Vai trò của Ngân hàng Thương mại
Ngân hàng thương mại cổ phần là loại hình ngân hàng phổ biến nhất hiện nay. Đây là tổ chức nhận tiền gửi, đóng vai trò là trung gian tài chính huy động tiền nhàn rỗi thông qua các dịch vụ nhận tiền gửi rồi cung cấp cho những chủ thể cần vốn chủ yếu dưới hình thức các khoản vay trực tiếp.
Các ngân hàng huy động vốn chủ yếu dưới dạng: tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn Vốn huy động được dùng để cho vay: cho vay thương mại ,cho vay tiêu dùng, cho vay bất động sản và để mua chứng khoán chính phủ, trái phiếu của chính quyền địa phương.
Chức năng của Ngân hàng Thương mại
a Chức năng trung gian tín dụng
Ngân hàng thương mại là cầu nối giữa người thừa vốn và người thiếu vốn.
Chức năng này đem lại lợi ích cho các chủ thể như sau:
- Đối với khách hàng: là người gửi tiền, họ sẽ thu lợi từ nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi của mình dưới hình thức tiền lãi, an toàn tiền gửi, tiện ích Với người đi vay, giúp cho các chủ thể trong nền kinh tế thoả mãn cầu vốn tạm thời thiếu hụt trong quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời tiết kiệm chi phí, thời gian, tiện lợi, an toàn và hợp pháp
- Đối với ngân hàng, chức năng này là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển ngân hàng thông qua lợi nhuận từ chênh lệch lãi suất cho vay và lãi suất tiền gửi, đồng thời nó là cơ sở để ngân hàng thương mại tạo bút tệ góp phần tăng qui mô tín dụng cho nền kinh tế.
- Đối với nền kinh tế, chức năng này giúp điều hoà vốn tiền tệ từ nơi tạm thời dư thừa đến nơi tạm thời thiếu hụt góp phần phát triển sản xuất kinh doanh thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. b Chức năng trung gian thanh toán
Chức năng này, ngân hàng thương mại thay mặt khách hàng trích tiền trên tài khoản trả cho người thụ hưởng hoặc nhận tiền vào tài khoản.
Chức năng này đem lại lợi ích:
- Đối với khách hàng hàng, thanh toán một cách nhanh chóng, an toàn, hiệu quả.
- Đối với ngân hàng, tạo điều kiện thu hút nguồn vốn tiền gửi thông qua cung ứng một dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt có chất lượng cao.
- Đối với nền kinh tế, chức năng này lưu thông hàng hoá, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả quá trình tái sản xuất xã hội, đồng thời nó cũng giúp làm giảm khối lượng tiền mặt dẫn đến tiết kiệm chi phí lưu thông tiền mặt. c Chức năng tạo tiền
Với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận, ngân hàng vô thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế thông qua hoạt động tín dụng và thanh toán Thông qua chức năng trung gian tín dụng, ngân hàng sử dụng nguồn vốn huy động được để đi vay Sau đó, số tiền đó lại được đưa vào nền kinh tế thông qua hoạt động mua hàng hóa, trong khi những người có số dư tài khoản tiếp lại tiêu dùng thông qua các hình thức thanh toán qua thẻ, d Chức năng thủ quỹ
Với chức năng này, ngân hàng thương mại nhận tiền gửi, giữ tiền, bảo quản tiền, thực hiện yêu cầu rút tiền, chi tiền cho khách hàng của mình là các chủ thể trong nền kinh tế.
Chức năng thủ quỹ góp phần tạo ra lợi ích cho các chủ thể khác nhau:
- Đối với khách hàng, chức năng thủ quỹ giúp cho khách hàng ngoài việc đảm bảo an toàn tài sản của mình thì còn giúp sinh lời được đồng vốn tạm thời thừa.
- Đối với ngân hàng, có được nguồn vốn để ngân hàng thực hiện chức năng tín dụng và là cơ sở để ngân hàng thực hiện được chức năng trung gian thanh toán.
- Đối với nền kinh tế, chức năng thủ quĩ khuyến khích tích luĩ trong xã hội đồng thời tập trung nguồn vốn tạm thời thừa để phục vụ phát triển kinh tế.
Đặc điểm về nguồn nhân lực tại các NHTM 13 1 Công tác tuyển dụng 13 2 Công tác quản lý, sử dụng cán bộ
Công tác đào tạo cán bộ
- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở hầu hết các NHTM được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống, nêu đầy đủ các hình thức đào tạo, đối tượng được tham gia đào tạo.
- Công tác đạo tạo phát triển nguồn nhân lực ở các NHTM đã được đẩy mạnh: Công tác đào đạo phát triển được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, triển khai dự án hiện đại hóa ngân hàng cũng như chuẩn bị đội ngũ nguồn nhân lực có đủ các tố chất cần thiết đi vào hội nhập.
- Các NHTM đã chuẩn hóa quy trình nội bộ từ công tác triển khai đào tạo, phát triển bài giảng, tổ chức hậu cần và hoạt động tài vụ Chuẩn hóa mẫu biểu: Toolkit cho cán bộ quản lý lớp, mẫu biểu và chuẩn định mức cho cán bộ hỗ trợ hậu cần, hồ sơ, thủ tục thanh quyết toán, các mẫu biểu, hợp đồng, báo cáo luôn được hoàn thiện.
- Chính sách đào tạo ở nhiều NHTM chưa thể hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động đào tạo và hoạt động phát triển nguồn nhân lực, văn bản chế độ thiếu tính hệ thống, tính gắn kết, việc các hoạt động đào tạo chưa được gắn kết với nhau thành một chuỗi các hoạt động có kế hoạch nhằm đào tạo và phát triển một cá nhân theo một lộ trình cụ thể Các loại hình đào tạo chưa được gắn kết trong một kế hoạch tổng thể và có sự đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình phát triển nghề nghiệp Ở một số NHTM, các chương trình đào tạo đội ngũ quy hoạch còn mang tính đại trà; chưa có lộ trình, thời hạn, mục tiêu rõ ràng Chưa xây dựng được lộ trình/kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch Tại một vài NHTM, các chương trình đào tạo, phát triển cán bộ còn rời rạc, chưa có sự liên kết và tương hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chưa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự trong dài hạn.
Đãi ngộ cán bộ
- Các NHTM đã thực hiện áp dụng cơ chế lương mới, gắn tiền lương với hiệu quả và kết quả công việc của đơn vị và người lao động, cơ chế tiền lương khuyến khích đơn vị đạt lợi nhuận cao, khuyến khích các đơn vị có hoạt động Ngân hàng luôn nằm trong số các doanh nghiệp trong nước có mức thu nhập bình quân nhân viên cao nhất; ngân hàng luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập, thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những cán bộ thực sự có năng lực và chí hướng;
- Nhiều NHTM đã áp dụng chính sách ghi nhận, khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác, môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi… được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và khả năng của ngân hàng.
- Ở một số NHTM đặc biệt là các NHTMNN, tiền lương mới đã được xây dựng dựa trên vị trí công việc, hiệu quả công việc nhưng vẫn còn chịu ảnh hưởng của yếu tố thâm niên, tính bình quân nên cần tiếp tục rà soát, điều chỉnh.
- Một số NHTM sắp xếp các vị trí vào cấu trúc ngạch lương chưa hoàn toàn dựa trên đánh giá giá trị công việc.
- Các cơ chế tạo động lực, đãi ngộ ở một số NHTM chưa thực sự phát huy tác dụng khiến các đơn vị, cá nhân chưa thực sự hăng say, phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất; các chính sách kích thích vật chất, tinh thần như: thi đua, khen thưởng thiếu đồng bộ, còn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao động Vì vậy chưa thu hút được lực lượng lao động có hàm lượng chuyên môn cao, nhân viên giỏi, người tài, số lao động đang làm việc có năng lực, có kinh nghiệm phát huy tốt chưa gắn bó lâu dài, họ có xu hướng đi làm ở các doanh nghiệp, các định chế tài chính khác do những nơi đó có thu nhập cao và chính sách đãi ngộ hợp lý.
KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 17 1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 17 2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 17 3 Phân loại đào tạo nguồn nhân lực 18 3.1 Phân loại theo định hướng nội dung đào tạo
Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo……………………………… 21 1.2.4 Các nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực 19
Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
Việc lựa chọn nội dung đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang thiết bị kỹ thuật, tài chính, phương pháp đào tạo có thể áp dụng…cụ thể trong từng doanh nghiệp.
1.2.4 Các nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực cũng là một quá trình giảng dạy và học tập Do đó, ở bất kỳ hình thức đào tạo nào diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài giờ làm việc, cũng cần tuân thủ các nguyên tắc:
Kích thích: Khi bắt đầu quá trình đào tạo nhân viên cần được cung cấp chung về các vấn đề sẽ học để hiểu và thấy được lợi ích của khóa học đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân Những mục tiêu này có thể giúp nhân viên nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Điều này kích thích nhân viên có động cơ rõ ràng trong học tập và chủ động tham gia khóa học.
Cung cấp thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp nhân viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao hiệu quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc
Tổ chức: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo Để tổ chức môt khóa học tốt, cần phân chia khóa đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic, và lượng thông tin cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của nhân viên
Nhắc lại: Để giúp nhân viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách hệ thống nên thường xuyên khuyến khích nhân viên ôn tập và củng cố các kiến thức đã học Ứng dụng: Để giảm bớt lý thuyết và thực tế thực hiện công việc, phải phác thảo cho nhân viên được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc, cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo gần giống với thực tế; cần đưa ra những kinh nghiệm thực tiễn, cả thành công và thất bại, trong thực hiện và giải quyết vấn đề
Tham dự: Để đạt được kết quả tốt trong đào tạo, nhân viên cần phải tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo Để có thể thu hút nhân viên tham gia có hiệu quả,cần tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các nhân viên khác,những cuộc thi giữa các nhóm.
1.3 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng và thực hiện một chương trình đào tạo
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thực hiện các nghiên cứu
Phân tích nhu cầu đào tạo
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo,phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại Khi đó trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:
Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng).
Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng).
Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định ), (ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý). Biết thích nghi với môi trường: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức.
Xác định mục tiêu đào tạo 23 1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 23 1.3.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 23 1.3.4.1 Xác định chương trình đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu nhân viên tham gia khóa đào tạo.
1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của nhân viên, tác dụng của đào tạo đối với nhân viên và khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.3.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
1.3.4.1 Xác định chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
1.3.4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Một số phương pháp đào tạo
Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên a Đào tạo trong công việc Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao cấp trong doanh nghiệp. Ưu điểm
Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó Trong một số trường hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó sửa lại.
Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.
Luân phiên thay đổi công việc
Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn: Ưu điểm
Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp. b Đào tạo ngoài công việc
Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty. Ưu điểm
- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
- Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:
- Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trong kinh doanh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học thành kinh nghiệm cho công tác.
- Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó Ưu điểm
- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
- Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.
- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.
- Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo.
- Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định…
- Chương trình liên hệ với các trường đại học
- Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:
- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…
- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần.
Các hình thức đào tạo công nhân kĩ thuật
Dự tính chi phí đào tạo 29 1.3.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 29 1.3.7 Đánh giá hiệu quả đào tạo 29 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CHUYÊN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 32
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển được thực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽ không thể thực hiện được công việc cũng như nếu có thực hiện được thì kết quả sẽ rất thấp không như mong muốn.
1.3.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của trường đại học, trung tâm đào tạo,…) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép nhân viên tiếp cận với kiến thức mới đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung
1.3.7 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khi khóa đào tạo.
