KHÁI QUÁT CHUNG VỀ MARKETING-MIX TRONG KINH
KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM, NỘI DUNG MARKETING-MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
Marketing bắt nguồn từ một thuật ngữ tiếng Anh Nghĩa đen của nó là
“làm thị trường” Thuật ngữ “Marketing” được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường Đại học Tổng hợp Michigan ở Mỹ.
Quá trình quốc tế hóa của Marketing đã diễn ra nhanh chóng, với việc hầu hết các quốc gia trên các châu lục như Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á, Châu Úc và Châu Phi đều đã áp dụng và giảng dạy Marketing một cách hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
Từ thập niên 60 đến nay, định nghĩa về Marketing đã có nhiều thay đổi Trong khi Marketing truyền thống tập trung vào sản phẩm giá rẻ và chất lượng vượt trội, Marketing hiện đại nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu và thỏa mãn mong muốn của khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh Nhiều khái niệm về Marketing đã được đưa ra và sử dụng phổ biến trong lĩnh vực này.
Marketing là một quá trình quản lý xã hội, giúp cá nhân và tập thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ Qua đó, marketing tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị với người khác.
Marketing-mix là tập hợp những công cụ Marketing mà doanh nghiệp sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.
Trong Marketing-mix dịch vụ, mô hình 7P được áp dụng thay vì 4P, bao gồm bảy yếu tố: sản phẩm (Product), giá (Price), phân phối (Place), xúc tiến (Promotion), con người (People), quá trình (Process) và các yếu tố hữu hình (Physical Evidence) Bốn yếu tố đầu tiên - sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến - thường được sử dụng trong Marketing lĩnh vực sản xuất Trong khi đó, ba yếu tố còn lại: con người, quá trình và các yếu tố hữu hình, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ấn tượng và ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng trong Marketing dịch vụ.
Hình 1.1 Cấu trúc của Marketing-Mix 1.1.1.2 Marketing mix dịch vụ viễn thông
Marketing dịch vụ, đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông, là quá trình nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu Quá trình này bao gồm việc áp dụng các chính sách và biện pháp nhằm tác động đến toàn bộ chuỗi sản xuất và tiêu dùng, thông qua việc phân bổ hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
1.1.2 Đặc điểm của marketing-mix dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm vô hình, khác biệt với các sản phẩm vật chất, vì khách hàng không thể nhìn thấy, nếm, cảm nhận, nghe thấy hay ngửi thấy chúng Sản phẩm chính của dịch vụ viễn thông là khả năng truyền tải thông tin từ người gửi đến người nhận, do đó, dịch vụ này không tác động trực tiếp đến các giác quan của khách hàng.
Khi thực hiện Marketing cần phải:
Tăng cường các yếu tố hữu hình trong xúc tiến bán hàng để tác động đến tâm lý khách hàng.
Tăng cường xây dựng để duy trì mối quan hệ thân thiện với khách hàng.
Tăng cường thông tin tư vấn cho khách hàng để khách hàng tự do lựa chọn.
Tuyển chọn duy trì đội ngũ bán hàng hội đủ tư chất.
1.1.2.2 Quá trình sử dụng và cung cấp dịch vụ xảy ra đồng thời, với sự tham gia của khách hàng và giao dịch viên
Khi khách hàng đến quầy giao dịch, quá trình mua bán và tiêu dùng diễn ra đồng thời, với giao dịch viên đảm nhận bốn vai trò: khai thác viên, bán hàng, chăm sóc khách hàng và xúc tiến Để đạt hiệu quả kinh doanh, giao dịch viên cần sở hữu kỹ năng nghiệp vụ khai thác, giao tiếp, bán hàng và khả năng thu hút khách hàng mới bằng cách tạo ra giá trị mà đối thủ không có Chất lượng dịch vụ thường không đồng đều, phụ thuộc vào thái độ của giao dịch viên, vì vậy khách hàng thường ưu tiên gặp gỡ những người bán hàng quen thuộc và tin cậy để yên tâm về chất lượng Mối quan hệ giao tiếp giữa khách hàng và giao dịch viên ảnh hưởng lớn đến tâm lý và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.
1.1.2.3 Dịch vụ thông tin di động trải qua nhiều công đoạn ở các đơn vị khác nhau, địa phương khác nhau Để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh thì có nhiều đơn vị liên quan tham gia vào.Mỗi đơn vị viễn thông thường chỉ làm một nhiệm vụ hoặc "công đoạn đi, hoặc công đoạn đến, hoặc công đoạn quá giang" Nếu trục trặc chỉ ở một khâu nào đó thì gây ảnh hưởng đến chất lượng cuộc gọi và làm mất uy tín của nhà cung cấp dịch vụ Điều này nói lên các cơ sở viễn thông phải làm tốt chất lượng và dịch vụ, bên cạnh phải có sự kết hợp đồng bộ và phối hợp nhịp nhàng với các đơn vị cơ sở khác tránh trường hợp một nơi làm mất khách hàng thì nơi khác cũng mất theo. Mọi nơi đều phải nỗ lực làm cho khách hàng hài lòng thì toàn công ty mới có nhiều sản lượng, doanh thu.
Khi thực hiện Marketing cần phải:
Sử dụng mạng lưới đại lý để tiếp cận khách hàng.
Có chính sách quản lý nhân sự kênh phân phối riêng
Xây dựng mối quan hệ thân thiện, gắn bó với khách hàng.
1.1.2.4 Dịch vụ thông tin di động không lưu trữ được
Dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để đáp ứng nhu cầu tăng đột biến, vì nhu cầu của khách hàng không đồng đều trong ngày và tuần Do đó, cần có chính sách cước mềm dẻo để điều chỉnh nhu cầu, khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ vào giờ thấp điểm như ban đêm và ngày nghỉ Biện pháp này giúp giảm tải vào giờ cao điểm và tiết kiệm chi phí đầu tư cho thiết bị và nhân sự.
Khi thực hiện Marketing cần phải:
Thường xuyên theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng
Chú trọng công tác quản lý chất lượng.
Áp dụng cơ chế sử dụng lao động phù hợp.
1.1.2.5 Không phải tất cả các dịch vụ di động đều cần thiết cấp bách với khách hàng
Nhu cầu cấp bách trong việc sử dụng dịch vụ viễn thông không chỉ dừng lại ở việc gọi và nhắn tin mà còn bao gồm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng mà nhà cung cấp cung cấp Tuy nhiên, nhiều khách hàng vẫn chưa nhận thấy sự cần thiết của các dịch vụ này, dẫn đến việc họ không sử dụng Để khuyến khích khách hàng tham gia, cần có chính sách kích thích phù hợp nhằm gia tăng nhu cầu sử dụng điện thoại và các dịch vụ đi kèm.
Tổ chức nội bộ Dịch vụ
Khách Nhân viên hàng tiếp xúc
Nhìn thấy Không nhìn thấy
1.1.2.6 Giá trị của mỗi lần giao dịch nhỏ
Mỗi cuộc gọi qua kênh thoại hoặc truyền dữ liệu trên mạng di động đều tốn chi phí, nhưng giá trị mỗi lần gọi thường rất nhỏ Để đạt doanh thu cao, nhà cung cấp cần thu hút nhiều khách hàng mới và xây dựng lòng trung thành từ khách hàng hiện tại.
1.1.3 Nội dung của Marketing-mix dịch vụ viễn thông
Marketing-mix dịch vụ viễn thông cũng giống Maketing – mix trong nghành dịch vụ bao gồm 7 nội dung cơ bản như sau:
1.1.3.1 Chính sách sản phẩm/dịch vụ (Product)
Sản phẩm và dịch vụ viễn thông rất phức tạp, bao gồm nhiều hoạt động và yếu tố vô hình Chúng tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng thể cho người tiêu dùng.
Hệ thống cung ứng dịch vụ bao gồm cả yếu tố vật chất và con người, được tổ chức theo một cấu trúc phối hợp chặt chẽ nhằm phục vụ khách hàng Yếu tố vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra dịch vụ và ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ viễn thông của khách hàng, đảm bảo quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra hiệu quả.
Hệ thống cung ứng dịch vụ (Survuction) là nền tảng quan trọng trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ thông tin di động, với mỗi sản phẩm được hình thành từ một quy trình cung ứng đồng bộ và hiệu quả.
Hình 1.2 Mô hình hệ thống cung ứng dịch vụ
Cấu trúc sản phẩm dịch vụ bao gồm hai phần chính: dịch vụ cơ bản và dịch vụ ngoại vi (hay còn gọi là dịch vụ bổ sung).
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MARKETING-MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
Hoạt động Marketing của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, tạo nên môi trường kinh doanh Môi trường này, khi được xem xét từ góc độ Marketing, được gọi là môi trường Marketing.
Môi trường Marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên
Trang phục, cử chỉ của người bán
Tác động của khách hàng khác
Máy móc, trang thiết bị tại nơi giao dịch
Trang trí nội thất tại nơi giao dịch
Quá trình tác nghiệp của người bán Ấn phẩm sử dụng trong giao dịch
Môi trường xung quanh giao dịch
Thương hiệu của doanh nghiệp, cả trong và ngoài tổ chức, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động và quyết định của bộ phận Marketing Điều này cũng tác động đến khả năng thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Môi trường Marketing đang trải qua những biến đổi sâu sắc, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, cả theo hướng tích cực lẫn tiêu cực Những thay đổi này không chỉ diễn ra từ từ và dễ nhận biết, mà còn tiềm ẩn nhiều biến động bất ngờ, thậm chí có thể gây ra cú sốc cho các doanh nghiệp.
Môi trường Marketing là tập hợp của môi trường Marketing vi mô và môi trường Marketing vĩ mô.
Môi trường Marketing vi mô bao gồm các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các kênh Marketing, thị trường khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các tổ chức trung gian Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp, đồng thời doanh nghiệp cũng có tác động nhất định đến các yếu tố này.
Nội lực của doanh nghiệp bao gồm trình độ, kinh nghiệm và khả năng của nhân viên, khả năng tài chính vững mạnh, vị thế hiện tại trên thị trường, cùng với chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
Các kế hoạch và chiến lược Marketing của bộ phận Marketing cần phải đồng nhất với mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty Chúng phải được sự phê duyệt từ ban lãnh đạo và nhận được sự hỗ trợ từ các phòng ban khác để đảm bảo hiệu quả trong triển khai.
Nhà cung ứng là các tổ chức và cá nhân cung cấp yếu tố đầu vào thiết yếu cho quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Chất lượng cung ứng và sự hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung cấp hàng hóa, mức độ hài lòng của khách hàng, và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các trung gian Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp trong các hoạt động cổ động, bán hàng và giao hàng sản phẩm đến tay người tiêu dùng Những trung gian này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình tiếp cận khách hàng mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Các trung gian phân phối sản phẩm, bao gồm nhà buôn (bán sỉ và lẻ), đại lý và môi giới, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng Họ giúp sản phẩm được lưu trữ gần nơi cư trú của người tiêu dùng, đảm bảo sự sẵn có cho việc mua sắm Ngoài ra, các trung gian này mở cửa trong nhiều giờ hơn, giúp khách hàng có thể mua sắm thuận tiện Họ cũng chuyên môn hóa cửa hàng và sắp xếp các quầy bày sản phẩm, tạo điều kiện dễ dàng cho việc lựa chọn Cuối cùng, họ cung cấp hình thức thanh toán linh hoạt, như trả bằng thẻ tín dụng, để nâng cao trải nghiệm sở hữu sản phẩm cho khách hàng.
Các trung gian tài chính, bao gồm ngân hàng, cơ sở tín dụng, công ty bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác, đóng vai trò quan trọng trong các giao dịch tài chính Họ không chỉ hỗ trợ việc mua bán sản phẩm mà còn bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến những giao dịch này.
Công ty cần thực hiện nghiên cứu sâu về khách hàng của mình, vì có năm loại thị trường khách hàng chính Dưới đây là những định nghĩa ngắn gọn về từng loại thị trường này.
Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân
Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất
Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời
Thị trường của các cơ quan nhà nước bao gồm những tổ chức thực hiện việc mua sắm hàng hóa và dịch vụ nhằm phục vụ cho lĩnh vực dịch vụ công Những sản phẩm và dịch vụ này sau đó được chuyển giao đến những đối tượng cần thiết.
Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dung, sản xuất bán trung gian và các cơ quan nhà nước ở ngoài nước
1.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh được coi là những nhà cung ứng luôn rình rập và mong muốn sẽ giành giật được khách hàng của doanh nghiệp.
Phân tích cạnh tranh là yếu tố thiết yếu trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần xác định đối thủ cạnh tranh chính, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của họ Ngoài ra, cần xem xét đặc điểm của thị trường cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh dựa trên nhu cầu khách hàng, công dụng sản phẩm, cạnh tranh trong ngành và cạnh tranh thương hiệu.
Công chúng trực tiếp là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
KINH NGHIỆM HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX CỦA VIETTEL TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
Viettel chính thức gia nhập lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông từ năm
Vào năm 2000, Viettel khởi đầu với vị trí thấp nhất trong ngành viễn thông, từng đứng thứ 4 và thậm chí thứ 5 vào năm 2005 Sau 5 năm nỗ lực không ngừng, Viettel đã vươn lên vị trí số một, trở thành tập đoàn viễn thông lớn nhất Việt Nam Chiến lược Marketing đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển này, với nhiều chiến lược thành công và cả thất bại, nhưng những bài học từ các chiến lược Marketing đã giúp Viettel mở rộng kinh doanh ra nước ngoài, mang lại thành công tại các thị trường như Lào và Campuchia.
1.3.1 Bài học về cung cấp sản phẩm
Dịch vụ di động là một hình thức liên lạc cần thiết, yêu cầu sự thông suốt mọi lúc mọi nơi Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà cung cấp dịch vụ cần mở rộng vùng phủ sóng trước khi bắt đầu kinh doanh, tránh việc chỉ tập trung vào một số khu vực thành phố Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ lớn như Telenor và Orange vẫn chú trọng khai trương dịch vụ tại các thành phố lớn, trong khi Viettel cam kết đảm bảo độ phủ trên 70% trước khi bắt đầu hoạt động Đặc biệt, một số quốc gia như Haiti, Lào và Campuchia đã đạt tỷ lệ phủ sóng lên đến 100% dân số.
1.3.2 Bài học về định giá sản phẩm
Trong môi trường kinh doanh độc quyền, việc giảm giá nhanh chóng là cần thiết để thu hút khách hàng mà không làm giảm giá trị sản phẩm Các doanh nghiệp có thể thực hiện giảm giá thông qua việc tạo ra nhiều gói cước riêng biệt phù hợp với từng đối tượng khách hàng, áp dụng cách tính cước khác nhau, hoặc tổ chức khuyến mãi vào các giờ thấp điểm để tối ưu hóa doanh thu.
1.3.3 Bài học về phân phối
Viettel đã phát triển mạnh mẽ ở Việt Nam, đặc biệt tại các vùng nông thôn với mật độ dân số thấp và diện tích rộng lớn Sự sáng tạo trong cách phân phối sản phẩm, thông qua việc sử dụng cộng tác viên, đã trở thành điểm mạnh vượt trội của Viettel Đây là một chiến lược tiên phong mà các đối thủ cạnh tranh tại Việt Nam thời điểm đó chưa áp dụng và phát triển.
1.3.4 Bài học về truyền thông cổ động
Quảng cáo là yếu tố thiết yếu trong kinh doanh, nhưng để đạt hiệu quả cao, cần phải tích hợp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh Ở Việt Nam, trong giai đoạn đầu, khi các đối thủ cạnh tranh chưa chú trọng đến quảng cáo, Viettel đã mạnh tay đầu tư vào truyền hình và các kênh quảng cáo lớn Tuy nhiên, khi các đối thủ bắt đầu tham gia vào thị trường quảng cáo, Viettel đã chuyển hướng, tập trung vào các chương trình địa phương và sử dụng loa phát thanh tại các làng xã, mang lại hiệu quả cao với chi phí thấp Bài học rút ra là: khi đối thủ rời bỏ, ta cần nắm bắt cơ hội, và khi họ tham gia, ta cần điều chỉnh chiến lược.
1.3.5 Bài học về nguồn nhân lực
Viettel, nhà mạng của Quân đội, gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài do chế độ đãi ngộ chưa tương xứng với yêu cầu và lương thưởng thấp Với nguyên tắc "giao việc khó", Viettel tin rằng việc giao nhiều nhiệm vụ cho nhân viên sẽ giúp nâng cao trình độ của họ Để đạt được điều này, lãnh đạo không chỉ giao việc mà còn cần đồng hành và hiểu rõ những thách thức mà nhân viên đang đối mặt.
1.3.6 Bài học về cơ sở vật chất
Lựa chọn công nghệ đúng đắn và phù hợp với xu thế phát triển là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp triển khai hạ tầng một cách thuận lợi mà còn đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất Cần tránh sử dụng các công nghệ lỗi thời, lạc hậu, khó thay thế và khó phát triển sâu rộng.
1.3.7 Bài học về chăm sóc khách hàng
Triển lý kinh doanh của Viettel nhấn mạnh rằng "Khách hàng là các cá thể và phải chăm sóc khách hàng theo từng cá thể riêng biệt", điều này được thực hiện nhất quán từ Tập đoàn đến các công ty thành viên Để đạt được điều này, Viettel cần nhanh chóng đào tạo hai đội ngũ chăm sóc khách hàng chủ chốt: đội ngũ tổng đài viên, nơi tương tác chính thống với khách hàng, và đội ngũ cộng tác viên, những người tiếp xúc nhiều nhất với khách hàng, đại diện cho hình ảnh của Viettel.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING–MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY VIETTEL MOZAMBIQUE
GIỚI THIỆU CHUNG
2.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, viết tắt là Viettel, được thành lập vào ngày 1 tháng 6 năm 1989 dưới hình thức Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin thuộc Bộ Quốc phòng Mục tiêu chính của tổng công ty là đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ cho quốc phòng - an ninh và hỗ trợ phát triển kinh tế đất nước, với nhiều lĩnh vực kinh doanh được triển khai trên toàn quốc và mở rộng ra thị trường quốc tế.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 14/12/2009 Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, với vốn điều lệ ban đầu là 50.000 tỷ đồng, sau đó được nâng lên 100.000 tỷ đồng.
