CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
Một số khái niệm động lực và tạo động lực
1.1.1 Động lực Động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho người lao động và doanh nghiệp Mục đích quan trong của tạo động lực là sử dụng nguồn lao động, khai thái hiệu quả nguồn lực con người
Động lực được hiểu là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong điều kiện cho phép, góp phần tăng năng suất Theo Phạm Đức Thành và Mai Quốc Chánh (1998), động lực thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê làm việc để đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của người lao động, thúc đẩy họ nỗ lực hơn để đạt được một mục tiêu hay kết quả cụ thể.
Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực trong môi trường thuận lợi, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động bao gồm sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của người lao động, với kết quả được ảnh hưởng bởi năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên Trong môi trường làm việc, có những cá nhân hăng say, nhiệt tình và đạt hiệu quả cao, trong khi cũng tồn tại những người thiếu hứng thú, dẫn đến kết quả làm việc thấp.
Các nhà khoa học khẳng định rằng chìa khóa để cải thiện tình trạng làm việc là tạo động lực cho từng cá nhân, từ đó hình thành bầu không khí tích cực trong môi trường lao động Động lực lao động bao gồm các yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả và năng suất hơn Sự biểu hiện của động lực thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê của người lao động trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân.
1.1.3 Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và nhà quản lý, nhằm khơi dậy sự khao khát và tự nguyện của người lao động Mục tiêu là khuyến khích họ nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Theo Dương Thị Liễu, tạo động lực lao động là cách mà doanh nghiệp và nhà quản lý khuyến khích người lao động nỗ lực đạt mục tiêu chung Những biện pháp này có thể bao gồm các kích thích vật chất và tinh thần Bên cạnh đó, 16 cách ứng xử của tổ chức đối với người lao động cũng phản ánh sự quan tâm và hỗ trợ của doanh nghiệp đối với nhân viên.
Tạo động lực lao động là trách nhiệm của tổ chức và doanh nghiệp, yêu cầu các nhà quản lý xây dựng hệ thống chính sách và biện pháp hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực Những chính sách này nhằm khuyến khích người lao động, giúp họ có động cơ làm việc cao hơn, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động Đồng thời, việc này cũng hỗ trợ người lao động trong việc tự hoàn thiện bản thân và phát huy tính sáng tạo trong công việc.
Việc tạo động lực lao động trong tổ chức mang lại lợi ích kép cho cả người lao động và doanh nghiệp Đối với người lao động, động lực giúp họ thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu cá nhân và phát triển bản thân Đối với doanh nghiệp, việc này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn giữ chân nhân viên lâu dài, từ đó tăng cường năng suất lao động và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Qu ả n tr ị nhân lực Đại học Kinh tế…
Go to course ôn t ậ p lý thuy ế t tài chính ti ề n t ệ , mình l…
Vở ghi QUẢN TRỊ NHÂN L Ự C
Quản trị nhân lực 100% (12) 24 công ty du l ị ch Vietravel
Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu của con người thành 5 nhóm, xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như một hình bậc thang.
Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác Trong lao động, người lao động mong muốn tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát
Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định
Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi
Bài t ậ p Qu ả n tr ị nhân lực
Quản trị nhân lực 100% (6)65 bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân mình
Maslow cho rằng hành động của cá nhân trong tổ chức chủ yếu dựa vào nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đó sẽ khuyến khích họ hành động Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, nó sẽ không còn tạo động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn, ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Do đó, để tạo động lực cho người lao động, cần hiểu rõ cấp bậc nhu cầu hiện tại của họ và áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu này, từ đó giúp họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc, đồng thời đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Lý thuyết của Maslow, mặc dù được nhiều nhà nghiên cứu và quản lý doanh nghiệp ủng hộ, vẫn gặp phải sự chỉ trích từ một số nghiên cứu khác cho rằng lý thuyết này thiếu tính hợp lý và bằng chứng xác thực Nhu cầu con người rất đa dạng và nhận thức về nhu cầu cũng như yêu cầu để thỏa mãn chúng có thể khác nhau giữa các cá nhân Thậm chí, một cá nhân có thể có những nhu cầu khác nhau ở các giai đoạn nghề nghiệp khác nhau, tùy thuộc vào quy mô tổ chức, khu vực địa lý và văn hóa Do đó, việc tạo động lực cho người lao động không nhất thiết phải tuân theo nấc thang của Maslow Hơn nữa, Maslow cũng không đề cập đến mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc trong nghiên cứu của mình.
1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams nhấn mạnh tầm quan trọng của nhận thức của người lao động về sự công bằng và chính xác trong cách họ được đối xử tại tổ chức.
J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng, vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác Nếu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng. Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng. Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích Người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác
Để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức, cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả với tiêu thức hợp lý và phương pháp rõ ràng Việc đánh giá phải được thực hiện công bằng và công khai, phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của nhân viên Lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác cần dựa trên kết quả đánh giá này Đồng thời, tổ chức cũng phải tránh phân biệt đối xử giữa các nhân viên vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo.
Nội dung tạo động lực lao động
Mỗi cá nhân khi làm việc trong tổ chức thường hành động dựa trên nhu cầu cá nhân và mong muốn thỏa mãn những nhu cầu đó Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, và việc thỏa mãn những nhu cầu này không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn thúc đẩy họ hành động tích cực hơn.
Theo lý thuyết của Maslow, con người luôn nỗ lực để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau Các nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần được đáp ứng kịp thời, vì nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ mục tiêu mà con người theo đuổi.
Khi xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động, quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên để đáp ứng và khuyến khích họ làm việc hiệu quả nhất.
Trong một tổ chức, mỗi nhân viên có những đặc điểm khác nhau về giới tính, tuổi tác, tính cách và trình độ chuyên môn, dẫn đến nhu cầu và mong muốn công việc cũng khác nhau Người quản lý cần xác định nhu cầu cấp thiết nhất của đa số nhân viên và phân loại chúng theo nhóm, như nhu cầu của lao động quản lý, công nhân, lao động nam và nữ Từ đó, họ có thể xây dựng kế hoạch tạo động lực hợp lý, ưu tiên thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, đảm bảo sự hài lòng và hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Nhu cầu của người lao động có thể được xác định thông qua khảo sát bằng bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp Dựa trên kết quả thu thập, cần phân loại nhu cầu theo các nhóm đối tượng để thiết kế biện pháp phù hợp, nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm.
1.3.2 Xây dựng và áp dụng các công cụ tạo động lực lao động
Công cụ kinh tế trực tiếp bao gồm tiền lương, thưởng và phụ cấp (nếu có)
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động, được xác định bởi sự thoả thuận giữa hai bên hoặc theo quy định của pháp luật quốc gia Điều này được quy định bởi Tổ chức Lao động quốc tế trong Điều 1 của Công ước số 95 năm 1949, nhằm bảo vệ quyền lợi về tiền lương của người lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động trao cho người lao động dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của họ (Quốc hội, 2019).
Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động nhằm bù đắp cho các yếu tố như điều kiện làm việc, độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt, những yếu tố này chưa được phản ánh đầy đủ trong mức lương cơ bản.
Công cụ kinh tế gián tiếp
Phúc lợi là các dịch vụ và tiện nghi được thiết lập nhằm đảm bảo cho người lao động làm việc trong môi trường an toàn và lành mạnh Những phúc lợi này không chỉ giúp cải thiện sức khỏe và tinh thần của nhân viên mà còn nâng cao năng suất làm việc, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
1.3.2.2 Nhóm công cụ hành chính – tổ chức
Công cụ hành chính bao gồm kế hoạch hợp đồng, thỏa ước lao động tập thể, các văn bản hành chính của tổ chức, cùng với việc giám sát và ra quyết định trực tiếp từ nhà quản lý.
Công cụ tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị trí của từng cá nhân trong tổ chức, bao gồm chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm Nó cũng thiết lập hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, đồng thời hỗ trợ quá trình ủy quyền và trao quyền cho các thành viên.
1.3.2.3 Nhóm công cụ tâm lý – giáo dục
Công cụ tâm lý quan trọng bao gồm cam kết của lãnh đạo về việc đảm bảo việc làm và tạo ra những công việc thú vị hơn Đảm bảo an toàn cho người lao động, xây dựng môi trường làm việc đoàn kết và khuyến khích sự sáng tạo cũng là yếu tố thiết yếu Việc khen thưởng, phê bình, khích lệ và động viên nhân viên, cùng với sự công nhận chính thức, góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực Cuối cùng, công việc cần có tính thử thách để thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
Công cụ giáo dục đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quyền truyền thông và tự do tham gia vào các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn thể và nghề nghiệp Đồng thời, nó cũng hỗ trợ thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
1.3.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động
Sự thỏa mãn của người lao động là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả tạo động lực trong tổ chức Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hăng say và gắn bó hơn, từ đó góp phần tăng doanh thu và năng suất lao động Để hiểu rõ mức độ thỏa mãn này, tổ chức cần tiến hành phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua bảng hỏi Kết quả từ khảo sát sẽ giúp đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực hiện tại và xác định yếu tố nào ảnh hưởng nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên Từ đó, tổ chức có thể điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, đồng thời tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động, vì nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian Điều này không chỉ giúp duy trì lòng trung thành của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ thỏa mãn của người lao động với nhiệm vụ được giao Khi người lao động hài lòng với công việc, chất lượng và số lượng sản phẩm tăng lên, đồng thời tỷ lệ sản phẩm hỏng và lỗi giảm Năng suất lao động cũng được cải thiện, và kết quả thực hiện công việc thể hiện qua số lượng và chất lượng công việc hoàn thành đúng thời hạn Trên cơ sở đó, tổ chức sẽ xếp loại lao động theo tiêu chí quy định.
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Có ba nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc: đặc điểm cá nhân của từng người, đặc trưng của công việc mà họ thực hiện, và các đặc điểm thực tế của tổ chức nơi họ làm việc.
Các đặc điểm cá nhân bao gồm giá trị, nhu cầu, thái độ và sở thích, ảnh hưởng đến cách mà mỗi người thực hiện công việc Sự khác biệt trong những đặc điểm này dẫn đến động lực làm việc không giống nhau giữa các cá nhân.
Các đặc trưng của công việc bao gồm trình độ kỹ năng cần thiết, mức độ đồng nhất, tầm quan trọng, mức độ biệt lập và khả năng tiếp nhận thông tin phản hồi về thành tích cá nhân Mỗi công việc sẽ có tỷ trọng cao về một số đặc trưng nhất định và tỷ trọng thấp về những đặc trưng khác Tùy thuộc vào đặc điểm riêng của từng loại công việc, mức độ thúc đẩy đối với những người đảm nhiệm sẽ khác nhau.
Các đặc điểm của tổ chức bao gồm quy chế, nguyên tắc, chính sách nhân lực, và chính sách phúc lợi Chính sách phúc lợi, như lương hưu và bảo hiểm y tế, cùng với các khoản tiền thưởng, không chỉ thu hút nhân lực mới mà còn tạo động lực cho nhân lực hiện tại duy trì gắn bó với tổ chức.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2.1.1 Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Ngày 01 tháng 6 năm 1989, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 58/HĐBT quyết định thành lập Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO); trải qua quá trình xây dựng, phát triển và đổi tên nhiều lần, ngày 06 tháng 4 năm 2004, tổng công ty được đổi tên thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch bằng tiếng anh là Viettel corporation, tên viết tắt là Viettel
Ngày 14 tháng 9 năm 2009, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 2079/2009/QĐ-TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng Tên viết tắt của Tập đoàn là VIETTEL
Tập đoàn có trụ sở chính tại số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình II, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Tel:
04 62556789; Fax: 04 62996789; Website: www.viettel.com.vn, Biểu tượng của Viettel:
Việc tái định vị thương hiệu Viettel đã giúp công ty phù hợp với chiến lược và tầm nhìn mới, khẳng định vai trò không chỉ là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Từ năm 2018, Viettel đã chuyển sang sứ mệnh mới “Tiên phong kiến tạo xã hội số”, thực hiện chuyển đổi thành nhà cung cấp dịch vụ số Đến cuối năm 2020, Viettel đã xây dựng 6 nền tảng chủ đạo cho xã hội số, bao gồm hạ tầng số, giải pháp số, nội dung số, tài chính số, an ninh mạng và nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao.
Giá trị cốt lõi của thương hiệu Viettel bao gồm quan tâm (caring), sáng tạo (innovative) và khát khao (passionate) Trong giai đoạn mới, Viettel tiếp tục gìn giữ và phát triển hai giá trị đầu tiên, đồng thời bổ sung khát khao như một yếu tố mới, tạo nguồn năng lượng và sức trẻ cho thương hiệu Cả ba giá trị này được Viettel kết tinh trong một từ, thể hiện triết lý thương hiệu của mình.
“Diversity” – Cộng hưởng tạo sự khác biệt.
Ngành nghề kinh doanh bao gồm cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trong và ngoài nước, khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt và bảo dưỡng công trình viễn thông - công nghệ thông tin Công ty cũng tham gia sản xuất, xuất nhập khẩu và cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin; đầu tư tài chính, kinh doanh vốn và dịch vụ ngân hàng; truyền thông và nội dung thông tin; thương mại điện tử và dịch vụ kho vận; đầu tư và kinh doanh bất động sản, cùng với các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật và quyết định của Thủ tướng Chính phủ.
Năm 2022, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) ghi nhận mức tăng trưởng 6,1%, với doanh thu hợp nhất đạt 163,8 nghìn tỷ đồng Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi tất cả các lĩnh vực hoạt động của Viettel, bao gồm viễn thông, đầu tư nước ngoài, công nghệ chuyển đổi số và sản xuất công nghiệp công nghệ cao.
Năm 2022 đánh dấu sự chuyển mình của Viettel dưới sự lãnh đạo của thế hệ mới, với Đại tá Tào Đức Thắng đảm nhận vai trò Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Đội ngũ lãnh đạo được bổ sung nhiều cán bộ trẻ, giúp tăng cường năng lực quản lý Trong bối cảnh dịch bệnh và tình hình kinh tế toàn cầu phức tạp, hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel vẫn duy trì được đà tăng trưởng ổn định.
Viettel đạt mức tăng trưởng doanh thu 6,1%, mang lại lợi nhuận trước thuế 43,1 nghìn tỷ đồng, tăng 3% so với năm 2021, đồng thời nộp ngân sách nhà nước 38 nghìn tỷ đồng, tương đương với mức đóng góp năm 2019 trước đại dịch Covid Công ty tiếp tục giữ vững vị trí số 1 trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam với 54% thị phần, và tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ viễn thông của Viettel gấp 1,5 lần trung bình ngành toàn cầu.
2.1.2 Khái quát về Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Khối cơ quan Tập đoàn Viettel là bộ phận hỗ trợ và tư vấn cho Ban giám đốc trong việc quản lý hoạt động sản xuất và kinh doanh của cả Công ty mẹ và toàn bộ Tập đoàn Hiện tại, khối này có 625 nhân viên và được tổ chức thành 16 ban chuyên môn nghiệp vụ.
Cơ cấu tổ chức của Khối cơ quan Tập đoàn hoạt động theo mô hình trực tuyến – chức năng, trong đó Tổng giám đốc nhận sự hỗ trợ từ các Phó tổng giám đốc và trưởng ban để đưa ra quyết định quản lý Mô hình này mang lại sự linh hoạt trong việc điều động nhân sự giữa các bộ phận, đồng thời thúc đẩy sự phối hợp hiệu quả giữa các chức năng trong Tập đoàn và các đơn vị hạch toán phụ thuộc, độc lập Mặc dù có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, nhưng tính linh hoạt và khả năng phối hợp của mô hình này là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức.
Mỗi ban trong Tập đoàn thực hiện chức năng tham mưu và hỗ trợ Ban giám đốc trong việc định hướng, quản lý và giám sát các hoạt động thuộc ngành, lĩnh vực được giao Các nhiệm vụ của mỗi ban bao gồm: xác định chiến lược mục tiêu cho ngành dọc, xây dựng và hoàn thiện cơ chế, chính sách, tổ chức bộ máy và đào tạo nguồn nhân lực Đồng thời, các ban cũng có trách nhiệm kiểm soát và phát hiện vấn đề trong ngành dọc, cũng như thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Ban giám đốc Do đó, khối cơ quan của Tập đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược và giám sát sự thực hiện chiến lược phát triển của Tập đoàn.
Tập đoàn chủ yếu có 72,16% lao động nam và 27,84% lao động nữ, cho thấy tỷ lệ nữ giới thấp do đặc thù công việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông Điều này cần được các nhà lãnh đạo Tập đoàn chú ý để sắp xếp và phân công công việc một cách hợp lý.
Tập đoàn Viettel thực hiện nhiệm vụ quốc phòng an ninh theo sự giao phó của Nhà nước và Bộ Quốc phòng, với đội ngũ lao động gồm sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng và nhân viên hợp đồng Tỷ lệ lao động là sĩ quan và quân nhân chuyên nghiệp chiếm 62,4% tổng số lao động của Khối cơ quan Tập đoàn, cho thấy đặc điểm chiến lược của tổ chức Độ tuổi lao động trung bình là 36, độ tuổi mà người lao động đã tích lũy kinh nghiệm và chuyên môn vững vàng, cùng với sức cống hiến mạnh mẽ Đội ngũ này thể hiện sự nhiệt huyết và khả năng thực hiện hoài bão, ước mơ, tạo thuận lợi cho công tác tạo động lực trong Tập đoàn Mỗi Ban trong Khối cơ quan Tập đoàn đảm nhiệm chức năng và nhiệm vụ khác nhau, góp phần vào sự phát triển chung.
Dựa trên đặc điểm công việc và tính chất phức tạp của từng nhiệm vụ, các vị trí việc làm được phân chia cụ thể, mỗi vị trí sẽ được giao cho một cá nhân hoặc nhóm với yêu cầu về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm Chẳng hạn, Ban Kỹ thuật phụ trách thực hiện các chương trình trọng điểm trong ngành kỹ thuật, bao gồm việc xây dựng và giám sát các định mức kinh tế, kỹ thuật liên quan đến hạ tầng viễn thông, với các vị trí như quản lý chất lượng và quy trình Trong khi đó, Ban Truyền thông tập trung vào lập kế hoạch và thực hiện các chương trình quảng cáo, cùng với việc đề xuất giải pháp xử lý khủng hoảng truyền thông, do đó chỉ có vị trí việc làm chính là truyền thông Mỗi ban khác nhau yêu cầu chính sách tạo động lực lao động phù hợp với từng vị trí việc làm.
Tập đoàn Viettel, doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, chú trọng đến trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ, nhân viên Hiện tại, 57,12% nhân viên có trình độ đại học, 13,8% có trình độ thạc sĩ và 1,12% có trình độ tiến sĩ Đội ngũ này được rèn luyện bản lĩnh quân đội, sẵn sàng vượt qua khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, công việc tại khối cơ quan thường liên quan đến giấy tờ và nghiên cứu, dẫn đến căng thẳng Do đó, việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái và tổ chức các chương trình giải trí để giảm stress là rất cần thiết.
Thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn
Học thuyết nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của chúng cũng thay đổi theo thời gian Việc xác định nhu cầu của người lao động là rất quan trọng để Tập đoàn có thể xây dựng các chính sách và biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn những nhu cầu này Tuy nhiên, hiện tại Tập đoàn chưa thực hiện khảo sát nhu cầu chính thức, dẫn đến việc người lao động phải gửi yêu cầu qua email hoặc gọi điện đến Ban Tổ chức - Nhân lực, làm cho việc tổng hợp và đáp ứng nhu cầu trở nên khó khăn Điều này gây ra tình trạng nhu cầu của người lao động trở nên phân tán, khó khăn trong việc đưa ra các giải pháp hiệu quả.
Theo một khảo sát, nhu cầu về tiền lương cao là yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động, tiếp theo là mối quan hệ đồng nghiệp tốt, giúp giảm căng thẳng và tạo không khí làm việc thoải mái Ngoài ra, nhu cầu về công việc thú vị, đầy thử thách và cơ hội học tập nâng cao cũng được đánh giá cao Theo Maslow, nhu cầu về tiền lương vẫn chưa được thỏa mãn, vì vậy Tập đoàn cần có biện pháp đáp ứng những nhu cầu này Công việc tại Khối cơ quan yêu cầu kiến thức chuyên môn sâu, kỹ năng thuyết phục và khả năng giải quyết vấn đề phức tạp, thường xuyên đòi hỏi người lao động phải cập nhật kiến thức và kỹ năng Do đó, Ban Giám đốc Tập đoàn cần có những chiến lược tạo động lực khác biệt để thu hút và giữ chân nhân viên.
2.2.2 Thực trạng áp dụng các công cụ tạo động lực lao động
2.2.2.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất
Tập đoàn đã thiết lập quy chế trả lương công khai và minh bạch, liên kết tiền lương với hiệu quả công việc và trách nhiệm quản lý của viên chức Quy chế này nhằm khuyến khích nhân viên có tài năng và chuyên môn cao, đồng thời đảm bảo rằng lương của Ban Giám đốc, trưởng phó ban và nhân viên được chi trả từ quỹ tiền lương theo chức danh hàng tháng.
Tiền lương hàng tháng của người lao động bao gồm tiền lương cứng và tiền lương theo chức danh công việc Tiền lương cứng được tính dựa trên thâm niên công tác và hệ số chức danh, nhưng không vượt quá 25% tiền lương chức danh hiện tại Trong khi đó, tiền lương theo chức danh công việc được xác định dựa trên chức danh và mức độ hoàn thành công việc của người lao động.
Hệ số hoàn thành công việc (Ki ) được xác định như sau:
Hệ số lương chức danh được xác định dựa trên nguyên tắc công việc, với những người làm cùng một loại công việc sẽ được xếp trong cùng một thang lương Mức lương căn cứ vào trình độ chuyên môn, vị trí chức danh và tính chất công việc Nhân viên sẽ nhận thêm 02 tháng lương cơ bản, trong dịp Tết thưởng 3,5 tháng lương cơ bản và tiền thưởng thâm niên công tác là 1 triệu đồng cho mỗi năm làm việc Mức thưởng này được tính dựa trên hệ số hoàn thành công việc (Ki).
Hàng năm, Tập đoàn Viettel sử dụng Quỹ khen thưởng và Quỹ phúc lợi để hỗ trợ cán bộ, nhân viên, đặc biệt là Khối cơ quan Tập đoàn Mức chia quỹ này cao hơn so với mặt bằng chung trên thị trường, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động tại Khối cơ quan cũng như toàn bộ Công ty mẹ - Tập đoàn Viettel.
Tập đoàn Viettel nhận thức rõ tầm quan trọng của phúc lợi trong việc tạo động lực lao động, vì vậy luôn đảm bảo các chế độ phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, và chế độ ốm đau, thai sản theo quy định của Nhà nước Ngoài ra, Viettel còn cung cấp các phúc lợi tự nguyện như tiền ăn trưa, hỗ trợ đi lại cho những công việc cần di chuyển, và tổ chức các sự kiện cho con em của người lao động như ngày quốc tế phụ nữ, trung thu, và tết thiếu nhi Lãnh đạo và công đoàn cũng luôn quan tâm đến nhân viên trong các trường hợp ốm đau, thai sản, ma chay, và hiếu hỉ, giúp người lao động yên tâm công tác và gắn bó hơn với công việc.
Viettel đã triển khai chế độ đãi ngộ hấp dẫn dành cho người thân của cán bộ nhân viên, với gần 9 tỷ đồng bồi thường trong chu kỳ bảo hiểm từ 2020 – 2021, đạt gần 90% tỷ lệ bồi thường, cao hơn so với mức thị trường 70 – 75% Chương trình bảo hiểm sức khỏe cho người thân được áp dụng từ năm 2020, giúp 2.500 cán bộ nhân viên bảo hiểm cho hơn 4.800 người thân với chi phí thấp hơn 30 – 45% so với mua lẻ Trong bối cảnh dịch Covid-19, Viettel vẫn duy trì chính sách ưu đãi và bổ sung quyền lợi mới cho người tham gia Ngoài ra, chế độ đãi ngộ còn bao gồm các chương trình hỗ trợ như chăm lo cho người thân công tác ở nước ngoài, hỗ trợ gia đình khó khăn và tặng quà Tết cho người lao động.
Mức lương và thưởng tại Khối cơ quan tập đoàn Viettel được đánh giá là cao so với mặt bằng chung, tuy nhiên vẫn có nhiều nhân viên không hài lòng Cụ thể, 62% người lao động cho rằng cách xác định lương không phù hợp, trong đó 41,7% cho rằng công thức tính lương quá phức tạp, 29,2% cho rằng phương pháp đánh giá chưa hợp lý, và 20,8% cho rằng hệ số hoàn thành công việc không phản ánh đúng năng lực thực tế Ngoài ra, việc chậm trễ trong việc phát thưởng cũng làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
2.2.2.2 Các biện pháp kích thích bằng tinh thần
Đánh giá thực hiện công việc tại Khối cơ quan Tập đoàn Viettel là quá trình quan trọng nhằm hỗ trợ lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược và xây dựng cơ chế chính sách Năng suất lao động được đo bằng hệ số hoàn thành công việc của từng thành viên trong Ban, chịu ảnh hưởng từ công tác đánh giá Việc đánh giá được thực hiện theo quy chế của Tập đoàn thông qua việc giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả, đảm bảo tính công khai, lượng hóa và kiểm soát Kết quả đánh giá không chỉ ảnh hưởng đến tiền lương mà còn là cơ sở cho việc sắp xếp, bổ nhiệm và quản lý nhân sự.
- Người lao động báo cáo tình hình thực hiện công việc của mình
Người quản lý trực tiếp có nhiệm vụ đánh giá và chấm điểm hiệu suất làm việc của từng nhân viên trong lĩnh vực quản lý, dựa trên các tiêu chí cụ thể.
Xuất sắc (6 điểm): Hoàn thành trên 120% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hoặc có đóng góp đặc biệt cho Tập đoàn Viettel
Tốt (5 điểm): Hoàn thành từ 105% đến dưới 120% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hoặc có giải pháp triển khai tốt, ý tưởng và cách làm mới
Khá (4 điểm): Hoàn thành từ 100% đến dưới 105% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh
Trung bình (3 điểm): Hoàn thành từ 95% đến dưới 100% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh
Cần cố gắng (2 điểm): Hoàn thành từ 85% đến dưới 95% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
Kém (1 điểm): Chỉ hoàn thành dưới 85% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh
Việc giao nhiệm vụ cho người lao động diễn ra hàng tháng, dựa trên các nhiệm vụ chính của từng chức danh cụ thể và điều chỉnh thêm theo tình hình thực tế.
Mỗi nhân viên đều có nhiệm vụ cụ thể được phân công, với bảng phân công nhiệm vụ rõ ràng thể hiện nội dung công việc Bản giao nhiệm vụ quy định tỉ trọng thời gian cho từng công việc, giúp nhân viên sắp xếp thời gian hợp lý để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, hiện tại, bản giao nhiệm vụ chỉ nêu rõ các nhiệm vụ chính mà chưa đề cập đến trách nhiệm của người lao động, trang thiết bị cần thiết và điều kiện làm việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh chưa được xác định rõ ràng, chỉ được đề cập trong bản mô tả công việc cá nhân, gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả làm việc của người lao động.
Trên cơ sở nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc, nhận thấy rằng công tác này còn nhiều hạn chế là do những nguyên nhân sau:
Tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc tại Khối cơ quan Tập đoàn hiện chưa đầy đủ, chủ yếu tập trung vào các yếu tố như hoàn thành nhiệm vụ, tham gia phong trào thi đua, và chấp hành quy định Điều này dẫn đến việc thiếu sót trong việc đánh giá trình độ, hiểu biết và khả năng vận dụng kiến thức, kỹ năng của người lao động vào công việc.
Nhận xét chung
2.3.1 Ưu điểm Để trở thành doanh nghiệp số 1 Việt Nam về viễn thông và công nghệ thông tin, có uy tín, vị thế trong xã hội hiện nay là do Tập đoàn đã biết sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động cho trong Tập đoàn Viettel nói chung và Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng
Các chính sách của Tập đoàn Viettel phù hợp với học thuyết nhu cầu của Maslow, bao gồm chính sách tiền lương và thưởng đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình Người lao động được hưởng đầy đủ bảo hiểm xã hội, y tế và thất nghiệp, cũng như trang bị bảo hộ lao động, đáp ứng nhu cầu an toàn Môi trường làm việc tích cực giúp đảm bảo nhu cầu xã hội, với sự hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu Tôn trọng ý kiến của người lao động được khuyến khích, với quản lý lắng nghe và người lao động tuân thủ chỉ đạo Cuối cùng, chính sách đào tạo và phát triển nhân tài tạo cơ hội thăng tiến, đáp ứng nhu cầu tự khẳng định bản thân.
Chính sách tạo động lực lao động của Tập đoàn Viettel đã áp dụng hiệu quả học thuyết nhu cầu của Maslow, kết hợp với học thuyết công bằng của Adam Stacy Điều này được thể hiện qua việc trả lương và thưởng công bằng dựa trên hệ số hoàn thành công việc.
Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc cho người lao động của Khối Cơ quan Tập đoàn vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục, cụ thể:
Việc xác định nhu cầu của người lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn cần được thực hiện một cách bài bản hơn, thông qua các khảo sát định kỳ và nghiên cứu chuyên sâu Điều này sẽ giúp xây dựng các chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người lao động.
Phiếu đánh giá công việc hiện tại tại Khối cơ quan Tập đoàn Viettel sử dụng tiêu chí chung cho nhiều loại công việc khác nhau, nhưng chưa xem xét đặc thù công việc của người lao động trong lĩnh vực tham mưu, giúp việc và chỉ đạo ngành dọc Điều này dẫn đến khó khăn trong việc định lượng và xác định tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc, trong khi các tiêu chuẩn hiện có lại thiếu cụ thể và không phản ánh chính xác kết quả công việc, gây ra sự không công bằng trong đánh giá.
Thiếu căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của người lao động và phương pháp đánh giá thiếu hụt kiến thức, kỹ năng khiến việc lựa chọn đối tượng học tập không hiệu quả Việc cử người học thường dựa trên luân phiên mà không có tiêu chuẩn cụ thể, dẫn đến không đáp ứng được nhu cầu thực sự của những người muốn nâng cao trình độ.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Phương hướng tạo động lực lao động Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội
- Với định hướng chiến lược là :
Chiến lược của Tập đoàn giai đoạn 2018 - 2030 nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng 10-15%, hướng tới trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu Tập đoàn sẽ tiếp tục giữ vững vị thế dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và công nghiệp công nghệ cao, với mục tiêu lọt vào top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030 Cụ thể, Tập đoàn phấn đấu vào top 10 về viễn thông và CNTT, top 20 về công nghiệp điện tử viễn thông, và top 50 về an toàn, an ninh mạng.
Cơ cấu doanh thu trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin chiếm 55%, trong khi công nghiệp công nghệ cao đóng góp 25% Bên cạnh đó, lĩnh vực đầu tư vào đổi mới và sáng tạo chiếm 10%, và lĩnh vực truyền thống cũng chiếm 10%.
Trong chiến lược giai đoạn 4, Viettel xác định vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng 4.0, tập trung vào các dự án cho Chính phủ điện tử, giáo dục, nông nghiệp và thành phố thông minh Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, Tổng Giám đốc Viettel, cam kết kế thừa thành quả công nghệ từ giai đoạn 3.0 và dẫn dắt Tập đoàn vào giai đoạn 4.0 với tinh thần quyết tâm, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và trung thành Để tạo động lực lao động, Tập đoàn xây dựng cơ chế chính sách rõ ràng, đánh giá minh bạch và đãi ngộ xứng đáng nhằm nâng cao hiệu quả lao động và phát huy tiềm năng của người lao động.
Các cơ chế chính sách này được xây dựng trên những quan điểm sau:
Để phát triển bền vững trong môi trường toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, Tập đoàn Viettel cần tạo động lực lao động mạnh mẽ Đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và có trách nhiệm sẽ là yếu tố quyết định giúp Tập đoàn không ngừng phát triển và nâng cao vị thế trên thị trường.
Để tạo động lực lao động cho nhân viên tại Khối cơ quan Tập đoàn Viettel, cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa Lãnh đạo và người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của họ, đồng thời gia tăng giá trị cho Tập đoàn Lãnh đạo cần nắm bắt nhu cầu của nhân viên thông qua các cuộc khảo sát định kỳ và đột xuất Các yếu tố quan trọng cần thực thi bao gồm: lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến, khả năng lãnh đạo và quản lý hiệu quả, cũng như đảm bảo mức độ ổn định trong công việc.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, các biện pháp đãi ngộ tại Khối cơ quan Tập đoàn Viettel cần phải cạnh tranh và đảm bảo ngang bằng hoặc tốt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn thu hút thêm những lao động xuất sắc cho Tập đoàn.
Tập đoàn Viettel xác định một trong những chiến lược quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên là ưu tiên lợi ích của người lao động Họ cam kết duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử, nhằm xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự cống hiến của nhân viên.
Các giải pháp tạo động lực lao động
3.2.1 Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định Nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng vào nhu cầu sinh lý thông qua chế độ tiền lương, điều này sẽ không đủ để đáp ứng sự đa dạng trong nhu cầu của nhân viên Để tạo động lực lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần phát hiện và điều chỉnh các nhu cầu của người lao động theo từng giai đoạn, từ môi trường làm việc an toàn đến cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Việc chưa thực hiện bài bản trong xác định nhu cầu của nhân viên đã dẫn đến hiệu quả thấp trong việc tạo động lực làm việc.
Để tạo động lực lao động tại Khối cơ quan, Ban Giám đốc cần xây dựng chính sách rõ ràng nhằm tìm hiểu và phân tích nhu cầu của người lao động theo vị trí việc làm và đối tượng cụ thể Việc tiến hành khảo sát xã hội học về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên là phương pháp hiệu quả và chi phí hợp lý, giúp Ban Giám đốc nắm bắt chính xác các nhu cầu này Khảo sát nên được thực hiện định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm, với Ban Tổ chức nhân lực làm đầu mối Các Trưởng Ban sẽ tiến hành khảo sát nhu cầu trong Ban mình, tổng hợp và gửi báo cáo đến Phòng Tổ chức - Nhân lực Phòng này cũng sẽ tổ chức tập huấn cho Trưởng Ban về cách xử lý thông tin và xác định nhu cầu cấp thiết nhất Ngoài ra, xây dựng phần mềm khảo sát trên hệ thống thông tin nội bộ sẽ giúp thu thập ý kiến từ toàn bộ nhân viên, từ đó Phòng Tổ chức - Nhân lực tổng hợp và báo cáo Ban Giám đốc để điều chỉnh chính sách phù hợp với nhu cầu và khả năng tài chính của Tập đoàn Viettel.
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Để cải thiện hiệu quả công việc, trước tiên cần tiến hành phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại nhằm xây dựng tiêu chuẩn thực hiện chi tiết hơn Điều này bao gồm việc viết lại các bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc sao cho phù hợp với thực tế Các phương pháp phân tích và thiết kế lại công việc có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau.
Để bắt đầu quá trình phân tích, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần thực hiện việc rà soát toàn bộ các công việc hiện tại nhằm xác định những nhiệm vụ cần được xem xét kỹ lưỡng.
Để xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách chính xác, việc thu thập thông tin là rất cần thiết Cần xác định các loại thông tin cần thiết để thực hiện phân tích công việc hiệu quả.
Các yếu tố ảnh hưởng đến điều kiện làm việc bao gồm tổ chức hoạt động của cơ quan, chế độ tiền lương và khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong cơ quan, các yếu tố vệ sinh lao động, và sự nỗ lực về thể lực của nhân viên.
Các hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc bao gồm phương pháp làm việc với đối tượng hoặc doanh nghiệp sử dụng lao động, cách phối hợp hiệu quả với các cán bộ công nhân viên khác, cũng như cách thức vận hành các loại máy móc và trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc.
Để thực hiện công việc hiệu quả, cán bộ công nhân viên cần sở hữu những phẩm chất quan trọng như trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng nghề nghiệp Ngoài ra, tuổi đời, ngoại hình, sở thích cá nhân, sức khỏe, quan điểm sống và tham vọng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển nghề nghiệp.
+ Thông tin về các loại thiết bị, máy móc ở các bộ phận làm việc.
Các tiêu chuẩn mẫu trong công việc đối với cán bộ công nhân viên bao gồm quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc Những tiêu chuẩn này không chỉ giúp định hình cách thức làm việc mà còn đảm bảo sự hiệu quả và chuyên nghiệp trong từng nhiệm vụ Việc tuân thủ các tiêu chuẩn này là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng công việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Thông tin thu thập từ quá trình ghi chép sẽ được sử dụng để xây dựng bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Những bảng này đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nhân lực cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sau khi hoàn thiện bản mô tả công việc chi tiết, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc Gần đây, hệ thống đánh giá tại Công ty đã bộc lộ một số hạn chế, như đã phân tích trong chương 2 Do đó, cần đề xuất một số giải pháp để cải thiện hệ thống đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty.
Mục tiêu đánh giá cần được xác định rõ ràng, vì nó đóng vai trò quyết định trong toàn bộ hệ thống đánh giá Điều này ảnh hưởng đến việc xây dựng các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đánh giá, cũng như hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá.
Để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả, cần thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ và chi tiết, phù hợp với mục tiêu quản lý Hệ thống này không chỉ phản ánh chính xác kết quả công việc của người lao động mà còn giúp phát hiện tiềm năng của họ Các chỉ tiêu đánh giá cần được xác định dựa trên phân tích công việc, đồng thời bổ sung thêm các tiêu chí như khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng, phẩm chất cá nhân và mối quan hệ đồng nghiệp để đảm bảo tính toàn diện và công bằng trong quá trình đánh giá.
Lựa chọn phương pháp đánh giá khoa học, thang đo đánh giá đồ họa là phù hợp nhất cho Công ty hiện nay, với sự tham gia của cả người lao động tự đánh giá và lãnh đạo trực tiếp Đổi mới công tác đánh giá thông qua phần mềm kỹ thuật chuyên dụng sẽ giúp lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá, tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo dõi và quản lý Phần mềm này, được triển khai trên mạng nội bộ, sẽ cho phép nhóm chuyên trách đưa lên các biểu mẫu, tiêu chuẩn và hướng dẫn thực hiện đánh giá, đồng thời phân quyền cho các bộ phận và thành viên trong công ty Việc này không chỉ nâng cao tính chính xác của hệ thống đánh giá mà còn giúp cả người quản lý và lao động hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của mình.
3.2.3 Hoàn thiện và nâng cao hệ thống khuyến khích vật chất Để xác định tiền lương hiệu suất được đúng thì Tập đoàn Viettel cần phải coi trọng đánh giá công việc trên cơ sở rà soát mô tả công việc của từng vị trí việc làm, trong đó đánh giá công việc bằng cách xác định sự tương quan về giá trị công việc cụ thể trong mối tương quan so sánh với các công việc của Tập đoàn Viettel Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc công bằng để xác định người lao động làm cùng một vị trí việc làm, nhưng có kết quả thực hiện công việc khác nhau thì được trả lương khác nhau.
3.2.4 Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp