Tính cấp thiết của đề tài
Phú Yên, tỉnh duyên hải Nam Trung Bộ, sở hữu nhiều tiềm năng kinh tế nổi bật Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ XVI (2015-2020) đã xác định mục tiêu thúc đẩy xúc tiến đầu tư, tập trung vào du lịch sinh thái biển đảo và du lịch văn hoá đặc sắc của Phú Yên Nhiều hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp đã được triển khai, bao gồm việc giới thiệu doanh nghiệp tham gia Hội nghị thượng đỉnh kinh tế quốc tế năm 2018 và cung cấp thông tin về cơ hội giao thương qua trang thông tin điện tử.
DN để nắm bắt tình hình và kịp thời giải quyết các khó khăn, vướng mắc
Các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ tại tỉnh đang đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức liên quan đến vốn, nguồn lực và công nghệ cho sự phát triển bền vững Việc cung cấp thông tin chính xác và kịp thời về tình hình sản xuất kinh doanh còn hạn chế, ảnh hưởng đến công tác quản lý và ra quyết định Để giảm thiểu rủi ro, việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) hiệu quả là cần thiết Tuy nhiên, không phải nhà quản lý nào cũng có khả năng thực hiện điều này do phụ thuộc vào nhiều yếu tố như con người, tài chính, năng lực, chính sách và văn hóa doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tế hiện tại, nhóm tác giả đã quyết định nghiên cứu đề tài "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ ở tỉnh Phú Yên".
Tổng quan nghiên cứu
Tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và có báo cáo tài chính đáng tin cậy, đồng thời tuân thủ quy định pháp luật Tuy nhiên, hoạt động của doanh nghiệp luôn tiềm ẩn rủi ro do yếu kém hoặc sai phạm từ nhà quản lý, nhân viên hoặc bên thứ ba, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động Do đó, việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ là biện pháp quan trọng giúp giảm thiểu sai sót, tổn thất và nâng cao hiệu quả hoạt động, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
Lý thuyết HTKSNB đã trải qua bốn giai đoạn nghiên cứu quan trọng trên toàn cầu: giai đoạn sơ khai, giai đoạn hình thành, giai đoạn phát triển và giai đoạn hiện tại Các tổ chức nghiên cứu đã đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về lý thuyết này qua từng giai đoạn, từ những khởi đầu đơn giản đến những phát triển phức tạp hơn trong bối cảnh hiện đại.
Trong năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã định nghĩa kiểm soát nội bộ (KSNB) như là các biện pháp nhằm bảo vệ tài sản và kiểm tra tính chính xác của sổ sách Ban đầu, KSNB chỉ phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính (BCTC) Tuy nhiên, với sự phát triển, yêu cầu về báo cáo KSNB cho công chúng đã dẫn đến việc thành lập Uỷ ban COSO, tổ chức đã chính thức sử dụng thuật ngữ KSNB từ năm 1992 và phát hành Báo cáo COSO 1992, tài liệu đầu tiên cung cấp khuôn mẫu lý thuyết về KSNB Sau đó, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để phát triển KSNB trong các lĩnh vực khác nhau, bao gồm tiêu chuẩn về kiểm soát trong công nghệ thông tin năm 1996 và hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ năm 2006 Đến năm 2013, COSO đã rà soát và cập nhật các hướng dẫn trong báo cáo của mình, điều chỉnh năm bộ phận hợp thành của KSNB để hỗ trợ nhà quản lý trong việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả hơn.
Một số nghiên cứu của các tác giả nước ngoài về HTKSNB, cụ thể như :
Nghiên cứu của Amudo, A, Inanga, E.L (2009), Evaluation of Internal Control
Nghiên cứu từ Uganda chỉ ra rằng hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) bao gồm 6 thành phần, trong đó các biến độc lập là các thành phần của KSNB, với bổ sung biến công nghệ thông tin theo COBIT Kết quả cho thấy, sự thiếu hụt một thành phần trong KSNB sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của HTKSNB Hơn nữa, nghiên cứu khẳng định rằng HTKSNB có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Muraleetharan's (2011) study explores the relationship between internal control systems and the financial performance of organizations, with a specific focus on both public and private entities in the Jaffna district The research highlights how effective internal controls can significantly enhance organizational performance and financial outcomes.
Ba công ty tại Jaffna đã được nghiên cứu để đánh giá ảnh hưởng của KSNB đến hiệu quả hoạt động Sử dụng phương pháp hồi quy, tác giả phát hiện rằng KSNB có tác động tích cực đến hiệu suất của các đơn vị này Kết quả cho thấy mối quan hệ thuận giữa KSNB và hiệu quả hoạt động của công ty.
Nghiên cứu của Zipporah (2015) về tác động của kiểm soát nội bộ (KSNB) đến hiệu quả tài chính của các công ty sản xuất tại Nairobi, Kenya, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên của 35 công ty trong giai đoạn 2013-2014 Phân tích hồi quy đa biến cho thấy lợi nhuận trên tài sản (ROA) là biến phụ thuộc, trong khi các yếu tố độc lập bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, cùng hoạt động giám sát Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết các yếu tố KSNB có tác động tích cực đến ROA, ngoại trừ yếu tố giám sát, có ảnh hưởng tiêu cực đến ROA.
A study by Qiang Cheng et al (2017) titled "Internal Control and Operational Efficiency," published in Contemporary Accounting Research, examines the relationship between internal control (IC) and operational efficiency The findings indicate a significant correlation between IC and operational performance, providing evidence that weaknesses in internal control adversely affect a company's operational efficiency Effective internal control not only aids stakeholders in making more informed economic decisions but also enhances the overall operational effectiveness of the organization.
Một số nghiên cứu của các tác giả Việt Nam về HTKSNB, cụ thể như :
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Hải (2011) về việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam đã khảo sát các yếu tố của kiểm soát nội bộ nhằm phân tích thực trạng HTKSNB tại các doanh nghiệp này Tác giả đã đưa ra các giải pháp để cải thiện HTKSNB, đồng thời tiếp cận vấn đề từ góc độ quản trị doanh nghiệp và liên kết HTKSNB với trách nhiệm xã hội.
Nghiên cứu của Vũ Thu Phụng (2016) chỉ ra tác động của các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) đến hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong HTKSNB Kết quả cho thấy hiệu quả hoạt động của Tập đoàn phụ thuộc vào vai trò và quyền hạn của Hội đồng thành viên, cũng như trách nhiệm của người quản lý trong việc nhận dạng, phân tích rủi ro và truyền thông bên ngoài.
Nghiên cứu của Chu Thị Thu Thủy (2016) chỉ ra rằng các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam gặp nhiều hạn chế trong tổ chức kiểm soát nội bộ chi phí sản xuất, dẫn đến hiệu quả tài chính thấp Tác giả cũng nhấn mạnh rằng việc tổ chức kiểm soát nội bộ chi phí sản xuất có tác động tích cực đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp này.
Nghiên cứu của Đinh Hoài Nam (2016) về việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong tổng công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị đã sử dụng các phương pháp quy nạp, diễn giải và thống kê để tổng hợp kết quả khảo sát Tác giả đã chỉ ra những đặc điểm cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty con, bao gồm các yếu tố như môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và thủ tục kiểm soát Ngoài ra, nghiên cứu cũng nhận diện và phân tích những rủi ro có ảnh hưởng trọng yếu đến các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong tổng công ty.
Nghiên cứu của Lê Thủy Tiên (2017) về việc tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tại công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam đã sử dụng phương pháp định tính và khảo sát nhân viên thông qua bảng câu hỏi theo khuôn mẫu COSO 2013 Kết quả nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân khiến KSNB chưa hiệu quả và đề xuất các quy trình cụ thể như quy trình tính lương, quy trình tiền mặt, quy trình hàng tồn kho, và quy trình giá thành nhằm nâng cao hiệu quả của KSNB.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Anh (2018) phân tích mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ (KSNB) và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (DN) Tác giả đã tổng hợp các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ, giảm thiểu rủi ro kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của DN.
Nghiên cứu của Lâm Nhật Minh (2019) chỉ ra rằng các yếu tố như môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm soát, đánh giá rủi ro, thông tin và truyền thông, cùng với giám sát, đều ảnh hưởng đến tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh Đặc biệt, môi trường kiểm soát được xác định là yếu tố có tác động mạnh nhất đến hiệu quả của hệ thống này.
Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: nghiên cứu nhằm hoàn thiện HTKSNB trong các DN TM&DV tỉnh Phú Yên
- Mục tiêu cụ thể: trên cơ sở mục tiêu tổng quát của đề tài, các mục tiêu cụ thể được xây dựng như sau:
Đánh giá tình hình hiện tại của hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trong các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ (TM&DV) tại tỉnh Phú Yên, đồng thời phân tích nguyên nhân dẫn đến những yếu kém trong hệ thống này, là điều cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
+ Đề xuất các giải pháp hoàn thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKSNB trong các DN TM&DV tỉnh Phú Yên.
Phương pháp nghiên cứu
Nhóm nghiên cứu đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn, nhằm phân tích kết quả điều tra về hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) tại các doanh nghiệp Dữ liệu chủ yếu là sơ cấp, được thu thập từ phiếu khảo sát gửi đến các đối tượng liên quan như nhà quản lý và kế toán Nội dung phiếu khảo sát được xây dựng dựa trên hướng dẫn COSO 2013, bao gồm 5 thành phần và 17 nguyên tắc cấu thành HTKSNB.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào các đặc điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ (TM&DV) ở tỉnh Phú Yên Kết quả đánh giá đã chỉ ra những yếu kém trong kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp này và xác định nguyên nhân của những vấn đề đó Dựa trên các kết quả nghiên cứu, khảo sát và đánh giá, nhóm tác giả đề xuất các phương hướng và giải pháp thiết thực nhằm cải thiện HTKSNB tại các doanh nghiệp được nghiên cứu.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài được trình bày bởi 3 chương, cụ thể:
Chương 1 trình bày lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong việc quản lý và đảm bảo tính hiệu quả Chương 2 phân tích thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ trên địa bàn tỉnh Phú Yên, chỉ ra những thách thức và cơ hội cải thiện trong việc áp dụng các biện pháp kiểm soát hiệu quả.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ trên địa bàn tỉnh Phú Yên
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
1.1.1Khái quát hệ thống kiểm soát nội bộ
Từ những năm cuối thế kỷ 19 đến nay, KSNB trải qua 4 giai đoạn hình thành và phát triển
Cuối thế kỷ 19, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đã thúc đẩy nhu cầu vốn cao tại các doanh nghiệp, dẫn đến sự ra đời của các công ty kiểm toán độc lập nhằm xác nhận tính trung thực và hợp lý của thông tin tài chính Trong quá trình kiểm tra báo cáo tài chính, các kiểm toán viên nhận thấy rằng không cần phải kiểm tra tất cả các nghiệp vụ kinh tế mà chỉ cần chọn mẫu dựa trên sự tin tưởng vào hệ thống kiểm soát nội bộ mà doanh nghiệp sử dụng để xử lý và lập báo cáo tài chính Do đó, sự quan tâm đến kiểm soát nội bộ ngày càng trở nên quan trọng đối với các kiểm toán viên.
Kiểm soát nội bộ (KSNB) ra đời từ nhu cầu quản lý tài chính trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp, khi các công ty cần vốn để phát triển Sự phát triển này đã dẫn đến nhu cầu kiểm tra và quản lý việc sử dụng vốn, từ đó thuật ngữ KSNB bắt đầu được sử dụng rộng rãi.
Năm 1929, thuật ngữ KSNB được đề cập chính thức trong một công bố của Cục dự trữ Liên bang Hoa Kỳ
Vào năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã đưa ra định nghĩa về kiểm soát nội bộ, nhấn mạnh rằng đây là các biện pháp và phương thức được chấp nhận và thực hiện trong một tổ chức nhằm bảo vệ tiền và tài sản khác, đồng thời kiểm tra tính chính xác trong ghi chép sổ sách.
Sau công bố này, việc nghiên cứu và đánh giá về KSNB ngày càng được chú trọng trong cuộc kiểm toán
Vào năm 1949, AICPA đã công bố công trình đầu tiên về Kiểm soát nội bộ (KSNB) với tiêu đề “KSNB, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”.
Năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CPA) thuộc AICPA đã phát hành báo cáo số 29 về "Phạm vi xem xét KSNB của kiểm toán viên độc lập", trong đó phân biệt rõ ràng giữa KSNB về quản lý và KSNB về kế toán.
Năm 1962, CPA đã phát hành báo cáo thủ tục kiểm toán 33 nhằm làm rõ khái niệm Kiểm soát nội bộ (KSNB) trong kế toán và quản lý Đến năm 1972, CPA tiếp tục công bố báo cáo thủ tục kiểm toán 54, tập trung vào việc "Tìm hiểu và đánh giá KSNB" và đề xuất bốn thủ tục kiểm soát quan trọng.
Và sau đó, AICPA đã ban hành chuẩn mực kiểm toán để thay thế cho các thủ tục kiểm toán
Trong suốt thời gian qua, khái niệm Kiểm Soát Nội Bộ (KSNB) đã được mở rộng, không chỉ giới hạn trong việc bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Thay vào đó, KSNB hiện được xem như một công cụ quan trọng hỗ trợ kiểm toán viên trong quá trình thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính (BCTC).
Trong thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ và nhiều quốc gia khác đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, cùng với sự tăng trưởng này, các vụ gian lận kinh tế cũng gia tăng đáng kể, gây ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế.
Năm 1979, Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ đã yêu cầu các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ (KSNB) trong công tác kế toán của họ, gây ra nhiều tranh luận Yêu cầu này đã dẫn đến việc thành lập Ủy ban COSO vào năm 1985, một tổ chức thuộc Hội đồng Quốc gia Hoa Kỳ nhằm chống gian lận trên báo cáo tài chính (BCTC).
Năm 1992, COSO phát hành Báo cáo cung cấp một khuôn mẫu lý thuyết toàn diện về Kiểm soát nội bộ (KSNB) Báo cáo này xác định 5 thành phần chính của hệ thống kiểm soát nội bộ, bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, cùng với giám sát Đặc điểm nổi bật của báo cáo không chỉ liên quan đến báo cáo tài chính (BCTC) mà còn mở rộng ra các khía cạnh hoạt động và tuân thủ.
Báo cáo COSO 1992 chưa hoàn chỉnh và đã dẫn đến nhiều nghiên cứu về kiểm soát nội bộ (KSNB) trong các lĩnh vực khác nhau Năm 2001, COSO đã phát triển hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp Đến năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn KSNB cho báo cáo tài chính của doanh nghiệp nhỏ Năm 2008, tổ chức này tiếp tục phát triển công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập và tập trung vào các ngành nghề cụ thể cũng như giám sát.
Sau 20 năm kể từ khi ban hành COSO 1992, với sự thay đổi của nền kinh tế thế giới, tháng 5/2013 COSO đã ban hành khuôn mẫu KSNB mới thay thế cho COSO
Mô hình HTKSNB COSO 2013, được phát triển vào năm 1992, bao gồm 17 nguyên tắc thiết yếu nhằm hướng dẫn doanh nghiệp trong việc quản lý rủi ro và áp dụng các biện pháp giảm thiểu Qua đó, mô hình này không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tăng cường sự giám sát trong tổ chức.
1.1.2 Tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trong doanh nghiệp (DN) cần đạt được tính hữu hiệu bằng cách thực hiện các mục tiêu như bảo vệ tài sản của DN, đảm bảo tính chính xác của báo cáo tài chính (BCTC), và nâng cao hiệu quả điều hành cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.
Các biểu hiện của tính hữu hiệu bao gồm:
- Các số liệu kế toán và BCTC của DN phải đảm bảo chính xác
- Hạn chế rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với DN xảy ra do nhân viên hoặc các đối tượng bên ngoài
- Hạn chế rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thể gây ảnh hưởng đến
- Hạn chế rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của DN
- Ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro chưa đầy đủ
Khi doanh nghiệp phát triển, một hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) hiệu quả mang lại lợi ích to lớn, giúp chủ doanh nghiệp dễ dàng giám sát và kiểm soát rủi ro Đặc biệt, trong trường hợp có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và chủ doanh nghiệp, một HTKSNB vững mạnh sẽ tăng cường sự tin tưởng từ phía chủ sở hữu.
Kiểm soát nội bộ theo COSO 2013
1.2.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ theo COSO 2013
Sau hơn 20 năm, COSO đã cập nhật tiêu chuẩn mới vào năm 2013, trong đó KSNB được xác định là một quá trình do Hội đồng quản trị, nhà quản lý và nhân viên thực hiện COSO 2013 định nghĩa KSNB là một hệ thống được thiết lập nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ, mang lại sự bảo đảm hợp lý cho tổ chức.
Bốn nội dung cơ bản trong định nghĩa là quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu Chúng được hiểu như sau:
KSNB là một quá trình bao gồm chuỗi hoạt động kiểm soát diễn ra ở tất cả các khâu và bộ phận trong đơn vị, kết hợp thành một thể thống nhất Quá trình kiểm soát này là công cụ giúp đơn vị đạt được các mục tiêu đã đề ra.
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, điều này có nghĩa là KSNB không chỉ bao gồm các chính sách, thủ tục và biểu mẫu, mà còn liên quan đến các cá nhân trong tổ chức như Hội đồng quản trị (HĐQT), Ban giám đốc và nhân viên HĐQT và Ban giám đốc chịu trách nhiệm xác định mục tiêu và thiết lập cơ chế kiểm soát trong đơn vị, trong khi các nhân viên là những người thực hiện và vận hành các cơ chế kiểm soát đó.
KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, không phải tuyệt đối, nhằm đạt được các mục tiêu đề ra KSNB không thể đảm bảo rằng sai phạm sẽ không xảy ra, mà chỉ có khả năng ngăn chặn và phát hiện các sai phạm có thể xuất hiện trong quá trình vận hành Những yếu kém trong hệ thống kiểm soát có thể do sai lầm của con người hoặc sự thông đồng, dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu Một nguyên tắc quan trọng trong thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ là cân nhắc giữa chi phí và lợi ích; nếu chi phí kiểm soát vượt quá lợi ích mong đợi, nhà quản lý có thể quyết định không áp dụng biện pháp kiểm soát.
+ Các mục tiêu của KSNB: có ba loại mục tiêu mà KSNB hướng đến là
Mục tiêu của kiểm soát nội bộ (KSNB) là đảm bảo báo cáo tài chính (BCTC) được lập một cách trung thực và đáng tin cậy, tuân thủ các chuẩn mực và quy định kế toán hiện hành.
Mục tiêu tuân thủ của KSNB là đảm bảo việc chấp hành các quy định và pháp luật, đồng thời khuyến khích mọi nhân viên tuân thủ chính sách và nội quy của đơn vị.
Mục tiêu của kiểm soát nội bộ (KSNB) là bảo vệ tài sản, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, đảm bảo an toàn thông tin, nâng cao uy tín của đơn vị và hỗ trợ thực hiện các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) có mục tiêu rộng lớn, không chỉ đảm bảo báo cáo tài chính (BCTC) đáng tin cậy mà còn bao quát tất cả các hoạt động của đơn vị Do đó, HTKSNB đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.
12 của đơn vị Khái niệm KSNB theo COSO 2013 đã được chuẩn hóa và phát triển thành một hệ thống lý luận tương đối hoàn chỉnh
1.2.2 Các thành phần kiểm soát nội bộ theo COSO 2013
Mặc dù có sự khác biệt trong cách tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) giữa các đơn vị do quy mô, tính chất hoạt động và mục tiêu khác nhau, nhưng mọi HTKSNB đều bao gồm những bộ phận cấu thành cơ bản Theo COSO, HTKSNB được hình thành từ 5 thành phần chính So với COSO 1992, 5 bộ phận cấu thành của kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 vẫn giữ nguyên, nhưng có một số thay đổi trong nội dung để phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại Kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 bao gồm 5 thành phần và 17 nguyên tắc, nhằm hỗ trợ nhà quản lý trong việc thiết lập HTKSNB một cách hiệu quả hơn.
Môi trường kiểm soát là tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình và cấu trúc thiết lập nền tảng cho việc thực hiện kiểm soát trong một đơn vị Nó phản ánh quan điểm của Ban quản trị và các nhà quản lý cấp cao về các vấn đề kiểm soát, từ đó ảnh hưởng đến ý thức kiểm soát của tất cả các thành viên trong tổ chức Năm nguyên tắc cơ bản của môi trường kiểm soát bao gồm:
Nguyên tắc 1 nhấn mạnh cam kết về tính trung thực và tôn trọng các giá trị đạo đức trong doanh nghiệp Nhà quản lý cần thiết lập phong cách điều hành và tiêu chuẩn đạo đức ngay từ đầu, đảm bảo sự nhất quán trong toàn bộ quá trình hoạt động Hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào tính trung thực và sự tôn trọng giá trị đạo đức của tất cả các bên liên quan Do đó, nhà quản lý cấp cao phải xây dựng và áp dụng các chuẩn mực đạo đức qua hành động cụ thể, đồng thời phổ biến quy định đến mọi thành viên nhằm giảm thiểu hành vi thiếu đạo đức Việc nhận diện và xử lý kịp thời các vi phạm đạo đức là cần thiết, cùng với việc loại trừ hoặc giảm thiểu áp lực có thể dẫn đến hành vi không trung thực trong đơn vị.
Nguyên tắc 2 khẳng định tầm quan trọng của sự giám sát độc lập của Hội đồng quản trị (HĐQT) nhằm hạn chế lạm quyền từ phía người quản lý HĐQT cần chứng minh sự độc lập của mình với ban điều hành và thực hiện chức năng giám sát trong việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB).
Nguyên tắc 3: Cơ cấu tổ chức phù hợp là yếu tố then chốt dưới sự giám sát của HĐQT, giúp nhà quản lý xây dựng quy trình báo cáo và phân định trách nhiệm rõ ràng Cơ cấu tổ chức cần phải tương thích với quy mô và đặc điểm hoạt động của đơn vị để đảm bảo hiệu quả kiểm soát Nếu không, các hoạt động kiểm soát có thể bị giảm hiệu lực, ví dụ như việc đặt bộ phận kiểm toán nội bộ dưới sự quản lý của phòng kế toán sẽ làm giảm tính độc lập và thẩm quyền của bộ phận này trong việc thực hiện chức năng kiểm tra và đánh giá.
Nguyên tắc 4 nhấn mạnh cam kết thu hút nguồn nhân lực có năng lực phù hợp Để đạt hiệu quả cao, hoạt động của đơn vị cần được thực hiện bởi những cá nhân có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc Đơn vị cam kết sử dụng nguồn nhân lực thông qua quy trình tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân viên phù hợp với mục tiêu của mình Chính sách nhân sự tốt sẽ góp phần giảm thiểu các khiếm khuyết trong môi trường kiểm soát.
Nguyên tắc 5 nhấn mạnh trách nhiệm giải trình của từng cá nhân trong tổ chức, yêu cầu các cá nhân phải rõ ràng về nhiệm vụ kiểm soát liên quan đến mục tiêu chung Nhà quản lý cần thiết lập cơ chế yêu cầu trách nhiệm trong việc thực hiện hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) và khắc phục sai phạm Điều này giúp từng cá nhân hiểu rõ nhiệm vụ cụ thể, báo cáo kết quả công việc và nhận thức được ảnh hưởng của hoạt động của họ đến mục tiêu chung Do đó, việc thể chế hóa bằng văn bản nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ giữa các thành viên trong đơn vị là cần thiết.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC
Đặc điểm của các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ trên địa bàn tỉnh Phú Yên ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ
Tỉnh Phú Yên, nằm ở ven biển Nam Trung Bộ, sở hữu vị trí địa lý và hệ thống giao thông thuận lợi, tạo điều kiện cho sự phát triển kinh tế xã hội Theo thông tin từ Cục thống kê tỉnh Phú Yên, khu vực này đang có nhiều tiềm năng để phát triển bền vững.
Tính đến năm 2019, tổng vốn đầu tư phát triển tại tỉnh đạt khoảng 19.164 tỷ đồng, trong đó đầu tư cho nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm 9,6% (tăng 8,4% so với 2018), công nghiệp - xây dựng chiếm 38% (tăng 55,3%), dịch vụ chiếm 23,9% (tăng 34,7%), và bất động sản chiếm 1,2% (tăng 4,6 lần) Sự mở rộng của cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã thúc đẩy kinh tế phát triển, đặc biệt là với lợi thế kinh tế biển, giúp ngành thương mại và dịch vụ phát triển nhanh chóng, đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh.
Theo số liệu niên giám thống kê Phú Yên năm 2019, tỉnh này có khoảng 2.058 doanh nghiệp hoạt động, bao gồm 15 doanh nghiệp nhà nước và 2.027 doanh nghiệp ngoài nhà nước Trong số doanh nghiệp ngoài nhà nước, có 600 doanh nghiệp tư nhân, 2 công ty hợp danh, 1.282 công ty TNHH và 143 công ty cổ phần.
Tỉnh Phú Yên hiện có 16 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, trong tổng số 2.056 doanh nghiệp đang hoạt động Trong đó, lĩnh vực thương mại và dịch vụ chiếm ưu thế với 1.403 doanh nghiệp, tương đương 68,17% tổng số doanh nghiệp Các doanh nghiệp trong lĩnh vực này chủ yếu hoạt động trong các ngành như bán buôn, bán lẻ, sửa chữa ô tô, mô tô, xe máy, vận tải kho bãi, dịch vụ lưu trú và ăn uống, cùng với các hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ.
Từ năm 2006 đến nay, tỉnh đã thu hút 221 dự án đầu tư với tổng vốn khoảng 28.000 tỷ đồng, chủ yếu nhằm phát triển ngành thương mại và dịch vụ Nhiều dự án Trung tâm thương mại kết hợp du lịch đã được triển khai và đi vào hoạt động, tiêu biểu như Rosa Alba Resort, khu nghỉ dưỡng cao cấp Việt Beach, khu du lịch sinh thái Sao Việt, Apec Mandala Wyndham Phú Yên, và The Light Phú Yên.
Trong những năm gần đây, ngành thương mại và dịch vụ tại Phú Yên đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định, với tổng mức bán lẻ hàng hóa tăng bình quân 14% mỗi năm Năm 2019, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng đạt 33.672,3 tỷ đồng, tăng 11,7%, trong đó bán lẻ hàng hóa đạt 26.644,1 tỷ đồng (tăng 10,8%), dịch vụ lưu trú và ăn uống 4.629,5 tỷ đồng (tăng 16,2%), trong khi du lịch lữ hành giảm 27,8% và dịch vụ khác tăng 14% Tuy nhiên, sự tăng trưởng này vẫn chưa tương xứng với tiềm năng của tỉnh do quy mô hoạt động nhỏ, thiếu liên kết, khả năng cạnh tranh kém và trình độ quản lý doanh nghiệp còn hạn chế, trong khi phương thức kinh doanh chủ yếu tập trung vào bán lẻ và các kênh phân phối còn đơn điệu.
Ủy ban nhân dân tỉnh Phú Yên đã phê duyệt quy hoạch phát triển ngành thương mại dịch vụ đến năm 2025, với định hướng đến năm 2030 theo Quyết định 1542/QĐ-UBND ngày 07/08/2018 Quy hoạch này tập trung vào phát triển thương mại mở cửa, bền vững và đồng bộ giữa các thị trường, ưu tiên thị trường thành phố như động lực chính Mục tiêu là xây dựng một thị trường nội địa cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích các hình thức kinh doanh thương mại văn minh và hiện đại Đồng thời, tỉnh sẽ tích cực triển khai các chương trình xúc tiến thương mại nội địa và định hướng xuất khẩu, với hệ thống bán lẻ là lĩnh vực hoạt động cơ bản và xúc tiến thương mại là động lực phát triển.
Mặc dù phần lớn các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh do quy mô hạn chế và thiếu kiến thức quản lý, những vấn đề này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) Số lượng lao động ít dẫn đến khó khăn trong việc phân chia trách nhiệm, khiến nhân viên thường kiêm nhiệm nhiều chức năng và tự kiểm soát công việc của mình Hơn nữa, cơ cấu tổ chức hạn chế làm cho các thủ tục kiểm soát không được truyền đạt hiệu quả, dẫn đến việc nhân viên không chủ động báo cáo các vi phạm hoặc bất thường xảy ra trong doanh nghiệp.
Để đảm bảo hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ (TM&DV), cần chú trọng đến tính xác thực của doanh thu và chi phí, cũng như tính hợp lý trong các hoạt động tài chính.
Quy trình mua hàng, nhận hàng và ghi nhận chi phí gồm 23 bước quan trọng, đảm bảo tính hợp lý trong quản lý hàng tồn kho Đồng thời, việc duy trì tính chính xác và kịp thời trong các số liệu tài chính là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Nhóm nghiên cứu đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát hoàn chỉnh gửi đến các cán bộ quản lý của các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ tại tỉnh Phú Yên, bao gồm thành viên hội đồng quản trị, giám đốc, kế toán trưởng và nhân viên phụ trách kế toán, những người có hiểu biết về kiểm soát nội bộ (KSNB) của doanh nghiệp Trong quá trình khảo sát, hầu hết người tham gia đã trao đổi thoải mái về KSNB và đặt câu hỏi để hiểu rõ hơn về nội dung khảo sát Tổng cộng có 120 bảng câu hỏi được gửi, nhưng một số đã bị loại do có nhiều câu trả lời trống Sau khi kiểm tra, chỉ còn lại 100 bảng câu hỏi hợp lệ để tiến hành phân tích thống kê.
Trong quá trình nghiên cứu, nhóm tác giả đã tiếp cận các doanh nghiệp để thu thập thông tin về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) của họ Từ đó, nhóm đã rút ra những đặc điểm của các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ (TM&DV) trên địa bàn tỉnh, ảnh hưởng đến HTKSNB.
Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) đã tồn tại trên thế giới từ lâu, nhưng đối với nhiều doanh nghiệp (DN) tại Việt Nam, khái niệm này vẫn còn khá mới mẻ Nhiều DN chưa nhận thức đầy đủ về lợi ích và hiệu quả mà HTKSNB mang lại, đặc biệt là trong việc hỗ trợ sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nhiều nhà quản lý tại doanh nghiệp thương mại và dịch vụ chưa được đào tạo chuyên sâu về kiểm soát nội bộ (KSNB), chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân và ít tham gia các khóa học quản lý Do đó, việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) tại doanh nghiệp vẫn còn xa lạ và thiếu hiệu quả Hơn nữa, các nhà quản lý chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của một HTKSNB hiệu quả cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đến việc đánh giá định kỳ hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB), dẫn đến việc thiếu sót trong việc điều chỉnh và bổ sung các biện pháp cần thiết Việc này là rất quan trọng để hạn chế sai sót và khắc phục kịp thời, phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ trên địa bàn tỉnh Phú Yên
2.2.1 Thực trạng môi trường kiểm soát
Nguyên tắc 1: DN cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức
1 DN có văn bản quy định và truyền đạt, hướng dẫn cụ thể từng trường hợp về các quy tắc đạo đức, ứng xử để biết được các hành vi vi phạm hay không?
2 Ban giám đốc DN có thực hiện định kỳ kiểm tra việc tuân thủ nghiêm túc các quy định, quy tắc của
3 DN có ban hành các quy định xử phạt khi không tuân thủ các quy định đặt ra hay không? 81% 19%
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Các nhà quản lý doanh nghiệp đều nhận thức rõ rằng việc không kịp thời điều chỉnh sai phạm của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp Theo khảo sát, hầu hết doanh nghiệp chỉ nhắc lại các quy định pháp luật mà chưa xây dựng hệ thống quy định, văn bản quy tắc ứng xử và đạo đức riêng Điều này dẫn đến việc nhân viên không có hướng dẫn cụ thể để nhận biết hành vi sai phạm Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 12% doanh nghiệp thực hiện ban hành và truyền đạt các quy tắc đạo đức, điều này khiến nhân viên khó xác định hành vi đúng sai trong công việc.
Theo khảo sát, 82% ban giám đốc doanh nghiệp cho biết họ thực hiện kiểm tra định kỳ việc tuân thủ các quy định và quy tắc của công ty, đồng thời sẵn sàng xử phạt nhân viên vi phạm Bên cạnh đó, 81% doanh nghiệp xác nhận đã ban hành các quy định xử phạt đối với hành vi không tuân thủ các quy định đã đặt ra.
Việc xác định rõ ràng 25 hình thức xử phạt khi vi phạm không chỉ nâng cao ý thức làm việc của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực Điều này khuyến khích nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Nguyên tắc 2: HĐQT/ HĐTV chứng minh được sự độc lập với người quản lý, giám sát và thiết kế việc vận hành HTKSNB
1 Các thành viên của HĐQT/ HĐTV có độc lập với ban giám đốc không? 13% 87%
2 HĐQT/ HĐTV có thực hiện giám sát trong phạm vi trách nhiệm quyền hạn đã thiết lập không? 75% 25%
3 HĐQT/ HĐTV có chuyên môn để thực hiện giám sát các nhà quản lý không? 83% 17%
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Trong quá trình khảo sát tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ, nhóm tác giả đã có cuộc trao đổi với các nhà quản lý và kế toán tại đây Qua đó, nhận thấy rằng sự giám sát độc lập của Hội đồng quản trị (HĐQT) và Hội đồng thành viên (HĐTV) bị ảnh hưởng bởi việc kiêm nhiệm trong quản lý giữa các thành viên Mặc dù các thành viên đều có kinh nghiệm và hiểu biết về hoạt động của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến việc xử lý tình huống khẩn cấp hiệu quả Tuy nhiên, theo nguyên tắc số 2 của COSO 2013, tình trạng này có thể làm giảm hiệu quả giám sát trong thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 13% thành viên HĐQT/HĐTV độc lập với Ban giám đốc, do nhiều thành viên có vốn góp trong doanh nghiệp và muốn tham gia vào các vị trí chủ chốt để trực tiếp điều hành và giám sát hoạt động Tuy nhiên, điều này làm giảm tính khách quan và độc lập trong việc giám sát của HĐQT/HĐTV đối với các hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu đã đề ra.
HĐQT và HĐTV đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát quá trình thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trên cả 5 thành phần Theo khảo sát, 75% HĐQT và HĐTV đã thực hiện giám sát trong phạm vi trách nhiệm và quyền hạn mà họ đã thiết lập.
Nhân tố con người là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp Theo khảo sát, 83% doanh nghiệp cho biết Hội đồng Quản trị (HĐQT) và Hội đồng Thành viên (HĐTV) có đủ chuyên môn để giám sát các nhà quản lý Phỏng vấn cho thấy các thành viên HĐQT và HĐTV đều được đào tạo chuyên sâu, có năng lực, kinh nghiệm dày dạn và hiểu biết về pháp luật cũng như thị trường, từ đó có khả năng giám sát và đánh giá đội ngũ quản lý một cách hiệu quả.
Dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị (HĐQT) hoặc Hội đồng thành viên (HĐTV), nhà quản lý cần xây dựng cơ cấu và quy trình báo cáo rõ ràng, đồng thời phân định trách nhiệm và quyền hạn một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu của đơn vị.
1 HĐQT/ HĐTV và nhà quản lý có thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp với hoạt động của DN không? 79% 21%
2 Nhà quản lý có phân chia trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận trong DN không? 22% 78%
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Việc thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp (DN) không chỉ giúp DN hoạt động hiệu quả hơn mà còn tăng cường giám sát từ ban lãnh đạo Kết quả khảo sát cho thấy 79% DN đã thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp, với sơ đồ tổ chức được xây dựng dựa trên quy mô và đặc điểm riêng Sơ đồ tổ chức rõ ràng phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các phòng ban, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp và đánh giá hiệu quả làm việc của từng bộ phận.
Theo khảo sát, chỉ có 22% nhà quản lý xác nhận việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, trong khi 78% cho rằng điều này chưa được thực hiện Điều này cho thấy việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn trong doanh nghiệp còn mơ hồ Nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng quy trình làm việc cụ thể và không có bảng mô tả công việc cho từng bộ phận, dẫn đến tình trạng chồng chéo trong công việc Mặc dù đã có sơ đồ tổ chức thể hiện quyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí, nhưng thực tế công việc giữa các phòng ban vẫn chưa được tách bạch do nhân sự thường kiêm nhiệm nhiều vị trí khác nhau.
Nguyên tắc 4: Doanh nghiệp cam kết sử dụng nhân lực hiệu quả bằng cách tuyển dụng, phát triển và giữ chân những cá nhân có năng lực phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
1 DN có bảng mô tả công việc về chuyên môn và kỹ năng cho từng vị trí công việc khi thực hiện tuyển dụng hay không?
2 DN có các công cụ để đo lường và đánh giá năng lực làm việc của nhân viên hay không? 35% 65%
3 DN có thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo để nhân viên nâng cao nghiệp vụ, năng lực hay không?
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Theo nguyên tắc 4 của COSO 2013, doanh nghiệp cần cam kết sử dụng nhân lực đúng người, đúng việc, vì việc tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực có thể gây ra sai phạm nghiêm trọng, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng nhân sự phù hợp với nhu cầu công việc giúp đảm bảo chi phí trả cho nhân viên là hợp lý Theo khảo sát, 67% doanh nghiệp có bảng mô tả công việc rõ ràng về chuyên môn và kỹ năng cho từng vị trí Các doanh nghiệp cũng ban hành văn bản tuyển dụng quy định cụ thể về tiêu chuẩn chuyên môn, yêu cầu công việc và kế hoạch tuyển dụng, cho thấy chính sách nhân sự minh bạch, công bằng và phù hợp với yêu cầu phát triển đội ngũ nhân viên và hệ thống kiểm soát nội bộ.
Khi tuyển dụng nhân viên có năng lực, việc giữ chân họ lâu dài là rất quan trọng và phụ thuộc vào môi trường làm việc của doanh nghiệp Quy chế trả lương và chế độ thưởng đóng vai trò là động lực giúp nhân viên gắn bó Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thông qua các công cụ đo lường Tuy nhiên, chỉ có 35% doanh nghiệp hiện có các công cụ để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
28 thưởng gắn với việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó lâu dài với DN
Chính sách đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng thúc đẩy hiệu suất làm việc Tuy nhiên, chỉ có 31% doanh nghiệp thường xuyên tổ chức chương trình đào tạo để nâng cao năng lực cho nhân viên Hình thức đào tạo chủ yếu là nội bộ, với việc truyền đạt kinh nghiệm từ người cũ cho người mới, trong khi việc cử nhân viên tham gia các khóa học chuyên sâu bên ngoài rất hiếm Đối tượng đào tạo chủ yếu là các nhà quản lý, còn nhân viên thường không được tham gia các khóa học nâng cao kiến thức phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp.
Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ trên địa bàn tỉnh Phú Yên
vụ trên địa bàn tỉnh Phú Yên
Nhà quản lý các doanh nghiệp đang chú trọng vào việc xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) với đủ 5 yếu tố: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, cùng với giám sát Mục tiêu chính của họ là giảm thiểu rủi ro có thể ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp được khảo sát đã thiết lập môi trường kiểm soát với các quy định và quy tắc nhằm đảm bảo tuân thủ pháp luật Họ cũng xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh và thực hiện phân công nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận và phòng ban.
Các doanh nghiệp xây dựng phương hướng hoạt động kinh doanh thông qua việc xác định mục tiêu chung và phổ biến đến các phòng ban Từ đó, từng bộ phận sẽ thiết lập mục tiêu cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các trưởng phòng có trách nhiệm báo cáo nội bộ cho ban giám đốc Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng thực hiện kiểm kê tài sản định kỳ để đối chiếu với sổ sách.
Mặc dù hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trong các doanh nghiệp (DN) đã đạt được nhiều ưu điểm trong thiết kế và vận hành, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế tồn tại, dẫn đến hiệu quả hoạt động của HTKSNB chưa được tối ưu.
Nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng văn bản quy định cụ thể về quy tắc đạo đức ứng xử, dẫn đến việc thiếu rõ ràng trong việc xác định các hành vi sai phạm Ban giám đốc thường dựa vào kinh nghiệm cá nhân và cảm tính trong xử lý tình huống, điều này có thể gây ra sự bất công giữa các nhân viên và làm gia tăng sự bất mãn trong đội ngũ lao động.
Nhiều doanh nghiệp khảo sát cho thấy sự thiếu độc lập giữa chức năng quản lý và quyền sở hữu, khi các thành viên của Hội đồng Quản trị (HĐQT) hoặc Hội đồng Thành viên (HĐTV) thường giữ các vị trí quản lý quan trọng như giám đốc hay kế toán trưởng Điều này không chỉ làm giảm tính độc lập trong việc đánh giá công việc mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả giám sát trong quá trình hoạt động kinh doanh Theo nguyên tắc số 2 của COSO 2013, việc kiêm nhiệm các chức vụ này có thể làm giảm hiệu quả giám sát trong việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó ảnh hưởng đến tính khách quan trong công tác quản lý của doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức rõ ràng với sơ đồ phân định trách nhiệm và quyền hạn cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân Điều này không chỉ tạo cơ sở để đánh giá năng suất lao động mà còn hỗ trợ cho công tác khen thưởng hàng năm Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thực hiện việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn một cách rõ ràng, dẫn đến tình trạng công việc chồng chéo và khó khăn trong việc quy trách nhiệm do thiếu bảng mô tả công việc chi tiết cho từng bộ phận.
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, và bất kỳ phòng ban hay nhân viên nào thiếu năng lực đều có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả và mục tiêu của doanh nghiệp Nguyên tắc số 4 của COSO nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực thi cam kết về trách nhiệm trong tổ chức.
Doanh nghiệp cần đảm bảo sử dụng đúng người cho đúng việc, vì việc sử dụng nhân viên thiếu năng lực có thể gây ra sai phạm nghiêm trọng trong công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp hiện nay chưa chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên; việc đào tạo chủ yếu dựa vào sự truyền đạt kinh nghiệm từ nhân viên cũ cho nhân viên mới.
Mặc dù quy trình tuyển dụng đã xác định rõ ràng về trình độ chuyên môn và năng lực cần thiết cho từng vị trí, nhiều doanh nghiệp vẫn thiếu chính sách hiệu quả để giữ chân nhân viên có năng lực Các chính sách lương, thưởng và đãi ngộ hiện tại chưa đủ sức hấp dẫn, trong khi đó, doanh nghiệp cũng chưa có công cụ đánh giá và đo lường năng lực làm việc của nhân viên Điều này dẫn đến việc không thể điều chỉnh áp lực công việc một cách hợp lý Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh, việc thiếu các chính sách tốt sẽ khiến doanh nghiệp khó khăn trong việc giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm và chuyên môn cao.
- Về đánh giá rủi ro :
Các doanh nghiệp hiện nay đã chú trọng đến việc đánh giá rủi ro phát sinh từ cả bên trong và bên ngoài Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều hạn chế trong quy trình đánh giá rủi ro này, cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro.
Công tác nhận dạng và đánh giá rủi ro của các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản lý Mặc dù các doanh nghiệp đã xác định được các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động, nhưng việc đánh giá khả năng xảy ra rủi ro và ước tính tổn thất do rủi ro gây ra vẫn chưa rõ ràng Điều này dẫn đến khó khăn trong việc tìm kiếm biện pháp và tập trung nguồn lực để giải quyết vấn đề.
Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đến việc thiết lập cấp quản lý và phân công nhiệm vụ để xác định và đánh giá rủi ro Hầu hết các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách quản lý rủi ro, dẫn đến việc bỏ qua những yếu tố quan trọng trong việc bảo vệ và phát triển hoạt động kinh doanh.
Bộ phận quản lý rủi ro có nhiệm vụ nhận diện và đánh giá mức độ ảnh hưởng của rủi ro để tìm kiếm biện pháp giảm thiểu đến mức chấp nhận được Tuy nhiên, nhà quản lý vẫn chưa chú trọng đầu tư nguồn lực cần thiết để xây dựng quy trình đánh giá rủi ro hiệu quả.
Theo nguyên tắc số 9 của COSO, các doanh nghiệp cần thường xuyên nhận dạng và đánh giá các thay đổi bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và hệ thống kiểm soát nội bộ Tuy nhiên, hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ thực hiện việc này khi thay đổi đã xảy ra, mà chưa xây dựng quy trình nhận diện các thay đổi tiềm năng để có biện pháp ứng phó kịp thời.
- Về hoạt động kiểm soát:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH PHÚ YÊN
Phương hướng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ trên địa bàn tỉnh Phú Yên
Các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ tại tỉnh Phú Yên đang phát triển song song với sự tăng trưởng kinh tế của địa phương Để mở rộng quy mô và đạt được tăng trưởng bền vững, các doanh nghiệp cần nỗ lực hoàn thiện bản thân và vượt qua đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, việc mở rộng quy mô cũng đi kèm với nhiều rủi ro phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề nội tại Một hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) hoạt động hiệu quả là điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu hoạt động Dựa trên đặc thù của các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ tại tỉnh, nhóm tác giả đề xuất các định hướng cần thực hiện nhằm hoàn thiện HTKSNB trong các doanh nghiệp này.
Để thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) hiệu quả, cần đảm bảo tính thực tiễn, dễ hiểu và dễ thực hiện Hệ thống này phải được phổ biến đầy đủ và kịp thời đến tất cả các bộ phận liên quan, đồng thời tổ chức thực hiện một cách triệt để để đáp ứng yêu cầu quản lý.
Hai là, đảm bảo phù hợp với đặc điểm, yêu cầu và trình độ quản lý của các DN
Mỗi doanh nghiệp (DN) có những đặc điểm và yêu cầu quản lý riêng, do đó cần điều chỉnh hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) phù hợp với điều kiện cụ thể của từng DN Việc thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát một cách khoa học, phù hợp với trình độ chuyên môn của nhà quản lý và trang thiết bị hiện có, đồng thời áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, sẽ giúp hệ thống kiểm soát hoạt động hiệu quả hơn.
Việc thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) là cần thiết để quản lý hiệu quả, nhưng cần cân nhắc giữa lợi ích và chi phí phát sinh Doanh nghiệp có thể từ chối hoàn thiện hệ thống nếu chi phí thiết kế và vận hành vượt quá lợi ích mang lại Quyết định lựa chọn công cụ kiểm soát phù hợp phụ thuộc vào đặc điểm, mục tiêu hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp, dựa trên sự cân nhắc giữa lợi ích và chi phí.