Viettel, một doanh nghiệp quân đội hoạt động trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin từ năm 2015, luôn cam kết thấu hiểu và lắng nghe khách hàng với slogan "Hãy nói theo cách của bạn".
Sau 5 năm phát triển thành công rực rỡ dịch vụ di động tại thị trường Việt Nam với doanh thu năm sau gấp đôi năm trước và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thống số 1 tại Việt Nam về thị phần, doanh thu, lợi nhuận Với chiến lược mở rộng đầu tư ra quốc tế Năm 2008 Viettel đã chính thức bước ra biển lớn khi khai trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại thị trường Campuchia Tiếp nối thành công tại thị trường Campuchia, Viettel tiếp tục mở rộng đầu tư ra nhiều nước trên thế giới Đến năm 2014 Viettel đã đầu tư 8 nước (Campuchi, Lào, Mozambice, Haiti, Peru, Mozambique, Cameroon và Burrundi) và các năm tiếp theo sẽ tiếp tục mở rộng đầu tư.
Tháng 1/2011 Viettel chính thức nhận giấy phép kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Mozambique Sau 15 tháng triển khai Viettel đã kinh doanh chính thức tại thị trường này (15/05/2012).
2.1.2 Giới thiệu chung về Tổng Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel (Viettel Global).
Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global JSC) được thành lập vào ngày 24 tháng 10 năm 2007, theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0102409426 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Vào ngày 26/8/2013, Đại hội đồng Cổ đông đã thông qua quyết định đổi tên Công ty Cổ Phần Đầu tư Quốc tế Viettel thành Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, đồng thời tăng vốn điều lệ lên 12.438 tỷ đồng.
Viettel Global đã khởi động quá trình đầu tư ra nước ngoài từ năm 2006 và tính đến tháng 12 năm 2014, công ty đã tiến hành đầu tư vào 9 thị trường khác nhau.
Hiện tại, có 8 thị trường đã đi vào hoạt động kinh doanh bao gồm Campuchia, Lào, Mozambique, Haiti, Đông Timor, Peru, Cameroon và Burundi Thị trường Tanzania đang trong quá trình hoàn thiện hạ tầng để chuẩn bị khai trương Myanmar vừa nhận giấy phép đầu tư, trong khi Belarus đang trong giai đoạn khảo sát và đàm phán xin giấy phép.
Mục tiêu đầu tư ra nước ngoài đến năm 2015:
Thị trường nước ngoài có tổng số dân là 300 triệu.
Doanh thu ngoài nước bằng ẵ doanh thu tại thị trường trong nước.
Thị trường nước ngoài có tổng số dân 500 triệu.
Doanh thu thị trường nước ngoài lớn hơn doanh thu của thị trường trong nước.
Tổ chức bộ máy: Xây dựng mô hình tổ chức của Tổng Công ty và các công ty con, công ty liên doanh, đầu tư ở nước ngoài.
Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cần tuân thủ các quy định pháp luật và điều lệ nội bộ, đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả.
Giám sát, kiểm tra: Thực hiện giám sát, kiểm tra các hoạt động của các dự án đầu tư nước ngoài của Tổng Công ty.
Nghiên cứu thị trường, lập dự án đầu tư;
Tìm kiếm, đánh giá, mở các thị trường và lĩnh vực kinh doanh mới.
Xây dựng mô hình, tổ chức, cơ chế vận hành cho các công ty con.
Tạo nguồn vốn và quản lý vốn tại các công ty con.
Xây dựng chính sách, chiến lược phát triển cho các công ty con.
Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực để cung cấp cho các công ty con.
Xây dựng lực lượng đủ mạnh để tổ chức các hoạt động hỗ trợ thị trường trong các giai đoạn ngắn hạn.
Tổng hợp và giám sát các dự án nhằm đảm bảo việc triển khai đúng chiến lược, mục tiêu và hiệu quả theo yêu cầu của Tổng Công ty và Hội đồng Quản trị.
Một doanh nghiệp trường tồn sở hữu văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, nơi các giá trị từ các thế hệ trước được truyền đạt cho thế hệ sau, nhằm duy trì và phát triển những tư tưởng và giá trị đó một cách hiệu quả và nhân văn Trong hơn 20 năm qua, Viettel đã rút ra 8 giá trị cốt lõi hay 8 bài học quý báu để truyền lại cho các thế hệ tiếp theo.
Thực tiễn đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm nghiệm chân lý, giúp lý luận tổng kết kinh nghiệm và dự đoán tương lai Phương châm "Dò đá qua sông" thể hiện sự cần thiết phải liên tục điều chỉnh để phù hợp với thực tiễn.
Trưởng thành từ những thách thức và thất bại là điều cần thiết trong cuộc sống Thách thức kích thích sự phát triển, trong khi khó khăn rèn luyện bản lĩnh Đừng sợ mắc sai lầm, mà hãy dũng cảm đối diện và tìm cách khắc phục chúng Sai lầm là một phần không thể thiếu trong hành trình đến thành công, và chính những sai lầm đó mở ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.
Thích ứng nhanh là yếu tố quyết định sức mạnh cạnh tranh trong môi trường kinh doanh biến đổi liên tục Nhận thức về sự cần thiết của thay đổi giúp doanh nghiệp dễ dàng chấp nhận và triển khai các chiến lược mới phù hợp với từng giai đoạn và qui mô Sức mạnh hiện tại không chỉ đến từ tài chính hay quy mô mà chủ yếu từ khả năng thay đổi và thích ứng nhanh chóng Cải cách liên tục là động lực cho sự phát triển, yêu cầu doanh nghiệp phải tự nhận thức và điều chỉnh để phù hợp với môi trường xung quanh Việc thường xuyên cập nhật tư duy và tái cấu trúc tổ chức là cần thiết để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.
Sáng tạo là nguồn sống của Viettel, nơi chúng tôi hiện thực hóa những ý tưởng độc đáo không chỉ của bản thân mà còn của khách hàng Chúng tôi trân trọng và vinh danh mọi ý tưởng, dù là nhỏ nhất Để thúc đẩy sự sáng tạo, chúng tôi xây dựng một môi trường khuyến khích, giúp mỗi nhân viên Viettel có cơ hội thể hiện và phát triển ý tưởng, duy trì ngày hội ý tưởng Viettel hàng ngày.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY VIETTEL MOZAMBIQUE
2.2.1 Thực trạng môi trường Marketing-mix tại Công ty Viettel Mozambique 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Mozambique là một quốc gia nằm ở Đông Nam Châu Phi, có diện tích khoảng 799.380 km², tương đương 2,5 lần diện tích Việt Nam Quốc gia này giáp với Tanzania ở phía Bắc, giáp với Soa-di-lan và Nam Phi ở phía Nam, giáp với Malawi, Zambia và Zimbabwe ở phía Tây, và hướng Đông là bờ biển giáp Ấn Độ Dương.
Mozambique có địa hình chủ yếu là vùng đất thấp ven biển, chiếm 45% diện tích lãnh thổ, trong khi vùng đất cao tập trung ở trung tâm Phía Tây Bắc là các cao nguyên, và khu vực phía Tây chủ yếu là đồi núi.
Thiên tai tại khu vực này chủ yếu chịu ảnh hưởng từ các trận bão nhiệt đới, dẫn đến tình trạng ngập lụt thường xuyên Đặc biệt, trận lụt lịch sử năm 2000 đã gây thiệt hại nghiêm trọng khi nhấn chìm gần như toàn bộ dân số, khiến hàng ngàn người thiệt mạng Gần đây, vào tháng 1 năm 2015, miền Bắc và miền Trung cũng trải qua một trận lụt nghiêm trọng khác, tiếp tục ảnh hưởng đến đời sống của người dân.
200 người và 200.000 người ảnh hưởng.
Mozambique có khí hậu nhiệt đới gió mùa với hai mùa rõ rệt: mùa khô từ tháng 4 đến tháng 9, nhiệt độ trung bình dao động từ 21 đến 31 độ C; và mùa mưa từ tháng 10 đến tháng 3, với nhiệt độ trung bình khoảng 13 đến 24 độ C.
Cơ cấu hành chính: 1 thủ đô (Maputo) và 10 tỉnh - 148 huyện - 488 xã - 2.225 làng
Môi trường văn hóa xã hội
Dân số của quốc gia này là 24 triệu người (CIA, 2012) với mật độ dân số 28,7 người/km2, chủ yếu tập trung dọc bờ biển Tốc độ tăng dân số ở mức thấp khoảng 2,4%, trong đó hơn 65% dân số dưới 24 tuổi và chỉ 6,5% trên 55 tuổi Đáng chú ý, 81,6% dân số sống trong tình trạng nghèo khổ, với thu nhập dưới 2 USD/ngày Chất lượng giáo dục cũng gặp nhiều khó khăn, khi tỷ lệ người lớn biết đọc biết viết chỉ đạt 56,1% cho nhóm tuổi trên 15, tổng cộng là 54,6%.
Với thành phần dân tộc da dạng: người bản xứ gốc Phi chiếm 99.66% ( gồm
Việt Nam có 64 dân tộc anh em, trong đó các dân tộc Tsonga, Lomwe và Sena chiếm đa số Tỷ lệ người châu Âu là 0.006%, người lai 0.2%, người Ấn Độ 0.008% và người Trung Quốc chiếm thiểu số Ngoài ra, khoảng 1,1 triệu người Việt Nam sống ở các nước lân cận như Malawi, Zimbabwe và Nam Phi.
Ngôn ngữ chính thức: tiếng Bồ Đào Nha và tiếng Emakhuwa Ngoài ra, người dân còn sử dụng tiếng Anh (bồi).
Văn hóa nơi đây chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ văn hóa Bồ Đào Nha, nổi bật với nhiều lễ hội diễn ra trong năm Âm nhạc và các điệu nhảy đa dạng, tươi trẻ được người dân yêu thích, tạo nên không khí sôi động và hấp dẫn.
Bảng 2.1 Các lễ hội chính ở Mozambique
(Nguồn: http:// http://en.wikipedia.org/wiki/Mozambique)
Tôn giáo: 23,8% dân số theo Thiên chúa giáo, 17,8% theo đạo Hồi, còn lại là các tôn giáo khác hoặc không theo tôn giáo.
Tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt mức trung bình 7.04% trong suốt 10 năm qua, với GDP và GDP bình quân liên tục tăng trưởng Quốc gia này luôn nằm trong top 10 nước có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới.
Hình 2.2 Tổng sản phẩm quốc nội Mozambique
(Nguồn: http://data.worldbank.org/country/mozambique)
Hình 2.3 GDP bình quân đầu người Mozambique
(Nguồn: http://data.worldbank.org/country/mozambique)
Hình 2.4 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Mozambique
(Nguồn: http://data.worldbank.org/country/mozambique)
Cơ cấu nền kinh tế Mozambique bao gồm nông nghiệp chiếm 29,5%, công nghiệp 23,9% và dịch vụ 46,5% Nông nghiệp đóng vai trò quan trọng, chiếm 81% lực lượng lao động và tạo ra 23,1% GDP, với các cây lương thực như lúa mì, lúa gạo và ngô được trồng bởi người bản xứ, trong khi các loại cây xuất khẩu như bông và điều chủ yếu do người châu Âu trồng Ngành đánh bắt cá, đặc biệt là tôm, cũng đóng góp lớn cho xuất khẩu, mặc dù nông nghiệp vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu trong nước Công nghiệp tại Mozambique vẫn còn non trẻ, chỉ thu hút 6% lực lượng lao động nhưng đóng góp 30,2% GDP, với nguồn tài nguyên khoáng sản và năng lượng phong phú nhưng chưa được khai thác triệt để Dịch vụ phát triển mạnh mẽ, thu hút 13% lực lượng lao động và đóng góp 46,7% GDP, đặc biệt là các dịch vụ cảng và giao thông Về ngoại thương, xuất khẩu đạt 3,5 tỷ USD với các mặt hàng chủ yếu như nhôm, tôm và hạt điều, trong khi nhập khẩu lên tới 6,167 tỷ USD, chủ yếu là máy móc, nhiên liệu và thực phẩm.
Phân phối thu nhập tại Mozambique rất không đồng đều, khi 10% người giàu nhất nắm giữ 30,2% tổng thu nhập, trong khi 10% người nghèo nhất chỉ chiếm 4% Tại Việt Nam, tỷ lệ này lần lượt là 30,2% và 3,2% Đặc biệt, 81% dân số Mozambique đang sống dưới ngưỡng nghèo.
Mozambique có ba cảng biển quốc tế quan trọng: Beira, Maputo và Nacala, đóng vai trò then chốt trong việc xuất khẩu hàng hóa cho Mozambique và các quốc gia lân cận, tạo ra nguồn thu ngoại tệ chủ yếu cho đất nước Hiện tại, Mozambique đang hợp tác với Nhật Bản để xây dựng một cảng biển mới, dự kiến sẽ trở thành cảng xuất khẩu than lớn nhất Châu Phi vào năm 2016.
Sân bay quốc tế ở Mozambique gồm 25 sân bay, nhưng chỉ có một sân bay quốc tế tại thủ đô Maputo Hệ thống cơ sở hạ tầng của sân bay này hiện đang ở trong tình trạng kém phát triển, không đủ khả năng tiếp nhận các máy bay cỡ lớn.
Môi trường chính trị pháp luật
Thể chế: Cộng hòa đa đảng.
Cơ cấu nhà nước: Quốc hội là cơ quan quyền lực cao nhất, có 250 ghế, được bầu bằng hình thức phổ thông đầu phiếu và có nhiệm kỳ 5 năm.
Tổng thống được bầu qua hình thức phổ thông đầu phiếu với nhiệm kỳ 5 năm, trong khi Thủ tướng là người đứng đầu chính phủ và được Tổng thống chỉ định.
Hiến pháp và hệ thống pháp luật của Mozambique được xây dựng dựa trên mô hình pháp luật của Bồ Đào Nha Hiện tại, Mozambique đang nỗ lực hoàn thiện các cơ quan chính phủ và hệ thống hành chính của mình.
Công nghệ ở Mozambique đang gặp khó khăn do sự thiếu hụt đầu tư cho giáo dục, với chỉ hai trường Đại học đào tạo ngành kỹ thuật Tình trạng này là nguyên nhân chính dẫn đến sự lạc hậu và nghèo nàn trong lĩnh vực công nghệ của đất nước.
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY MOZAMBIQUE
VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY VIETTEL MOZAMBIQUE
2.3.1 Những kết quả thành công
Viettel Mozambique đã trở thành nhà mạng có số lượng thuê bao lớn nhất chiếm 38% toàn bộ thuê bao.
Hình 2.6 Thị phần di động tại Mozamubique
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2014)
Viettel Mozambique còn thành công trong việc đưa internet đến 100% trường học tại Mozambique (4500/4500)
Chiếm 90% khách hàng sử dụng dịch vụ 3G Đây là cánh cổng để thâm nhập vào nhóm khách hàng thu nhập cao.
Khách hàng đang chuyển hướng tiêu dùng từ các dịch vụ cơ bản sang việc kết hợp sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng Điều này cho thấy sự thay đổi trong nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng, đòi hỏi các doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược cung cấp dịch vụ để đáp ứng xu hướng này.
Hình 2.7 Ti trọng tiêu dùng gốc của khách hàng Movitel
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2014)
Thương hiệu Movitel đã có mặt ở khắp mọi miền của đất nước.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Hạn chế về sản phẩm
Chất lượng dịch vụ chưa tốt, gián đoạn thông tin không đạt yêu cầu, đặc biệt là chất lượng các dịch vụ CĐBR (FTTH, IPLL).
Mạng cáp quang chủ yếu sử dụng cáp treo, với các tuyến đường trục quốc gia và liên tỉnh đảm bảo tiêu chuẩn vu hồi 1+1 Tuy nhiên, các tuyến cáp triển khai qua khu vực rừng núi thường xuyên bị ảnh hưởng bởi hoạt động của người dân, như chặt cáp, đốt rừng và cắt cáp.
Hiện nay, tình trạng an ninh và an toàn tại các nhà trạm vẫn chưa được đảm bảo do hạ tầng còn yếu kém Điều này dẫn đến việc mất cắp máy nổ và xăng dầu diễn ra thường xuyên, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của nhà trạm.
Điện lưới của Mozambique đã trải qua tình trạng không ổn định từ đầu năm, với hiện tượng mất điện diện rộng xảy ra thường xuyên và kéo dài, đặc biệt vào các ngày cuối tuần Điều này gây khó khăn trong việc tổ chức nhân sự để ứng cứu kịp thời.
- Thực trạng Accu sau 3 năm sử dụng đã xuống cấp nghiêm trọng.Toàn bộ mạng lưới hiện có gần 200 trạm có thời gian xả Accu < 2h.
Hiện tại, số lượng máy nổ tại các chi nhánh không đủ để đáp ứng nhu cầu ƯCTT toàn mạng, với 864 máy nổ hoạt động tốt trên tổng số 1217 vị trí trạm điện, chiếm 71% Trong khi đó, do địa bàn rộng lớn tại thị trường, việc luân chuyển máy nổ trở nên không khả thi.
Phân bố địa lý rộng lớn tại các thị trường dẫn đến bán kính hoạt động của các đội ngũ mở rộng, làm gia tăng thời gian xử lý công việc.
Mặc dù số lượng thuê bao đã đứng đầu chiếm 38% toàn mạng doanh thu năm
2014 tăng 20% lợi nhuận tăng 27% tuy nhiên ARPU /thuê bao lại giảm 22% (3,8 $ à 3,1$).
Hình 2.8 ARPU bình quân / thuê bao
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2014) Nguyên nhân:
- Do việc chạy đua khuyến mại Cả 3 nhà mạng đều khuyến mãi 100% thẻ nạp 365/365 ngày, có thời điểm lên đến 200%.
- Phát triển khách hàng chủ yếu là khách hàng nghèo ~80% nông thôn.
2.3.2.3 Hạn chế về phân phối bán hàng.
Tỷ lệ phát triển thuê bao mới phần lớn ở nông thôn chiếm 82% trong khi ở thành thị là 18%.
Hình 2.9 Tỷ trọng phát triển thuê bao mới 2014
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2014) Nguyên nhân:
- Do thiếu sáng tạo trong phân phối bán hàng khi mình không nắm các lợi thế về sản phẩm, giá.
Thương hiệu Movitel vẫn bị xem là bình dân và giá rẻ, thiếu sự sang trọng và trẻ trung, điều này khiến thương hiệu không thu hút được đối tượng khách hàng trẻ và khách hàng giàu có.