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Đánh giá kết quả đào tạo trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hay toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. Để đánh giá hiệu quả đào tạo, có thể áp dụng một hay phối hợp nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả sau:
Phân tích thực nghiệm: Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên: Để đánh giá những thay đổi của học viên, thông thường dựa vào các tiêu thức.
Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của nhân viên đối với chương trình đào tạo Họ có thích chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?
Học thuộc: Nhân viên tham gia khóa đào tạo nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa.
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khóa học.
Mục tiêu: Đây là tiêu thức quan trọng nhất Nhân viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không? Dù nhân viên có ưa thích khóa đào tạo và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong công việc nhưng nếu cuối cùng nhân viên vẫn không đạt được mục tiêu của khóa đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt hiệu quả. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư do đó doanh nghiệp cần tính toán hiệu quả của việc đầu tư này Khi thực hiện các chương trình đào tạo, doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy về theo giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp trước và sau đào tạo Trên thực tế, các doanh nghiệp rất dễ xác định được các lợi ích bằng tiền,giá trị lợi ích gia tăng do đào tạo mang lại, nhất là các khóa đào tạo và nâng cao năng lực quản lý.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CHUYÊN VIÊN TÍN DỤNG TẠINGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 32
Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Nam Đà Nẵng 32
2.1.1.1 Tổng quan về công ty
Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Nam Đà Nẵng trực thuộc Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam, được thành lập vào năm 2012, chi nhánh đặt tại 152 đường 2/9, phường Hoà Thuận Đông, Hải Châu, Đà Nẵng Sau hơn 10 năm thành lập và phát triển, vượt qua những khó khăn ban đầu về quy mô hoạt động, năng lực tài chính, sự mới mẻ của thị trường thì giờ đây MB - chi nhánh Nam Đà Nẵng đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực ngân hàng tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng Chi nhánh chủ yếu phục vụ cho khách hàng trên đia bàn Thành phố Đà Nẵng, bên cạnh đó còn phục vụ cho các doanh nghiệp hoạt động ở khu vực Miền Trung Số lượng và chất lượng cán bộ nhân viên cũng như sản phẩm không ngừng tăng lên Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Nam Đà Nẵng đã xây dựng và không ngừng củng cố hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng.
Trải qua gần 25 năm xây dựng và trưởng thành, MB ngày càng phát triển lớn mạnh, trở thành một tập đoàn tài chính đa năng với ngân hàng mẹ MB tại Việt Nam & nước ngoài (Lào, Campuchia) và các công ty thành viên (trong lĩnh vực chứng khoán, bảo hiểm, tài chính tiêu dùng, quản lý quỹ, quản lý tài sản, bảo hiểm nhân thọ) Với các mặt hoạt động kinh doanh hiệu quả, MB đã khẳng định được thương hiệu, uy tín trong ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam MB có các hoạt động dịch vụ và sản phẩm đa dạng trên nền tảng quản trị rủi ro vượt trội, hạ tầng CNTT hiện đại, phát triển mạnh mẽ mở rộng hoạt động trên các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống của một NHTM Sau hơn 25 năm xây dựng và trưởng thành, hiện nay MB được đánh giá là một định chế tài chính vững vàng, tin cậy, phát triển an toàn bền vững, có uy tín cao.
Hình 2.1 Logo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
Từ ý tưởng ban đầu là xây dựng một tổ chức tín dụng phục vụ doanh nghiệp quân đội trong nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thời kỳ tiền hội nhập.
Giai đoạn này đánh dấu bước chuyển mình quan trọng, tạo nền tảng quan trọng để vươn lên phát triển mạnh mẽ trong những năm tiếp theo.
Năm 2010 là bước ngoặt quan trọng đưa MB ghi dấu ấn trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam sau này.
Năm 2017 - Nay Đây là năm mở đầu quan trọng của giai đoạn chiến lược mới 2017 - 2021, trong đó MB định hướng tầm nhìn "Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất" với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng Việt Nam hiệu quả kinh doanh và an toàn.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 34
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.2.2 Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng
Giám đốc Chi nhánh: là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hoạt động, hướng dẫn quy trình nghiệp vụ cho nhân viên, đồng thời tổ chức và kiểm soát các hoạt động quản lý tài sản, chịu trách nhiệm về hoạt động của chi nhanh đối với tổng giám đốc.
