MỤC LỤC
CHUONG I
NHAP MON VE QUAN TRI SAN XUAT VA DICH VU 7 1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
wT
Il LICH SU PHAT TRIEN CUA LY THUYET QUAN TRI SẲN XUẤT VA DICH VU
II VẤN DE NANG SUAT TRONG QUAN TxI SAN
XUẤT VA DICH VỤ
IV VAN DE LUA CHON CHIEN LUOC TRONG QUAN
TRI SAN XUAT VA DICH VU EME ap Betis TF
V NOI DUNG QUAN TRI SAN XUAT VA DICH VU 25 CHUONG II
DỰ BÁO
1, CÁC LOẠI DỰ BÁO
Il CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN DU BAO NHU CAU 30
Ill TAC DONG CUA CHU KY SONG CUA SAN PHAM
ĐỐI VỚI DỰ BÁO
IV CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO NHU CÂU
V GIAM SAT VÀ KIM SOAT DU BAO BAI TAP CHUONG IL
Trang 3CHUONG UI
QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ, CÔNG
SUẤT, CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ
I QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ 90 ¡I QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG NGHỆ sai HÀ HÀ DI 110 II QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG SUẤT EraitseaftnnrLEA,
IV: QUYẾT ĐỊNH VỀ THIẾT BỊ“) 22-1112, 10 :4 188
BÀI TẬP CHƯƠNG III „ 180
CHƯƠNG IV
XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP 150
I CAC BUGC TIEN HANH CHON ĐỊA ĐIỂM .151
ll CAC NHAN TO ANH HUGNG DEN VIBC CHON DIA
ĐIỂM 152
III CAC PHUCNG PHAP XAC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM 155
BÀI TẬP CHƯƠNG IV
CHƯƠNG V
NHỮNG CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 181
1 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 181
Il CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 191
Trang 4CHƯƠNG VI LẬP LỊCH TRÌNH SẲN XUẤT tứ Ụ 296
II PHƯƠNG PHÁP PHÂN CONG CONG VIEC CHO
CÁC MÁY .948
II PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ GANTT 24 IV PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ PERT cccccccccc 251
V SƠ ĐỒ PERT VỀ THEO TỶ LỆ VÀ THEO PHƯƠNG
NẰM NGANG
BẤT TẤT CHƯNG VI sonssccanssicsscosscovecsocossenstnonsivectesnninssteoee CHƯƠNG VI
QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO . cccccc 295
I NHỮNG KHÁI NIỆM LIÊN QUAN DEN QUAN TRI
6 296
II NHỮNG MƠ HÌNH TỒN KiiO
III ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUÁ TỒN KHO .323 BAI TAP CHUONG VIL
CHUONG VIIT
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ
I CÁC YÊU CÂU CUA MO HINH TON KHO ĐỐI VỚI CÁC MẶT HÀNG PHỤ THUỘC TRONG LĨNH VỰC
A Ấ „841
Trang 5
Ill KỸ THUẬT XÁC ĐỊNH KÍCH THƯỚC LƠ HÀNG 360
BAI TAP CHUONG VIII
CHUONG IX
LY THUYET XEP HANG VA UNG DUNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
I TAM QUAN TRONG CUA LY THUYET XEP HÀNG
ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ .384
Il DAC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG DỊCH VỤ 386
II: CÁC MƠ HÌNH XẾP HÀNG 390 BAI TAP CHUONG IX
CHUONG X
BO TRi MAT BANG
1 KHAI QUAT VE CHIEN LUOC BO TRI MAT BANG .425 II CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC BỐ TRI MAT BANG:
BÀI TẬP CHƯƠNG X
Trang 6
CHUONG I
NHAP MON VE QUAN TRi
SAN XUAT VA DICH VU
1 MOT SO KHAI NIEM
1.1 Khái niệm về sản xuất
Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sứn xuất (Production) duoc hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch uụ (Seruiees)
Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như xi măng, TV, tủ lạnh mới gọi là các đơn vị sản xuất Những đơn vị cịn lại, nếu khơng sản xuất các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa
Như vậy, về thực chât, sản xuất chính là q trình chuyển hóa các đầu vào, biến chúng thành các đầu ra (7Trans/Ðms Inputs to Outputs) dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ
Trang 7
Đầu vàc Quá trình Đầu ra
- Đất đai Doanh nghiệp - Máy, thiết bị
tao động chuyển hóa đầu vào ` Bơ sữa
i thành đầu ra thông Giang
- Yên qua SX, hoạt động ạ<229,dục
« Thiết bị l——>ltài chính và —>|- Tin tức
Tiền Makerting - Bữa tiệc
s Nguyên vật liệu - Bản kết án
« Năng iượng - Phịng ngủ
\» Phương tiện - Ôtô
- Khoa học và nghệ thuật Quản trị Cung cấp trở lại Hình 1-1
Sách này nghiên cứu những vấn để Quản trị đối với cả hai loại doanh nghiệp sau đây:
- Những doanh nghiệp tạo ra sản phẩm vat chat - Những doanh nghiệp tạo ra các dịch vụ
Trang 8
1.2 Khái niệm về Quản trị sản xuất và địch vụ
Quản trị sản xuất va dich vu bao gém tat cd các hoạt động liên quan đến uiệc quản trị các yếu tố đầu uào, tổ chức, phối bợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các bết quả ở đầu ra là các sản phẩm uật chất hoặc dịch uụ uới hiệu quả cao nhất, đạt được
các lợi ích lớ.v nhất i
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện ba chức năng cơ bản sau đây:
- Marketing
- Tiến hành sản xuất, thực hiện dịch vụ - Tài chính kế tốn
Theo kinh nghiệm đã được tổng kết của Mỹ thì chỉ phí cho khâu sản xuất, dịch vụ bao giờ cũng chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí của một doanh nghiệp Mặt khác các giải pháp tạo khả năng sinh lợi trong lĩnh vực Quản trị sản xuất và địch vụ lớn hơn rất nhiều so với các biện pháp giảm pl£ tổn trong tài chính và tăng doanh số thơng qua hoạt động tiếp thị
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và dịch vụ có ẩm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của một doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng được các phương pháp quản trị khoa học tnì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản
Trang 9'18 Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống
Một doanh nghiệp dù hoạt động trong một ngành kinh tế nào cũng có tính độc lập tương đối, lập (hành một hệ thống (System), có các mối quan hệ bên trong uà bên ngoài cũng như các hệ thống thông thường khác
Thực chất doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa các đầu
vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm và dịch vụ
Vì một doanh nghiệp có ba chức năng chính là marketing, sản xuất dịch vụ và tài chính kế toán nên thường được tổ chức thành những bộ phận riêng, lập thành ba hệ thống bộ phận, có tác động qua lại với nhau, tạo thành các mối quan hệ chủ yếu bê» trong của doanh nghiệp
Các nhân tố bên ngồi có tác động đến doanh nghiệp bao gềm chủ yếu là hệ thống kinh tế quốc gia, hệ thống mậu dịch
quốc tế, hệ thống chính trị quốc gia và quốc tế
Những nhà quản trị nào thông hiểu được sự vận hành của những hệ thống bên trong và bên ngồi sẽ có cơ hội trở thành các nhà quản trị giỏi, có khả năng phối hợp những mối liên hệ giữa con người với các nguồn tiềm năng vật chất, tài chính, thơng tin để làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả
cao
Với quan điểm nhìn nhận doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ giúp chúng ta có được một /ứểm nhìn bao qt, tồn diện vé doanh nghiệp trong mối quan hệ uới môi trường hoạt động Điều này giúp ta xây dựng được những nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, có tính khả thi để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chung của đoanh nghiệp
Quy trình chuyển hóa của các doanh nghiệp sẽ khác nhau tùy theo tính chất hoạt động cúa doanh nghiệp Ta có thể hình dung điều này qua sơ đồ sau đây:
Trang 10ga Hệ thống chuyển hóa eS
Dau vao Đầu ra
Quy trình Ngành
1 Ký gửi 1 Xử lý, kiểm tra |1 Ngân hàng 1 Dịch vụ ngân
hàng
'2 Hàng hóa, xe |2 Vận chuyển, tổn|2 Bán buôn 2 Phân phối hàng
tải trữ hóa
3 Dầu mỏ 3 Quy trình hóa |3 Lọc dầu 3 Xăng dầu
học
4 Rừng J4 Khai thác, chế _ |4 Lâm nghiệp 4 Sản phẩm gỗ biến
5 Thực phẩm l5 Nấu, chế biến _ |5 Nhà hàng 5 Món ăn
(6 Máy bay, phi |8 Lịch bay 6 Hàng không |6 Vận chuvén
cơng
|7 Phịng mạch, '7 Khám, cho đơn, |7 Chữa bệnh, I7 Người khỏe:
bác sĩ điều trị Bệnh viện mạnh
Hình 1-2
Các hệ thống phụ Như trên đã nói trong một doanh nghiệp thường có 3 hệ thống bộ phận chính là marketing, sắn xuất dịch vụ và kế toán tài chính Dưới các hệ thống này cịn có các hệ thống phụ khác như hệ thống tổn kho, hệ thống vạch và điều hành lịch trình sản xuất, hệ thống tạo mãi, hệ thống duy trì, bảo quản năng lực doanh nghiệp
Như vậy trong nội bộ doanh nghiệp có rất nhiều mối quan hệ chằng chịt cần phải điều hòa sao cho tối ưu Ví dụ bộ phận tài chính có thể đưa ra mục tiêu giữ mức tôn kho thấp nhất nhằm giảm vốn đầu tư cho lượng tổn kho đó Ngược lại đối với hệ thống tiêu thụ lại muốn duy trì một lượng tổn kho lớn để cung ứng kịp thời cho thị trường Nếu khơng điều hịa được yêu cầu của các hệ thống phụ này thì hoạt động cúa cá hệ thống - doanh nghiệp được xem là dưới mức tối ưu Cần xem xét, điều chỉnh yêu cầu của các hệ thống phụ để cho hoạt động chung không nằm dưới mức tối ưu Đó cùng là một nhiệm vụ của nhà quản trị Nói rộng
Trang 11ra nhà quản trị cẩn xem xét các chiến lược của doanh nghiệp trên quan điểm hệ thống, lựa chọn chiến lược tốt nhất để ra quyết định thực hiện
II LỊCH SỬ PHÁT TRIEN CUA LY THUYẾT QUAN TRI SAN XUẤT
VA DICH VU
Các lý thuyết về quản trị sản xuất và dịch vụ đã được nhiều nhà kinh tế đặt nên tảng và được bổ sung không ngừng từ năm
1776 bởi ADAM SMITH và các nhà kinh tế khác
Trong suốt thời kỳ phát triển đó có những sự kiện đáng quan tâm như sau:
- Năm 1800 Eli Whitney đề xuất đầu tiên về lý luận và tiêu chuẩn hóa sản xuất và kiểm soát chất lượng
- Năm 1881 Frederick W.Taylor được xem là người khai sinh ra lý thuyết Quản trị lao động khoa học Taylor đã xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn lao động, nghiên cứu việc hoạch định và lập lịch tiến độ lao động, nghiên cứu các nguồn động lực thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động, nghiên cứu hợp lý hóa các thao tác và định mức lao động Taylor và những người đổng nghiệp của ông như Hernry L.Gantt, Frank, Lillian, Gilberth là những người đầu tiên tìm kiếm có hệ thống những
phương pháp tốt nhất để sản xuất
Một trong những đóng góp khác nữa của Taylor là việc ›hân biệt để chuyên mơn hóa người lao động và người quản lý, chuyên môn hóa cơng nhân chính và công nhân phụ
- Năm 1913 Hernry Ford và Charles Sorenso đã kết hợp những lý thuyết về sự chuyên môn hóa lao động để thực hiện phương pháp đây chuyên trong hoạt động đóng gói và phân phối thịt theo đơn hàng, từ đó khái niệm về dây chuyển sản xuất đã ra đài
- Năm 1924 lý thuyết về kiểm tra cnất lượng sản phẩm da ra đời bởi Walter - Seheuhart Lý thuyết này được đề ra dựa vào
Trang 12
sự kết hợp những kiến thức về toán thống kê nhằm đáp ứng nhu
câu về kiểm sốt chất lượng và nó đã cung cấp những nền tắng cho việc chọn mẫu thống kê và kiểm soát chất lượng
- Năm 1938 người ta đã bắt đầu ứng dụng Computer vào
quan trị sản uất và điều hành
- Năm 1957 người ta bắt đầu ứng dụng sơ đồ PERT (Program Evaluation and Review Technique) va CPM (Critical Path Method) vào sản xuất và đã mang lại nhiều lợi ích lớn lao
về tiền của cũng như thời gian
- Năm 1970 người ta bắt đầu hoạch định nhu cầu vật tư bằng may tinh (MRP)
- Ñăm 1975 hệ thống thiết kế bằng Computer đã được thực hiện (CAD)
- Năm 1980 bắt đầu ứng dụng hệ thống sản xuất tự dong (MAP)
- Năm 1985 hệ thống sản xuất liên hợp bằng Computer đã được thực hiện
Hiện nay việc điều hành sản xuất ở các nước tiên tiến đều sứ
dụng bằng hệ thống máy tính
Do đó chúng ta không thể dừng lại ở trình độ quản trị sản xuất như chúng ta hiện nay Môn quản trị sản xuất sẽ giúp các quản trị gia tiếp cận với những phương pháp quản trị mới tiên tiến
Có thể biểu điễn những sự kiện nổi bật đánh dấu sự phát
triển của khoa học quản trị sản xuất và dịch vụ như trong sơ dé
sau đây (Hình 1-3) Trong đó;
MRP - Hoạch định nhu cau vat tu (Material Requirement Planning)
MAP - Hệ thống sản xuất tự động (Implemented Manufacturing Automation Protocol)
Trang 13CIM - Hệ thống sản xuất liên hợp bằng computer (Computer Integrated Manufacturing)
Phân công lao dộng
Tiêu chuẩn hóa
Khoa hee vé quan trị
Động cơ lao động
Sơ đồ Gartt
Dây chuyền
Kiểm soát chất lượng lệ
Ap dung Computer PERT | | GEAT be E 1776 1800 1886 1890 1913192438 57 65 70 75 80 85 90
Hình 13 Các sự kiện nối bật trong quá trình phát triển
khoa học Quản trị sản xuất uè dịch uụ
lll VAN ĐỀ NANG SUAT TRONG QUAN TRI SAN XUẤT VÀ DỊCH VỤ
IH.1 Khái niệm về năng suất và ý nghĩa của năng suất Năng suất (Produetiuity) phản ảnh sự gia tăng (sản phẩm hoặc giá trị) của quá trình sản xuất Năng suất được tính tốn bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được (sản phẩm, dịch vụ) với
nguồn lực đã phải bỏ ra
Trang 14
Số sản phẩm đã làm ra
Nang sua Lugng dau vao da sti dung Vi du:
- Bố sản phẩm đã làm được: 1000 sản phẩm - Số giờ công đã sử dụng: 4giờ
- Vậy năng suất bằng: ie = 250sf/h
Nêu bây giờ số giờ công không đổi (4 h) mà số lượng sản
phẩm làm ra tăng lên (chẳng hạn 1200 sản phẩm) thì năng suất sẽ tăng lên (bằng 300 sp/h) Điều này có ý nghĩa rất quan trọng đối với từng doanh nghiệp cũng như đối với một quốc gia
Rõ ràng nếu có sự tăng trưởng về năng suất thì mức sống
của người đân mới được cải thiện do có nhiều sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng của người đân Mặt khác do có sự tăng trướng về năng suất nên các yếu tố đầu vào như lao động, tư bản, quản lý mới có thể nhận được một khoản chỉ trả lớn hơn Ngược lại nếu các yếu tố đầu vào được chi trả lớn hơn trong khi năng suất khơng tăng thì giá cả của sản phẩm, dich vu sẽ phải tăng lên Nói một cách khác khả năng giảm giá bán chỉ thực hiện được khi có năng suất tăng lên, tức là khi có số lượng sản phẩm, dịch vụ được làm ra nhiều hơn với cùng một số lượng đầu vào sử dụng như cũ
Như vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị !à phải làm sao cho năng suất không ngừng tăng lên Khoa học Quản trị sản xuất và
dich vụ sẽ giúp họ tìm được các giải pháp thích hợp để giải quyết
van dé nay
III.2 Nhiing nhan tố tác động đến năng suất
Qua khảo sát thực tế, người ta nhận thấy rằng có ba yếu tố
chủ yếu sau đây tác động trực tiếp đến năng suất: lao động, vốn, khoa học và nghệ thuật quản tị
Trang 15Ở Mỹ, người ta đã đúc kết được các số liệu sau đây phản ánh mức độ ảnh hưởng của các nhân tố nói trên
Trong vịng 100 năm (1889 - 1989), năng suất của Mỹ tăng bình quân hàng năm là 2,ð%, trong đó:
- Nhân tố lao động đóng góp 0,5%
- Nhân tố tư bản (vốn) đóng góp 0,4%
- Nhân tố khoa học và nghệ thuật quản trị đóng góp 1,6%
Qua các số trên đây ta thấy rõ rằng khoa học và nghệ
thuật quản trị có một vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao năng suất
Cần phải xem quản trị là một yếu tố của sản xuất, là một nguôn lực, tiêm năng về kinh tế Khoa học và nghệ thuật quản trị sẽ tạo ra những điều kiện tốt nhất để có thể tăng năng suất thông qua những cải tiến, để xuất được rút ra từ sự vận dụng những kiến thức về kinh tế, xã hội và kỹ thuật
Những cải tiến nêu trên trong hoạt động quản trị chỉ có thể được thực hiện trọn vẹn, mang lại kết quả tốt thông qua những nền tảng giáo dục và đào tạo không những đối với đội ngũ những nhà quản trị mà còn đối với cả những người lao động, nâng cao hàm lượng khoa học trong hoạt động của họ Vì vậy những quốc gia nào càng chú trọng nâng cao dân trí, chú trọng đầu tư phát triển con người thì họ càng thành đạt trong việc nâng cao năng suất Đây là một kinh nghiệm quan trọng của Nhật Bản
Do điều kiện xã hội và sự giao lưu quốc tế luôn thay đổi nên việc giáo dục và đào tạo cũng phải được phát triển liên tục, nhanh chóng Yêu cầu về giáo dục và đào tạo là một yêu cầu hiển nhiên trong thời đại bùng nổ về kiến thức và thông tin
Một nhà quản trị có năng lực phải luôn bảo đảm mọi nguồn
lực về kiến thức và kỹ thuật sẵn có trong đơn vị đã được huy động và khai thác triệt để
Trang 16
IV VẤN ĐỀ LỰA CHON CHIEN LƯỢC TRONG QUAN TRI SAN
XUAT VA DICH VU
IV.1 Khái niệm về chiến lược trong quản tri
Trong hoạt động sản xuết, dịch vụ luôn xảy ra các tình huống quản trị khác nhau, nhất là trong nên kinh tế thị trường, thường xuyên xảy ra cạnh tranh Trước một tình huống, có thể có nhiều cách giả: quyết, nhiều khả năng lựa chọn (Alternative), nhiều phương án hành động Mỗi cách giải quyết, khả năng lựa chọn hoặc phương án hành động đó gọi là một chiến lược (Strasegic) Nhiém vu cia nha quản trị là phải lựa chọn được chiến lược tốt nhất trong tập hợp các chiến lược khả năng để ra quyết định thực hiện
Một quyết định tốt sẽ dẫn đến tành công, làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển, thu được nhiều lợi nhuận Ngược lại một quyết định xấu sẽ dẫn đến thất bại, thậm chí có thể làm cbo doanh nghiệp bị phá sản '
Theo cách hiểu trên đây về ¡ niệm chiến lược thì trong một doanh nghiệp, trong từng thời kỳ có các loại chiến lược sau
đây: 3
- Chiến lược chung của toài: doanh nghiệp nhằm giải quyết những vấn để lớn, chung cho eả doanh nghiệp như m:^ tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp, cá: pbương án, các giải pháp lớn trorg sản xuất kinh đ2anh
- Các chiến lược riêng của các bộ phận chức năng như marketing, tài chính kế tốn, sản xuất điều hành Những chiến lược riêng này là các giải pháp, sác phương án hoạt động viéng của các bộ phận, được lựa shọn trên cơ sở đáp ứng được các yêu câu của chiến lược chung, góp phần thưc hiện thắng lợi các qui định được đưa ra từ các chiến lược 2hung đã £ 7c lựa chọn trước
Trang 17IV.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược và ra quyết định
Để lựa chọn được một chiến lược tốt, đúng đắn nhà quản trị không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm, vì như vậy sẽ rất dễ rơi vào chủ quan, ngộ nhận dẫn đến sai lắm, nhất là khi quy mô quán
trị, quy mô điều khiển lớn và phức tạp
Như vậy cần phải xây dựng các cơ sở khoa học của việc lựa chọn chiến lược Trước hết ta cần xem xét các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn chiến lược và ra quyết định
Có hai loại nhân tố chủ yếu sau đây: - Các nhân tố về chất
- Các nhân tố về lượng
Các nhân tố về chất bao giờ cũng đóng vai trò quan trọng hàng đầu, nó thể hiện trước hết ở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp Mục tiêu này có thể thay đổi theo từng thời gian
“Chẳng hạn một doanh nghiệp mới thành lập hoặc một sản
phẩm mới sản xuất lần đầu thì mục tiêu chính trước mắt là xâm
chiếm thị trường Nhưng khi doanh nghiệp đã hoạt động ổn định rồi thì mục tiêu chính phải nhằm đạt !ợi nhuận lớn nhất
Mục tiêu của một doanh nghiệp cũng có thể được biểu hiện ở mức độ phấn đấu qua từng thời kỳ, đạt được công suất, sản lượng tới đâu, trình độ hiện đại như thế nào, đứng hàng đầu trên thị trường hay đứng ở khoảng giữa Nếu hiện tại doanh nghiệp đang đứng hàng thấp nhất trên thị trường thì mục tiêu trong vài
năm tới cần vươn lên hàng thứ mấy ?
Khi mục tiêu đã được xác định hoặc đã ổn định thì các nhân t về lượng giữ một vai trò quan trọng trang việc lựa chọn chiến lược và ra quyết định thực hiện Đó là những chỉ tiêu hiệu quả dùng trong so sánh các phương an chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu là chiến lược có các chỉ tiêu hiệu quả tốt nhất
Trang 18
việc lựa chọn các chiến lược thích hợp để đạt được mục tiêu đó Những gì mà một tổ chức cần thực hiện để đạt được mục tiêu, chính là nội dung của chiến lược, được thể hiện dưới dạng một quyết định do cấp có thẩm quyền ban hành
1V.3 Kỹ thuật phân tích TOWS
Việc xác định mục tiêu (hoặc mục tiêu phấn đấu) của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào mục đích, nhiệm vụ, động cơ tôn tại của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp cần thể hiện rõ các vấn để sau đây:
- Lý do để doanh nghiệp tôn tại
- Vì sao xã hội phải đảm báo phân phối các nguồn lực, tài nguyên cho doanh nghiệp ?
- Những giá trị gì mà doanh nghiệp cần tạo ra cho khách hàng ?
Để xác định mục tiêu, nhiệm vụ và hoạch định chiến lược ngày nay người ta thường sử dụng kỹ thuật phân tích TOWS, tức là kỹ thuật phân tích:
- MGi de doa (Threats - T) - Co héi (Opportunities - O) - Thé yéu (Weaknesses - W) - Thé manh (Strengths - §)
Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện sự đe dọa và co hội của môi trường, một chiều thể hiện thế mạnh và thế yếu của doanh nghiệp sẽ cho phép chúng ta xác định được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hình thành chiến lược Sơ dé thể hiện ma trận đó như sau:
Trang 19
Cơ hội / đe dọa của môi trưởng Cơ hội De doa
Thé manh/yéu cua ee ante ee Phối hợp giữa cơ |(C) Tránh sự đe
Doanh nghiệp SA hội và thế mạnh | dọa
(D) Tình huống
nguy hiểm
Thế yếu _ |(B) Tránh điểm yếu
Hình 1-4 Ma trận chiến lược 0ê môi trường - tình hình nội tại của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp trước hết cần xác định vị trí của mình nằm trong ô n¿o của ma trận TOWS Để tạo được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần am hiểu những đe dọa và cơ hội của môi trường bao bọc xung quanh mình
Những nhân tố chủ yếu của đe dọa và cơ hội bao gồm: (1) Điều kiện về văn hóa
(9) Điều kiện về nền dân chủ
(8) Khía cạnh chính trị, pháp lý của quốc gia (4) 'Xhía cạnh kỹ thuật
() Điều kiện xã hội
Những thế mạnh và thế yếu của doanh nghiệp thể hiện
thông q ta những điều kiện và nhân tố sau:
(1) Điều kiện về nguồn cung ứng tư bản: Nhà đầu tư, nhà tín dụng, chủ ngân hàng
(3) Điều kiện về nguồn cung ứng vật liệu, bán thành phẩm (3) Hệ thống phân phối và khách hàng của doanh nghiệp (4) Điều kiện về nguồn lực lao động mà doanh nghiệp có thể chi phối và sử dụng
(5) Điều kiện về đối thủ cạnh :ranh
t€\ Những điều kiện khác về hệ thống luật pháp, Nhà nước
Trang 20
Việc phân tích mơi trường giúp ta nhận thức được những cưỡng chế của môi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp Do đó một sự nhận thức không trọn vẹn mơi trường có thể sẻ dẫn đến sự thất bại của chiến lược đề ra
IV.4 Trinh tự chọn chiến lược
Như trên đã thấy, công việc quan trọng nhất mà một doanh nghiệp phái tiến hành là việc đánh giá sức mạnh, thế yếu của mình, những đe đọa và cơ hội của môi trường kinh tế xã hội đem tại 5au đó doanh nghiệp phải xác định vị trí của mình trong ma trận TOWS Trên cơ sở đó hoạch định các chiến lược và chiến thuật nhằm tạo được một lợi thế cạnh tranh Cần xác định giải pháp khai thác tối đa thế mạnh cũng như cơ hội phát tr của doanh nghiệp, hạn chế các mối đe dọa khắc phục sac điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp Những việc này cần được thực hiện theo trình tự sau đây, cũng chính là trình tự xác định chiến lược Phân tích hình huống cạnh tranh trong môi trường kinh tế
xã hội
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ
Í Liệt kê các phương án chiến lược khả năng
Tính tốn, so sánh, lựa chọn chiến lược Ban hành Quyết định và các giải pháp thực
hiện chiến lược
Phân tích tình trạng nội tại của
doanh nghiệp
Trang 21
Nội dung các bước trên như sau:
1 Phân tích tình huống cạnh tranh (Phân tích mơi trường kinh tế xã hội)
- Tìm hiểu thực trạng của môi trường và xu hướng biến đổi - Tìm hiểu các nhu cầu, những mong đợi của xã hội
- Nhận dạng những đặc điểm kinh tế của ngành mình và của mơi trường
- Nhận dạng những yếu tố quan trọng cho sự phát triển của ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động
- Nhận dạng vị trí cạnh tranh tương đối giữa các ngành trong nền kinh tế để tìm kiếm và đánh giá cơ hội phát
triển của doanh nghiệp
- Đánh giá những đe dọa có thể xuất hiện từ phía các đối thủ cạnh tzanh
2 Phan tier: tinh trang nội tại của doanh nghiệp - Đánh giá kết quả thực tế của doanh nghiệp - Thực hiện việc phân tích TOWS
- Đánh giá sức mẹah cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
- Nhận dạng các vấn để
được giải quyết ;uan trọng của doanh nghiệp cần - Nhận dạng các điểm yếu, thế yếu và các biện pháp khắc
phục
ở Xác định mục tiêu, nhiệm uụ chiến lược
Để xác định các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược có tính khả thi cao Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược cơ bản Xác định thứ tự ưu 2iên của các nhiệm vụ
4 Đề xuất các phương án chiến lược bhả năng có thổ có
Trang 22
Những phương án này phải đạt được các yêu cầu sau: tạo sự hội nhập giữa thẻ mạnh của doanh nghiệp và cơ hội, phát triển của môi trường, khác phục được các điểm yếu cúa doanh nghiệp; lường trước được các phản ứng và thay đổi của các đối thủ cạnh tranh; tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời phải phù hợp với các điều kiện cúa môi trường và phải có tính khả thi
5 Tính tốn, so sánh, lựa chọn chiến lược
- Xác định các chỉ tiêu hiệu quả dùng để đánh giá các chiến lược khả năng
- Tính tốn các chí tiêu này cho từng phương án
- Lựa chọn phương án chiến lược có chỉ tiêu hiệu quá tốt nhất
Trong trường hợp khó khăn, khơng định lượng được các chỉ tiêu hiệu quả một cách cụ thể thì cần trả lời được các câu hỏi sau day:
- Những chiến lược nào tạo được lợi thế cạnh tranh, giành được thị phần cho doanh nghiệp ?
- Những chiến lược nào làm cho doanh nghiệp chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu trên thị trường ?
- Những chiến lược nào là thiết yếu trước mắt đối với doanh nghiệp ”
- Những chiến lược nào có tính khả thi cao ? 6 lều quyết dịnh thực hiện
- Đau khi chọn được chiến lược cẩn ra quyết định chính thức để thống nhất thực hiện và làm cơ sở để các bộ phận chức năng xác định nhiệm vụ của mình
- Đề xuất
e biện pháp thực hiện quyết định
- Tổ chức thực hiện Theo döi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết trong suốt quá trình thực hiện
Trang 23Trong quá trình xem xét, so sánh và lựa chọn chiến lược cần thấy rằng một chiến lược quản trị sản xuất thành công chỉ khi nào nó đáp ứng được các tiêu chuẩn sau đây:
- Phù hợp với những nhu cầu của môi trường - Đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh
- Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp - Phù hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm
Việc xem xét, đánh giá, lựa chọn các chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng do những đóng góp của các chiến lược này trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Theo cơng trình nghiên eứu của DAVID.A (California Mana- gement Review) Winter 1989) qua khảo sát 248 doanh nghiệp ở Mỹ, đựa vào 1.157 câu trả lời, ta thấy số lớn quản trị gia đều cho rằng lợi thế cạnh trann có thể đạt được thơng qua sản xuất và chiấa lược quản trị sản xuất (Bảng 1.)
Bảng 1
IE Lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua Số ý kiến %
|1 Sản xuất (sản phẩm, công nghệ) 25%
2 Phân is doanh nghiệp 2%
'3 Lịch sảr: xuất và tiến độ : 1%
4 Marketing 18%
|5 Lực quán tính (tiếng tăm, uy tín ) 17%
l6 Chất lượng, dịch vụ 16%
|7 Nguồn lực tài chính 4%
l5 Quản trị (khoa học + nghệ thuật) 14%
l9 Yếu tế khác 3%
Tổng cộng 100%
Trang 24
V NOI DUNG QUAN TRI SAN XUAT VA DICH vy
Theo cách trình bày trên thì thực chất của việc Quán trị sản xuất và dịch vụ là quá trình lựa chọn các chiến lược, ra các quyết định quản trị và tổ chức, điều hành việc thực hiện các quyết định đó
Những quyết định quan trọng nhất gồm có: 1 Quyết định về dự báo
Quyết định đầu tiên trong quy trình quản trị sản xuất địch vụ là quyết định về dự báo: Các tiêu chuẩn mà chúng ta hoạch định là gì ? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hay dịch vụ mà chúng Ìa mong mỏi có thể bán được Nhu cầu sảr: phẩm của chúng ta phụ
thuộc vào những nhân tố nào, với mối tương quan ra sao ?
Chương “Dự báo trong quản trị sản xuất” sẽ giúp các bạn giải đáp các câu hỏi trên bằng các phương pháp dự báo định tính và định lượng
3 Quyết định về sản phẩm và công nghệ
Sau quyết định về dự báo là quyết định về sản phẩm và công nghệ
Chương “Quyết định về sản phẩm và quyết định về công nghệ” sẽ giới thiệu việc lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ nào đưa ra thị trường, trong quá trình sản xuất chúng ta phải đổi mới sản phẩm như thế nào, thiết kế sản phẩm và dịch vụ phải thực hiện ra sao, và những quy trình cơng nghệ nào ? Máy nào ? Công suất là bao nhiêu ? Đầu tư theo phương thức nào ?
3 Quyết định vị trí xí nghiệp
Quyết định vị trí xí nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt nó sẽ quyết định ngay từ đầu những lợi thế cho xí nghiệp
Trang 25chuẩn để lựa chọn nhằm giảm bớt những rủi ro trong suốt thời kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
4 Quyết định bố trí mặt bằng
“Trên cơ sở vị trí đã được lựa chọn chương “Quyết định bố trí mặt bằng” sẽ giúp chúng ta nên sắp xếp các phương tiện như thế nào cho hợp lý Quy mô của các phương tiện như thế nào để đáp ứng nhu cầu Nếu là sản xuất dây chuyển thì phải bố trí ra sao ? Văn phòng, kho tàng, cửa hàng của doanh nghiệp phải được bố trí như thế nào cho hiệu quả
5 Quyết định sử dụng các nguồn lực
Quyết định sử dụng các nguồn lực là quyết định kết hợp việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất
Bằng các mơ hình toán, bằng kỹ thuật phân tích chương “Hoạch định tổng hợp” sẽ giúp các bạn phương thức lựa chọn việc sử dụng các nguồn lực như lao động máy móc thiết bị nguyên vật liệu, lượng tổn kho như thế nào dé đạt chi phí sản xuất thấp nhất, sản xuất ổn định nhất
6 Quyết định về nhu cầu vật tư
Quyết định về nhu cầu vật tư là quyết định chiến lược cung ứng vật tư, phụ tùng, bán thành phẩm Chương “Hoạch định nhu
cầu vật tư bằng may tinh (MRP)” sẽ giới thiệu phương pháp và
trình tự tính tốn trên máy tính cũng như cách thức cung cấp
như thế nào cho kinh tế nhất
7 Quyết định về tồn kho
Giá trị hàng tồn kho chiếm hơn 40% tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp Trình độ quản trị một doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua công tác quản trị tổn kho Chương “Quan tri tổn kho” sẽ giới thiệu với các bạn năm mơ hình tổn kho rất thú vị để các bạn có thể ứng dụng trong các tình huống khác nhau nhằm đảm bảo sản xuất liên tục mà không bị ứ đọng
Trang 268 Quyết định về điều độ sản xuất tác nghiệp
Chương “Hoạch định lịch trình sản xuất” sẽ giới thiệu với các bạn các phương pháp phân công điều độ sản xuất Đây cũng là vấn đề nan giải ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay
Việc ứng dụng sơ đồ PERT để lập lịch trình và điều khiển theo lịch trình sẽ mang lại nhiều lợi ích về thời gian, tiền bạc cũng nÌ:ư các nguồn lực khác trong sản xuất và địch vụ
9 Quyết định về nguồn nhân lực
Quyết định về nguồn nhân lực sẽ giúp chúng ta xác định lượng lao động là bao nhiêu? Chiến lược sứ dụng nhân lực như thế nào? Các câu hỏi này sẽ được giải dap thông qua chương “Quyết định về sử dụng nhân lực trong sản xuất”
10 Quyết định về trình độ dịch vụ
Đối với doanh nghiệp dịch vụ thì việc xác định trình độ địch vụ là rất cần thiết Trên cơ sở đó có thể giải quyết tốt nhất về trang bị dịch vụ, số lượng nhân viên địch vụ yêu cầu, tổ chức công việc địch vụ đạt hiệu quả cao Chương *Ứng dụng lý thuyết xếp hàng” với các mơ hình đang được sử dụng rộng rãi ở các nước tiên tiến sẽ giúp ta giải quyết vấn để này Đây là một nội dung
còn rất mới mẻ đối với nước ta
Tóm lại nội dụng chủ yếu cúa Quản trị sắn xuất và dịch vụ cũng chính là nội dung của cuốn sách này và sẽ được trình bày lần lượt qua các chương mục kể trên
Để có thể giải quyết tốt các nội dung Quản tri san xuat va dich vụ ta cần có một số kiến thức nhất định về các môn cơ sở sau đây: xác suất, thống kê, quy hoạch tuyến tính và nhất là Phân tích định lượng trong quản trị Bạn đọc có thể tìm được các tài liệu về các mơn học nói trên qua bảng danh sách các tài liệu tham khảo ở cuôi sách này
Trang 27
CHƯƠNG II
DỰ BÁO
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, các nhà quản trị thường phải đưa ra các quyết định liên quan đến những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai Để cho các quyết định này có độ tin cậy và hiệu quả cao, cẩn thiết phải tiến hành công tác dự báo Điều này sẽ càng quan trọng hơn đôi với một nên kinh tế thị trường, thường xuyên có cạnh tranh
Dự báo là khoa học uà nghệ thuật tiên đoán những sự uiệc sẽ xảy ra trong tương lai
Tính khoa học của dự báo thể hiện ở chỗ khi tiến hành dự báo ta căn cứ trên các số liệu phản ảnh tình hình thực tế hiện tại, quá khứ, căn cứ vào xu thế phát triển của tình hình, dựa vào các mơ hình tốn học để dự đốn tình hình cơ bản sẽ xảy ra trong tương lai Nhưng các dự đoán này thường có thể bị sai lệch hoặc thay đổi nếu xuất hiện các tình huống kinh tế, tình huống quản trị khơng hồn tồn phù hợp với mơ hình dự báo Vì vậy cần kết hợp chặt chẽ giữa các kết quả dự báo với kinh nghiệm và tài nghệ phán đoán của các chuyên gia, các nhà quản trị mới có thể đạt được các quyết định có độ tin cậy cao hơn
Mặt khác các kỹ thuật dự báo khác nhau thường cho ta các kết quả dự báo có khi khác xa nhau Chưa có một kỹ thuật nào tổng quát có thể dùng cho mọi trường hợp cẩn dự báo Vì vậy đối với một số vấn để quan trọng và phức tạp, nhất là khi dự báo dài hạn người ta thường sử dụng một số kỹ thuật dự báo rồi căn cứ vào độ lệch chuẩn để chọn lấy kết quả thích hợp
Trang 28
| CAC LOAI DU BAO
1.1 Căn cứ và thời đoạn dự báo
Dựa vào thời đoạn dự báo ta phân biệt 3 loại dự báo sau đây: a Dự báo ngắn hạn
Thời đoạn dự báo thường không quá 3 tháng, ít khi đến 1 năm Loại dự báo này cần cho các việc mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp
b Dự báo trung hạn
Thời đoạn dự báo thường từ ba tháng đến ba năm, loại dự báo này cần cho việc thiết lập kế hoạch báo hàng, kế hoạch sản xuất, dự trù tài chính tiền mặt và làm căn cứ cho các loại kế hoạch khác
e Dự báo dài han
Thời đoạn dự báo từ ba năm trở lên Loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, các định điểm cho các cơ sở mới, lựa chọn các dây chuyển công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp hiện có hoặc thành lập doanh nghiệp mới 1.2 Căn cứ nội dung công việc cần dự báo
Dựa vào nội dung công việc cần dự báo có thể chia ra các loại sau đây:
a Dự báo kinh tế:
Dự báo kinh tế do các cơ quan nghiên cứu, cơ quan dịch vụ thông tin, các bộ phận tư vấn kinh tế nhè nước thực hiện
Nhũng chỉ tiêu này có giá trị lớn trong việc hỗ trợ, tạo tién đề cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn của các doanh nghiệp b DỤ báo bỹ thuật công nghệ:
Trang 29công nghệ trong tương lai Loại này rất quan trọng đối với các ngành có hàm lượng kỹ thuật cao như năng lượng nguyên tử, tàu vũ tzụ, đầu lửa, máy tính, nghiên cứu không gian, điện tứ
Dự báo kỹ thuật, công nghệ thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực đặc biệt thực hiện
e Dự báo như cầu:
“Thực chất của dự báo nhu cầu là dự kiến, tiên đoán về doanh số bán ra của doanh nghiệp Loại dự báo này được các nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm
Dự báo nhu cầu giúp cho các doanh nghiệp xác định được các loại và số lượng sản phẩm, địch vụ mà họ cẩn tạo ra trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các doanh nghiệp sẽ quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động cúa công ty, là co sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị, nhân sự
Do tính chất quan trọng nói trên của dự báo nhu cầu đối với quản trị sản xuất nên dưới đây sẽ đi sâu vào loại dự báo này
II CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN DỰ BÁO NHU tẦU
1I.1 Các nhân tố chủ quan
Các nhân tố chủ quan hoặc còn gọi là các nhân tố bên trong nội bộ của doanh nghiệp bao gồm:
- Chất lượng thiết kế
- Cách thức phục vụ khách hàng
- Chất lượng sản phẩm
- Giá bán
Đây là những nhân tố mà doanh nghiệp có khả năng chủ động điều chỉnh kiểm soát
1.2 Các nhân tố khách quan
Trang 30
~ Cảm tình của người tiêu dùng - Quy mô dân cư
- Sự cạnh tranh
- Các nhân tố ngẫu nhiên
Ngồi ra cịn phải xét đến môi trường kinh tế bao gồm:
- Luật pháp
~ Thực trạng nền kinh tế - Chu kỳ kinh doanh
Những nhân tố khách quan néi trên, các doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt được, nhưng nhất thiết phải nắm vững khi tiến hành dự báo
Có thể tóm tắt các nhân tố khách quan, chủ quan trong sơ đồ sau (hình 2-1) Thiết kế
Nhân lố Phục vụ Knach hang {Nhu
ben trong Chat kong | sầu
Giá
Cảm giác của người tiểu dùng, ị
Quy mỏ gan cu |
| |
Luật i
L =
Mới trướng| Thực trạng nêu kinh tế Thới gian kinh tế Chu ky kinh doanh
Hinh 2-1 Sơ đồ những nhân tố tác động đến nhu câu
ll TAC BONG CUA CHU KY SONG CỦA SẢN PHẨM ĐỐI VỚI DỰ
BAO
Trang 31được xem xét kỹ trong quá trình dự báo nhất là đối với dự báo dai han
Nói chung các doanh nghiệp không thể bán sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ của mình với một mức độ hoặc số lượng không đổi trong một thời gian đài Đó là do tác động của chu kỳ sống của sản phẩm gây ra
Phần lớn các sản phẩm được chấp nhận trên thị trường có chu kỳ sống trải qua 4 giai đoạn, biểu diễn như trên hình 2-2
Doanh số bán hãng Chín mùi Suy tan Giới thiệu Thời gian Hình 3-9 Chu bỳ sống của sản phẩm
Khi một sản phẩm nào đó được bán phổ biến trên thị trường, nó bắt đậu nổi tiếng thì có nghĩa là sản phẩm đó đã đạt đến thời kỳ phát triển Lúc này các đối thủ cạnh tranh chắc chắn đang tìm sách giàn} lấy một thị phần của sản phẩm đó Điều này làm cho sản phẩm đó đi nhanh vào giai đoạn chín mi, hầu Lết các sản phẩm đều không thể tổn tại mãi mãi Sau giai đoạn cn mi, nhu cầu về sản phẩm này ngày càng giảm dần cho
đến lúc chấm dứt hẳn
Các sản phẩm đang nằm trong he: giai đoạn đầu (LG) cần dự báo hơn là các sản phẩm đã nằm trong hai giai đoạn san (M,D)
Trang 32
Trong giai đoạn đầu của chủ kỳ sống ta chưa có đủ số liệu, i thậm chí khơng có số liệu Vì vậy phương pháp dự báo trong giai đoạn này thường dựa vào điều tra thực tế trên thị trường, dựa vào nhận xét, phán đoán của các chuyên gia hoặc phân tích các sản phẩm tương tự khác
Trong các giai đoạn sơ: ta ngày càng có nhiễu số liệu hơn nên có thể sử dụng các phương pháp thống kê để dự báo và kết quả khả quan hơn
Trong giai đoạn suy thoái mặc dù nguồn số liệu thống kê rất déi đào nhưng thường chúng khơng giúp ích gì cho việc dự báo suy giảm Lúc này ta lại phải sử dụng phương pháp điều tra thị trường, phương pháp chuyên gia hoặc phân tích các sản phẩm tương tự như đã làm trong giai đoạn đầu
IV CAC PHUGNG PHAP DU BAO NHU CAU
TV.1 Các phương pháp định tính
Khi chưa có đủ các số liệu thống kê (giai đoạn đầu của chu
kỳ sống của sản phẩm), để tiến hành công tác dự báo ta có thể
dựa vào các phương pháp định tính Phương pháp định tính, đặc biệt là phương pháp chuyên gia còn được dùng để xem xét thêm các kết quả dự báo tiến hành bằng các phương pháp định lượng
Đưới đây trình bày các phương pháp định tính thường dùng
IV.1.1 Lay § hiến của ban diều hành
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi Cần lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp, những người phụ trách các công việc quan trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng
hợp của doanh nghiệp Ngoài ra cân lấy thêm ý kiến của sác
chuyên viên vẻ marketing, về kỹ thuật, tài chính, sản xuất
Trang 33
ý hiến của những người bán hàng
Những người bán hàng là những người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Họ có thể dự đoán được lượng hàng có thể bán được trong tương lai tại khu vực mình bán hàng
Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau ta có được lượng dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm đang xét
Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chú quan của người bán hàng Một số có khuynh hướng lạc quan thường đánh giá cao lượng hàng bán ra của mình Ngược lại một số khác lại muốn giảm xuếng để đễ đạt định mức Cả hai loại trên lại thường bị ảnh hưởng bởi những kinh nghiêm gần nhất,
IV.1.3 Lấy 2 hiến người tiêu dùng
Cần lấy ý kiến của các khách hàng hiện tại cũng như các khách hàng mới só # định hoặc đã có kế hoạch mua hàng trong tương lai Việc nghiên cứu có thể do bộ phận bán bàng hoặc bộ phận nghiên cứu thị trường tiến hành Cách làm có thể hỏi ý kiến trực tiếp của khách hàng, gửi các câu hỏi theo dường bưu điện, tiếp xúc bằng điện thoại, phỏng vất Cách làm này không những giúp ta dự báo nhủ cầu tương lai mà còn biết được thị hiếu của khách hàng nhằm giúp ta cải tiến sản phẩm 1V.1.4 Phuong phap chu
Can lấy ý kiến của nhiều chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp Những ý này được viết ra g
một số câu hỏi nêu sẵn
cá nhất
yén gia (phương pháp Delphi)
y hẳn hoi nhằm trả lời
Quá trình thực hiện như sau:
1- Mỗi chuyên gia được phát một thư yêu cầu trả lời một số câu nồi in sẵn phục vụ cho việc dự báo
2- Nhân viên dự báo tập hợp các câu trả lời, sắp xếp, chọn lọc và viết lại, tóm tắt các ý kiến của các chuyên gia
Trang 34
các câu hỏi mới để các chuyên gia trả lời tiếp
A ý kiến mới của các chuyên gia Nếu chưa thóa mãn thì lại tiếp tục quá trình trên, cho đến khi đạt được yêu câu dự báo trên cơ sở các ý kiến của
ác chuyên gia
Ứu điểm của phương pháp này là tránh được cúc liên hệ cá nhân với nhau, Không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hướng bởi ý kiến của một người nào đó có ưu thế trong số người được hỏi ý kiến
Phương pháp Delphi đã mang lại nhiều kết quả tốt, nhất là trong lĩnh vực dự báo công nghệ
IV.3 Các phương pháp định lượng
Các phương pháp định lượng đếu dựa trên cơ sở Toán học Thống kê Để dự báo nhụ cầu tương lai, không xét đến các nhân tố nh hướng khác ta có thể dùng các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian Khi cân xét đến các nhân tố khác ảnh hưởng đến nhụ cầu (ngoài thời gian) ta có thể dùng các phương pháp xét đến các mối lieu hệ tương quan
1V.2.1 Các bước tiến hành dự báo
Nói chung quá trình dự báo gồm 8 bước sau đây: 1- Xác định mục tiêu dự báo
2- Chọn các mặt hàng cần dự báo
3- Xác định loại dự báo ngắn hạn, trung hạn hay đài hạn Xác định thời đoạn cần dự báo
4- Chọn mơ hình dự báo
5- Thu thập các số liệu cần thiết 6- Phê chuẩn mô hình dự báo 7- Tiến hành tính tốn dự báo 8- Ap dung kết quả du bao
1V.3.2 Dự báo theo dãy số thời gian
Nhu cau thị trường luôn biến động theo thời gian và trong những điểu kiện nhất định nó thường biến động theo một xu
Ỹ
Trang 35hướng nào đó Để phát hiện được xu hướng phát triển của nhu cầu ta cần thu thập các số liệu trong quá khứ để có được một dãy số thời gian Thời gian ở đây thường là tháng, quý hoặc năm, tức là xem xét biến động của nhu cầu qua từng thời kỳ một
Khi đã có dãy số thời gian ta có thể xác định được xư hướng phát triển của nhu cầu Từ đó ta có thể dự báo cho các thời kỳ
trong tương lai
Các biến động của nhu cầu theo thời gian có thể xảy ra mấy trường hợp sau:
1 Có khuynh hướng tăng (giảm) rõ rệt trong suốt thời gian nghiên cứu (ký hiệu 1a T - Trend)
2 Biến đổi theo mia (S - Seasonality) 8 Biến đổi có chu kỳ (C - Cyeles)
4 Biến đổi ngẫu nhiên (R - Random Variations)
Trong khi dự báo các biến đổi ngẫu nhiên thường bị loại ra khỏi các mô hình dự báo hoặc là được xem xét đồng thời với các biến đổi theo mùa, theo khuynh hướng và chu kỳ
Hình 2-3 cho ta hình ảnh của các loại biến đổi nói trên
& ‘2 3 Qe ` inh thé: vu Bo 8 | 22
= Đường nhu cẩu
BN cif eee at thục tế”
‘Busing nhụ cẩu
bình quán 4 nấm
1 2 3 4 Năm
Hình 2-3
Sau đây là các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian }
Trang 36
1V.2.2.1 Phương pháp bình quân di động
Phương pháp này thường dùng khi các số liệu trong dãy số biến động không lớn lắm Các số bình quân di đệng được tính từ các số liệu của dãy số thời gian có khoảng cách đều nhau
Chẳng hạn có đãy số thời gian tính theo tháng bao gồm các số liệu yq.ys ya.Nếu tính số bình quân đi động theo từng nhóm 3 tháng ta có: +yot y,=Ÿ#L†Y2+Y3 3 Yotyaty yu == N :
Mục đích của việc lấy bình quân di động là để san bằng những biến động bất thường trong dãy số thời gian Sau đó dựa vào số liệu bình quân đi động ta sẽ dự báo được nhu cầu trong
thời kỳ kế tiếp
Ví dụ 2-1
Một doanh nghiệp có số liệu bán sản phẩm A như trong bảng 2-1 Hãy tính số bình qn di động theo từng nhóm 3 tháng
một Bang 2-1
Thang Lượng bán thực tế Số bình quân di động 3 tháng
Trang 371V.3.3.3 Phương pháp bình quân di động có trọng số
Những số liêu mới xuất hiện trong các thời kỳ cuối có giá trị lớn hơn những số đã lâu Để xét đến vấn để này ta sử dụng các trọng số để nhấn mạnh giá trị của các số liệu gần nhất, vừa xảy ra
Việc chọn các trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo
Tinh tốn theo cơng thức:
Số bình quân đi 3Š (rong số thời kỳ n x Nhu cầu thời kỳ n)
động có trọng số Các trọng số
Vi du 2-2
Tinh cho ví dụ 2-1 với trọng số tháng kế trước là 3, cách 2 tháng là 2, cách 3 tháng là 1 Tính theo nhóm 3 tháng một Bang 2-2
| Thang _| Lugng ban thuc té
lá >5 57 2 60 3 60 4 59 [(60 x 3) + (60 x 2) + (57 x 1)]:6 = 59,5 5 S7 [(69 x 3) + (60 x 2) + (60 x 1)] : 6 = 59,5 8 61 [(67 x3) + (59 x 2) + (60 x 1)]: 6 = 58,17
Nhận thấy rằng trọng số của tháng gần nhất lấy càng lớn thì xu hướng cúa các biến động càng đễ thấy rõ hơn
Cả hai phương pháp bình quân di động giản đơn và có trọng số đều có ưu điểm là san bằng được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số Mặc dù vậy chúng đều có các nhược điểm sau:
Trang 38
- Số bình quân đi động chưa cho ta zu hướng phát triển của dãy số một cách tốt nhất Nó chỉ thể hiện sự vận động trong quá khứ chứ chưa thể kéo dài sự vận động đó trong tương lai nhất là
đối với tương lai xa ‘
- Việc tính số bình quân di động địi hói một nguồn số liệu đồi dào trong quá khứ
IV.2.2.3 Phuong pháp san bằng số nữ
a, Noi dung phương pháp
Phương pháp này rất tiện dụng nhất la khi dùng máy tính Đây cũng là kỹ thuật tính số bình quân di động nhưng không địi hỏi phải nhiều số liệu quá khứ Công thức tính nhu cầu tương lai như sau:
đt
Rì =Eu-p +ơ[Aap =Ea-p]l (2-1)
“Trong đó: F¿ - Nhu cầu dự báo ở thời kỳ t
F.¡ - Nhu cầu theo dự báo ở thời kỳ (t - 1) At; - Số liệu nhu cầu thực tế ớ thời kỳ (t - 1)
ở - Hệ số san bằng (0 < œ < 1)
Vi du 2-3
Một đại lý bán ôtô dự báo trong tháng hai có nhu cầu là 142 xe Toyota Nhưng thực tế trong tháng hai đã bán với 153 chiếc - Hãy dự báo nhu cầu tháng ba với hệ số san bằng số mũ là 0,2
Nhu cầu tháng ba là:
P; =F) +0,2(Ag -Fy)
= 142 + 0,2 (153 - 142) = 144 chiếc
Hệ số ơ có thể thay đổi để xét đến trọng số lớn hen cia những số liệu ở các thời gian gần hơn
Lúc này công thức dự báo sẽ là:
Trang 39+d( =0 1t Ác ay (9-3)
Qua (2-2) nhận thấy khi ơ tăng thì tầm quan trọng của các số liệu quá khứ càng xa càng nhó dần Quan sát bảng 2-8 ta cũng nhận rõ điều đó Bảng 3-3
Tấm quan trọng của các thời kỳ
Hệ số œ_ |f) 2) 3) 4) 5) ơ œ1=øơ) | œ1-ø)2 | œ1-øœ)3 | «d-o)4 ơ=0,1 01 0,09 0,081 0,073 0,066 a= 0,5 05 0,25 0,125 0,063 0,031
Khi œ = 0,ð thì các thời kỳ 3, 4 vẫn còn tác động, nhưng thời kỳ 5 tác động không còn đáng kể nữa Ngược lại khi œ = 0,1 thi các thời kỳ 4, ð vẫn còn tác động, thậm chí thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, tức là lúc này ta phải xét đến nhiều số liệu trong quá khứ hơn
b Lựa chọn hệ số ơ
Hệ số œ ảnh hưởng trực tiếp đết: kết quả dự báo Để chọn ơ ta dựa vào độ lệch tuyệt đối bình quân MAD (Mean Absolute Deuiafion)
SFE >) Cac Sai lech trong dự báo
~ n So thdi ky tinh toan ˆ
MAD càng nhỏ thì trị số œ càng hợp lý vì nó cho kết quả dự báo càng ít sai lệch
Vi du 2-4
Cảng A đã bốc dỡ gạo trong 8 quý qua Cảng đã thực hiện trong quý đầu tiên là 180 tấn, nhưng con số dự báo ứng với quý này là 175 tấn Hãy chẹn một trong hai giá trị @ 14 0,1 va 0,5 dé xem giá trị thích hợp hơn
Trang 40lệch tuyệt đối bình quân MAD theo từng hệ số œ Hệ số nào cho MAD bé hơn sẽ được chọn (bảng 2-4)
Bảng 2-4
Lượng Vớiơ= 0,1 Với œ = 0,5
Quý bốc ae thực tế Lượng dự báo : AD Lượng cig | AD
Œ) dự báo 1 180 |175 5 175 5 2 168 |176 = †175 + 0,1 (180 - 175) = 175,5 8 178 10 3 159 |175 = 175,5 + 0,1 (168 - 175,5) = 174,75 16| 173 14 4 175 |173= 174,75 + 0,1 (159 - 174,75) =173,18 | 2 166 9 5 190 |173 = 173,18 + 0,1 (175 - 173,18) = 173,36 | 17 | 170 20 6 205 _|175 = 173,36 + 0,1 (190 - 173,36) = 175,02 |30 | 180 25 7 180 |178 = 175,02 + 0,1 (205 - 175,02) = 178,02 | 2 193 13 8 182 |178 = 178,02 + 0,1 (180 - 178,02) = 178,22 | 4 186 4 9 & Cộng AD 84 100
Kết quả: Với œ= 0,1 thì MAD = ` = 10,5 œ= 0,ỗ thì MAD = “ = 12,5
Vay o = 0,1 cho kết quả dự báo chính xác hơn so với ơ = 0,5 Do đó ta ding ơ = 0,1 để dự báo cho quý 9 (tiếp theo):
178,22 + 0,1 (182 - 178,22) = 176 tấn e Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng Phương pháp san bằng số mũ giản đơn không thể hiện rõ xu hướng biến động Do đó cần phải sử dụng thêm kÿ thuật điều chỉnh xu hướng Cách làm như sau: đầu tiêu tiến hành dự báo theo phương pháp san bằng số mũ giản đơn sau đó sẽ thêm vào một lượng điều chỉnh (ân hoặc đương)
Tinh tốn theo cơng thức: