Nghiên cứu những đặc điểm và qui luật tâm lý của con người trong hoạt động quản lý

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN TÂM LÝ QUẢN LÝ ên uy Ch PGS.TS.GVCC Lê Thị Anh Vân đề c ự th p tậ p iệ gh tn Tố Chương I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ 1.1 Một số khái niệm Quản lý tác động chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu nguồn lực tổ chức để đạt mục tiêu định điều kiện biến động môi trường Quản lý tổ chức trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nguồn lực hoạt động tổ chức nhằm đạt mục đích tổ chức với kết hiệu điều kiện môi trường biến động Các1.nguồn lực: Nhân lực Vật2.lực Tài3.lực Thông tin Kiểm tra Lập kế hoạch Phối hợp hoạt động Kết quả: Đạt mục đích Đạt mục tiêu + Sản phẩm + Dịch vụ Mục tiêu Hiệu cao Tổ chức Lãnh đạo ên uy Ch Quá trình quản lý Hình 1.1 Sơ đồ trình quản lý đề c ự th Tâm lý học quản lý ngành khoa học tâm lý Nó nghiên cứu đặc điểm qui luật tâm lý người hoạt động quản lý p tậ Socrate – triết giá Hy lạp cổ đại – nhận định: “Những người biết cách sử dụng người điều khiển công việc, cá nhân tập thể cách sang suốt Ai làm mắc sai lầm việc điều hành Dù người kinh tế hay người hành trước hết phải người tâm lý” p iệ gh tn Tố Các nguyên lý tâm lý học: 4.1 Nguyên lý thống ý thức hành động: Do đặc thù tượng tâm lý quan sát trực tiếp được, phải quan sát cách gián tiếp thông qua hoạt động người (hành vi họ) để từ tìm chất tâm lý người 4.2 Nguyên lý tính định xã hội, môi trường tâm lý người: Ý thức người phạm trù lịch sử chịu tác động to lớn điều kiện môi trường sống, môi trường làm việc v.v… 4.3 Nguyên lý phát triển biến đổi: Đòi hỏi phải nghiên cứu tượng tâm lý người phát triển biến đổi môi trường sống làm việc 1.2 Tổng quan tâm lý 1.2.1 Tâm lý người (Tâm lý cá nhân): phản ánh thực khách quan (bản thân, tự nhiên, xã hội) vào não người (người điên, người tâm thần, động vật…khơng có tâm lý), lưu giữ lại thể thành hành vi, thái độ người (cho tượng tâm lý) Ch Phản Não người ên uy Hiện thực khách quan Bên não (các tượng tâm lý) Các trình tâm lý Các trạng thái tâm lý Các thuộc tính tâm lý ánh đề Bên não qua thể Hành vi Thái độ ự th Hình 1.1 Các phản ánh não c tậ 1.2.2 Hiện tượng tâm lý cá nhân p 1.2.2.1 Khái niệm: Hiện tượng tâm lý cá nhân tượng người nhận thức thực khách quan (trong não bộ) phản ứng trở lại theo cách riêng có p iệ gh tn Tố 1.2.2.2 Phân loại Hiện tượng tâm lý tâm lý Hiện tượng cá nhân cá nhân Phân theotheo mức độ mức thời gianđộ thời gian Phân tồn tượng khách tồn tượng khách quan não quan não Phân theotheo mức độmức công sứcđộ công sức Phân người phải bỏ để cảm người phải nhận thực khách quanbỏ để cảm nhận thực khách quan XH cá nhân XH cá nhân Tính khí Tính khí Các Các q q trình tâm trình lý tâm lý Các Các trạng trạng thái tâm thái lý tâm lý Các Các thuộc thuộc tính tâm tính lý tâm lý Các Các hiện tượng tâm lý tượng có ý thức lý tâm có ý thức Tính cách Tính cách Các Các hiện tượng tâm lý tượng vô thức lý tâm vô thức Năn g lực Năn g lực Quá trìnhtrình Quá tỉnh cảm tỉnh cảm - Xúc cảm - Tình cảm - Cảm giác - Tri giác - Tư - Trí nhớ - Tưởng tượng - Ngôn ngữ - Cảm giác - Tri giác - Tư - Trí nhớ - Tưởng tượng - Ngơn ngữ ên uy Ch - Xúc cảm - Tình cảm Quá trìnhtrình Q nhận thức nhận thức Q trình ý chí ý chí Q trình tin tin Niềm Niềm - Mơ ước Hoài Mơbãoước tưởng - Lý Hồi Văn hóa bão sống - Lối Lý tưởng Đạo đức Nhân cách - Văn hóa - Lối sống - Đạo đức - Nhân cách - Hành động đề c ự th chí +ÝHành Tính mục động -đích Ý chí + Kiên trì + + Quyết Tínhđốnmục + Dũng cảm đích + Độc lập tạo +++ Sáng Kiên trì Tự kiềm chế + Kỹ ++ Kỹ Quyết đốn xảo quen cảm ++ Thói Dũng + Độc lập + Sáng tạo + Tự kiềm chế + Kỹ + Kỹ xảo + Thói quen vi vi Hành Hành - Bản Cam Bảnchịunăng Mộng Camdu chịu - Mộng du p tậ Tố Hình 1.2 Phân loại tượng tâm lý cá nhân p iệ gh tn Chương II MỘT SỐ QUI LUẬT CẦN CHÚ TRỌNG TRONG QUẢN LÝ 2.1 Đặc điểm tâm lý cá nhân 2.1.1 Khái niệm Đặc điểm tâm lý cá nhân qui luật tâm lý để phân biệt người với người mặt tâm lý 2.1.2 Phân loại : a, Xu hướng cá nhân đặc điểm tâm lý cá nhân tạo nên mục đích mục tiêu sống người, người dồn tồn sức lực, tâm trí đời để thực b, Tính khí thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tương đối bền vững người, động lực toàn hoạt động tâm lý người biểu thông qua hành vi, cử chỉ, hành động họ hàng ngày Tính khí có loại phụ thuộc vào loại cấu trúc hoạt động tế bào thần kinh: ên uy Ch  Tính khí nóng: tính khí người có hệ thần kinh thuộc kiểu mạnh, không cân bằng, linh hoạt  Tính khí linh hoạt: tính khí thuộc kiểu thần kinh mạnh, cân bằng, linh hoạt  Tính khí trầm: tính khí người có hệ thần kinh thuộc kiểu mạnh, cân bằng, khơng linh hoạt  Tính khí ưu tư: người có hệ thần kinh yếu, không cân bằng, không linh hoạt đề c ự th c, Tính cách kết hợp thuộc tính tâm lý bền vững người mà thuộc tính biểu thị thái độ hành vi người thực Tính cách chịu tác động môi trường sống, học tập, làm việc v.v… (vị tha ích kỷ, trung thực giả dối v.v…) p tậ p iệ gh tn Tố d, Năng lực đặc điểm tâm lý người giúp cho họ tiếp thu dễ dàng (hoặc khó khăn) lĩnh vực kiến thức hoạt động Năng lực có nhiều cấp độ: Thiên tài, có tài, có lực v.v… 2.2 Tâm lý khách hàng 2.2.1 Khái niệm Trong kinh tế thị trường, khách hàng người có nhu cầu khả mua sản phẩm, chưa đáp ứng mong thỏa mãn 2.2.2 Tâm lý khách hàng a, Tâm lý khách hàng phản ánh vào óc khách hàng q trình hình thành nhu cầu đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua trình mua tiêu dùng sản phẩm thị trường thể thành cách xử lý nhu cầu b, Qui luật tâm lý khách hàng :  Nhu cầu người vô cùng, biến đổi, có nhiều loại xếp theo thứ bậc quan trọng khác Được suy tôn Biến đổi (cơ hội) Quyền lực (chi phối) Được khẳng định (vị thế) Bình đẳng (cơng bằng) Có thơng tin (hiểu biết) Ch Hưởng thụ (nghỉ ngơi) ên uy Giao tiếp (niềm tin, cộng đồng) Giới, tình cảm (tình yêu người) đề An tồn (khơng bị hiểm họa) ự th Được sống (sinh lý: ăn, mặc, ở, phương tiện lại, việc làm v.v… Hình 2.1 Sơ đồ bậc thang nhu cầu người c tậ p  Khách hàng ưa thích sản phẩm phù hợp với trí tưởng tượng họ, doanh nghiệp bán mà khách hàng cần khơng phải bán mà có p iệ gh tn Tố  Khách hàng ưa thích sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đep, giá phải v.v… Doanh nghiệp phải chấp nhận qui luật cạnh tranh kinh doanh  Khách hàng thường không mua hết sản phẩm người bán… Doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động chiêu thị, quảng cáo v.v…  Khách hàng đòi hỏi người bán phải quan tâm đến lợi ích họ v.v… Doanh nghiệp phải giữ chữ tín hoạt động kinh doanh 2.3 Tâm lý người lãnh đạo 2.3.1 Lãnh đạo 2.3.1.1 Khái niệm Lãnh đạo trình truyền cảm hứng, khơi dậy nhiệt tình, động lực người để họ làm việc cách tốt nhằm đạt mục tiêu kế hoạch John C.Maxwell - người đánh giá bậc thầy tiếng giới nghệ thuật lãnh đạo - viết: “Đảm bảo người khác hồn thành cơng việc thành cơng nhà quản lý Biết khích lệ người khác làm việc tốt thành công nhà lãnh đạo” Peter Drucker: “Nhà quản lý người làm việc Còn nhà lãnh đạo người làm điều đúng” Người quản lý Làm công việc Làm việc theo cách (hợp lý) ên uy Ch Người lãnh đạo Có tầm nhìn, xác định Xác định mục tiêu tương lai cho hệ thống Chỉ đạo kiểm soát đề Gây cảm hứng tạo động c Có tính đổi ự th Thực ảnh hưởng (chiều Thực quyền lực (từ dọc chiều ngang) xuống dưới) tậ Tập trung vào thay đổi Có tính phân tích p Tập trung vào việc trì, hồn thiện Tố Hướng vào người Hướng vào nhiệm vụ tn Hình 2.2 Bảng phân biệt lãnh đạo quản lý p iệ gh 2.3.1.2 Quyền lực a Quyền lực sức mạnh thừa nhận nhờ có khả chi phối, khống chế người khác giải vấn đề phạm vi cho phép Uy tín ảnh hưởng người tới cấp cấp tôn trọng nhờ phẩm chất cá nhân kết công việc họ Jay Conger Rabindra Kanungo tiến hành phân tích cách tồn diện kết luận rằng: nhà lãnh đạo cần có uy tín với đặc điểm sau: Tự tin Nhà lãnh đạo uy tín hồn tồn tự tin vào đánh giá khả họ Tầm nhìn Họ có mục tiêu lý tưởng cho tương lai tốt Sự khác biệt mục tiêu lý tưởng với tình trạng nhiều, cấp nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Khả tun bố tầm nhìn Họ có khả lựa chọn tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác Khả thể việc am hiểu sâu sắc mong muốn cấp vậy, hành động tác nhân động viên ên uy Ch Tính quán thuyết phục mạnh mẽ tầm nhìn Tính qn giúp họ tập trung theo đuổi tầm nhìn đến Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận cam kết cao sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao chấp nhận hy sinh để đạt tầm nhìn, viễn cảnh họ đề Hành vi khác thường Hành vi nhà lãnh đạo uy tín xem lạ, khác thường, đối ngược với thông thường Khi thành công, hành vi gợi lên ngạc nhiên khâm phục cấp ự th c Thể tác nhân thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận tác nhân thay đổi triệt để người giữ nguyên trạng tậ p Nhạy cảm với mơi trường Họ có khả đánh giá tình điều kiện mơi trường nguồn lực cần thiết cho thay đổi tn Tố p iệ gh Hình 2.3 Bảng đặc điểm nhà lãnh đạo uy tín b Các loại quyền lực  Quyền lực pháp lý: khả tác động đến hành vi người khác nhờ thẩm quyền gắn với vị trí thức hệ thống  Quyền lực ép buộc: khả tác động đến hành vi người khác thơng qua hình phạt đe dọa trừng phạt  Quyền lực chuyên môn: khả gây ảnh hưởng dựa kiến thức kỹ chuyên môn vượt trội người khác đánh giá cao  Quyền lực khen thưởng: khả tác động đến hành vi người khác thông qua việc cung cấp cho họ thứ mà họ mong muốn  Quyền lực thu hút: khả ảnh hưởng có dựa mê hoặc, cảm phục, hâm mộ uy tín, tính cách, đạo đức, sức hút, sức hấp dẫn riêng hay giá trị cá nhân người, người khác cảm nhận tôn trọng 2.3.1.3 Kỹ lãnh đạo  Kỹ người (kỹ làm việc với người)  Kỹ tư khoa học (kỹ định)  Kỹ kỹ thuật 2.3.2 Đặc điểm tâm lý người lãnh đạo Ch a Khả tác động mặt tình cảm ý chí người khác ên uy - Khả đốn q trình định đề - Khả truyền cảm nghị lực cho người khác… qua nét mặt lời nói, cử chỉ, thái độ v.v… b Tính cởi mở cá nhân c ự th c Tính chọn lọc tâm lý: đặc tính thể khả phản ánh cách đầy đủ sâu sắc tâm lý người khác người lãnh đạo (khả nhanh chóng nắm bắt đặc điểm trạng thái tâm lý người khác) p tậ d Đặc tính tự phản ánh p iệ gh tn Tố 2.3.3 Phong cách lãnh đạo 2.3.3.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo tổng thể phương pháp làm việc, thói quen hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng q trình giải cơng việc hàng ngày để hồn thành nhiệm vụ Điều làm cho số người trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi người khác? Câu trả lời muốn lãnh đạo hiệu cần phải có cân giữa: 1) Phẩm chất kĩ lãnh đạo; 2) Phong cách lãnh đạo; 3) Sự kết hợp hai yếu tố cho phù hợp với tình lãnh đạo 2.3.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hình thành phong cách lãnh đạo  Yếu tố tâm lý người lãnh đạo  Hồn cảnh lịch sử  Mơi trường làm việc  Giáo dục đào tạo  Dư luận xã hội 2.3.3.3 Các phong cách lãnh đạo ên uy Ch Phong cách lãnh đạo nhà quản lý chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố chủ quan khách quan, có tác động quan trọng tới hiệu lãnh đạo Có nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo phải kể đến nghiên cứu Kurt Lewin đồng nghiệp Đại học tổng hợp Iowa, nghiên cứu Đại học tổng hợp bang Ohio nghiên cứu Đại học tổng hợp Michigan đề a Nghiên cứu Kurt Lewin đồng nghiệp Đại học tổng hợp Iowa Mỹ Kurt Lewin đồng nghiệp trường Đại học tổng hợp Iowa phân thành ba loại phong cách lãnh đạo dựa sở sử dụng quyền lực: ự th c  Phong cách độc đoán (autocratic style) phong cách người lãnh đạo thích tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay việc”, tự định hạn chế tham gia cấp Phong cách thường dẫn đến kết quả: (i) khơng khí tổ chức căng thẳng, nhân viên thích lãnh đạo; (ii) khơng phát huy sáng tạo cấp dưới; (iii) hiệu làm việc cao có mặt lãnh đạo, thấp khơng có mặt lãnh đạo p tậ p iệ gh tn Tố d Học thuyết thiết lập mục tiêu Edwin Locke (Goal-setting Theory) Cụ thể Cụ thể Phù hợp Phù hợp Thách thức Hoàn thành mục tiêu mục tiêu Hoàn thành Các mục tiêu Thách thức Các mục tiêu Tham gia Tham gia Phản hồi Phản hồi Hình 3.9 Học thuyết thiết lập mục tiêu ên uy Ch Theo học thuyết thiết lập mục tiêu mục tiêu cụ thể, phù hợp, thách thức, tham gia phản hồi tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu đạt thành tích cao e Học thuyết tăng cường B F Skinner (Reinforcement Theory) đề Học thuyết tăng cường hành vi chịu chi phối hậu Những hành vi khen thưởng hành vi khuyến khích lặp lại, cịn hành vi bị phạt hành vi cần tránh c ự th p tậ Phản Hậu Tác dụng p iệ gh Tác nhân tn Tố Loại tăng 25 cường kích thích ứng Tăng cường tích cực (Positive reinforcement ) Sự thăng chức, khen thưởng tiếp tục trì thành tích Duy trì thành tích cao Thăng chức, tăng lương Làm gia tăng khả lặp lại hành động mong muốn Đúng Không bị khiển trách Nhận thức hậu làm gia tăng hành động mong muốn Khơng cịn bị khiển trách Làm giảm khả lặp lại hành động không mong muốn Nâng cao ý thức Không áp dụng loại tăng cường để loại bỏ hành động không mong muốn Tránh khỏi tác Hành vi chậm động tiêu cực trễ dẫn tới (Avoidance bị khiển trách learning) Hình phạt (Punishment) Bị khiển trách Chấm có hành dứt tình động chậm trễ trạng chậm trễ Triệt tiêu Bỏ qua hình thức tăng lỗi lầm nhỏ cường (Extinction) Chấm dứt bàn tán nội ên uy Ch Hình 3.10 Bảng tác động tăng cường đề 3.4 Kết hợp học thuyết tạo động lực c ự th Sẽ sai lầm xem xét học thuyết trình bày phần cách độc lập Các nhà quản lý hiểu làm để động viên nhân viên tìm mối quan hệ học thuyết p tậ p iệ gh tn Tố 26 Nhu cầu thành đạt cao Thiết kế công việc So sánh cơng Tiêu chí đánh giá thành tích Khả Nỗ lực cá cá Nỗ lực nhân nhân Thành tích cá nhâncá nhân Thành tích (Việc thực hiện) (Việc thực hiện) Phần thưởng Phần thưởng tổ chức tổ chức Củng cố Mục tiêutiêu Mục cá nhân cá nhân Nhu cầu chủ đạo Hệ thống đánh giá thành tích cơng Mục tiêu định hướng hành vi ên uy Ch Hình 3.11 Kết hợp học thuyết tạo động lực đề c ự th Thuyết kỳ vọng cho nhân viên nỗ lực cao họ nhận thức mối quan hệ nỗ lực thành tích, thành tích phần thưởng, phần thưởng thỏa mãn mục tiêu cá nhân Các mối quan hệ lại bị ảnh hưởng nhân tố định Ô nỗ lực cá nhân có mũi tên hướng đến từ mục tiêu cá nhân, quan hệ mục tiêu nỗ lực để minh họa mục tiêu dẫn hành vi theo học thuyết thiết lập mục tiêu Thành tích cá nhân khơng bị ảnh hưởng nỗ lực cá nhân mà phụ thuộc vào khả thực công việc, việc thiết kế công việc (đặc điểm công việc) liệu tổ chức có hệ thống đánh giá cơng hay không Các công p tậ p iệ gh tn Tố 27 ên uy Ch việc thiết kế xoay quanh năm đặc điểm dẫn đến thành tích thực tế cao động lực cá nhân thúc đẩy thân công việc Hay nói cách khác việc thiết kế cơng việc với năm đặc điểm trình bày mơ hình JCM tăng liên kết nỗ lực thành tích Mối quan hệ thành tích phần thưởng chặt chẽ cá nhân nhận thức nhờ lực khơng phải nhờ tiêu chí khác mà thưởng Các học thuyết tạo động lực dựa thỏa mãn nhu cầu thể rõ vai trò mối quan hệ phần thưởng mục tiêu cá nhân Động lực mức độ cao phần thưởng tổ chức thỏa mãn nhu cầu chủ đạo thống với mục tiêu cá nhân Ngồi mơ hình kết hợp học thuyết tạo động lực cịn có góp mặt học thuyết nhu cầu McCelland, học thuyết công Stacy Adam học thuyết tăng cường Theo McCelland, người có nhu cầu thành đạt cao không bị thúc đẩy đánh giá tổ chức thành tích hay phần thưởng tổ chức, nhảy từ nỗ lực sang mục tiêu cá nhân có gắn với nhu cầu thành đạt cao Người có nhu cầu thành đạt cao có động lực mạnh tình cơng việc gắn với trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi mức độ rủi ro vừa phải Học thuyết tăng cường đưa vào mơ hình phần thưởng tổ chức tăng cường thành tích cá nhân Học thuyết cơng cho cá nhân so sánh phần thưởng mà họ nhận từ nỗ lực họ bỏ với tỷ lệ nỗ lực phần thưởng mà họ cho người khác nhận được, có khơng cơng nỗ lực bị ảnh hưởng đề c ự th p tậ tn Tố Chương IV p iệ gh 28 ĐÀM PHÁN VÀ GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ 4.1 Giao tiếp 4.1.1 Khái niệm Giao tiếp trình sử dụng cơng cụ ngơn ngữ nói, ngơn ngữ viết, ngôn ngưc biểu cảm v.v… để trao đổi thông tin người với người trình hoạt động 4.1.2 Quá trình giao tiếp Các kênh Bảng thông điệp – phản hồi Người gửi Người nhận Người gửi Người nhận Nhiễu Bảng thông điệp – phản hồi ên uy Ch Các kênh Hình 4.1 Quá trình giao tiếp ự th 4.1.3.1 Khái niệm đề 4.1.3 Công cụ giao tiếp c Công cụ giao tiếp phương tiện giúp chủ thể giao tiếp trình bày quan điểm, tâm tư, nguyện vọng với đối tác nhận thông tin từ đối tác tn Tố - Chữ viết p - Lời nói tậ 4.1.3.2 Công cụ p iệ gh - Công cụ phi ngôn ngữ: Mắt, miệng, đầu, tay, chân v.v… 29 4.1.4 Nguyên tắc giao tiếp Hãy tôn trọng nhân cách Hãy nói nghe cho hết lời Hãy chờ đợi Phải bàn bạc Hãy thông cảm với 4.1.5 Kỹ giao tiếp 4.1.5.1 Khái niệm Kỹ giao tiếp kỹ nhận biết nhanh chóng biểu bên ngồi đốn biết tâm lý bên người (với tư cách đối tượng giao tiếp) đồng thời biết sử dụng phương tiện ngôn ngữ phi ngôn ngữ, biết cách định hướng để điều chỉnh điều khiển trình giao tiếp đạt tới mục tiêu định 4.1.5.2 Kỹ giao tiếp Ch * Nhóm kỹ định hướng: thể kỹ dựa vào tri giác ban đầu biểu bên ngồi (hình thức, động tác, cử chỉ, ngơn ngữ v.v…) thời gian khơng gian giao tiếp từ đốn biết cách tương đối xác diễn biến tâm lý diễn đối tượng để định hướng cách hợp lý cho mối quan hệ ên uy  Thường nhận biết thông qua “Kỹ tri giác”  biểu bên ngồi mà phán đốn tâm lý đề * Nhóm kỹ định vị: nhóm kỹ có khả xác định vị trí giao tiếp để từ tạo điều kiện cho đối tượng chủ động thực tác động trình giao tiếp ự th c * Nhóm kỹ điều khiển q trình giao tiếp: biểu khả lôi cuốn, thu hút đối tượng giao tiếp, biết trì hứng thú, tập trung ý đối tượng tậ p - Kỹ làm chủ trạng thái tình cảm tiếp xúc  kỹ tự kiềm chế 4.2 Đàm phán p iệ gh tn Tố - Kỹ làm chủ phương tiện giao tiếp  kỹ sử dụng công cụ ngôn ngữ phi ngôn ngữ 30 4.2.1 Khái niệm Đàm phán hiểu đối thoại hai hay nhiều bên để bàn bạc với vấn đề đôi bên quan tâm nhằm tìm giải pháp mà bên chấp nhận 4.2.2 Phân loại Nói chung đàm phán nội dung định song người ta phân loại đàm phán theo tiêu chí sau: a Xét theo phạm vi vấn đề cần giải Đàm phán trọn gói: đơi bên đưa thảo luận tất vấn đề có liên quan đến quan hệ bên để tới giải pháp mang tính chất tổng thể giải triệt để vấn đề Đàm phán phần: Có nhiều vấn đề phức tạp đàm phán lúc để giải hết khơng tới kết người ta phải chia vấn đề nhỏ lẻ để giải lần lượt, nghệ thuật đàm phán b Xét theo quy mô vấn đề đàm phán ên uy Ch Đàm phán cấp vĩ mô: đàm phán cấp nhà nước để giải vấn đề có liên quan đến quan hệ hai quốc gia Loại đàm phán thường người đứng đầu nhà nước đứng đầu ngành, thay mặt cho nhà nước đứng đàm phán Ví dụ Bộ trưởng Bộ Thương mại thay mặt nhà nước ta đàm phán vấn đề quan hệ thương mại Việt Nam Hoa kỳ đề Đàm phán cấp vi mô: loại đàm phán dùng cho doanh nghiệp, tổ chức kinh tế… nhằm giải vấn đề có liên quan đến đôi bên ự th c Xét theo số bên tham gia đàm phán c Đàm phán song phương: đàm phán có hai bên với Ví dụ đàm phán Hàn Quốc Bắc Triều Tiên hay đàm phán Hiệp định thương mại Việt Nam Mỹ p tậ p iệ gh tn Tố Đàm phán đa phương: nhằm giải vấn đề có liên quan đến nhiều bên Ví dụ đàm phán bốn bên (Mỹ, Trung Quốc, Hàn Quốc Cộng hòa dân chủ nhân dân Triều Tiên) để giải vấn đề tái thống bán đảo Triều 31 Tiên Đàm phán nhóm: nhằm giải vấn đề có liên quan đến quyền lợi tất bên nhóm Ví dụ đàm phán nhóm G7 gồm nước Mỹ, Pháp, Nhật, Anh, Đức, Ývà Canađa d Xét theo nội dung đàm phán Đàm phán kinh tế: để đến ký kết lĩnh vực kinh tế Đàm phán ngoại giao: nhằm đến ký kết quan hệ nước Đàm phán trị: để giải vấn đề có liên quan đến tình hình trị đôi bên vấn đề công nhận lẫn hay vấn đề không can thiệp vào nội e Xét theo thời gian tiến hành đàm phán Đàm phán dài hạn (còn gọi vòng đàm phán): kéo dài qua nhiều ngày nhiều tháng chí nhiều năm đàm phán Việt Nam Mỹ việc kết thúc chiến tranh Việt Nam Đàm phán lần: tức bên gặp có lần để giải vấn đề mà bên quan tâm Loại đàm phán thường dùng cho đàm phán chớp nhoáng để giải vấn đề có tính chất gấp rút diễn thời gian ngắn Ch ên uy 4.2.3 Vai trò đàm phán - Đàm phán tạo điều kiện để bên hiểu hơn, thông cảm với để đạt mục đích mà không gây tổn hại cho đề - Đàm phán nhằm giảm đối đầu, tăng đối thoại tạo bầu khơng khí hịa hợp đồn kết quan hệ bên ự th c - Đàm phán tìm điểm chung điểm riêng qua xác định trách nhiệm quyền lợi bên để có thái độ thiện chí việc tìm biện pháp giải vấn đề cách hịa bình tậ p - Trong quản lý, đàm phán dùng để giải mâu thuẫn nội mâu thuẫn với bên ngoài, mặt khác đàm phán cơng cụ để tìm phương án quản lý thích hợp p iệ gh tn Tố 4.2.4 Phương thức đàm phán 32 Để tiến hành đàm phán có nhiều phương thức song thơng thường người ta hay dùng phương thức sau đây: Đàm phán qua thư tín: hình thức khởi đầu cho đàm phán, có ưu điểm tốn kéo dài đàm phán, giấu ý đồ mình, lúc đàm phán với nhiều người nhiên bộc lộ số nhược điểm thông tin thường bị lạc hậu, không tranh thủ hội mới, tốn thời gian Đàm phán phương tiện kỹ thuật (như điện thoại, internet, fax ): ưu điểm loại đàm phán nhanh, khỏi phải lại nhiều lần tốn thời gian tiền của, phù hợp với hợp đồng nhỏ, lúc đàm phán với nhiều người, lại nắm tâm tư tình cảm đối tác cách rõ Song hình thức đàm phán có số nhược điểm khơng giải thích cặn kẽ đơi tốn Đàm phán trực tiếp: bên trực tiếp gặp để trao đổi bàn bạc, thường kết thúc hình thức đàm phán Hình thức có ưu điểm tìm hiểu tâm lý cách cụ thể, tùy tác động đến đối tác Cũng có nhược điểm tốn kinh phí thời gian, địi hỏi nhà đàm phán phải nắm vững chuyên môn thông tin 4.2.5 Ba yếu tố định đàm phán Ch a Yếu tố thứ bối cảnh đàm phán Bối cảnh đàm phán chia thành hai loại sau đây: ên uy - Bối cảnh chung cho tất bên tham gia đàm phán tình hình trị, kinh tế giới, tình hình trị, kinh tế nước bên tham gia đàm phán đề - Bối cảnh riêng bên tức tình hình vốn liếng, tình hình kỹ thuật tay nghề, nhu cầu, sức ép từ bên uy tín bên ự th c b Yếu tố thứ hai thời gian đàm phán Đàm phán q trình có khởi điểm có kết thúc Có thể chia q trình đàm phán thành nhiều giai đoạn Ở giai đoạn có mục tiêu riêng, có phương pháp thủ thuật riêng Tuy nhiên mục tiêu phải nhằm vào thực mục tiêu chung cho toàn đàm phán p tậ tn Tố Quá trình đến điểm kết phải đạt mức cao thấp điểm p iệ gh 33 thấp đạt gọi điểm chết Như điểm chết điểm quyền lợi nghĩa vụ bên chấp nhận Sách lược đàm phán giấu kín điểm chết tích cực khai thác điểm chết đối phương c Yếu tố thứ ba quyền lực Quyền lực tức toàn thứ giúp cho chủ thể đàm phán tăng thêm sức mạnh đàm phán Người ta kể loại quyền lực đàm phán như: - Quyền lực tiềm tức khả vốn liếng, thiết bị, sức cạnh tranh… - Quyền lực hợp pháp tính pháp lý chủ thể đàm phán nhà nước công nhận - Quyền lực hứa hẹn tiềm lực tiềm ẩn đứng hậu thuẫn phía sau đối tác sẵn sàng chi viện giúp đỡ cần thiết, đánh Mỹ có Liên Xơ, Trung Quốc hậu thuẫn từ phía sau - Quyền lực chun mơn, tay nghề, uy tín Nó chứng minh cơng trình làm phát minh sáng kiến công nhận 4.2.6 Nghệ thuật đàm phán 4.2.6.1 Sách lược đàm phán ên uy Ch Sách lược đàm phán toàn biện pháp, thủ thuật mà chủ thể đàm phán sử dụng để đàm phán thành công Nội dung sách lược đàm phán là: đề - Tạo cạnh tranh Tức đàm phán cần phải làm cho đối tác hiểu ta nhiều đối tác khác, buộc đối tác phải cố gắng để đàm phán thành công c ự th - Từng bước tiến tới Như ta phân tích đàm phán q trình phải chia nhiều giai đoạn đàm phán ta khơng nóng vội mà phải giải vấn đề một, đạt mục tiêu giai đoạn tiến sang giai đoạn khác tậ p - Tăng dần áp lực “đòn sau đau đòn trước” Trong đàm phán không nên tung hết tất tiềm từ đầu đàm phán trình lâu dài, phải tùy tình hình để tăng dần sức ép với đối tác làm cho đối tác thấy tiềm dồi dào, buộc đối tác phải chấp nhận yêu cầu 34 p iệ gh tn Tố - Dấu diếm tình cảm Một điều tối kỵ đàm phán đối tác biết tình cảm Nghệ thuật đàm phán thiệt hại không buồn, thắng lợi lớn khơng vui mặt Vì trưởng đồn đàm phán nên có đặc điểm tính khí trầm để khỏi bị lơi hồn cảnh - Khơng thỏa thuận nhanh Có ngun lý là người bán để giá cao mà kiên trì bán đắt người mua trả giá thấp mà kiên trì mua rẻ - Dễ trước khó sau, vịng tiến lên Đây nghệ thuật thơng thường vấn đề thường vấn đề khó, vậy, đưa từ đầu gây khó khăn cho đàm phán nhiều trường hợp đàm phán thất bại từ phút Vì vậy, vấn đề không nên đưa thảo luận trước đàm phán có bước thành công đầu tiên, gây phấn chấn cho tất bên - Chọn đồng trước Ví dụ, đàm phán vấn đề có liên quan nước, người ta hay dùng tiếng Anh hay số thành viên đoàn đàm phán … vấn đề thường thống 4.2.6.2 Bí thành công đàm phán a Nghệ thuật mở đầu ên uy Ch Mỗi đàm phán có đặc điểm riêng song theo quy trình cơng nghệ mở đầu đàm phán, đàm phán, ký kết văn kiện kết thúc đàm phán Mỗi giai đoạn có nghệ thuật riêng nghệ thuật mở đầu chiếm vị trí quan trọng, cách mở đầu khéo léo thu kết khơng thể ngờ Có số cách mở đầu đàm phán sau : * Mở đầu trực tiếp đề Mở đầu trực tiếp người trưởng đồn người phát ngơn đồn phải trình bày vào vấn đề bắt đầu đàm phán, trình bày phải nêu rõ mục đích, nội dung yêu cầu, tránh vòng vo tam quốc ự th c Ưu điểm cách mở đầu là: (1) Gây ý từ đầu cho đối tác, (2) Làm cho đối tác thấy vấn đề, (3) Không tốn thời gian tậ p Nhược điểm loại đàm phán khơ khan cứng nhắc, dễ gây bất bình Những người tính khí nóng đơi khơng phù hợp với loại hình đàm phán tn Tố * Mở đầu gián tiếp p iệ gh Cách mở đầu đàm phán ta trình bày vịng vo xốy trơn ốc, từ 35 ngồi vào Cách trình bày có ưu điểm dễ vào lịng người, gây bầu khơng khí sảng khối phù hợp cho đàm phán lâu dài mà chủ thể đàm phán có thời gian Nhược điểm cách thời gian làm đối phương hiểu sai vấn đề làm cho đối tác chán chường khơng ý Ngồi cách mở đầu nói trên, đơi đàm phán dễ dàng người ta mở đầu câu chuyện vui, mẩu tin tức có liên quan đến đàm phán mở đầu câu châm ngơn b Nghệ thuật nghe Ơng cha ta có câu "Ba tuổi biết nói đời chưa biết nghe" Chú ý lắng nghe để hiểu người đối thoại nhiệm vụ bắt buộc người đàm phán Vậy nghệ thuật nghe phải: - Phải tập trung hết trí tuệ để nghe để hiểu đối tác muốn nói - Khơng ngắt lời đối tác làm dễ gây hứng thú họ quên điều muốn nói - Vấn đề tối kỵ nghe lại làm việc khác dễ gây cho đối tác cho khơng tơn trọng họ Ch - Phải giữ thái độ bình tĩnh, vấn đề có lợi cho khơng vui mặt mà vấn đề khơng có lợi cho khơng buồn mặt ên uy - Khơng trích, phải tạo bầu khơng khí cởi mở vui vẻ để đối tác nói hết đốn biết bối cảnh đối tác đề - Trong nghe tỏ rõ thái độ thân thiện ngả người phía đối tác, há to miệng, biểu thái độ thích thú, tay cầm bút đơi lại ghi ghi chép chép làm cho đối tác phấn khởi lại nói nhiều c ự th - Trong nghe nói lời kích động để khuyến khích đối tác Ví dụ, nói: "ồ q hay, thế nào, xin ngài nhắc lại rõ điểm này” tn - Phải hiểu rõ câu hỏi đối tác Tố Một số nguyên tắc trả lời: p tậ c Nghệ thuật trả lời - Phải nắm mục đích đối tác hỏi câu để làm p iệ gh 36 - Phải quan sát biểu cảm đối tác họ đưa câu hỏi để đốn biết ý đồ họ Nếu gặp vấn đề khó phải sử dụng nghệ thuật trả lời sau đây: - Không trả lời mà phải kéo dài thời gian trả lời để tranh thủ thời gian suy nghĩ thêm - Có thể dùng phương pháp trả lời mập mờ tức trả lời khơng rõ ràng làm cho đối tác khó hiểu - Có thể hỏi lại đối tác để thay cho câu trả lời, ví dụ “Trước tơi trả lời điều xin ngài cho biết thêm vấn đề sau đây” - Cũng đánh trống lảng không trả lời - Dùng hành động thay cho trả lời d Nghệ thuật hỏi Tầm quan trọng việc đặt câu hỏi nhằm mục đích thu thập thơng tin để củng cố cho nhận định mình, đồng thời việc đặt câu hỏi ta buộc đối tác phải có phản ứng tức qua ta lại phán đốn thêm xảy bên đối tác, mặt khác qua nhượng đối tác ta đưa câu hỏi giúp ta nắm tiềm năng, vốn liếng đối tác ên uy Ch Đặt câu hỏi đòi hỏi phải rõ ràng, xác khơng làm cho đối tác hiểu nhầm, buộc đối tác phải suy nghĩ trả lời yêu cầu Mặt khác phải suy nghĩ thật kỹ đặt câu hỏi đừng để sơ hở làm cho đối tác tranh thủ sơ hở để công Có nhiều cách đặt câu hỏi, sau ta nghiên cứu số cách thông dụng: đề * Câu hỏi đóng: Đây loại câu hỏi địi hỏi người trả lời phép trả lời có không Loại câu hỏi sử dụng muốn có câu trả lời xác định, hay khẳng định vấn đề đó, trường hợp muốn thu hẹp vấn đề trường hợp muốn thu hẹp vấn đề lại theo ý định c ự th tậ p * Câu hỏi mở: Đây câu hỏi khơng địi hỏi người trả lời phải trả lời có khơng Ngược lại, giúp người trả lời phát triển giải thích thêm ý nghĩa câu trả lời Loại câu hỏi sử dụng ta bắt đầu thảo luận vấn đề đó, ta cần khai thác thêm ý kiến đối tác p iệ gh tn Tố 37 * Câu hỏi gián tiếp: Câu hỏi sử dụng trường hợp muốn đề cập đến vấn đề khơng muốn đề cập cách trực tiếp, làm cho đối tác cảm thấy đột ngột Loại câu hỏi này, mặt tạo bầu không khí hữu nghị mặt khác, giúp ta thu thập thông tin cần thiết * Câu hỏi nhằm chuyển chủ đề: Loại câu hỏi áp dụng muốn chuyển hướng vấn đề thảo luận sang vấn đề khác cho phù hợp với kế hoạch mà chuẩn bị từ trước trường hợp vấn đề thảo luận ngã ngũ Khi sử dụng loại câu hỏi đòi hỏi phải thật khéo léo tế nhị, số tình ta phải sử dụng kỹ thuật khác để làm lu mờ ẩn ý ta câu hỏi * Câu hỏi thăm dò ý kiến đối tác: Loại câu hỏi sử dụng khơng phải mục tiêu thu nhập thơng tin cho q trình thảo luận Ngược lại, áp dụng trường hợp muốn đưa định chưa biết ý đồ đối tác Hoặc trường hợp bên đối tác cảm thấy ngại đưa ý kiến Khi sử dụng câu hỏi đòi hỏi phải thăm dị tiên đốn quan điểm đối tác để từ có đối sách kịp thời trường hợp cần thiết Ngoài câu hỏi trên, ta cịn áp dụng nhiều loại câu hỏi khác câu hỏi kích thích suy nghĩ, câu hỏi mập mờ, câu hỏi dẫn dắt… Việc đặt câu hỏi thích hợp quan trọng, nói chung cần lưu ý vấn đề sau: ên uy Ch (1) Rất hạn chế sử dụng câu hỏi hướng dẫn (câu hỏi mớm) câu trả lời có giá trị dễ sai lệch (2) Đặt nhiều câu hỏi với nhiều nội dung lúc, dễ làm cho đối tác khơng tập trung vào câu hỏi dễ gây lẫn lộn câu trả lời đề c ự th (3) Một số câu hỏi kiêng kỵ xâm phạm đến lĩnh vực riêng tư đối tác Điều đòi hỏi phải tìm hiểu văn hóa phong tục tập quán bên đối tác tậ p 10 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGƯỜI VIỆT NAM tn Tố ( Viện nghiên cứu xã hội Mỹ đánh giá ) Cần cù lao động, song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ nặng p iệ gh 38 Thơng minh, sáng tạo, song có tính chất đối phó, thiếu tầm tư dài hạn, chủ động Khéo léo, song khơng trì đến (ít quan tâm đến hoàn thiện cuối sản phẩm) Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại ý thức nâng lên thành lý luận Ham học hỏi, có khả tiếp thu nhanh, song học “Đến đầu đến đi” kiến thức khơng hệ thống, Ngồi ra, học tập khơng phải mục tiêu tự thân người Việt Nam (nhỏ học gia đình, lớn học sĩ diện, kiếm cơng ăn việc làm, chí khí đam mê) Xởi lởi, chiều khách khơng bền Tiết kiệm, song nhiều hoang phí mục tiêu vơ bổ (sĩ diện, khoe khoang, thích đời) Có tinh thần đồn kết, tương thân, tương ái, song hồn cảnh thích hợp khó khăn, bần hàn, cịn điều kiện sống tốt hơn, giàu có tinh thần xuất u hịa bình, nhẫn nhịn, song nhiều lại hiếu chiến, hiếu thắng lý tự ái, lặt vặt, đánh đại cục 10 Thích tụ tập, lại thiếu tính liên kết để tạo sức mạnh (cùng việc người làm tốt, ba người làm kém, bảy người làm hỏng) ên uy Ch đề c ự th p tậ p iệ gh tn Tố 39