Phó GĐ Kinh doanh: là người lập kế hoạch hoạt động kinh doanh cả năm theo các giai đoạn cụ thể sao cho phù hợp với định hướng chiến lược của công ty, ngân sách hoạt động Báo cáo kế hoạch năm cho Giám đốc Kinh doanh, Nghiên cứu đánh giá thị trường, Phối hợp với các phòng ban khác trong điều hành công việc.
Phó GĐ Dịch vụ: Chịu trách nhiệm về chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong phạm vi quản lý, Tổ chức và thực hiện chăm sóc khách hàng của đơn vị theo chính sách khách hàng do MB ban hành.
Phòng Khách hàng Doanh nghiệp: Xây dựng kế hoạch và triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm, Thẩm định khách hàng, Thực hiện các thủ tục nhằm cung câos sản phẩm dịch vụ nagan hàng đến khách hàng, Quản lí và chăm sóc khách hàng.
Phòng Dịch vụ Khách hàng: Trả lời các thắc mắc của khách hàng, Khắc phục các sự cố kỹ thuật, Xử lý các khiếu nại để xây dựng các chiến lược nhằm cải thiện trải nghiệm tổng thể của khách hàng và nuôi dưỡng lòng trung thành của khách hàng.
Phòng Khách hàng Cá nhân: Công tác phát triển khách hàng, Công tác bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, Công tác tín dụng, Hoạt động giao dịch khách hàng.
Bộ phận hỗ trợ tín dụng: tìm kiếm và thu hút các khách hàng có nhu cầu vay vốn về cho ngân hàng Đồng thời soạn giấy tờ đề xuất cho vay, kiểm soát sau vay, bán chéo nhiều sản phẩm khác nhau.
Bộ phận Hành chính: Phỏng vấn, tuyển dụng nhân viên và thực hiện hợp đồng lao động theo kế hoạch được hội sở chính duyệt hằng năm Sắp xếp, bố trí các bộ nhân viên vào công việc phù hợp Đồng thời thực hiện công tác tổ chức nhân sự, quản trị, hành chính và đảm bảo an toàn vệ sinh cho cơ quan.
Bộ phận Ngân quỹ: trực tiếp hạch toán kế toán, hạch toán thống kê bà xây dựng chỉ tiêu tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính, quỹ tiền lương đối với các chi nhánh trên địa bàn trình lên Ngân hàng.
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
2.2.1 Tình hình sử dụng Tài sản
Tình hình sử dụng Tài sản của ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh nam Đà Nẵng trong thời gian qua luôn ở mức ổn định tài sản dài hạn của công ty được đầu tư vững chắc bằng nguồn vốn dài hạn, đồng thời tài sản ngắn hạn đủ đảm bảo khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Do đặc thù kinh doanh thương mại nên tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao hơn so với tài sản dài hạn trong tổng tài sản của doanh nghiệp Nhìn chung, tài sản dài hạn được tài trợ hoàn toàn bằng nguồn vốn dài hạn; tài sản ngắn hạn được tài trợ chủ yếu bằng nguồn vốn ngắn hạn và một phần bằng nguồn vốn dài hạn Tỷ trọng tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản qua 4 năm đều lớn hơn tỷ trọng nguồn vốn ngắn hạn trên tổng nguồn vốn, điều này chứng tỏ tài sản lưu động đủ đảm bảo khả năng thanh toán nợ ngắn hạn cho Do đặc thù kinh doanh thương mại nên tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao hơn so với tài sản dài hạn trong tổng tài sản của doanh nghiệp. Nhìn chung, tài sản dài hạn được tài trợ hoàn toàn bằng nguồn vốn dài hạn; tài sản ngắn hạn được tài trợ chủ yếu bằng nguồn vốn ngắn hạn và một phần bằng nguồn vốn dài hạn Tỷ trọng tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản qua 4 năm đều lớn hơn tỷ trọng nguồn vốn ngắn hạn trên tổng nguồn vốn, điều này chứng tỏ tài sản lưu động đủ đảm bảo khả năng thanh toán nợ ngắn hạn cho doanh nghiệp.Do vậy có thể nói ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Nam Đà Nẵng sử dụng nguồn tài sản rất tốt so với các doanh nghiệp khác
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Chênh lệch
2 100 1.009.782,5 100 175.568,3 31,29 273.048,3 37,06 Tiền mặt 14.647,9 2,61 10.591,8 1,44 13.200,3 1,31 -4.056,1 -27,69 2.608,5 24,63 Gửi tiền tại
3 91,19 933.688,2 92,46 199.509,0 42,24 261.873,9 38,98 Tài sản cố định 9.083,2 1,62 6.713,6 0,91 9.655,1 0,96 -2.369,6 -26,09 2.941,5 43,81 Tài sản có khác 57.083,1 10,17 41.260,3 5,60 49.574,1 4,91 -15.822,8 -27,72 8.313,8 20,15
3 15,93 286.963,4 28,42 104.435,6 808,41 169.609,1 144,53 Vốn và các quỹ 1.367,5 0,24 8.024,4 1,09 19.961,9 1,98 6.656,9 486,79 11.937,5 148,77 Nguồn vốn khác
Bảng 2.1: Tình hình tài chính công ty năm 2020 – 2022
Chúng ta thấy tình hình sử dụng tài sản của ngân hàng có sự thay đổi rất lớn nhưng chủ yếu có 2 nguồn tài sản chính đó là tài sản và các tài sản gắn với nguồn vốn.
Thông qua bảng số liệu trên thấy tình hình tài chính của công ty trong 3 năm có nhiều biến động như sau:
Tài sản của công ty trong 3 năm có sự tăng trưởng, ta có thể thấy qua tài sản năm 2021 tăng 175.568,3 tỷ đồng tương đương tỷ trọng tăng 31,29% so với năm 2020. Năm 2022 tăng 273.048,3 tỷ đồng tương đương tỷ trọng tăng 37,06% so với năm 2021.
Cụ thể tiền mặt năm 2021 tỷ trọng giảm -27,69% so với năm 2020, nhưng sang đến năm 2022 tỷ trọng tăng 24,63% so với năm 2021 Gửi tiền tại tổ chức tín dụng năm 2021 tỷ trọng giảm -21,03%so với năm 2020, năm 2022 tiếp tục giảm -42,32% so với năm 2021 Cho vay khách hàng năm 2021 có tỷ trọng tăng 42,24% so với năm
2020, năm 2022 tăng 38,98% so với năm 2021 Tài sản cố định năm 2021 giảm - 26,09% so với năm 2020, đến năm 2022 tỷ trọng tăng 43,81% so với năm 2021 Tài sản khác năm 2021 giảm -27,72% so với năm 2020, năm 2022 tăng 20,15% so với năm 2021.
Vốn huy động của Ngân hàng năm 2021 tăng 63.113,1 tỷ đồng tương đương với tỷ trọng tăng 11,55% so với năm 2020, năm 2022 tăng 91.708,2 tỷ đồng tương đương 15,05% so với năm 2021.Vay từ các tổ chức tín dụng năm 2021 tỷ trọng tăng
Các nhân tố bên ngoài 59 1 Thị trường lao động
Thị trường lao động thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng, cung không đáp ứng đủ cầu, đây là bài toán chung cho tất cả các ngành nghề, trong đó có ngành ngân hàng Thị trường lao động hiện nay có những mặt hạn chế sau:
Tân cử nhân tài chính mới ra trường: thiếu hụt trầm trọng kiến thức về ngân hàng như một ngành kinh doanh, không ít tân cử nhân không rõ tầm quan trọng của khách hàng, không hiểu rõ rủi ro luôn đi kèm với lợi nhuận, thiếu tự tin trong giao tiếp, dẫn đến thiếu khả năng trình bày một cách thuyết phục; thiếu khả năng kiểm soát cảm xúc, đặc biệt khi đặt vào tình huống giải quyết với khách hàng khó tính hoặc mâu thuẫn về lợi ích; thiếu khả năng tư duy sáng tạo, dẫn đến gặp khó khăn khi đặt vào tình huống cần sự chủ động đưa ra giải pháp; trình độ tiếng anh chưa đạt yêu cầu nếu phải phục vụ khách hàng nước ngoài tại quầy.
Những lao động đã có kinh nghiệm làm việc trên thị trường lao động: có kinh nghiệm, có kỹ năng nhưng hay nhảy việc, không gắn bó lâu dài.
Lao động quản lý có trình độ cao thiếu trầm trọng.
Vì vậy, MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng cần xác định đúng thực trạng nguồn lao động, nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo cũng như xây dựng chương trình đào tạo phù hợp cho từng đối tượng học viên.
3.2.2.2 Sức ép cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện nay của MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng là các ngân hàng thuộc nhóm G12 – nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam, đó là:Vietcombank, Vietinbank, BIDV, Agribank, ACB, Eximbank, Sacombank,Techcombank, MBBank, Maritime bank, VIB bank Trong đó, VCB, Vietinbank,BIDV, Agribank là nhóm ngân hàng có tốc độ phát triển vốn hàng năm rất cao, thị phần lớn trên thị trường Đây là các ngân hàng lâu đời, tốc độ phát triển bền vững, có quan hệ khách hàng truyền thống với nhiều nhóm khách hàng lớn, đặc biệt là các tập đoàn lớn, tổng công ty, mạng lưới phát triển rộng khắp không chỉ ở thành phố lớn mà còn về nông thôn, huyện thị có tiềm năng kinh tế với số điểm giao dịch vượt trội,chiếm phần lớn lượng khách hàng và lượng vốn huy động trong ngành ngân hàng hiện nay.
Nhóm các ngân hàng TMCP còn lại ra đời cùng thời điểm với MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng, có quy mô, phạm vi hoạt động nhỏ hơn, chủ yếu tập trung ở khu vực đô thị, những năm gần đây nhóm ngân hàng này cùng với MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng có tốc độ phát triển rất nhanh, định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp, dễ dàng thay đổi, thích ứng nhanh với nhu cầu đa dạng của khách hàng, linh hoạt trong cơ chế hoạt động, dễ dàng thay đổi và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, linh hoạt, có chế độ đãi ngộ nhân viên tốt nên thu hút được nhiều nhân tài Đây là lực lượng cạnh tranh trực tiếp của MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng.
Một nhóm đối thủ cạnh tranh khác đến từ các đối thủ cạnh tranh khác ngành tạo ra các sản phẩm thay thế có thể phân loại như sau:
Thứ nhất, nhóm các công ty tài chính, bảo hiểm Trong những năm gần đây nhóm các công ty này có sự phát triển nhanh chóng với việc ra đời của hàng loạt công ty bảo hiểm trong nước và sự xuất hiện của các công ty bảo hiểm nước ngoài; các công ty tài chính, các quỹ đầu tư, các công ty quản lý quỹ Khi nhóm các công ty này phát triển cũng đồng nghĩa với việc thị phần huy động vốn của các ngân hàng bị thu hẹp. Thay vì gửi vào ngân hàng như trước đây, khách hàng có nhiều lựa chọn khác nhau chẳng hạn: đầu tư chứng khoán, mua bảo hiểm, uỷ thác đầu tư…
Thứ hai, Các công ty tiết kiệm bưu điện đang là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm của các ngân hàng Hệ thống tiết kiệm bưu điện dễ tiếp cận với dân cư các khu vực hơn là ngân hàng và cạnh tranh với dịch vụ tiền gửi Đối thủ cạnh tranh ngày càng chuyên nghiệp và thông minh hơn Các sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng là tương tự nhau, ít điểm khác biệt Để tạo sự khác biệt và vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh,
MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng cần phát triển nguồn lực con người, đào tạo nguồn nhân lực trở thành năng lực cốt lõi của MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng
3.2.2.3 Yêu cầu của khách hàng
Các nhóm khách hàng chính của MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng bao gồm: Hộ gia đình và cá nhân; Tổ chức kinh tế xã hội; Các tổ chức tín dụng; Các tổ chức tài chính; Kho bạc nhà nước; Các tổ chức ủy thác cho vay và ủy thác thanh toán; Các cơ quan, đoàn thể, trường học Theo quy mô về số lượng tài khoản và số dư tại MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng, chia ra nhóm khách hàng là khách hàng cá nhân dân cư, khách hàng tổ chức kinh tế.
Khách hàng ngày càng khắt khe và kén chọn hơn, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp hơn Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn do có nhiều ngân hàng cung cấp các dịch vụ và tiện ích tương tự nhau Khách hàng có quyền lựa chọn ngân hàng nào mang lại có họ sự hài lòng tối ưu, không chỉ là tiện ích mà các dịch vụ mang lại mà còn đánh giá mức độ chuyên nghiệp, chất lượng phục vụ khách hàng của mỗi nhân viên tại ngân hàng Vì vậy, để phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng cần đào tạo một đội ngũ nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của việc phục vụ khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng khi đến giao dịch Để có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có khả năng giao tiếp, bán hàng và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng, chăm sóc khách hàng tận tình và chu đáo thì việc ĐT kỹ năng phục vụ khách hàng, bán hàng và kinh doanh, kỹ năng giao tiếp cần được chú trọng.
3.2.2.4 Sự phát triển của khoa học công nghệ
Trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, công việc thường xuyên thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và sử dụng công nghệ ngày càng cao. Các ngân hàng không ngừng đa dạng hóa các tiện ích của mình, cung cấp các sản phẩm tự động hóa cao, tập trung vào những sản phẩm kết hợp với kỹ thuật mới Vấn đề bảo mật thông tin dữ liệu trong hệ thống ngân hàng, an toàn trong các giao dịch điện tử được chú trọng Vì vậy, việc trang bị kiến thức, kỹ năng về các công nghệ, kỹ thuật mới cho nhân viên là rất quan trọng.
3.3 CÁC GIAI PHÁP HÀON THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TÍN DỤNG THỜI GIAN ĐẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG
3.3.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng
Xác định nhu cầu ĐT là nội dung đầu tiên trong quy trình ĐTNL nên có ý nghĩa rất quan trọng Để bảo đảm đào tạo đúng người lao động, khối quản trị nhân lực của
MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng cần phối hợp với trưởng các bộ phận tại đơn vị, kênh phân phối đánh giá đúng nhu cầu đào tạo cho toàn hệ thống MB - Chi nhánh Nam ĐàNẵng Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp để có đủ nguồn lực cho công tác đào tạo và có được sự ủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp Đánh giá nhu cầu đào tạo cũng phải gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân người lao động Nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên không đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện tại cũng như trong tương lai Để đảm bảo việc xác định cầu đào tạo của cả hệ thống chính xác đòi hỏi việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo tại các đơn vị kênh phân phối phải thực hiện nghiêm túc Các trưởng bộ phận, trưởng đơn vị có thể thực hiện theo quy trình sau để đánh giá nhu cầu đào tạo tại đơn vị chính xác hơn:
Trước khi xác định nhu cầu đào tạo, nhà quản trị cần nắm vững: kế hoạch phát triển của MB - Chi nhánh Nam Đà Nẵng trong thời gian tới là gì? Chiến lược đào tạo? mục tiêu đào tạo? các tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo? kinh nghiệm đào tạo những năm trước? Phương pháp đào tạo dự kiến? Kinh phí và nguồn kinh phí cho đào tạo?
