Quản lý kênh phân phối tại công ty tnhh phân phối công nghệ viễn thông fpt

Trờng Đại học KINH Tế QuốC DÂN  TRỊNH XUÂN GIÁP ận Lu QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT n vă th CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH ạc sĩ nh Ki Ngời hớng dẫn khoa học: t pGS.TS đoàn thị thu hµ Hµ néi - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu thân tơi Các số liệu sử dụng phân tích luận văn theo quy định trung thực, có sai trái tơi hồn tồn chịu trách nhiệm HỌC VIÊN Lu Trịnh Xuân Giáp ận n vă ạc th sĩ nh Ki tế LỜI CẢM ƠN Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Thầy, Cô khoa Khoa học quản lý trường Đại học Kinh tế quốc dân đặc biệt giúp đỡ bảo tận tình PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT, bạn đồng nghiệp Cơng ty, gia đình bạn thân tạo điều kiện động viên giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn ận Lu n vă HỌC VIÊN ạc th sĩ nh Ki Trịnh Xuân Giáp tế MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH LỜI MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1 Kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp .6 ận Lu CỦA DOANH NGHIỆP n vă 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối sản phẩm .6 1.1.2 Chức kênh phân phối sản phẩm 10 th 1.1.3 Phân loại kênh phân phối 11 ạc 1.2 Quản lý kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp 12 sĩ 1.2.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp 12 Ki 1.2.2 Mục tiêu quản lý kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp 13 nh 1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp 15 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối 23 tế 1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc doanh nghiệp 23 1.3.2 Nhóm yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 28 2.1 Tổng quan Công ty TNHH Phân phối cơng nghệ viễn thơng FPT 28 2.1.1 Q trình hình thành phát triển cơng ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT 28 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT 30 2.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT 30 2.1.4 Kết kinh doanh Công ty giai đoạn 2010-2014 32 2.2 Hệ thống kênh phân phối sản phẩm Công ty F9 giai đoạn 2010-2014 35 2.2.1 Cấu trúc đặc điểm kênh phân phối sản phẩm Công ty F9 35 2.3 Thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT 40 2.3.1 Lựa chọn thành viên giao tiêu doanh số bán cho thành viên kênh 40 Lu 2.3.2 Thực trạng tạo động lực giải xung đột thành viên kênh 47 ận 2.3.3 Kiểm soát, đánh giá thành viên kênh phân phối .52 n vă 2.4 Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối Công ty F9 52 2.4.1 Đánh giá kết thực mục tiêu quản lý kênh phân phối 52 th 2.4.2 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu kênh phân phối .56 ạc 2.4.3 Nguyên nhân điểm yếu quản lý kênh phân phối Cơng ty 58 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN sĩ PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG Ki nh NGHỆ VIỄN THÔNG FPT 64 3.1 Mục tiêu định hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm tế Công ty F9 64 3.1.1 Mục tiêu hoàn thiện quản lý kênh phân phối Công ty F9 đến năm 2020 64 3.1.2 Định hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm Cơng ty F9 .64 3.2 Giải pháp hồn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động công ty 65 3.2.1 Hoàn thiện việc lựa chọn thành viên kênh giao tiêu doanh số cho thành viên kênh phân phối 65 3.2.2 Hồn thiện sách tạo động lực giải xung đột thành viên kênh phân phối 69 3.2.3 Hoàn thiện kiểm soát, đánh giá hoạt động kênh phân phối sản phẩm 74 3.2.4 Giải pháp khác nhằm hoàn thiện quản lý kênh phân phối Công ty 76 3.3 Kiến nghị Công ty TNHH Thương mại FPT (FTG) .80 KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO .85 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ận Lu n vă Diễn giải FPT : Công ty