Tiểu luận môn quản trị học đề tài tóm tắt tác phẩm nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH 🙢🏵🙠 TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI: TÓM TẮT TÁC PHẨM NGHỆ THUẬT KIẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN Nhóm: Lớp: MAG322_221_110_L22 Khóa: Năm học 2022-2023 GVHD: Nguyễn Minh Tuấn TP HCM, ngày tháng 12 năm 2022 BẢNG LÊN KẾ HOẠCH STT Họ tên Võ Vương Thanh Trúc Ngô Minh Thư Hoàng Nguyễn Anh Thư Nguyễn Thị Thu Trang Nguyễn Quỳnh Trang MSSV Nhiệm vụ Ngày nộp 050610221486 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022 050610221367 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022 050610220587 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022 050610220640 Đọc sách, làm 12/12/2022 powerpoint 050610221430 Đọc sách, tìm nội dung 12/12/2022 - Họp lần ngày 1/12/2022 lúc 17h - Địa điểm: phòng B2.101 - Biên kết thúc vào ngày 1/12/2022 lúc 18h - Dự kiến họp lần 2: ngày 8/12/2022 phòng tự học sinh viên BẢNG KIỂM TRA TIẾN ĐỘ Ký tên STT Họ tên MSSV Nhiệm vụ Đọc sách, tìm nội dung, thuyết trình Ngơ Minh Thư 050610221367 Đọc sách, tìm nội dung, tìm tình Hồng Nguyễn Anh Thư 050610220587 Đọc sách, tìm nội dung, làm tiểu luận Nguyễn Thị Thu Trang 050610220640 Làm powerpoint thuyết trình Võ Vương Thanh Trúc 050610221486 Nguyễn Quỳnh Trang 050610221430 Đọc sách, tìm nội dung, tìm 20 câu trắc nghiệm Kết hoàn thành 95% Ghi 90% 95% 90% 87% Anh Thư hỗ trợ làm powerpoint Minh Thư hỗ trợ tìm trắc nghiệm - Họp lần ngày 8/12/2022 lúc 9h30 - Địa điểm: phòng tự học sinh viên - Biên kết thúc vào ngày 8/12/2022 lúc 12h - Dự kiến họp lần cuối cùng: ngày 12/12/2022 izy coffee 24h BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ STT Họ tên MSSV Nhiệm vụ Kết hoàn Ký tên Võ Vương Thanh Trúc 050610221486 Đọc sách, tìm nội dung, thuyết trình Ngơ Minh Thư 050610221367 Đọc sách, tìm nội dung, tìm tình Hồng Nguyễn Anh Thư 050610220587 Đọc sách, tìm nội dung, làm tiểu luận Nguyễn Thị Thu Trang 050610220640 Làm powerpoint thuyết trình Nguyễn Quỳnh Trang 050610221430 Đọc sách, tìm nội dung, tìm 20 câu trắc nghiệm - Họp lần cuối ngày 12/12/2022 lúc 21h - Địa điểm: quán coffee izy 24h - Biên kết thúc vào ngày 13/12/2022 lúc 4h LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài thành 100% 100% 100% 100% 100% Những năm gần đây, cụm từ "Kiến tạo động lực" trở thành tâm điểm tìm kiếm internet, đặc biệt kinh doanh Tạo động lực tạo nên nguồn lượng dồi giúp nhân viên phát huy tối đa hiệu công việc Đây tố chất quan trọng nhà quản trị tài ba Hiểu nhân viên cần biết cách kích hoạt tối đa khả làm việc nhân viên, tạo niềm tin tưởng, gắn kết nhân viên công ty Khơi dậy tinh thần làm việc hăng sau đội nhóm, tồn thể nhân viên giúp cho cơng việc hồn thành hiệu nhanh chóng Tuy nhiên, nhiều nhà quản lí giám đốc điều hành doanh nghiệp không để tâm đến vấn đề có để ý chưa đánh giá cao vai trị Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu để nhận thấy vấn đề mà nhà kinh doanh trẻ phải đối mặt hầu hết liên quan đến việc: Làm để tạo động lực cho nhân viên? Thực chất tốn khó khiến cho khơng riêng họ mà công ty lớn nhỏ phải đau đầu Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu tiểu luận sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên” Phạm vi nghiên cứu a, Phạm vi không gian: Trong sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên” b, Phạm vi thời gian: Bài nghiên cứu thực từ ngày 1/12/2022 đến ngày 13/12/2022 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu dựa nội dung sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên” với phương pháp nghiên cứu: quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp Giải thích động lực dựa sở lí ígiải, xem thực tế làm việc người suy nghĩ hành động Từ đưa câu trả lời cho vấn đề mà nhà lãnh đạo công ty, doanh nhân người làm công ăn lương phải đối mặt Bố cục: Bài tiểu luận gồm ba phần: - Phần 1: Giới thiệu tác giả, tác phẩm - Phần 2: Tóm tắt nội dung tác phẩm - Phần 3: Kết luận học kinh nghiệm PHẦN : GIỚI THIỆU TÁC GIẢ, TÁC PHẨM - Tác giả: Ota Hajime Ota Hajime nhà kinh tế tổ chức học người Nhật Bản Từng xuất nhiều sách chủ đề nhân động lực Tác phẩm: Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên Thể loại: Nghệ thuật lãnh đạo - nhân Sáng tác tháng 7/2016, xuất năm 2020 Dịch bởi: Đoàn Hồng Lý Trong sách này, tác giả giải thích rõ tác động môi trường đến động lực, đồng thời đưa phương pháp thúc đẩy động lực phù hợp với đối tượng Theo người muốn thăng tiến, kẻ thích ổn định, người dễ nản chí, người trẻ tuổi, người trung tuổi… có động lực khác PHẦN 2: TÓM TẮT NỘI DUNG TÁC PHẨM CHƯƠNG 1: SỰ THỰC VỀ ĐỘNG LỰC Nguồn lực người yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp, tổ chức Muốn tổ chức, doanh nghiệp phát triển lên cần phải biết cách sử dụng hiệu nguồn nhân lực cách tạo động lực cho người lao động trình làm việc Vậy động lực gì? Động lực (Motivation) nhân tố thúc đẩy cá nhân thực điều Một số quan điểm khác động lực như: Theo Bedeian (1993) động lực cố gắng để đạt mục tiêu cá nhân Theo Kreitner (1995) động lực trình tâm lý mà định hướng hành vi cá nhân theo mục đích định Theo Higgins (1994) động lực lực đẩy từ bên cá nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thỏa mãn Ngoài ra, nhà quản trị cần phải hiểu động lực làm việc yếu tố bên thúc đẩy người nỗ lực làm việc điều kiện sức lực thân để tạo suất, chất lượng hiệu công việc Từ góc độ nhà quản trị, động lực làm việc lại mong muốn tự nguyện cá nhân để phát huy tự nỗ lực để đạt mục tiêu cá nhân tổ chức đề 1.1 Khởi nguồn động lực 1.1.1 Điểm chung Nếu bạn hỏi làm việc công ty tư nhân quan nhà nước động lực khiến họ làm việc hẳn nhận nhiều câu trả lời khác Có người động lực đồng nghiệp làm việc cách vui vẻ, có người tiền, muốn tích lũy kinh nghiệm kiến thức chuyên ngành cho thân Trong đó, có người làm việc khơng phải điều nêu mà họ làm việc đời, người Mỗi người có động lực khác xảy đống hỗn độn, ta cần sử dụng khái niệm nhu cầu công cụ để xếp lại mớ hỗn độn Một lý thuyết nhu cầu biết đến cách rộng rãi Tháp nhu cầu Maslow – người xem cha đẻ tâm lý học Theo ông, nhu cầu người bao gồm năm tầng xếp từ thấp đến cao Bắt đầu từ nhu cầu sinh lí việc ăn, uống, ngủ… đến nhu cầu an tồn có nghĩa đảm bảo an toàn sống Tiếp đến nhu cầu xã hội, tức thèm khát yêu đón nhận mặt tình cảm Cao nhu cầu tôn trọng, mong muốn người khác công nhận giá trị tinh thần thân danh dự, lực, địa vị Cuối nằm tầng cao nhu cầu thể mình, mong muốn phát huy tối đa lực thân nhằm tự khẳng định thân xã hội Cũng theo Maslow, nhu cầu nằm tầng cao người khơi dậy sau nhu cầu tầng thấp thỏa mãn Nếu nhu cầu bản, nguyên thủy không thỏa mãn khơng thể nghiêm túc nghĩ đến nhu cầu tầng cao Và từ định làm sức mạnh tạo động lực 1.1.2 Sự khác “Tôi muốn trưởng thành” “Tôi muốn thăng tiến” Trước tiên, phải giải thích “Tơi muốn trưởng hay” “Tơi muốn thăng tiến” nào? Đó biểu trực tiếp nhu cầu xã hội nhu cầu thể thân mà Maslow đề xuất Nhưng mặt khác, thay trực tiếp tạo động lực trường hợp này, động lực tạo cách gián tiếp nhu cầu khác Vì tùy trường hợp thay cách thức khác Theo Maslow, nhu cầu tôn trọng, công nhận thấp nhu cầu tự thể Điều đồng nghĩa với việc người sau thỏa mãn nhu cầu tơn trọng tiếp tục tìm thấy nguồn động lực nhu cầu khẳng định thân Đối với số người Nhật họ cảm thấy vui vẻ nhận công nhận người khác Là họ nhận lời cảm ơn từ khách hàng Là cấp tin tưởng giao phó cơng việc Là người xung quanh thay đổi nhìn Là làm chủ máy móc, đối đãi người thợ thực thụ 1.1.3 Tại nhu cầu công nhận lại cao nhu cầu tự thể mình? Nhu cầu cơng nhận ln trỗi dậy mạnh mẽ nhu cầu sinh không dừng lại việc tự thỏa mãn mà cịn có mối quan hệ mật thiết với nhu cầu khác tự nhiên người Giáo sư Robert W White đề cập tới tự tin vào lực thân Hiểu cách đơn giản lí thuyết có tính chất gần với nhu cầu tự tin lực thân Nhưng để thực cảm nhận lực hay có tự tin phần lớn cần cơng nhận, phản hồi từ người khác Theo báo cáo khảo sát tiến hành vào năm 2013 ý thức khẳng định thân tinh thần sẵn sàng thử thách giới trẻ Nhật đạt mức thấp số bảy nước đưa khảo sát Cũng vậy, họ có hội công nhận Như rõ ràng, tinh thần thể nhu cầu cơng nhận có liên quan chặt chẽ với Một người xung quanh cơng nhận đồng thời nhu cầu xã hội đáp ứng, ham muốn tầm thường muốn đạo người khác, muốn người khác nhìn mắt khác… thỏa mãn Những nhu cầu từ bậc thấp thuộc người đến nhu cầu bậc cao, từ ham muốn ích kỷ khát vọng lí tưởng cao cả, tất phụ thuộc vào công nhận người xung quanh Vì vậy, khẳng định “Được cơng nhận chìa khóa tồn năng” Tóm lại, tùy người mà nhu cầu công nhận mức độ khác Hơn nữa, cơng nhận có mối quan hệ mật thiết với nhu cầu xã hội (nhu cầu yêu thương, chia sẻ) Do đó, để tạo động lực cho người khác công nhận, cần phải xem xét nhiều yếu tố thuộc thân người với hồn cảnh, ước mơ, ý chí mối quan hệ xung quanh họ 1.1.4 Nhu cầu tự thể nâng đỡ nỗ lực Nhiều người thúc đẩy động lực nhờ công nhận nhu cầu tự khẳng định thân, lí giải cho tượng chất gọi nhu cầu tự thể Tự thể q trình khơng có điểm dừng Cuộc sống núi hay thung lũng được, dù chất khơng phải việc muốn thể hay khẳng định Vì vậy, người có nhu cầu thể động lực không tạo từ nhu cầu Nhưng khơng mà đánh giá thấp vai trò nhu cầu tự thể Bởi nhờ nhu cầu mà người khơng lịng với tại, tiếp tục nỗ lực phát triển thân 1.1.5 Điều kiện để biến thù lao thành động lực Đằng sau tất mục tiêu khác mà người làm việc muốn đạt được bàn luận ẩn chứa mong muốn có mối liên hệ với nhu cầu Với cách trả thù lao cho nhân viên tùy vào cách phân chia sinh khác biệt lớn công ty hiệu việc tạo động lực cho nhân viên Tiền cơng khơng thỏa mãn nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn liên quan đến cơm, áo, gạo, tiền mà cịn biểu cơng nhận thành tích thực tế lực người Việc trả tiền cơng hợp lí thỏa mãn nhu cầu khẳng định mình, nhu cầu đạt thành quả, tạo tự tin vào lực thân Từ tạo động lực to lớn làm việc Tuy nhiên, điều kiện tạo thành người không giống nhau, không đảm bảo công bằng, công việc mức độ khó dễ khác Từ khó trả mức lương với mức độ cống hiến người Vì thay cố tạo động lực cho họ tiền trước tiên bạn phải tạo cho họ cảm giác không bị bất công, không khiến họ “nuôi” bất mãn 1.1.6 Tại trước kia, nhân viên văn phòng khao khát thăng tiến? Thăng tiến vốn xem mối quan tâm hàng đầu với nhân viên văn phòng Đa số người mặc định rằng: thành công phải liền với thăng tiến thăng tiến minh chứng cho thành công Thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu chủ yếu Thăng tiến đồng nghĩa với việc tiền lương tăng, đồng nghĩa với việc nhu cầu sinh lí nhu cầu an toàn liên quan đến miếng ăn mặc thỏa mãn Ngoài ra, thăng tiến ta sai khiến cấp với tham vọng đạo người khác nên người có nhu cầu thăng chức Nhưng việc trước kia, thăng chức đồng nghĩa với việc phải chịu nhiều rủi ro Công việc quản lý so với trước trở nên bận rộn trách nhiệm nặng nề Ngày nhiều lãnh đạo bị tra cứu trách nhiệm hình hình tượng vĩ đại mà họ cất công xây dựng bị đổ vỡ 1.2 Vì động lực sinh ra? 1.2.1 Về cá heo sư tử biển giống Nguồn gốc động lực dẫn người ta đến với thứ giống người: nhiều ham muốn, việc tự tin vào lực, cảm nhận lực Ví dụ trường hợp cá heo sư tử biển nuôi công viên nước sau biểu diễn chắn chúng cho ăn Vì biết ăn nên chúng biểu diễn, cịn khơng có thức ăn, khơng thể bắt chúng nhảy múa Hành vi người dựa ngun lí Nhu cầu giải tỏa cân sinh lí đói tất yếu muốn ăn, lượng nước thể hao hụt tất yếu muốn uống Con người giống loài động vật khác, song lặp lặp lặp lại việc tạo thức ăn để đáp ứng bụng đói theo đó, động lực tìm kiếm tạo nhiều lương thực lại trở nên mạnh mẽ Có thể nói việc áp doanh số, chế độ thưởng phạt cơng minh, chủ nghĩa thành tích kết việc ứng dụng lí thuyết tạo động lực 1.2.2 Con người động vật bậc cao biết tính tốn Đối với sư tử biển hay cá heo cần cho chúng ăn chúng làm tốt dù 100 lần hay 1000 lần người khơng hài lịng với với mệnh lệnh họ cho “ Việc phải tuân thủ lệnh ngu ngốc vậy” bỏ cơng việc Hoặc để kiếm mức thù lao cao họ tìm cách thương lượng, sớm muộn động lực nghỉ việc Nhưng đề cao yếu tố liên quan đến nhu cầu sinh lí cơm áo gạo tiền nhu cầu an tồn tiền lương thúc đẩy động lực Tuy khó để đồng tiền thúc đẩy động lực cao nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu công nhận Lí thuyết kì vọng đời để giải thích giải cho trường hợp Trong lí thuyết kì vọng, động lực người nằm kì vọng Ví dụ nhân viên tin nỗ lực làm việc, đạt mục tiêu đền đáp thù lao xứng đáng sức hấp dẫn từ mục tiêu thù lao khiến có động lực làm việc 1.2.3 Áp dụng lí thuyết kì vọng phạm vi rộng Một người tìm việc ứng tuyển sau cân nhắc nhiều yếu tố hấp dẫn cơng ty chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, tiếng tăm, khen thưởng nỗ lực liệu thân có hội trúng tuyển hay khơng Với cơng ty có điều kiện tốt, sức hấp dẫn tùy vào yếu tố vào cơng ty phát huy lực, cơng ty địi hỏi trình độ học vấn nào…mà kỳ vọng có khác biệt lớn Chúng ta buộc phải tính toán mặt tiêu cực mạo hiểm, phải cân đo đong đếm cẩn thận Có thể dùng lý thuyết kỳ vọng để lý giải động lực người sinh nhiều hoàn cảnh khác 1.2.4 Con người nỗ lực thỏa mãn Con người thỏa mãn nhận thấy tỷ lệ quyền lợi nhận (tiền lương, vị trí, cơng nhận…) tương ứng với đóng góp thân ngang với người khác Ngược lại, tỉ lệ quyền lợi dựa đóng góp hay nhiều so với người khác, tức chênh lệch xuất họ không cảm thấy thỏa mãn Họ cảm thấy bị bất lợi, thiệt thịi mà nhận thấy hưởng lợi cách không công bằng, họ xem xét lại điều chỉnh bất cơng Điều chứng minh học thuyết công J Stacy Adam Khi nhân viên công ty so sánh với công ty khác lĩnh vực họ nhận đối đãi tốt nên tất họ nỗ lực làm việc để đáp lại hậu đãi Nhiều cơng ty Mỹ xem trọng vai trò việc tăng mức độ hài lòng nhân viên Vì lãnh đạo cơng ty cho cần nhân viên hài lòng với họ nhận được, họ cố gắng làm việc Tóm lại nhân viên thấy họ hưởng lợi, họ không ngừng cố gắng, ngược lại phát chịu thiệt thịi họ từ bỏ cơng việc 1.2.5 Có đơi lúc phần thưởng khiến “chất” động lực giảm sút Động lực dù thúc đẩy từ bên sau nhận thù lao thuộc yếu tố bên động lực nội phát bị giảm sút Hiện tượng tâm lí chứng minh thuyết Hiệu ứng suy giảm đề xuất nhà tâm lí học Edward L.Deci Tuy nhiên, khơng phải lúc phần thưởng bên thù lao làm suy giảm động lực nội Thù lao động lực có lúc ngược lại họ nhàm chán tìm cách giả dối để che mắt nhận thù lao Khi khơng cịn nhận thù lao mong đợi họ cảm thấy bị trừng phạt từ động lực dần giảm sút họ khơng cịn phấn đấu ban đầu 1.2.6 Động lực trước hay hành động trước? Trong lí luận động lực, thơng thường, động lực sinh hành động Phần lớn cho động lực trước hành động sau Tuy nhiên thực tế có trường hợp sau hành động xuất động lực Theo lí thuyết hỗn loạn nhận thức nhà tâm lí học Mỹ Festinger, cảm thấy xuất xung đột, người cảm thấy khó chịu động lực khiến cố gắng để vượt qua Bằng cách áp dụng lí thuyết này, người tự hành động tự thay đổi thái độ để phù hợp với thực tế Do để tạo động lực, trước hết ta phải kiến thân hành động theo ý muốn 1.2.7 Sự khác biệt động lực thỏa mãn Chúng ta khó phân biệt đâu động lực, đâu hài lòng Bởi mức độ hài lòng cao, động lực tăng cao ngược lại, nhân viên có nhiều động lực làm việc họ nhanh chóng hài lịng Một thí nghiệm suất làm việc tiến hành cảm xúc mối quan hệ người nơi làm việc ảnh hưởng lớn đến suất làm việc Nói cách xác, thỏa mãn động lực hai từ đồng nghĩa Nếu công ty đảm bảo mức độ hài lòng cao nhân viên đạt suất làm việc cao Nhưng bỏ qua mối quan hệ nhân ngược, nhờ suất cơng việc cao mang lại điều kiện làm việc tốt nên mức độ hài lòng nhân viên tăng cao Như vật chuỗi thúc đẩy động lực chắn hình thành 1.3 Bản chất vấn đề Những vấn đề xảy giả làm kẻ bất tài có lợi ích cơng nghệ, máy móc ập tới hay cơng cụ hỗ trợ cơng việc thân hình thành thói sống nhàm chán biến mất, nhờ động lực cho cơng việc tăng lên Và có ba cách hiệu ví ba ngăn kéo để tự lấy lại động lực cho thân: 1) Xây dựng ước mơ mục tiêu lớn 2) Tự thân thay đổi mơi trường chủ quan 3) Tìm niềm vui khác bên cạnh công việc Tuy nhiên, lúc cần cân ba yếu tố Quan trọng cân khả tự chủ Điều quan trọng bạn cần nhớ có ba ngăn kéo để mở động lực cho thân Và dựa vào hồn cảnh, mở ngăn kéo mà bạn cho phù hợp thời điểm Tìm kiếm nguồn động lực, tăng động lực ý chí có va phải tườngtường nào, bạn nhanh chóng vượt qua CHƯƠNG 3: THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC PHÙ HỢP VỚI TỪNG ĐỐI TƯỢNG 3.1 Hiệu đối tượng 3.1.1 Kẻ muốn thăng tiến, người mong ổn định Nói khác biệt giới quan mục tiêu, chia thành hai kiểu người đại diện “Người có chí hướng thăng tiến” “người có chí hướng ổn định” Một mặt, có người ln muốn khẳng định thân, muốn có nghiệp vẻ vang bất chấp phải giành lấy hội từ tay anh em bạn hữu Mặt khác, có người tâm niệm mối quan hệ bạn bè đồng nghiệp ổn định sống ưu tiên số Đối với người có chí hướng thăng tiến mạnh mẽ, cần tạo hội cho họ làm công việc phải gánh vác trách nhiệm nặng nề lại giúp họ sớm trở nên chuyên nghiệp Còn người mong muốn ổn định sống thăng tiến, điều quan trọng không nên đặt gánh nặng sức lên vai họ, thay vào tạo cho họ mơi trường làm việc vừa vui vẻ thoải mái với đồng nghiệp, vừa cống hiến cho cơng ty 3.1.2 Hướng ngoại hướng nội Có số người thích gặp gỡ, giao tiếp với người khác, có người lại khơng Hay nói cách khác họ chia thành hai kiểu: người hướng nội người hướng ngoại Trong mối quan hệ thông thường, ban đầu chưa thân thiết, yêu cầu đối phương không chấp nhận Nhưng người hướng ngoại, họ chấp nhận điều gì, nên cuối, gánh nặng chồng chất khơng chịu đựng được, điều khiến họ bị mắc kẹt mớ hỗn độn Do đó, khơng nên phân chia cơng việc dựa vào hình thức phân loại tính cách đơn giản hướng ngoại - hướng nội Tuy nhiên cần ý trường hợp khen ngợi, biểu dương Có người sau biểu dương công khai hăng hái làm việc hơn, ngược lại có người khơng thích việc khen ngợi trước mặt người, tránh làm việc để nhận lời khen 3.2 Thúc đẩy động lực tùy thuộc tính ● Đối với nhân viên hợp đồng nhân viên phái cử Những nhân viên thường cảm thấy chán nản họ phụ trách cơng việc ngang nhân viên thức lương nửa so với họ Ta nên hỗ trợ họ, tạo hội cho họ thành nhân viên thức phương thức hiệu để khơi dậy động lực họ Còn người muốn tự tạo cho họ môi trường làm việc động ● Đối với nhân viên thức, người trẻ tuổi Những người trẻ tuổi thường thích cơng nhận từ bạn bè lứa tuổi công nhận từ đàn anh khóa trên, từ sếp Họ thường tâm thật lịng với người bạn phiền não rắc rối gặp phải Nhiều ví dụ cho thấy,khi nhân viên trẻ tuổi chán nản, muốn bỏ việc nhờ lời an ủi đồng nghiệp họ lại lấy lấy lại tinh thần Phương pháp hiệu để thỏa mãn nguyện vọng làm việc đồng nghiệp, vừa họ công nhận mà tăng hiệu làm việc, tạo nhiều hoạt động cho nhân viên gắn kết với cách tự nhiên: kí túc xá nhân viên, bữa tiệc khơng gị bó, bắt buộc, Và người trẻ tuổi họ dành quan tâm lớn đến người khác giới Do tạo mơi trường để họ làm việc với người khác giới, động lực tăng lên cách đáng kinh ngạc ● Đối với người trung, cao tuổi Điều tâm đắc người trung, cao tuổi rời khỏi chức vụ cảm giác diện mình, người xung quanh cơng nhận Vì giao việc cho họ để người xung quanh hiểu người có vai trị khơng thể thiếu Và cho họ làm việc với người trẻ tuổi, họ người dày dặn truyền kinh nghiệm cho hệ sau CHƯƠNG 4: TRONG TÌNH HUỐNG ĐĨ BẠN CẦN LÀM GÌ 4.1 Trường hợp 1: Thiếu lực giao tiếp nơi làm việc 4.1.1 Trước tiên tạo địa địa điểm để giao tiếp Ở tư chất nhà lãnh đạo, giao tiếp sở tạo nên động lực, giao tiếp ngày giúp thúc đẩy động lực nội tại, cách khơi dậy động lực Có kỹ giao tiếp tốt giúp bạn truyền đạt thơng tin tốt việc điều hành, đặc biệt giao tiếp cho nhân viên cấp Những nay, người ngày trị chuyện với Internet dần trở nên phổ biến, người dần lệ thuộc vào trao đổi điện tử với tiện ích nó, nhiều người cho khơng có tương tác ngồi đời ổn Nếu quen với mơi trường làm việc khơng có trao đổi trực tiếp người ta lờ tầm quan trọng giao tiếp bên thực tế Giao tiếp qua email, tin nhắn chất lượng lẫn số lượng khơng thể trao đổi trực tiếp Nó hết thông điệp mà ta muốn truyền tải, dễ hiểu sai viết không tốt Vì cần tích cực tạo gặp mặt trò chuyện trực tiếp tổ chức kiện hoạt động giải trí bên lề khơng cần có ép buộc hay thủ tục rườm rà Những điều giúp người kết nối với tạo nên môi trường động Việc tổ chức kiện hoạt động giải trí bên lề thực tế quan trọng, với điều kiện cần khơng có ép buộc hay thủ tục rườm rà Áp lực buộc phải tham gia khiến hoạt động vốn nhằm mục đích kết nối người trở nên phản tác dụng Và việc tổ chức kiện nên giao cho người trẻ tuổi, họ biết họ làm tạo khơng khí thú vị giúp người gắn kết trò chuyện với nhiều 4.1.2 Chắc chắn hiểu ý Chúng ta không nên phụ thuộc nhiều vào giao tiếp không thức Nên giao tiếp với nhân viên nhiều để hiểu tình hình cơng việc họ có khó khăn khơng đề xuất phương án sản xuất Dù có thường xuyên nói chuyện với việc tạo hội cho buổi trao đổi thức quan trọng 4.1.3 Khi hậu bối không tiền bối đường Gần đây, nhiều công ty, nhân viên lâu năm khơng nhiệt tình việc truyền dạy kỹ cho nhân viên Nguyên nhân chung vấn đề cấp không chịu nghe lời, không chào hỏi qua lại Đúng gần đây, số lượng người trẻ tuổi yếu giao tiếp gia tăng Nếu vứt bỏ thể diện khơng cần thiết, họ hồn tồn giao tiếp tốt Những người trẻ tuổi nên dạy bảo cách cư xử nhận thức mối quan hệ người Có ba loại quan hệ người : Thứ mối quan hệ theo chiều dọc cấp cấp dưới, thứ hai mối quan hệ theo chiều ngang với đồng nghiệp hay bạn khóa thứ ba mối quan hệ chéo người tiền bối hậu bối Trước đây, có kiểu tiền bối xà tâm phật, làm cho đàn em hiểu thực lực vị trí họ cơng việc, dần hình thành nhận thức đắn lực thân Tuy nhiên năm gần đây, từ xã hội đến công ty thiếu mối quan hệ chéo Điều làm tinh thần người trẻ tuổi, khiến họ bất an, từ số lượng người trẻ tuổi rụt rè thiếu tự tin công việc tăng lên 4.1.4 Tạo nên mối quan hệ chéo Vì lí trên, việc tạo nên mối quan hệ chéo nơi làm việc vô quan trọng Mối quan hệ chéo nhân viên người giúp việc cũngg giúp họ bớt khó khăn, áp lực tiếp xúc với mơi trường làm việc Một số công ty áp dụng hệ thống cố vấn nhằm khuyến khích nhân viên lâu năm giúp đỡ nhân viên Tuy nhiên, thực tế có người hợp với cố vấn có người lại khơng Nên khơng phải có hệ thống hóa máy móc đạt hiệu Sẽ tốt công ty tạo thêm hội cho tiền bối đàn em họ tiếp xúc với cách tự nhiên Là lãnh đạo cần hiểu thân với nhân viên, quan hệ theo chiều dọc cấp cấp cịn cần tạo dựng mối quan hệ chéo 4.2 Trường hợp 2: Giới trẻ thụ động 4.2.1 Hiền lành trung thực khơng nhiệt huyết Có người trẻ ln ngoan ngỗn lắng nghe lại khơng có chút tinh thần phấn đấu hay không bị giao việc chẳng họ chịu chủ động Họ gọi với tên “thế hệ thụ động”- người trẻ tuổi chờ đạo từ người khác Để thay đổi hình ảnh tích cực, cần thay đổi chế nhằm thúc đẩy họ dám thử thách, hành động lý trí thân Ngoài việc gỡ bỏ rào cản tâm lý để nhân viên mạnh dạn hành động bước quan trọng 4.2.2 Hội chứng không muốn làm quản lí Hình ảnh tiêu cực thái độ thụ động giới trẻ phản ánh qua tình trạng ý chí thăng tiến giảm sút Theo khảo sát, nhân viên trẻ tuổi năm thứ ba làm việc trả lời “Tôi không muốn thăng chức” Dù đủ điều kiện nhiều người từ chối tham gia kì thi tuyển quản lí Lý giải thích cho tình trạng ý chí thăng tiến giảm sút họ cho cách tốt hết không làm quản lý Ngồi ra, có người lo ngại sau trở thành người quản lí, mối quan hệ với đồng nghiệp xây dựng lâu bị lung lay Sau cân nhắc mất, người ta nhận việc nhắm đến vị trí quản lí khơng đáng 4.2.3 Giải pháp thực tế gì? Có ba biện pháp phù hợp với thời đại Thứ làm cho vị trí quản lý trở nên hấp dẫn Không dễ để làm điều vướng vào vấn đề đãi ngộ dễ dẫn đến bất bình, tranh cãi Thứ hai giảm bớt gánh nặng trách nhiệm Ngày nay, tổ chức có xu hướng quản lý mức cấp khiến động lực họ xuống Mong công ty mạnh dạn thực thực chuyển giao quyền cho cấp giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý Thứ ba loại bỏ lo lắng Trong số người ngần ngại với việc thăng chức, có nhiều người ơm nỗi lo mơ hồ, không trách nhiệm gánh nặng cơng việc, mà cịn bao gồm mối quan hệ họ với cấp Điều thực nên làm loại bỏ lo lắng trước Ngoài ra, cần có gương tạo ấn tượng tốt cho cấp công việc quản lý Tuy nhiên, khơng nên quy chụp hình ảnh người quản lý vào hình mẫu cố định, bạn tạo nên phong cách riêng biệt 4.2.4 “Quản lí => phụ thuộc => vịng luẩn quẩn quản lí”- Làm để thoát khỏi? Nguyên nhân sinh thụ động thái độ tiêu cực cấp họ tin thụ động có lợi hơn, có nghĩa có tác động khơng nhỏ từ mơi trường xung quanh Khi người có lực làm vị trí quản lí, buộc cấp phải làm theo phán đoán mình, cấp khó có hội làm việc cách chủ động Kết họ tự chủ động cơng việc Vì vậy, người quản lí cần ghi nhớ ba điều sau Thứ nhất, ban đầu giao cho cấp công việc nhỏ, để họ tập làm quen Nếu bạn đột ngột giao cho họ nhiệm vụ lớn khiến thất bại, cấp đánh hoàn toàn tự tin vào thân Thứ hai, thân cần phải cố gắng chịu trách nhiệm trước nguy thất bại cấp Thứ ba, cần xác định rõ ràng người nắm vai trò cấp bạn tập trung vào việc hỗ trợ họ phạm vi cần thiết 4.2.5 Những nhân viên không trưởng thành Tại người trẻ muốn trưởng thành không thể? Cần suy nghĩ theo cấp độ: Một câu chuyện cấp độ nơi làm việc Công việc cần hướng dẫn hỗ trợ nhân viên với tư cách cấp nhằm giúp nhân viên nâng cao phát huy lực Hai thân nhân viên có thực lực khơng tự cảm nhận Cấp trên, với việc cho hiểu phát triển đến đâu, cần tích cực tạo hội để nhận lời khen từ người xung quanh, đánh giá cao khách hàng Có vậy, nhân viên trẻ cảm thấy tích lũy kinh nghiệm đáng quý 4.2.6 Điều cần cho trưởng thành? Xét lâu dài, có vấn đề khó giải cấp độ nơi làm việc Để tiếp tục cảm thấy trưởng thành, cần làm cơng việc có độ khó cao hơn, trao quyền hạn lớn hơn, thử thách với mục tiêu cao Trưởng thành đôi với phần thưởng thăng tiến nghiệp, không sinh bất mãn ngày nghiêm trọng Tóm lại, trước nghĩ đến trưởng thành, điều quan trọng cần phải xác định “điều trước tăng trưởng” Nếu cơng ty khơng có cơng việc hay vị trí đáp ứng phát triển họ thân người đương nhiêu, cơng ty cần hỗ trợ họ chuyển việc tạo điều kiện để họ khởi nghiệp 4.3 Trường hợp 3: Tơi muốn thay đổi văn hóa nơi làm việc 4.3.1 Sai lầm tai tiếng khơng tránh khỏi Khi có vụ bê bối xảy người ta lại cố gắng thiết lập gọi quản líí triệt để hay sửa chữa củng cố kỷ luật Tuy nhiên, từ sinh vấn đề xấu Tác dụng phụ việc làm suy giảm tinh thần làm việc nhân viên Thay vào ta nên có giải thưởng cho thất bại Đó giải pháp giúp cho nhân viên ngược lại với tâm líí sợ hãi Sau nhận giải thưởng nhân viên khơng sợ thất bại mà cịn chia cho kinh nghiệm tránh lặp lại điều tương tự Hiện nay, mắng mỏ nhân viên có nguy bị coi hành động lạm quyền Để nhân viên giảm bớt sai lầm, điều quan trọng bình tĩnh cho họ điểm cần cải thiện mắng mỏ hay trừng phạt 4.3.2 Làm việc chậm chạp Nhiều nhà quản lí sốt ruột cấp lơ đễnh không tập trung vào nhiệm vụ quan trọng Để làm việc hiệu khoảng thời gian giới hạn, vấn đề bạn nhanh chóng huy động 100% sức lực để sẵn sàng cho cộng việc hay khơng.Vì vậy, tốt hết ưu tiên làm công việc quan trọng trước, bạn thoải mái hoàn thành công việc khác cách suôn sẻ Tự tạo lịch trình cụ thể theo Nếu tiến hành theo lịch trình đó, khơng có chuyện cơng việc quan trọng bị hoãn lại Ngược lại, làm theo lịch cấp xếp người có cảm giác bị bắt làm việc, nên khó để thúc đẩy động lực 4.3.3 Kéo dài công việc để làm thêm Việc lại làm thêm dần coi thói quen ngày Có nhiều nhân viên làm việc chậm chạp để thường xuyên ngồi lại làm thêm Có lý cho rằng: “Vì người khơng nên không về” Tuy nhiên, khơng có người ngồi lại cảm thấy công ty dễ chịu nhà, họ làm thêm với mục đích trả lương ngồi Bên cạnh họ hi vọng cấp đồng nghiệp ghi nhận công sức Đối sách đánh giá nhân viên qua kết họ đạt công việc, đánh giá cao người hồn thành cơng việc hành 4.3.4 Làm để thay đổi khơng khí tù đọng? Các giá trị chuẩn mực chia sẻ thành viên nhóm có ảnh hưởng lớn đến hành vi thành viên Làm việc cách phù hợp tạo khơng khí vui vẻ hơn, từ sinh trao đổi, bàn bạc đồng nghiệp thân thiết Làm việc cách phù hợp tạo khơng khí vui vẻ hơn, từ sinh trao đổi, bàn bạc đồng nghiệp thân thiết Để thay đổi khơng khí tù động, cần tác nhân tạo thay đổi, tạo khơng khí dễ chịu, phải chuẩn bị cho việc dẫn dắt khơng khí diễn theo hướng tích cực Nếu bạn mình, dễ để khơng khí trở nên tù đọng cần có người khơng khí thay đổi sau thời gian Lúc đó, nhà quản lí cần phải dành thời gian quan tâm đến họ - người mang đến thay đổi việc đem lại lợi ích 4.4 Trường hợp 4: Tôi muốn thưởng cho người 4.4.1 Điều kiện trao thưởng công Áp dụng chủ nghĩa thành khơng có nghĩa tăng động lực Trong trường hợp áp dụng chủ nghĩa hiệu hiểu theo nghĩa rộng nó, điều cần làm tạo hệ thống nhân viên cảm thấy tâm phục mà tạo nên tinh thần làm việc hăng hái Đầu tiên, trước có khác biệt đãi ngộ với nhân viên dựa kết làm việc họ, điều kiện để đạt kết cần phải công Cách để trao thường cách công với nhân viên phân chia công việc kết hợp việc lựa chọn cá nhân nguyên tắc thị trường Những nhân viên người khác lắng nghe nguyện vọng có động lực từ có trách nhiệm cao cơng việc 4.4.2 Số hóa để loại bỏ mơ hồ Cho dù cấp có đặt thành họ khơng khiến cấp hài lịng khơng có phần thưởng Như lí thuyết kì vọng chứng minh, người nỗ lực tương ứng với kì vọng họ phần thưởng nhận Để nâng cao động lực, mong hệ thống quy định thù lao số hóa hết mức 4.4.3 Cách suy nghĩ chủ nghĩa thành danh dự Mong trình đánh giá nhân viên định ý kiến chủ quan cấp ngày thu hẹp dần Hãy liệu trực quan hóa q trình làm việc đóng góp người cho cơng ty, đồng thời khen ngợi họ Nói cách khác chủ nghĩa thành danh dự 4.5 Trường hợp 5: Khả làm việc nhóm 4.5.1 Nhân viên khơng cố gắng giúp đỡ lẫn Ngày nay, giới trẻ tỏ vô tâm với người xung quanh, vơ bận rộn hay mệt mỏi họ khơng có ý định giúp đỡ Một làm xong công việc, họ không để ý xung quanh mà nhanh chóng trở nhà Nếu ta tạo hệ thống mà người giúp đỡ, hợp tác với điều lại làm giảm ý thức công việc giảm động lực cá nhân Ngoài ra, người hồn thành cơng việc quay sang giúp đỡ người khác, điều xảy khoảng thời gian ngắn có số trường hợp người nhận giúp đỡ tỏ khó chịu bất mãn dẫn đến mối quan hệ trở nên xấu Để tránh tác động tiêu cực kinh tế học có thuật ngữ incentive-hỗ trợ dựa tự nguyện Đặc biệt hỗ trợ khơi dậy động lực chất lượng tốt 4.5.2 Nhân viên bị bỏ lại phía sau Khi làm việc nhóm thảo luận, số thành viên chậm bị bỏ lại phía sau Điều làm họ có cảm giác bị lạc lõng lẽ tất yếu động lực họ giảm nhanh chóng Về lâu dài, có tường hợp xin nghỉ liên tục chí nghỉ hẳn Để tránh tình trạng không diễn ra, điều quan trọng phải sớm phát có nhân viên khơng theo kịp thành viên cịn lại nhóm hay khơng, thường xun hỏi thành viên khác người để nhanh chóng đưa biện pháp khắc phục sớm tốt Hơn nữa, để khơng bị bỏ lại phía sau, tất thành viên nên xem xét kế hoạch cách vận hành nhóm PHẦN 3: KẾT LUẬN & BÀI HỌC KINH NGHIỆM 3.1 Kết luận Động lực yếu tố thúc đẩy hành động để đáp ứng mong muốn, giúp khơi dậy lượng tích cực bên người Trong khoa học quản trị, nhà nghiên cứu thực hành muốn hiểu rõ nhu cầu động nhân viên từ xây dựng mục tiêu tổ chức hài hòa với mục tiêu nhân viên Động lực tạo niềm tin, sức mạnh để cá nhân vươn lên, nỗ lực việc thực mục tiêu sống Đó q trình tâm lý thể qua cường độ, phương hướng kiên trì người hướng tới số mục tiêu 3.2 Bài học kinh nghiệm Bạn có biết khơng: bơng lúa chín lúc trở nên nặng trĩu cong xuống cịn đồng đồng ln đứng thẳng việc lựa chọn lúa hay đồng đồng Sẽ có người biết cúi mình, cúi khơng phải hèn hạ mà cúi biết “ chín mùi” người khác người có nhận thức khác Bạn nói bạn cố gắng, bạn nói bạn muốn bùng nổ bạn lại nói nhiều hành động thật nhà vô địch, doanh nhân thành công họ khơng nói họ bước mà họ tự tạo động lực để thúc đẩy công việc làm việc với niềm hăng say cháy bỏng, khơng phải hay thứ mà ln mang suy nghĩ luôn khát khao không thỏa mãn thật khát khao bạn hành động cho người thấy bạn chịu đựng được, lăn xả sẵn sàng đánh đổi tất chiến đấu trái tim.Trong trận đấu người ta nhớ kẻ thắng người có vị trí số chung chẳng nhớ vị trí số hay số Việc tạo dựng ước mơ để đạt vị trí địn bẩy giúp bạn tiến xa Chúng ta khơng nỗ lực để đạt số số mà số vị trí cao đến lúc thân bạn phải cào lấy vị cao tạo dấu ấn riêng mình, tạo nên lịch sử, khơng cịn nghi ngờ thân tâm trí mà bạn làm Vì bạn biết không, giới đầy rẫy cá nhân thông minh chưa đảm bảo họ làm cho sống, đầy rẫy đứa trẻ giáo dục cách đắt tiền giáo dục tốt, tài không đưa bạn tới đâu bạn khơng hành động chăm khát khao hành động trái tim chiến thắng người có tài chăm ln ln đánh bại tài Có tài may mắn đừng ngủ quên tài gắn suy nghĩ thấp hèn hay thất bại liền đổ lỗi cho hoàn cảnh, vật chất đổ lỗi dành cho kẻ thấp hèn bạn thật chăm bạn thành cơng chăm thể qua việc bạn nghỉ ngơi làm việc, bạn nghỉ ngơi lập kế hoạch , bạn nghỉ ngơi hành động tơi tự tạo lối cho riêng Tài bạn khơng làm tơi khiếp sợ tạo động lực cho tơi cố gắng.Và giới đầy rẫy câu chuyện vĩ đại từ số Không trễ để bạn viết lên câu chuyện vĩ đại cho riêng đặt bút viết lên sách cho thành công đừng để tác động bên làm bạn lung lay bạn bạn viết khao khát Đừng gục ngã chiến thắng giá! 3.3 Bài tập tình 3.3.1 Tình Xem video trả lời câu hỏi: Câu 1: Nếu bạn, trường hợp bạn làm nào? - Lắng nghe nhân viên, tìm hiểu họ lại không đạt tiêu vịng tháng tìm phương pháp giải vấn đề Ln cổ vũ tình thần họ để nâng cao động lực làm việc Đặt mục tiêu cho ngày, đạt KPI có tiền thưởng theo ngày Thay đạt KPI 100tr tiền thưởng vào cuối tháng thưởng từ đầu tháng Thì sang tháng thưởng nóng 50 triệu, cuối tháng phịng đạt doanh thu thưởng tiếp 50tr, cịn khơng phải trả lại 50tr Câu 2: Giả thuyết bạn sếp, nhân viên xài hết số tiền khơng đạt doanh thu bạn giải nào? - Đầu tiên nhân viên phải chịu trách nhiệm với nội quy yêu cầu ban đầu (trả lại) - Khi sếp, tìm hiểu rõ vấn đề mà nhân viên gặp phải để đưa cách giải quyết, đề phương án giúp họ gia hạn thêm thời gian Nếu đến hạn nhân viên khơng hồn thành doanh thu phê bình cảnh cáo Và việc tiếp tục xảy ra, họ bị loại khỏi doanh nghiệp BÀI HỌC: Nhiệm vụ người quản lý khơi dậy, củng cố tinh thần đồng thời cần tạo động lực, tạo hội phát triển cho nhân viên để từ họ đạt mục tiêu đề Tạo động lực cho nhân viên yếu tố khó làm nhà quản lí, có yếu tố thúc đẩy tạo nên hài lịng cơng việc, tổ chức khơng thực tốt yếu tố trì tạo bất mãn, khơng hài lịng ảnh hưởng đến tiến độ cơng ty Các nhà quản lí cần tổ chức thiết kế hệ thống phần thưởng nhằm thỏa mãn nhu cầu đồng thời đạt mục tiêu tổ chức, cần có kế hoạch loại bỏ nhàm chán, đem lại kích thích cơng việc từ khiến họ tích cực, nổ làm việc 3.3.2 Tình Xem video trả lời câu hỏi: Câu 1: Chuyện xảy đua? Trên đua, Derek Anthony Redmond ngã xuống cố bị đứt dây chằng Tuy nhiên, anh không bỏ mà tiếp tục đứng dậy Câu 2: Điều thúc đẩy Derek Redmond hoàn thành đường đua có đau đớn, anh khơng bỏ cuộc? Sau vấp ngã, Derek phải lựa chọn việc từ bỏ tiếp tục Tưởng chừng anh từ bỏ điều không ngờ tới anh lại tiếp tục cố gắng hoàn thành phần thi Có thể cảm nhận đau đớn nét mặt, anh tâm không bỏ cuộc, bước đích Và điều khác cổ vũ anh bố anh ấy, ông với anh đến cuối chặng đường Dù không giành huy chương phần thi anh khoảnh khắc đẹp in sâu tâm trí người 3.4 Hai mươi câu hỏi trắc nghiệm KAHOOT Câu 1: “Tổ chức phải thích nghi, đáp ứng với biến động mơi trường bên ngồi” ngun tắc: A Nguyên tắc thống huy B Nguyên tắc hiệu C Nguyên tắc linh hoạt D Nguyên tắc cân đối Câu 2: Nội dung “Tính thống huy” là: A Phản ứng với thực tế, hiệu quả, tiết kiệm B Cấp chịu trách nhiệm với cấp C Phản ứng linh hoạt trước tình D Đảm bảo tính xác nội dung định Câu 3: Trong công tác quản trị, quyền hành kèm theo ……… A Nội dung quản trị B Chức vụ quản trị C Cơ sở quản trị D Quyền lực Câu 4: Những cách thức sử dụng quyền hành quản trị là: A Cưỡng – Mua chuộc – Kết thân B Cưỡng – Ép buộc – Đánh giá C Cưỡng – Đánh giá D Mua chuộc – Ép buộc Câu 5: ……… tạo cho người khác quyền hành trách nhiệm để thực hoạt động định A Quyền hành B Phân quyền C Tổ chức D Áp đặt Câu 6: Đâu nhân tố cấu tổ chức? A Chun mơn hóa B Phối hợp C Quyền hành D Cấp bậc Câu 7: Quyền lực gắn liền với ………… A Con người B Khả C Vị trí D Tất Câu 8: Có mơ hình cấu tổ chức phổ biến? A B C D Câu 9: Hạn chế chun mơn hóa là? A Giảm sáng tạo B Công việc nhàm chán C A B D A B sai Câu 10: “Việc quản trị thực theo chức năng, không theo tuyến, người cấp có nhiều cấp trực tiếp” mơ hình… A Cơ cấu trực tuyến B Cơ cấu chức C Cơ cấu trực tuyến – chức D Cơ cấu đơn giản Câu 11: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng xuất phát từ? A Vai trị quan trọng nhà quản trị B Vai trò quan trọng người C Vai trò quan trọng sở vật chất D Vai trò quan trọng cách thức quản lí doanh nghiệp Câu 12: Có chức quản trị nguồn nhân lực? A B C D Câu 13: “Khen thưởng cho người cống hiến nhiều cho tổ chức” chức quản trị nguồn nhân lực? A Chức thu hút B Chức điều chỉnh phối hợp C Chức động viên D Chức khai thác sử dụng Câu 14: Chức khơng phải chức liên quan đến phịng ban chức quản trị nguồn nhân lực? A Kiểm soát nhân B Hoạch định nhân C Marketing nhân D Thông tin nhân Câu 15: Về phương diện trình, quản trị nguồn nhân lực tổng hợp trình nào? A Thu hút nguồn nhân lực B Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực C Duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp D Thu hút, đào tạo, phát triển trì nguồn nhân lực doanh nghiệp Câu 16: Lĩnh vực sau đánh giá có vai trị quan trọng tạo nên triết lý kinh doanh tổ chức doanh nghiệp? A Quản trị tài B Quản trị marketing C Quản trị nhân lực D Quản trị rủi ro Câu 17: Chế độ lương bổng đãi ngộ cơng bằng, khoa học có ý nghĩa người lao động Việt Nam? A Là nguồn động viên lớn B Là nguồn động viên lớn lâu dài C Là nguồn động viên lớn D Là nguồn động viên Câu 18: Yếu tố để trì động viên người lao động? A Quản trị tiền lương B An toàn lao động y tế C Đánh giá lực nhân viên D Tạo hội phát triển Câu 19: Chức quản lý nguồn nhân lực là? A Chức thu hút B Chức khai thác sử dụng C Chức động viên D Chức điều chỉnh phối hợp Câu 20: Vai trò phận quản trị nguồn nhân lực là? A Vai trò tư vấn B Vai trò phục vụ C Vai trò kiểm tra D Cả ba vai trò Đáp án: 10 C B B A B D C D C B 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 B A C B D C A C B D 3.5 Tài liệu tham khảo - Sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên” Giáo trình “Quản Trị Học” https://luanvan2s.com/dong-luc-lam-viec-bid164.html