhu cầu bậc cao trở nên mạnh tác động định đến hành vi người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu cấp bậc nhu cầu người lao động, dùng biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn nhu cầu họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy với công việc giao, đồng thời đảm bảo đạt đến mục tiêu tổ chức Lý thuyết Maslow nhận nhiều ủng hộ nhà nghiên cứu nhà quản lý doanh nghiệp Tuy nhiên, có khơng nghiên cứu lý thuyết khơng hợp lý, khơng có chứng xác thực cho thấy tính xác Nhu cầu người vô đa dạng, nhận thức nhu cầu đòi hỏi để thỏa mãn nhu cầu 18 người khác Thậm chí cá nhân đòi hỏi nhu cầu họ khác giai đoạn nghề nghiệp, tùy vào quy mô tổ chức doanh nghiệp, khu vực địa lý văn hóa nơi doanh nghiệp hoạt động Vì vậy, khơng phải lúc việc tạo động lực cho người lao động tuân thủ theo nấc thang hình tháp Mặt khác, mối quan hệ việc thỏa mãn nhu cầu kết công việc không Maslow đề cập nhiên cứu 1.2.2 Học thuyết cơng Stacy Adams Học thuyết công J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức người lao động mức độ đối xử công đắn tổ chức J.Stacy Adams người muốn đối xử cơng bằng, cá nhân tổ chức có xu hướng so sánh đóng góp họ với quyền lợi (như mức lương, phần thưởng đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh quyền lợi họ với quyền lợi người khác Nếu người lao động nhận mức lương, phần thưởng chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp họ ngang với người có mức độ đóng góp họ cảm thấy đối xử công Ngược lại quyền lợi thấp hơn, họ bất mãn làm việc không hết khả Trường hợp, người lao động nhận thấy phần thưởng đãi ngộ cao so với điều họ mong muốn họ làm việc chăm hơn, nhiên lâu dài khơng cịn tác dụng khuyến khích Người lao động ln có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp người khác Do để thiết lập trì công tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực đánh giá cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh xác kết thực cơng việc đóng góp người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa kết đánh giá thực công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh phân biệt đối xử người lao động tập thể lý giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo 1.3 Nội dung tạo động lực lao động 1.3.1 Xác định nhu cầu Mỗi người tham gia làm việc tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu có mong muốn thỏa mãn nhu cầu riêng Nhu cầu người đa dạng phức tạp Chính thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng khuyến khích họ hành động Theo Maslow người không ngừng phấn đấu để đạt nhiều mục tiêu khác Những nhu cầu cấp độ thấp cần phải đáp ứng cách nhanh chóng, khơng thỏa mãn, chúng chi phối lại tồn mục tiêu người Vì vậy, xây dựng thực sách nhân để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động có nhu cầu để thỏa mãn nhu cầu nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả - Người quản lý trực tiếp có trách nhiệm đánh giá, chấm điểm thực công việc người lao động thuộc lĩnh vực quản lý theo mức sau: Xuất sắc (6 điểm): Hoàn thành 120% tiêu sản xuất kinh doanh có đóng góp đặc biệt cho Tập đoàn Viettel Tốt (5 điểm): Hoàn thành từ 105% đến 120% tiêu sản xuất kinh doanh có giải pháp triển khai tốt, ý tưởng cách làm Khá (4 điểm): Hoàn thành từ 100% đến 105% tiêu sản xuất kinh doanh Trung bình (3 điểm): Hồn thành từ 95% đến 100% tiêu sản xuất kinh doanh Cần cố gắng (2 điểm): Hoàn thành từ 85% đến 95% tiêu sản xuất kinh doanh Kém (1 điểm): Chỉ hoàn thành 85% tiêu sản xuất kinh doanh - Việc giao nhiệm vụ người lao động tiến hành hàng tháng vào nhiệm vụ chức danh cụ thể bổ sung thêm theo thực tế - Mỗi ban giao nhiệm vụ cụ thể cá nhân Bảng phân công nhiệm vụ cho nhân viên thể nội dung công việc mà Ban giao cho họ Trong giao nhiệm vụ quy định tỉ trọng thời gian để thực công việc nhằm giúp cho nhân viên bố trí thời gian để hồn thành tất nhiệm vụ giao Tuy nhiên, giao nhiệm vụ thống kê nhiệm vụ người lao động, chưa có qui định trách nhiệm người lao động, trang thiết bị máy móc, điều kiện làm việc người lao động - Tiêu chuẩn thực công việc chức danh chưa xác định rõ ràng, cụ thể mà đề cập mô tả công việc cá nhân gây khó khăn việc đánh giá kết thực công việc người lao động 25 Trên sở nghiên cứu công tác đánh giá thực công việc, nhận thấy công tác nhiều hạn chế nguyên nhân sau: - Các tiêu chí dùng để đánh giá cịn chưa đầy đủ Với tiêu chí đánh giá thực công việc áp dụng Khối quan Tập đồn gồm: Hồn thành nhiệm vụ, khối lượng cơng việc giao; tham gia phong trào thi đua, có tinh thần đồn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế, pháp luật nhà nước; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ tháng chủ yếu nghiêng đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc người lao động, thiếu tiêu thức đánh giá trình độ, hiểu biết vận dụng kiến thức, kĩ vào công việc người lao động - Sự phản hồi thông tin kết đánh giá người lao động thực chưa tốt, đơn giản thông báo cho người lao động loại xếp hạng mà họ đạt kỳ, mà chưa phát huy hết chức ngồi việc thơng báo cho người lao động tình hình thực cơng việc họ, phải cho người lao động thấy nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến kết thực công việc họ đưa biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết thực công việc Do vậy, Lãnh đạo Tập đồn cần phải có biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc để đảm bảo tính xác, cơng Kết đánh giá không phục vụ cho hoạt động trả lương, trả cơng mà cịn phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực khác - Đào tạo phát triển nhân tài: Công tác đào tạo phát triển nhân tài Lãnh đạo Tập đoàn quan tâm, đánh giá cao coi chiến lược hàng đầu, then chốt, giúp tạo khác biệt, mang lại lợi lực cạnh tranh, định tồn phát triển bền vững Tập đoàn đề cách học mới, khác biệt khơng cho khối quan Tập đồn mà cho tất nhân viên khác Tập đồn, cụ thể: thay học nhiều học kỹ, hiểu đến chi tiết vấn đề liên quan; thay thầy dạy cho trị cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận vấn đề trị tự mày mị, tìm hiểu, tự nghiên cứu; học từ bị động sang chủ động; thay học trị học kiến thức cách học học tổng hợp lối sống, ứng xử, văn hóa doanh nghiệp lấy văn hóa làm tảng ứng xử Mỗi nhân viên vào Tập đoàn Viettel tham gia khóa 26 huấn luyện tập trung: văn hóa, lịch sử, quy định Tập đồn Viettel huấn luyện qn Khóa huấn luyện quân kéo dài tháng tân binh để rèn luyện ý chí, tác phong, kỷ luật quân đội, tinh thần đồng đội ý thức làm việc tập thể, tổ chức Người lao động sau huấn luyện quân chững chạc hơn, kỷ luật hơn, trưởng thành Tập đoàn Viettel coi khóa đào tạo nhằm xây dựng Tập đoàn đơn vị quân đội Tập đoàn có phương thức đào tạo để tìm nhân tài khác với doanh nghiệp khác, cụ thể: đào tạo thơng qua giao việc khó đào tạo thơng qua ln chuyển cơng việc Với phương châm nhân tài đâu họ chưa có hội, họ chưa đánh thức Chính vậy, để xuất người giỏi điều kiện có việc khó, sau trải qua thử thách cá nhân thấy trưởng thành Luân chuyển tạo không gian cho cá nhân sáng tạo, làm để phát khả tiềm ẩn cá nhân Do đó, luân chuyển cán để đào tạo phát cán bộ, để tìm người thích hợp vào vị trí thích hợp, thơng qua phương pháp có nhiều cán trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng Tuy nhiên việc lựa chọn đối tượng đào tạo khóa đào tạo nâng cao trình độ chun mơn tay nghề chưa xác Với khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động, Khối quan Tập đoàn chưa xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho việc lựa chọn đối tượng học Với phương pháp lựa chọn dẫn đến việc đối tượng lựa chọn cử học nhiều cịn mang tính cử ln phiên, để nhằm đảm bảo công bằng, giải quyền lợi cho cử đào tạo Có khóa học người lao động phải tham gia yêu cầu cấp Những khóa đào tạo nước thường ưu tiên cho cán lãnh đạo khơng phải người lao động có thành tích xuất sắc Điều dẫn đến tình trạng người cử học khơng phù hợp với khóa học, gây lãng phí thời gian, tiền bạc, đồng thời cịn gây không thoải mái cho người lao động, không thỏa mãn nhu cầu học tập nâng cao trình độ họ - Cơ hội thăng tiến: Lãnh đạo Tập đoàn Viettel coi trọng việc đào tạo cán nguồn từ nội Tập đồn tất doanh nghiệp thành công điều hành từ 27 người trưởng thành từ bên nội doanh nghiệp, có họ người doanh nghiệp hiểu rõ ngóc ngách vấn đề doanh nghiệp, tâm huyết với doanh nghiệp Chính vậy, người lao động thuộc Tập đồn Viettel nói chung người lao động Khối quan Tập đồn nói riêng có hội thăng tiến Cơ hội thăng tiến người phụ thuộc vào kết đánh giá thực công việc hàng quý thi kiểm tra kiến thức tháng lần Nhiều vị trí giám đốc quan trọng Tập đoàn Viettel bổ nhiệm từ nhân viên, trưởng, phó phịng…ví dụ Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Quốc tế ban đầu chuyên gia kỹ thuật giỏi qua trình làm việc, đánh giá thực cơng việc bổ nhiệm vào vị trí Tổng giám đốc cơng ty Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel khẳng định: Người đứng đầu tổ chức phải ý thức nhân viên có phù hợp với mơi trường cơng việc hay khơng? Nếu cố tình dùng người khơng phù hợp vơ hình trung làm hại người Do vậy, phải thực “3 cùng” (cùng thâm nhập, phát hiện, làm) để nắm bắt “thực lực” người, để lựa chọn phương án sử dụng hợp lý, hiệu Đối với Tập đồn Viettel, tất vị trí quản lý qua thi cử, ban giám khảo lãnh đạo Thi hình thức đào tạo để giúp lãnh đạo nhìn thấy lỗ hổng tổ chức máy hội để người thi thấy kỹ kiến thức mà thân phải hoàn thiện Các thi tổ chức công khai, minh bạch, người lao động đăng ký tham gia thi vào vị trí quản lý khác -Về mơi trường làm việc: Môi trường làm việc bao gồm sở vật chất để thực công việc bầu không khí làm việc tổ chức Khối quan Tập đồn làm việc trụ sở Tập đồn Viettel, số Trần Hữu Dực, Từ Liêm, Hà Nội Khối quan Tập đồn làm việc mơi trường với đầy đủ sở vật chất tòa nhà cao tầng trang bị thang máy, phòng làm việc thoáng mát Các ban thiết kế với phịng riêng cá nhân bố trí riêng biệt cá nhân tự 28 thiết kế nơi làm việc cho hợp lý, thoải mái phù hợp với phong cách cá nhân Trang bị nơi làm việc loại máy móc, thiết bị dụng cụ cần thiết cho nơi làm việc gồm: hệ thống đèn điện, chiếu sáng, quạt, điều hòa, thiết bị phòng cháy chữa cháy, máy tính, điện thoại, fax, thiết bị văn phịng trang bị đầy đủ, đại đảm bảo cho người lao động làm môi trường thuận lợi Khi đến công sở làm việc, hầu hết người lao động muốn tạo mối quan hệ tốt với đồng nghiệp điều ảnh hưởng lớn đến tinh thần người lao động Với quan điểm Tập đoàn Viettel là: “Mọi người coi nơi làm việc nhà chung, người lao động cảm thấy thực thoải mái đến nơi làm việc coi ngơi nhà thứ hai mình, tồn 61 người lao động Khối quan Tập đồn tơn trọng cá thể riêng biệt, nhạy cảm với nhu cầu cá nhân, lấy làm việc nhóm để phát triển cá nhân, cá nhân, đơn vị phối hợp với phận thể”, Khối quan Tập đồn có cách thức để thu hút người lao động gắn bó với nơi làm việc tạo môi trường làm việc thực thoải mái, ln tạo bầu khơng khí làm việc vui vẻ, tích cực nhằm hạn chế sức ép cơng việc - Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp tự xây dựng cho văn hóa riêng biệt, qua tạo nên khác biệt mang lại giá trị riêng doanh nghiệp Tập đoàn Viettel khơng ngoại lệ xây dựng cho văn hóa riêng biệt, có giá trị triết lý riêng Chính người Khối quan Tập đoàn xây dựng nên giá trị cốt lõi văn hóa Viettel (08 giá trị) giá trị tinh túy văn hóa Viettel đúc kết qua trình hình thành phát triển, từ thành công thất bại, nhọc nhằn nhiều hệ người Viettel Chúng ta phải biết trân trọng, gìn giữ phát triển, sử dụng phương châm sống hành động, để dù đâu, lúc với nhận Người Viettel Thấm nhuần tảng tư tưởng nội dung giá trị cốt lõi Viettel, người lao động ban Khối quan Tập đoàn cố gắng vận dụng nội dung giá trị cốt lõi vào công việc hàng ngày, kim nam cho hoạt động, công việc 29 2.3 Nhận xét chung 2.3.1 Ưu điểm Để trở thành doanh nghiệp số Việt Nam viễn thông công nghệ thông tin, có uy tín, vị xã hội Tập đoàn biết sử dụng biện pháp tạo động lực lao động cho Tập đồn Viettel nói chung Khối quan Tập đồn nói riêng Từ phân tích cho thấy sách phù hợp với học thuyết nhu cầu Maslow, từ Tập đồn Viettel đề sách kích thích vật chất tinh thần người lao động Khối quan Tập đồn, cụ thể: sách tiền lương, thưởng Tập đoàn đảm bảo sống thân người lao động, gia đình đáp ứng nhu cầu sinh lý; người lao động đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, trang bị bảo hộ lao động thơng qua sách phúc lợi đáp ứng nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội người lao động đảm bảo thơng qua bầu khơng khí làm việc tốt, người quan tâm giúp đỡ để phát triển, để hoàn thành mục tiêu ban; đáp ứng nhu cầu tôn trọng người lao động bày tỏ ý kiến mình, cấp quản lý phải biết lắng nghe ngược lại người lao động chấp hành ý kiến đạo cấp trên; đáp ứng nhu cầu tự khẳng định thể thơng qua sách đào tạo phát triển nhân tài, hội thăng tiến Như vậy, thấy sách tạo động lực lao động Tập đoàn Viettel vận dụng triệt để học thuyết nhu cầu Maslow Bên cạnh đó, có kết hợp với học thuyết công Adam Stacy thể thông qua việc trả lương, thưởng công thông qua hệ số hồn thành cơng việc 2.3.2 Hạn chế Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc cho người lao động Khối Cơ quan Tập đồn cịn hạn chế cần phải khắc phục, cụ thể: - Việc xác định nhu cầu người lao động chưa thực theo cách thức bản, khảo sát định kỳ, nghiên cứu cách xác định nhu cầu người lao động để đưa 30 sách tạo động lực lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động Khối quan Tập đoàn - Phiếu đánh giá thực cơng việc sử dụng tiêu chí chung với nhiều loại công việc khác Khối quan Tập đồn mà chưa tính đến đặc điểm công việc người lao động tham mưu, giúp việc, đạo ngành dọc Tập đồn Viettel, khó định lượng, khó xác định tiêu chí đánh giá hồn thành cơng việc; tiêu chuẩn đánh giá cịn thiếu chung chung chưa phản ánh xác kết thực công việc người lao động, dẫn đánh giá chưa công - Thiếu để xác định xác nhu cầu đào tạo người lao động, chưa có phương pháp để xác định thiếu hụt kiến thức kỹ người lao động Việc lựa chọn đối tượng học chưa có tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều cử luân phiên, không hiệu quả, không đáp ứng nhu cầu người muốn học thực CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI 3.1 Phương hướng tạo động lực lao động Khối quan Tập đồn Viễn thơng Quân đội - Với định hướng chiến lược : Chiến lược Tập đoàn giai đoạn 2018 - 2030, trì tốc độ tăng trưởng 10-15%, trở thành Tập đồn cơng nghệ kinh doanh tồn cầu, tiếp tục trì vị dẫn dắt số Việt Nam viễn thông công nghiệp công nghệ cao, trở thành top 150 doanh nghiệp lớn giới vào năm 2030, top 10 viễn thông CNTT; Top 20 vông nghiệp điện tử viễn thông; Top 50 công nghiệp an tồn, an ninh mạng Cơ cấu doanh thu viễn thơng công nghệ thông tin chiếm 55%; công nghiệp công nghệ cao chiếm 25%, lĩnh vực đầu tư vào đổi mới, sáng tạo chiếm 10% lĩnh vực truyền thống 10% Trong chiến lược giai đoạn mình, Viettel xác định phải đầu cách mạng 4.0 cho kinh tế với vai trò dẫn dắt lan tỏa công nghệ, dịch vụ, mơ hình 31 kinh doanh, nghiên cứu sản xuất, sản phẩm Trong tập trung vào dự án 4.0 cho Chính phủ điện tử, giáo dục, nơng nghiệp, thành phố thông minh,… từ cấp Trung ương đến cấp địa phương, tới lĩnh vực sống Đồng chí Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, phụ trách Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Viettel thể cam kết, tinh thần tâm thức người mang trọng trách kế thừa thành công nghệ giai đoạn Viettel 3.0 trực tiếp đưa Tập đoàn Viettel bước vào chương lịch sử giai đoạn 4.0 kinh doanh toàn cầu: “Thừa hưởng thành tựu vẻ vang Tập đồn, văn hóa đặc sắc Viettel, đội ngũ kế cận hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao phó dựa việc giữ nguyên tắc tập trung dân chủ, định tập thể phải giữ vai trò cá nhân xuất sắc, phải xác định rõ lĩnh vực, sản phẩm mũi nhọn để tập trung đầu tư phát triển, ý chế độ, sách người lao động, phải làm cho người lao động hạnh phúc, yêu mến Viettel” Đối với Khối quan Tập đoàn, mục tiêu xây dựng đội ngũ cán có trình độ chun mơn cao, trung thành, có lực hoạch định chiến lược điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh Chính vậy, để tạo động lực lao động Khối quan Tập đoàn xây dựng hệ thống chế sách rõ ràng, đánh giá minh bạch, điều hành triệt để, chế đãi ngộ xứng đáng với cán chủ chốt, thu hút lao động giỏi, kết hợp với văn hóa Viettel, ý thức làm việc tổ chức, chế sách phải nhằm giải phóng lực sản xuất, nâng cao hiệu lao động, phát huy tiềm người lao động; công lao động hưởng thụ Các chế sách xây dựng quan điểm sau: - Tạo động lực lao động làm việc làm cần thiết, liên tục suốt trình phát triển Tập đồn Viettel, mơi trường tồn cầu hóa cạnh tranh ngày gay gắt hòi hỏi Tập đồn Viettel phải có đội ngũ lao động động, sáng tạo, có trách nhiệm xây dựng Tập đoàn ngày phát triển - Tạo động lực lao động cho người lao động Khối quan Tập đoàn địi hỏi phải có kết hợp Lãnh đạo Tập đồn người lao động nhằm thỏa mãn nhu 32 cầu vật chất tinh thần người lao động, đồng thời mang lại giá trị cho Tập đoàn Viettel Để làm điều Lãnh đạo Tập đoàn phải nắm nhu cầu người lao động thông qua điều tra, khảo sát định kỳ, đột xuất, đồng thời Lãnh đạo Tập đoàn cần thực thi yếu tố sau: lương cạnh tranh, hội thăng tiến công việc, nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc - Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, biện pháp đãi ngộ cho Khối quan Tập đoàn phải ngang tốt so với doanh nghiệp khác ngành Qua giữ chân nhân tài thu hút thêm lao động giỏi cho Tập đoàn Viettel - Một định hướng mang tính chiến lược Tập đồn Viettel công tác tạo động lực làm việc cho người lao động phải đặt lợi ích người lao động lên hàng đầu, cố gắng trì công đánh giá đối xử 3.2 Các giải pháp tạo động lực lao động 3.2.1 Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động Theo học thuyết nhu cầu Maslow nhu cầu người có nhu cầu Nếu sách doanh nghiệp tập trung vào nhu cầu sinh lý (tập trung vào chế độ tiền lương) chưa đủ nhu cầu người đa dạng, ngồi nhu cầu sinh lý cịn có nhiều nhu cầu khác thỏa mãn nhu cầu an toàn (được làm việc điều kiện mơi trường tốt, an tồn), nhu cầu xã hội (được giao tiếp trao đổi với đồng nghiệp, nhu cầu tôn trọng (được chia sẻ ý kiến), nhu cầu tự khẳng định (được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, học tập nâng cao trình độ, làm cơng việc phù hợp với lực) Chính mà cần phải có phương pháp phát nhu cầu người lao động thời kỳ Khi phát nhu cầu người lao động phải sử dụng biện pháp để điều chỉnh nhu cầu nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động Do việc xác định nhu cầu người lao động chưa thực nên tạo động lực lao động người lao động chưa đạt hiệu cao 33 Vì để tạo động lực lao động Khối quan, Ban Giám đốc cần có sách rõ ràng việc tìm hiểu nhu cầu người lao động, phân tích nhu cầu theo vị trí việc làm đối tượng cụ thể, người lao động nhấn mạnh nhu cầu phải có biện pháp để nhấn mạnh, ưu tiên thỏa mãn nhu cầu trước Việc thực nhiều cách khác việc tiến hành điều tra xã hội học nhu cầu hài lòng người lao động Với phương thức dễ sử dụng, đem lại hiệu cao chí phí hợp lý Phương thức giúp Ban Giám đốc nhìn nhận cách tương đối xác nhu cầu người lao động để đưa sách hợp lý người lao động cảm thấy gắn bó với tổ chức, nâng cao suất hiệu làm việc Với phương thức này, nên tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu người lao động định kỳ tháng năm Cuộc điều tra, khảo sát nhu cầu người lao động nên tiến hành độc lập, đầu mối thực Ban Tổ chức nhân lực Đối với Ban, Trưởng Ban điều tra, khảo sát nhu cầu nhân viên Ban, tổng hợp nhu cầu gửi đến Phòng Tổ chức - Nhân lực để tổng hợp chung đề xuất giải pháp với Ban Giám đốc Để giúp cho Trưởng Ban tổng hợp nhu cầu nhân viên Ban, Phòng Tổ chức - Nhân lực tổ chức tập huấn cho Trưởng ban cách thức xử lý thông tin phát nhu cầu thơng qua phương pháp tính điểm bình qn cách lấy tổng điểm bình quân tần suất xuất loại nhu cầu cụ thể theo đối tượng khảo sát Việc xem xét cho phép biết nhu cầu nhu cầu cụ thể cấp thiết Ngoài để xác định nhu cầu người lao động thông qua hệ thống thơng tin nội bộ, xây dựng phần mềm khảo sát nhu cầu người lao động yêu cầu người lao động phải điền phiếu, Phịng Tổ chức - Nhân lực có trách nhiệm tổng hợp, báo cáo Ban Giám đốc để làm sở điều chỉnh sách cho phù hợp với nhu cầu người lao động khả tài Tập đồn Viettel 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc Trước hết, cần phân tích thiết kế lại công việc để xây dựng tiêu chuẩn thực công việc chi tiết viết lại bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu 34 công việc cho phù hợp với thực tế Cách thức thực phân tích thiết kế lại cơng việc thực sau: - Thứ nhất, xác định công việc cần phân tích: Các doanh nghiệp vừa nhỏ phải tiến hành rà sốt lại tồn cơng việc - Thứ hai, thu thập thông tin để thực phân tích cơng việc: Để xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn thực cơng việc xác, cần thu thập số loại thông tin như: + Các yếu tố điều kiện làm việc điêu kiện tổ chức hoạt động quan, chế độ tiền lương, khen thưởng, tầm quan trọng công việc quan, yếu tố điều kiện vệ sinh lao động, cố gắng thể lực, + Các hoạt động thực tế nhân viên tiến hành nơi làm việc phương pháp làm việc với đối tượng doanh nghiệp sử dụng lao động, cách thức phối hợp với cán công nhân viên khác, cách thức làm việc với loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ công việc, + Thông tin phẩm chất mà cán cơng nhân viên thực cơng việc cần có trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ thực cơng việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, + Thông tin loại thiết bị, máy móc phận làm việc + Thông tin tiêu chuẩn mẫu việc thực công việc cán công nhân viên, bao gồm quy định tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc - Thứ ba, sử dụng thông tin thu thập: Các thông tin thu thập từ trình ghi chép dùng để viết bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc bảng tiêu chuẩn thực công việc Các bảng sở cho hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ 35 Sau có mơ tả cơng việc chi tiết, tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá thực công việc Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá thực cơng việc Cơng ty cịn số điểm chưa phù hợp phân tích chương Vì vậy, đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá thực cơng việc Công ty sau: - Xác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu đánh giá có vị trí quan trọng định tồn hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết đánh giá - Thiết kế tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết: từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lí Mục đích hệ thống đánh giá phản ánh xác cơng kết thực công việc người lao động đồng thời phát tiềm người lao động Để đạt điều đòi hỏi tiêu đánh giá phải xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào phân tích cơng việc, song cần bổ sung thêm tiêu nhằm phát tiềm người lao động Ví dụ, thêm tiêu sau: khả áp dụng kiến thức kĩ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp - Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp khoa học: phương pháp đánh giá phù hợp Công ty phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Việc đánh giá hai người thực thân người lao động tự đánh giá kết thực cơng việc người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Đổi công tác đánh giá thực công việc việc xây dựng triển khai phần mềm kỹ thuật chuyên phục vụ cho đánh giá thực nhiệm vụ thơng qua lượng hóa tiêu đánh giá Một phần mềm xây dựng đưa lên mạng nội giải pháp hữu ích Nhóm chun trách sau hồn thành văn có liên quan biểu mẫu đánh giá, tiêu chuẩn thực công việc, văn hướng dẫn thực đánh cách thức sử dụng phần mềm, cách thức xử lý số liệu kết đánh giá thực nhiệm vụ thực đẩy lên mạng nội thực phân quyền cụ thể cho phận thành viên có quyền xem, tải Như vậy, tạo điều 36 kiện để người quản lý người lao động tham gia vào q trình xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực nhiệm vụ Điều khơng giúp nâng cao tính sát thực hệ thống đánh giá thực cơng việc mà cịn giúp cho người quản lý người lao động hiểu rõ nhiệm vụ thân 3.2.3 Hồn thiện nâng cao hệ thống khuyến khích vật chất Để xác định tiền lương hiệu suất Tập đồn Viettel cần phải coi trọng đánh giá cơng việc sở rà sốt mơ tả cơng việc vị trí việc làm, đánh giá công việc cách xác định tương quan giá trị công việc cụ thể mối tương quan so sánh với cơng việc Tập đồn Viettel Bên cạnh đó, đánh giá thực cơng việc cơng để xác định người lao động làm vị trí việc làm, có kết thực cơng việc khác trả lương khác 3.2.4 Lựa chọn hình thức tiền thưởng phúc lợi phù hợp Trong quy định mức thưởng, Tập đoàn Viettel nên quy định hệ số thưởng theo quý theo năm Hệ số thưởng xác định dựa kết đánh giá toàn diện, hiệu suất, hiệu làm việc ban theo quý theo năm Khi xác định mức thưởng ban, vào kết đánh giá thực công việc suất lao động, hiệu làm việc người lao động để xét thưởng cho cá nhân người lao động ban 3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu công việc xuất phát từ nhu cầu người lao động Do đó, để xác định nhu cầu đào tạo Tập đoàn Viettel nói chung với Khối quan Tập đồn nói riêng phải dựa kết phân tích kỹ kinh nghiệm có người lao động Vì vậy, để xác định nhu cầu đào tạo dựa sở so sánh kết trình độ có người lao động với yêu cầu cơng việc, học viên đề xuất Tập đồn Viettel tiến hành khảo sát nhu cầu điều tra xã hội học sau : 37 Bước một, xác định kiến thức, kĩ cần thiết để thực công việc Các kiến thức kĩ xác định vào yêu cầu công việc người thực hiện, tham khảo ý kiến chun gia, người quản lí có kinh nghiệm thân người lao động Bước hai, xác định mức độ yêu cầu kiến thức kĩ dùng điểm để biểu mức độ u cầu Từ hình thành đường lực cần thiết cho vị trí cơng việc Bước ba, đánh giá khả đáp ứng yêu cầu kiến thức kĩ người lao động theo tiêu thức dùng điểm để biểu mức độ tương ứng Từ hình thành đường lực thực tế người lao động Bước bốn, xử lí thơng tin, kết so sánh đường lực thực tế đường lực cần thiết người lao động yếu kiến thức kĩ Trên sở xác định nhu cầu đào tạo đào tạo mức độ KẾT LUẬN Nguồn nhân lực có vai trị ngày quan trọng, định thành công hay thất bại tổ chức Khả người vô hạn, doanh nghiệp, tổ chức cần phải trọng đến việc phát huy yếu tố người Một biện pháp đặc biệt quan trọng nhằm phát huy hết khả người lao động, tăng cường cống hiến họ tổ chức công tác tạo động lực Nhận thức tầm quan trọng đó, Tập đồn nói chung Khối quan Tập đồn nói riêng trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động nhằm tạo đội ngũ lao động có trình độ, chun mơn, gắn bó với Khối quan Tập đồn, hăng hái, nhiệt tình cơng việc Trong thời gian vừa qua, công tác đạt nhiều thành tựu đáng kể, nhiên nhiều mặt hạn chế dẫn đến kết làm việc chưa cao Trong thời gian viết luận văn, nghiên cứu tìm hiểu thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động Khối quan Tập đồn, từ thấy số ưu điểm hạn chế Từ mặt hạn chế đó, xin đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện 38 cơng tác với hy vọng góp phần sức nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực Khối quan Tập đoàn DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Ths Nguyễn Vân Điềm PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực: “TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIETTEL BẮC NINH CHI NHÁNH TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆPVIỄN THƠNG QN ĐỘI” Luận văn: “ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI” https://viettel.com.vn/vi/tin-tuc-va-su-kien/tin-tuc/ket-qua-san-xuat-kinh-doanhviettel-2022/ https://tapchicongthuong.com.vn/bai-viet/giai-phap-tao-dong-luc-cho-nguoi-laodong-tai-cac-doanh-nghiep-vua-va-nho-tren-dia-ban-thanh-pho-da-nang-dua-trenthap-nhu-cau-cua-maslow-50590.htm https://tuyengiao.vn/kinh-te/viettel-cong-bo-chien-luoc-giai-doan-4-0-113987 Tập đồn Viễn thơng Qn đội, Quy chế tiền lương Tập đồn Viễn thơng Qn đội Tập đồn Viễn thơng Qn đội, Quy chế giao nhiệm vụ đánh giá thực nhiệm vụ Tập đồn Viễn thơng Qn đội 39