Cổ phần FPT FTG : Công ty TNHH Thương mại FPT TNHH : Trách nhiệm hữu hạn F9 : Công ty TNHH phân phối Công nghệ viễn thông FPT CNVT : Công nghệ viễn thông TW : Trung ương XN : Xí nghiệp Cơng ty Cơng ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT MD Nhà bán buôn ạc th Chữ viết tắt sĩ Ki CES TCR ORG TCR IND IDC Tài khoản tế KAs Nhà bán lẻ nh GR Chuỗi Cửa hàng điện máy Cửa hàng bán lẻ dạng chuỗi có từ cửa hàng chở lên hoạt động thương hiệu tương đồng Chuỗi cửa hàng bán lẻ độc lập tư nhân Tập đoàn Nghiên cứu Thị trường hàng đầu giới lĩnh vực Công nghệ Thông tin Truyền thơng Tập đồn nghiên cứu thị trường điện thoại di động GKF Đức có trụ sở 100 quốc gia dựa vào lối sống,cách suy nghĩ hành vi người tiêu dùng DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng Nội dung Số trang ận Lu Bảng 2.1: Phân bổ số lượng nhân viên toàn quốc 31 Bảng 2.2: Trình độ đội ngũ nhân lực Công ty 31 Bảng 2.3: Kết kinh doanh Công ty F9 32 Bảng 2.4: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu Công ty giai đoạn 2010-2014 vă .33 n Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí Cơng ty F9 34 Bảng 2.6: Nộp ngân sách nhà nước Công ty F9 qua năm 2010-2014 34 Bảng 2.7: Phân bổ doanh thu cho trung tâm kinh doanh qua năm 2010- ạc th Bảng 2.5: sĩ 2014 39 Ki Kế hoạch thực doanh thu theo thành viên kênh theo đối nh Bảng 2.8: tượng khách hàng Công ty F9 45 tế Bảng 2.9: Bảng kế hoạch thực doanh số bán theo khu vực Công ty giai đoạn 2010-2014 47 Bảng 2.10 : Mức thưởng theo doanh số thành viên kênh đạt 49 Bảng 2.11: Bảng doanh thu lợi nhuận Công ty giai đoạn 2010-2014 53 Bảng 2.12 : Chi phí quản lý kênh phân phối Công ty F9 .54 Bảng 2.13: Số lượng khách hàng Công ty giai đoạn 2010-2014 54 Bảng 2.14 : Mở rộng thị trường phân phối Công ty F9 55 Bảng 2.15: Chỉ tiêu tài Cơng ty giai đoạn 2010-2014 .60 Bảng 3.1 : Kế hoạch doanh số bán hàng thành viên kênh .68 Bảng 3.2: Đề xuất thưởng doanh số/ tháng cho đại lý 75 ận Lu n vă ạc th sĩ nh Ki tế DANH MỤC HÌNH Hình Nội dung Số trang Hình 1.1 : Phân loại người tham gia vào kênh Hình 1.2: Các loại kênh phân phối 11 Hình 2.1: Cấp độ trực thuộc F9 30 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT 33 ận Lu Hình 2.3: Tỷ lệ trình độ đội ngũ nhân lực Cơng ty 35 Hình 2.4: Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Cơng ty F9 38 Hình 2.5: Sơ đồ phân bố trung tâm kinh doanh toàn quốc 40 Hình 2.6: Biểu đồ doanh thu thực theo thành viên kênh theo đối n vă tượng khách hàng công ty F9 .49 ạc th sĩ nh Ki tế LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày hầu hết người sản xuất cung cấp sản phẩm cho thị trường thơng qua trung gian phân phối Những trung gian phân phối hợp thành hệ thống kênh phân phối (còn gọi kênh marketing hay kênh thương mại) Các chiến lược gia nhập thị trường thành cơng địi hỏi phải kết hợp nhà bán lẻ, bán sỉ tổ chức dịch vụ hậu cần Ngay trước sản phẩm hoàn tất, người quản trị tiếp thị phải định sử dụng phương pháp nào, đường nào, cách thức để tung thị trường nhằm đưa sản phẩm đến tay Lu người tiêu dùng cách thuận lợi với chi phí thấp Kênh phân phối tập hợp ận cá nhân hay sở kinh doanh phụ thuộc lẫn liên quan đến vă trình tạo chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng n Kênh phân phối làm nên khác biệt Doanh nghiệp, quản lý kênh phân th phối thành công môi trường cạnh tranh khốc liệt cơng việc khó khăn ạc phức tạp Vì nhà quản lý kênh phân phối sản phẩm tất công ty lớn sĩ nhỏ dồn hết tâm sức để tìm chiến lược bán hàng có tính cạnh tranh cao Ki Tức phải xây dựng quản lý hệ thống kênh phân phối có hiệu nh Là cơng ty hoạt động lĩnh vực phân phối điện thoại động nhiều tế năm, Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT hiểu rõ thị trường điện thoại di động nước, nhiên trước phát triển mạnh mẽ thị trường công nghệ thông tin viễn thơng nói chung thị trường điện thoại di động nói riêng có tăng trưởng mạnh mẽ Trước hội lớn ngành công nghệ di động, có tham gia thị trường nhiều công ty phân phối điện thoại di động như: Công ty cổ phần phân phối tổng hợp dầu khí (PSD), Cơng ty cổ phần xuất nhập thiết bị viễn thông may mắn ( Lucky), Công ty Cổ phần Thế giới số (DGW), Công ty cổ phần xuất nhập Viettel… với tên tuổi lớn tiềm lực mạnh đặt Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT trước thách thức lớn 75 Doanh số/ tháng Mức thưởng doanh số Mức Từ 500 triệu đến 800 triệu 1% doanh số bán Mức Từ 800 triệu đến 1,5 tỷ 1,5% doanh số bán Mức Từ 1,5 tỷ trở lên 2% doanh số bán (Nguồn: Đề xuất tác giả) Mức thưởng dựa tham khảo mức doanh thu đạt đại lý có doanh thu cao khu vực địa bàn khác Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phịng, Nghệ An, Đà Nẵng Theo mức cũ có đại lý số đại lý Công ty nhận mức thưởng mức doanh thu đạt thưởng lại Lu cao, khó đạt so với đại lý lại, gây tâm lý không cố gắng phấn đấu ận Tác giả đưa mức doanh số đạt thưởng thấp hơn, tạo động lực cho đại lý vă Đồng thời để tránh thiệt thịi cho Cơng ty hạ mức doanh số, mức thưởng n hạ xuống thấp ạc th Ngồi cịn có sách thưởng q năm cho đại lý sau: - Doanh số q đạt 100%, khơng có tháng q đạt 90% sĩ thưởng thêm 1%/ tổng doanh số quý Ki - Doanh số quý đạt 100% thưởng thêm 1%/ tổng nh doanh thu năm theo doanh số: tế  Mở rộng đa dạng hóa hình thức thưởng khác bên cạnh thưởng Ngồi hình thức thưởng theo doanh số, Cơng ty nên thực sách ưu đãi đại lý toán nhanh, mặt giúp Công ty thu tiền hàng nhanh chóng, mặt tăng mối quan hệ hợp tác hai bên Đối với đại lý tốn khí đặt đơn hàng chiết khấu 1,5%, vòng ngày kể từ nhận hàng 0,5% Ngồi Cơng ty nên nghiên cứu áp dụng chế độ thưởng Showroom kênh có thành tích giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng khách hàng, tạo động lực để họ tham gia tích cực vào mục tiêu phát triển thị trường, khách hàng 76 Cơng ty  Biết kết hợp hài hồ thưởng phạt nội dung cần thiết để tạo động lực cho thành viên kênh Bên cạnh biện pháp thưởng khuyến khích, Cơng ty phải xây dựng hình thức phạt thích hợp thành viên hoạt động khơng có hiệu e Giải pháp giải xung đột thành viên kênh Những mâu thuẫn kênh phân phối thường gây trở ngại cho việc vận hành có hiệu hoạt động phân phối sản phẩm doanh nghiệp Nhưng có số mâu thuẫn tạo nên cạnh tranh lành mạnh hoạt động ận Lu kênh Chúng địi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho động thích ứng linh hoạt với môi trường thay đổi Vấn đề không loại bỏ mâu thuẫn, mà quản lý tốt mâu thuẫn vă Giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có hiệu Công ty n th phải lựa chọn mục tiêu Với tư cách trọng tài, Công ty cần làm cho ạc thành viên kênh phân phối thỏa thuận với mục tiêu mà họ theo đuổi Mục tiêu tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao sĩ Ki chất lượng sản phẩm, thỏa mãn khách hàng hay tăng quy mô khách hàng nh Một cách khác để xử lý mâu thuẫn tiến hành việc trao đổi người hai hay nhiều cấp kênh phân phối, tức người cấp (ví dụ nhà phân tế phối) làm việc cấp khác (ví dụ đại lý thuộc nhóm KAs) hay ngược lại Như họ hiểu thông cảm với quan điểm công việc hợp tác Công ty F9 phải cử nhân viên kinh doanh tham gia vào hoạt động kinh doanh nhiều Đại lý cấp khác để thấu hiểu khó khăn Đại lý sau đề xuất giải pháp để tháo gỡ khó khăn Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng, thành viên kênh phân phối phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa bên thành viên cử nhóm người để gặp gỡ đại diện phía bên để thương lượng nhằm tìm giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải Cơng ty F9 77 sử dụng bên thứ ba trung lập đứng hòa giải quyền lợi hai bên Đưa trọng tài phân xử hai bên đồng ý trình bày luận điểm cho bên thứ ba ( Công ty trọng tài viên) chấp nhận định phân xử trọng tài Cuối để xử lý mâu thuẫn thành viên, đồng thời làm cho toàn kênh phân phối hoạt động tốt hơn, cần chun mơn hóa vai trị thành viên xung đột phải điều giải cách hiệu Sự hợp tác, chun mơn hóa vai trị điều giải xung đột kênh phân phối thực doanh nghiệp có cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối hoạt động tốt ận Lu có máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý kênh, có quyền phân cơng nhiệm vụ giải mâu thuẫn 3.2.3 Hồn thiện kiểm sốt, đánh giá hoạt động kênh phân phối sản phẩm vă Với thành viên kênh, việc kiểm soát đánh giá hoạt động họ n th quan trọng, mang tính thời kỳ xem xét tổng hợp Dựa kết luận ạc điểm yếu nội dung này, Cơng ty cần hồn thiện tiêu chuẩn kiểm sốt đánh giá hình thức thức kiểm sốt sau sĩ  Về tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá: Ki nh Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động kênh phân phối song hầu hết doanh nghiệp thương mại sử dụng yếu tố như: khối lượng bán, tế trì lượng tồn kho, khả cạnh tranh, thái độ thành viên kênh Cụ thể Công ty cần áp dụng tiêu chuẩn đánh giá sau – Hoạt động bán: tiêu chuẩn quan trọng hay sử dụng để đánh giá hoạt động thành vên kênh Mặc dù có tiêu chuẩn đánh giá tiêu chuẩn chưa đầy đủ, chủ yếu tập trung vào kết thực doanh số so với tiêu kế hoạch Thời gian tới Cơng ty kiểm sốt đánh giá hoạt động bán dựa trên: + Doanh số bán thành viên kênh so với lượng bán hàng năm trước + So sánh khối lượng bán thành viên kênh với tổng lượng bán 78 thành viên kênh + Lượng bán thành viên kênh so với tiêu kế hoạch xác định trước + Chi phí bán hàng Từ kết so sánh Công ty biết thành viên hoạt động có hiệu quả, so sánh với chi phí bỏ cho hoạt động kênh, cho thành viên kênh để từ có hướng đầu tư thích hợp – Duy trì tồn kho: Hiện Cơng ty chưa nắm lượng tồn kho xác thành viên, lượng tồn kho cần thể hợp đồng buôn bán ận Lu thành viên kênh Việc xác định mức tồn kho đặn cần thiết đảm bảo cho tính sẵn có hàng hố thị trường, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Công ty cần tiến hành đánh giá hoạt động tồn kho thành viên vă thông qua tiêu cụ thể như: n + Mức tồn kho trung bình thành viên kênh th ạc + Điều kiện phương tiện tồn kho – Ngồi Cơng ty phải đánh giá hoạt động thành viên kênh sĩ dựa sức cạnh tranh thành viên Đây việc Ki nh làm cần thiết mà từ trước đến Công ty chưa quan tâm Với tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá hoạt động thành viên kênh tế trên, Công ty biết thành viên hoạt động có hiệu khơng hiệu để từ có kế hoạch đầu tư loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt đáp ứng đòi hỏi thị trường  Về hình thức kiểm sốt hoạt động thành viên, Cơng ty cần áp dụng hình thức sau: - Kiểm sốt trước hoạt động, kiểm sốt sở vật chất, hệ thống cửa hàng, lực đội ngũ nhân viên bán hàng, lực quản lý Đại lý, cửa hàng - Kiểm soát trình hoạt động, tập trung vào kiểm sốt hoạt động bán, suất chi phí bán, xung đột, khó khăn mà thành viên kênh gặp 79 phải để có thơng tin kịp thời hoạt động phân phối diễn ra, từ có điều chỉnh cần thiết thành viên kênh loại kênh Chẳng hạn thị trường, nhu cầu mà thành viên đạt thấp so với kế hoạch cần điều tiết xem lại khả năng, lực phân phối kênh để xử lý cho phù hợp, đảm bảo hệ thông phân phối tốt tồn Cơng ty - Kiểm sốt sau hoạt động, kiểm sốt kết thực tiêu doanh số bán năm giao cho thành viên kênh, lợi nhuận đạt được, tăng trưởng khách hàng 3.2.4 Giải pháp khác nhằm hoàn thiện quản lý kênh phân phối Công ty ận Lu 3.2.4.1 Hồn thiện chiến lược kinh doanh Cơng ty: Duy trì đẩy mạnh bán loại sản phẩm điện thoại di động xác định, đặc biệt loại sản phẩm có xu hướng tiêu thụ mạnh thị trường Đối vă với loại sản phẩm thuộc dịng cao cấp, đắt tiền, Cơng ty nên thực n th sách “hớt váng”, sản phẩm tập trung bán mạnh nhanh trước hết thị ạc trường thành phố lớn hướng tới nhóm khách hàng thu nhập cao, khách hàng trẻ tuổi, người có nhu cầu cao mốt muốn thể đẳng cấp sĩ Duy trì giữ chân khách hàng truyền thống, thành viên kênh Ki nh Công ty, đồng thời phát triển thành viên kênh phân phối Phân tích chi tiết cấu doanh thu, chi phí thành viên kênh nhằm tìm đại lý có tế doanh thu cao tìm thành viên có tiềm để tập trung đầu tư phân phối mạnh sản phẩm thị trường Đồng thời bảo đảm chất lượng uy tín sản phẩm Cơng ty phân phối Triển khai mạnh, tăng cường chi phí cho hoạt động quảng cáo; tăng cường truyền thông sản phẩm Công ty, sản phẩm 3.2.4.2 Hoàn thiên cấu tổ chức Cơng ty F9 Thành lập phịng Marketing khu vực lớn Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh sở phát triển Phịng Phân tích kinh doanh bổ sung chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho Phịng này, nâng cao tính chun mơn hóa Phịng Hiện Phịng Phân tích kinh doanh làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường nghiên 80 cứu sản phẩm mà Công ty phân phối sản phẩm phân khúc; có quyền tham mưu cho việc định quản lý kênh Ban Giám đốc Để hoàn thiện quản lý kênh phân phối, tác giả luận văn đề nghị giao cho Phịng Marketing chức thu thập thơng tin thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh sản phẩm cạnh tranh Công ty; lập kế hoạch marketing; tổ chức hoạt động truyền thông, quảng cáo; thực cơng tác bảo hành chăm sóc khách hàng Phịng Marketing khơng có có quyền hạn tham mưu mà cịn có quyền hạn chức lĩnh vực marketing đề xuất tư vấn chuyên môn phát triển quản lý kênh phân phối Cơng ty, từ giúp Ban Giám đốc đưa định quản ận Lu lý kênh phân phối hợp lý Với tính chun nghiệp cao, Phịng Marketing có đánh giá xác mang tính định lượng nhằm hỗ trợ Ban Giám đốc, phòng ban đại lý, trung tâm kinh doanh việc phân tích thị trường áp dụng vă biện pháp marketing chuyên nghiệp vào hệ thống kênh phân phối Công ty n th Với chức dịch vụ bảo hành chăm sóc khách hàng, cần thành lập ạc thêm Bộ phận Bảo hành Chăm sóc khách hàng nằm Phịng Marketing Bộ phận có nhiệm vụ: sĩ Ki - Khắc phục từ ý kiến khách hàng chất lượng dịch vụ thỏa nh mãn yêu cầu khách hàng dịch vụ thời gian nhanh - Giải yêu cầu khiếu nại khách hàng cách thỏa đáng tế triệt để - Thực bảo hành sản phẩm điện thoại di động Công ty bán theo quy định chung từ Nhà sản xuất hệ thống Công ty mẹ FPT Hơn nữa, để giảm tải cho Ban Giám đốc tăng tính linh hoạt quản lý marketing nói chung, quản lý kênh phân phối nói riêng, tác giả mạnh dạn đề xuất với Ban Giám đốc ủy quyền cho Phòng Marketing số định quản lý phân phối phạm vi thẩm quyền Ban Giám đốc giao 3.2.4.3 Giải pháp quản lý nhân - Tuyển dụng thêm nhân bán hàng đại diện địa phương để xử lý công 81 việc bán hàng tốt Đại lý Họ phần lớn người địa phương nên am hiểu văn hóa tiêu dùng thị trường địa bàn - Tuyển dụng thêm nhân để bổ sung, phát triển đội ngũ PG nhằm quảng cáo sản phẩm Công ty phân phối chạy chương trình khuyến hiệu - Tuyển dụng đào tạo chuyên gia PR Hiện Công ty F9 chưa có nhân này, chủ yếu hãng Nokia tài trợ, việc tuyển dụng chuyên gia PR cần Cơng ty Theo đó, từ khâu tuyển mộ lựa chọn nhân vào vị trí PR cần phải xác định người có đầy đủ phẩm chất thích hợp với ận Lu cơng việc Có thể kể đến số u cầu chuyên viên PR bao gồm: Khả giao tiếp với tất người, nghĩa phải có khả thơng hiểu, thơng cảm; Khả truyền đạt lời nói, chữ viết hay hình ảnh cách vă rõ ràng, dễ hiểu thuyết phục; Khả lập kế hoạch tổ chức thực cách n khoa học, có ý chí thực tới cùng; Khả sáng tạo viết bài, thơng cáo báo th ạc chí, lên kế hoạch cho chiến dịch hay trình tìm kiếm giải pháp cho vấn đề; Khả tìm kiếm, tổng hợp, đánh giá thông tin, nghiên cứu, đánh giá sĩ kết chiến dịch PR đúc kết kinh nghiệm từ chiến dịch Ki nh Khi tuyển chọn chuyên gia PR phù hợp, biện pháp cần thiết cần thường xuyên cho họ học tập, đào tạo nâng cao trình độ, đặc biệt tế cần phải có hướng dẫn chuyên gia kỹ làm PR Cần huấn luyện cho họ kỹ làm việc, quy trình cơng tác, tăng cường hiểu biết sản phẩm kênh phân phối Công ty, củng cố bổ sung hiểu biết truyền thống Công ty, nắm vững trách nhiệm nghĩa vụ nhân viên PR, tìm nét văn hố phong cách Cơng ty để quảng bá Nhân PR cần tổ chức huấn luyện định kỳ tháng/ lần - Đào tạo kĩ bán hàng cho đội ngũ nhân viên bán hàng kĩ chăm sóc khách hàng Trong điều kiện thị trường điện thoại di đông nay, chất lượng công tác chăm sóc khách hàng lợi cạnh tranh không nhỏ công ty để giữ chân khách hàng Công ty cần xem xét vấn đề đào tạo kĩ 82 bán hàng kĩ chăm sóc khách hàng để nâng cao hiệu hoạt động hệ thống kênh phân phối hoàn thiên quản lý kênh phân phối 3.2.4.3 Sử dụng hiệu nguồn tài tăng cường sở vật chất cho kênh phân phối Đối với doanh nghiệp nào, trình thực hoạt động sản xuất kinh doanh có mục tiêu chủ đạo tối đa hóa lợi nhuận tối thiểu hóa chi phí Đối với Cơng ty F9, điều kiện tiêu thụ khó khăn phải có biện pháp phù hợp để nâng cao hiệu kinh doanh, đặc biệt trọng đến sử dụng nguồn tài có hiệu tăng cường sở vật chất Muốn Công ty cần thực biện pháp như: ận Lu Công ty vă - Tổng hợp chi phí, phân tích đánh giá lại loại kênh phân phối có n Cơng ty thành viên kênh Từ rút kinh nghiệm th quản lý phát triển kênh phân phối, bảo đảm tiết kiệm chi phí mà đạt ạc hiệu cao sĩ - Thực hành tiết kiệm chi phí quản lý chi phí điện, nước, điện thoại, văn nh Ki phịng phẩm hoạt động Công ty - Áp dụng công nghệ quản lý tiên tiến, xây dựng áp dụng hệ thống quy tế trình làm việc nhằm tăng hiệu quản lý ban lãnh đạo tăng suất lao động nhân viên Khuyến khích, khen thưởng cán bộ, nhân viên đóng góp ý tưởng sáng kiến nhằm góp phần tiết kiệm, nâng cao hiệu kinh doanh hoàn thiện quản lý kênh phân phối - Tăng cường đại hóa sở vật chất, trang thiết bị góp phần thu hút khách hàng mang lại khả cạnh tranh riêng cho hệ thống phân phối Công ty, qua thể phần mặt của Công ty Khi mặt Công ty, Đại lý, hàng Công ty nhìn đại, khang trang, đẹp đẽ có nét đặc trưng riêng dễ tạo cảm giác thân thiện tin tưởng khách hàng 83 3.3 Kiến nghị Công ty TNHH Thương mại FPT (FTG) a Thực tài trợ nhằm mục đích PR: Đó việc hỗ trợ tài cho chương trình thể thao, triển lãm nghệ thuật, kịch nghệ, giải thưởng khoa học, thám hiểm, học bổng hay đơn cá nhân tiêu biểu Phần thưởng cho nhà tài trợ trường hợp biết đến công chúng, quan tâm báo chí, truyền thơng viết đưa tin tổ chức hay sản phẩm Không mong muốn giành phần thưởng từ nhà tài trợ tiếng tăm Một người cơng bố phần thưởng cho cơng chúng cần có danh tiếng uy tín Lu Như , tài trợ biểu việc hình ảnh tổ chức chấp thuận hoạt động PR có giá trị Công chúng quan tâm đến hoạt động tài trợ ận giúp trì tổ chức văn hoá, cung cấp hội nâng cao học vấn thơng qua vă chương trình học bổng; cịn thúc đẩy quan tâm đến thể thao, giúp gìn giữ n hoạt động thể thao cổ truyền th FPT có lợi tên tuổi biết đến sâu rộng dân chúng từ ạc nhiều năm Cũng có nhiều đơn vị đề nghị F9 tài trợ cho chương trình sĩ họ việc chưa triển khai Sở dĩ chi Ki phí cho hoạt động tài trợ lớn Tuy nhiên cần phải cân nhắc tác dụng nh hoạt động tài trợ tới việc gia tăng nhận biết trung tâm sản phẩm tế điện thoại di động Nokia - tiến trình “ làm cho quen thuộc” qua đưa tin lặp lại phương tiện truyền thông; thể trách nhiệm xã hội công ty, tạo thừa nhận tín nhiệm từ phía khách hàng, định vị sản phẩm với nhóm cơng chúng thích hợp, đồng thời cung cấp phương tiện để thể hiếu khách nhiệt tình doanh nghiệp khác khách hàng Những lợi ích nhiều số tiền mà trung tâm phải bỏ Các lĩnh vực FTG tài trợ cho hoạt động kinh doanh Công ty F9 là: - Thể thao: Tài trợ tiền mặt để tổ chức chương trình thể thao hay tài trợ sản phẩm chiêc điện thoại di động cho vân động viên điền kinh, cầu thủ, thủ môn xuất sắc Tài trợ trang phục có in tên nhà tài trợ cho thi đấu đồng đội 84 - Những kiện văn hóa: Như ủng hộ cho chương trình ca múa nhạc chào mừng ngày lễ lớn; tài trợ cho chương trình giải trí truyền hình - Giáo dục: Các chương trình học bổng hay giải thưởng giáo dục - Những giải thưởng chuyên nghiệp: Trung tâm tổ chức giải thưởng giành cho nhiếp ảnh gia, phóng viên, kiến trúc sư chuyên nghiệp - Những hoạt động địa phương: Trung tâm trích chi phí xây dựng trường học, cầu hay cơng trình cơng cộng nơi đóng trụ sở Đây cách tạo hình ảnh đẹp Hoạt động PR trường hợp thơng cáo báo chí giải thưởng kết quả, nêu tên người đoạt giải hay xuất sách mỏng Lu kiện Ngoài ra, trung tâm thực băng hình tài liệu dể dành sử ận dụng cho hoạt động PR Lợi ích mà nhà tài trợ đạt qua chương trình vă tài trợ tin tức cho tạp chí nội bộ, giúp củng cố mối quan hệ ban lãnh đạo n nhân viên th Trước hỗ trợ tài cho kiện hay chương trình đó, ạc trung tâm cần xác định rõ mục tiêu, lĩnh vực tài trợ có phù hợp với mục tiêu hay khơng dự tính tổng chi phí tài trợ sĩ nh Cơng ty F9 Ki b Hoạt động PR thông qua nói, viết nhằm hỗ trợ hình ảnh PR trọng cơng cụ marketing có hiệu chi phí cao nhất, tế nhiều trường hợp hồn tồn khơng khoản chi phí mà thực mục tiêu PR PR không giới hạn việc gửi thông cáo báo chí, tổ chức kiện, tiến hành hoạt động tài trợ, từ thiện Các nói chuyện, viết phân tích sản phẩm cơng cụ PR hiệu tốn Một đặc điểm có lợi thị trường điện thoại di động phát triển khơng ngừng tính sử dụng điện thoại người tiêu dùng ln có nhu cầu hiểu biết tiện ích chúng Có nhiều đơn vị đề nghị trung tâm phân phối sản phẩm Microsoft/Nokia cộng tác phát triển chuyên mục tư vấn cho khán giả điện thoại di động Đây cách quảng bá hiệu sản phẩm trung tâm Việc phát ngôn viên trung tâm xuất trước công chúng vai trò chuyên gia trả lời câu hỏi người tiêu dùng 85 giới thiệu điện thoại Nokia cách làm hiệu hình thức quảng cáo tiền Khách hàng người muốn mua sản phẩm chuyên gia Nếu họ nằm số thính giả nghe buổi tư vấn phát ngơn viên, họ nhớ kinh nghiệm thấy cần mua điện thoại di động, họ tìm đến với trung tâm Thực buổi vấn với giới truyền thơng bước nâng cao vị trí tổ chức Khi giới truyền thơng tìm đến với tổ chức tức hoạt động PR thành cơng nhiều gây ý với công chúng Tuy vậy, việc trả lời vấn đài, báo, truyền hình khơng thận trọng làm sụp đổ cố gắng q trình gây dựng tên tuổi trước đó, cách lan truyền Lu tin tức mạnh nhanh Vì vậy, trước thực vấn phải ận xác định mục đích mà họ muốn vấn, họ biết đề tài vă họ mong muốn biết thêm điều Nên đề nghị cung cấp trước nội dung n vấn câu hỏi để có chuẩn bị đưa câu trả lời chân ạc th thực hấp dẫn mà khơng ảnh hưởng đến tổ chức Có thể có nhiều vấn đề để trình bày người tiếp nhận nhớ vài điểm Vì thế, người sĩ vấn phải trình bày thật ngắn gọn thu hút, nêu bật vấn đề mấu nh Ki chốt Cán PR xây dựng “ngân hàng liệu thông tin truyền thông” để sẵn sàng trả lời chất vấn giới truyền thông cách nhanh chóng, sở tế liệu kiện số liệu – không công việc trung tâm mà vấn đề trung tâm giải Các phóng viên thường thích người tìm kiếm liệu giúp họ Một điều quan trọng cần có vài phát ngôn viên đào tạo chuyên nghiệp KẾT LUẬN 86 Kênh phân phối ngày cho thấy vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp phân phối sản phẩm điện thoại di động nói riêng Việc quản lý hiệu kênh phân phối tạo nên khác biệt doanh nghiệp lợi cạnh tranh so với doanh nghiệp khác.Trong hoạt động kinh doanh mình, doanh nghiệp khơng quan tâm tới việc sản xuất sản phẩm gì, đưa thị trường với giá bao nhiêu, phải có chương trình xúc tiến mà phải xác định đưa sản phẩm thị trường qua kênh phân phối làm để quản lý có hiệu kênh phân phối ận Lu Về mặt lý luận, đề tài hệ thống hóa lý luận kênh phân phối quản lý kênh phân phối như: chất, chức kênh phân phối, vai trò kênh vă phân phối, kênh phân phối tổ chức hoạt động nào, mối quan hệ n kênh sao, dòng chảy kênh, vấn đề quản lý kênh phân phối th (lựa chọn, khuyến khích đánh giá hoạt động thành viên) yếu tố ạc ảnh hưởng đến kênh phân phối sĩ Với tổng kết, nghiên cứu mặt lý luận, đề tài vào nghiên cứu Ki vấn đề kênh phân phối, thành viên kênh, sách quản lý nh Công ty đưa số giải pháp có ý nghĩa thực tế, là: tế - Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT - Đề xuất số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT Giải pháp quan trọng là: + Lựa chọn thành viên kênh phân phối + Giao tiêu doanh số cho thành viên kênh + Tạo động lực giải xung đột thành viên kênh + Kiểm soát đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh + Môt số giải pháp liên quan đến Chiến lược, cấu tổ chức nhân 87 Tác giả hy vọng đóng góp giúp cho cơng ty việc hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động nói riêng hoạt động kinh doanh nói chung Với khn khổ luận văn kiến thức cịn hạn chế mình, có nhiều cố gắng trình tổng hợp vấn đề lý luận áp dụng phương pháp quản lý kênh phân phối song luận văn chắn khơng tránh khỏi hạn chế, sai sót vấn đề chưa đề cập sâu chưa thật đầy đủ Tác giả mong muốn tiếp tục nhận đóng góp, bảo thầy bạn đọc để luận văn bổ sung thông tin, ận Lu kiến thức nghiên cứu mới, để có nhìn tồn diện hoạt động kênh phân phối nhằm góp phần hồn thiện cơng việc quản lý thân có nhiều đóng góp cho cơng ty phục vụ Cơng ty TNHH vă Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT n ạc th sĩ nh Ki tế 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản lý học (2012) - Đồng chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền / PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà/ PGS.TS Đỗ Thị Hải Hà – NXB Đại Học kinh tế quốc dân Philip Kotler- Quản trị Marketing (2013)- NXB Lao động xã hội Trương Đình Chiến (2008) - Quản trị marketing -  Khoa Marketing - Trường Đại học Kinh tế quốc dân Trương Đình Chiến (2012)– Quản trị kênh Marketing – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Lu Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing bản, Nxb Đại học kinh tế ận Quốc dân, Hà Nội Huỳnh Minh Em (2007), MBA tầm tay – chủ đề Marketing, Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh n vă Đồn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình khoa học ạc th quản lý tập II NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội PGS.TS Vũ Trí Dũng (2007) - Marketing công cộng - NXB Đại học Kinh tế sĩ nh Ki Quốc Dân PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009) - Giáo trình Quản trị 10 tế chiến lược - Đại học Kinh tế Quốc Dân Philip Kotler (1995), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh 11 Philip Kotler (2003), quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội 12 Ngô Trọng Thanh (2006), Marketing giới phẳng, Place hay Partners? [trực tuyến] Địa truy cập: HTTP://dddn.com.vn 13 Phan Thăng (2008), Cẩm nang nghiệp vụ Marketing dành cho doanh nghiệp, Nxb Thống kê, Hà Nội 14 Dr.PrashantMehta(2009):http://www.slideshare.net/prashantmehta371/ distribution-logistics-channel-management 89 15 http://www.itgvietnam.com/thiet-ke-quan-ly-phat-trien-he-thong-kenh-phan-phoi/ 16 .http://cafebiz.vn/cau-chuyen-kinh-doanh/fpt-trading-psd-digiworld-the-chanvac-nganh-phan-phoi-dien-may-20150823144211322.chn?mobile=true 17 http://nhipcaudautu.vn/doanh-nghiep/phan-tich/phan-phoi-cong-nghe-chuyenba-nguoi-3281459/#axzz3nAcxKW4q 18 http://vietstock.vn/PrintView.aspx?ArticleID=228808 19 https://www.misa.com.vn/tin-tuc/chi-tiet/newsid/14354/Nokia-thay-doi-chienluoc-phan-phoi-o-Viet-Nam-vi-sao 20 http://baodautu.vn/smartphone-thong-linh-thi-truong-dien-thoai-di-dong-2015- ận Lu d25261.html 21 http://cafef.vn/cau-chuyen-kinh-doanh/fpt-tiep-quan-3-khu-vuc-phan-phoidien-thoai-nokia-tai-mien-trung-20120727023810323.chn n vă ạc th sĩ nh Ki tế