Chương trình tiếp cận các quan chức và lãnh đạo các bộ ngành gặp khó khăn do việc tài trợ cho các chương trình chính phủ điện tử và cầu truyền hình không đạt hiệu quả.
2.3.2.4 Hạn chế về truyền thông quảng cáo.
Độ phủ hình ảnh vẫn còn kém so với Vodacom, Mcel về số lượng và chất lượng, thiếu sự hiện đại
Chương trình quảng cáo bán hàng hiện tại không đáp ứng kịp thời với những thay đổi trong chính sách, dẫn đến hiệu quả thấp Nội dung quảng cáo thiếu tính sáng tạo, trong khi các hình thức truyền thông như nhắn tin SMS và voice broadcast vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong chiến lược tiếp thị.
- Triển khai nhiều hoạt động truyền thông, dàn trải theo nhiều nội dung, chính sách dẫn đến KH rất khó nhận biết.
- Hiện tại từ hệ thống siêu thị, cửa hàng, bảng biển của Movitel đều đang triển khai theo nhận diện cũ đã gần 3 năm.
- Kinh phí truyền thông năm 2014 Movitel chỉ có 2,4tr$ so với 6,5tr$ của Mcel và 13tr$ của Vodacom.
Thương hiệu Movitel vẫn bị xem là giá rẻ và bình dân, thiếu sự sang trọng và trẻ trung, điều này khiến nó không thu hút được nhóm khách hàng trẻ và khách hàng có thu nhập cao.
Mặc dù chiến lược phát triển dịch vụ ở nông thôn và đối tượng cán bộ công chức, học sinh sinh viên là đúng đắn, nhưng truyền thông định vị thương hiệu lại bị sai lệch Điều này cần được điều chỉnh để đảm bảo sự hiệu quả trong việc triển khai các chiến lược đã đề ra.
- Mật độ cửa hàng tại khu vực thủ đô, thành phố còn ít, ở các vị trí chưa trang trọng
- Hình ảnh cửa hàng chưa đẹp, bắt mắt.
2.3.2.5 Hạn chế về nguồn nhân lực.
Quản lý nhân sự tại chỗ chưa được thực hiện một cách chặt chẽ, dẫn đến chất lượng đầu vào không được kiểm soát Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực địa phương trong công ty còn thấp.
- Do áp lực kinh doanh nên việc tuyển chọn đội ngũ nhân sự chất lượng chưa tốt, chưa chặt chẽ.
- Mặt bằng chung nguồn nhân sự Mozambique thấp đặc biệt trong lĩnh vực kỹ thuật.
Các kế hoạch tự đào tạo hiện nay chưa mang lại hiệu quả cao do chủ yếu là các hoạt động nhỏ lẻ, thiếu tính hệ thống và không có chương trình hay kế hoạch cụ thể, thường chỉ xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn của đơn vị.
Kế hoạch dịch chuyển nhân sự tại thị trường Việt Nam đang gặp khó khăn, với chỉ 399 nhân sự quản lý được chuyển giao, từ đội trưởng đến PGĐ Trung tâm.
- Chất lượng nhân sự được chuyển giao chưa đáp ứng tốt.
- Có nhiều vị trí này cần phải được đào tạo dài hạn tại Việt Nam.
2.3.2.6 Hạn chế về chăm sóc khách hàng.
Chất lượng giải đáp của đội ngũ tư vấn viên thiếu sự thân thiện và linh hoạt, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng Ý thức của nhân viên chưa cao, dẫn đến việc họ thường xuyên yêu cầu quyền lợi như tăng lương và hỗ trợ chính sách y tế Khi những yêu cầu này không được đáp ứng, có thể xảy ra đình công, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu.
- Hiện mới out source được một đối tác cung cấp nên chưa có sự cạnh tranh.
- Nhân sự lười làm việc, các cơ chế, chế tài đã thực hiện đã giảm giá trị răn đe.
- Chưa có cơ chế tuyển chọn nhân sự tốt vì cơ chế lương, thưởng chưa đủ để thu hút.
Hoạt động tiếp nhận và xử lý sự cố cố định băng rộng chưa đạt hiệu quả cao.
- Tổ chức nhân sự kỹ thuật CĐBR chưa tốt, chậm (8/2014 mới thành lập phòng CĐBR).
- Tác phong, nghiệp vụ của đội ngũ NV KT CĐBR thiếu chuyên nghiệp, chưa đảm bảo về mặt hình ảnh khi tiếp xúc với các KH VIP.
2.3.2.7 Hạn chế về cơ sở vật chất hạ tầng.
Mạng CĐBR được đầu tư hạn chế: Hạn chế cả về thiết bị, con người cũng như cơ chế chính sách phù hợp.
- Chưa có sự phối hợp tốt giữa việc mua sắm trang thiết bị (giải pháp, đầu tư, mua sắm, xuất nhập khẩu, triển khai, kinh doanh).
- Chưa xem trọng việc xây dựng được đội ngũ kỹ thuật CĐBR tốt (chuyên môn, hình ảnh, lời nói, văn hóa giao tiếp ).
Hệ thống đại lý, cửa hành có hình ảnh không đẹp
- Được đầu tư đã lâu, ít có các hành động bảo trì, bảo dưỡng thay thế.
- Kinh phí đầu tư cho việc xây dựng hình ảnh bị giảm.
2.3.2.8 Hạn chế về tổ chức bộ máy kinh doanh
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING-MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETEL TẠI THỊ TRƯỜNG MOZAMBIQUE
SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU ĐỂ HOÀN THIỆN MARKETING-MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
Viettel Mozambique cam kết ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến nhằm cung cấp dịch vụ viễn thông chất lượng cao cho khách hàng ở mọi nơi, đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của Mozambique.
Sau 2 năm kinh doanh, Viettel Mozambique đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ số một trên thị trường nhờ vào các tiêu chí như cơ sở hạ tầng mạng lưới, độ phủ sâu rộng, số lượng khách hàng đông đảo, đa dạng dịch vụ cung cấp, cùng doanh thu và lợi nhuận cao nhất Để đạt được mục tiêu này, công ty không ngừng mở rộng mạng lưới và dịch vụ, đồng thời cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đảm bảo cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt và giá cả hợp lý.
Nhà mạng đã phát triển vượt bậc với số lượng thuê bao, doanh thu và lợi nhuận cao hơn so với Mozambique Telecom Đồng thời, công ty cũng tăng cường hợp tác với chính phủ và các doanh nghiệp địa phương nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của Mozambique.
Chúng tôi cam kết mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng bằng cách thiết lập các chỉ tiêu đánh giá chất lượng rõ ràng Khi phát hiện một hoặc nhiều tiêu chí không đạt yêu cầu, chúng tôi sẽ tiến hành kiểm tra và điều hành kịp thời để đảm bảo chất lượng dịch vụ không bị ảnh hưởng.
Hỗ trợ chính phủ trong các dự án phát triển viễn thông và công nghệ thông tin như internet trường học, cầu truyền hình và chính phủ điện tử, nhằm thúc đẩy các chương trình phúc lợi xã hội Đồng thời, đóng vai trò cầu nối vững chắc trong việc phát triển mối quan hệ giữa hai nhà nước, hai chính phủ cũng như doanh nghiệp của Việt Nam và Mozambique.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING-MIX DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ TRƯỜNG MOZAMBIQUE
3.2.1 Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ viễn thông của Viettel Mozambique. 3.2.1.1 Đa dạng hóa các dịch vụ.
Phát triển và đa dạng hóa dịch vụ là chiến lược hiệu quả nhằm tăng cường số lượng thuê bao, nâng cao doanh thu và lợi nhuận Việc mở rộng danh mục dịch vụ cung cấp, bao gồm viễn thông, công nghệ thông tin, cố định băng rộng và chuyển tiền quốc tế, cùng với việc phát triển các dịch vụ con đa dạng, sẽ tạo ra nhiều cơ hội tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.
Viễn thông: Phát triển thêm dịch vụ giá trị gia tăng.
Công nghệ thông tin: Phát triển các dịch vụ phục vụ tiện ích cuộc sống như thanh toán tiền điện, nước, thanh toán điện tử.
Cố định băng rộng: Cung cấp cả dịch vụ FTTH, IPLL và có thể dịch vụ cho thuê kênh trắng.
Chuyển tiền: Mở rộng dịch vụ Bankplus cho phép chuyển tiền mặt.
3.2.1.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ.
Tổ chức lại bộ máy kỹ thuật nhằm đảm bảo mạng lưới cung cấp an toàn và ứng cứu thông tin nhanh chóng, kịp thời, với mục tiêu giảm thiểu gián đoạn thông tin và nâng cao chất lượng dịch vụ Điều này không chỉ thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân khách hàng trung thành trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nơi chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định.
Đầu tư vào mạng lưới đồng bộ và công nghệ hiện đại là cần thiết để triển khai và cung cấp các dịch vụ mới, đồng thời cải thiện chất lượng dịch vụ hiện tại Cần tăng cường số lượng trạm BTS và NodeB tại những khu vực có sóng kém và vùng lõm, nhằm nâng cao dung lượng mạng Việc tối ưu hóa mạng lưới sẽ giúp giảm tỷ lệ rớt mạng và nghẽn mạng trong các thời điểm cao điểm, đặc biệt là tại các thành phố và thủ phủ tĩnh.
3.2.1.3 Đẩy mạnh phát triển dịch vụ nội dung trên mạng 3G.
Hiện tại, chỉ có 11% khách hàng sử dụng dịch vụ 3G, trong đó Viettel Mozambique chiếm 9% Mặc dù Viettel Mozambique đang dẫn đầu về số lượng dịch vụ giá trị gia tăng, nhưng các dịch vụ nội dung trên nền tảng 3G còn yếu Để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng mới, Viettel Mozambique cần mở rộng thêm các dịch vụ nội dung và hợp tác với các công ty địa phương để phát triển nội dung.
Việc đẩy mạnh phát triển các dịch vụ dựa trên các nhóm dịch vụ sau:
- Nhóm dịch vụ về liên lạc (chia nhỏ các gói cước phù hợp với từng nhóm khách hàng).
- Nhóm dịch vụ về nội dung giải trí (Imuzik, video, game…).
- Nhóm dịch vụ tin tức (dailyinfo, dailyexpress, football…).
- Nhóm dịch vụ về thương mại điện tử (Anypay, Bankplus)
- Nhóm dịch vụ hỗ trợ cá nhân (tra cứu khuyến mại, chăm sóc khách hàng, tổng đài tư vấn …).
3.2.1.4 Đẩy mạnh cung cấp dịch vụ FTTH, IPLL.
Hiện tại, Viettel Mozambique là nhà mạng duy nhất cung cấp dịch vụ FTTH, nhưng chất lượng dịch vụ chưa đạt yêu cầu và đã tạm dừng sau 6 tháng hoạt động vào tháng 10/2014 Để cải thiện tình hình, Viettel Mozambique cần đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng và nguồn nhân lực nhằm tăng cường khả năng tiếp cận và phục vụ khách hàng trẻ cũng như khách hàng có thu nhập cao, từ đó nâng cao hình ảnh thương hiệu Việc này đòi hỏi phải có chính sách và nguồn lực hỗ trợ tối đa.
- Hạ tầng cần được ưu tiên.
- Đội ngũ kỹ thuật cần được đào tạo cả về chuyên môn và giao tiếp ứng xử để hỗ trợ khách hàng tốt nhất, nhanh nhất
- Cần có phòng ban chuyên trách (kỹ thuật, kinh doanh và chăm sóc khách hàng) hỗ trợ và thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp.
3.2.1.5 Cung cấp dịch vụ Hub Roaming inbout
Năm 2014, Mozambique thu hút hơn 2 triệu khách du lịch, theo thống kê của chính phủ Nhờ vào mạng 3G chất lượng cao, Viettel Mozambique đã trở thành nhà mạng có lượng khách hàng roaming lớn nhất, với 111 triệu phút và doanh thu đạt 13,8 triệu USD Để tiếp tục thu hút khách hàng quốc tế, Viettel Mozambique cần phát triển thêm sản phẩm Hub Roaming cho mạng Movitel.
3.2.2 Giải pháp về giá dịch vụ viễn thông.
3.2.2.1 Giải pháp giảm giá cước.
Giảm giá cước bằng các sản phẩm Free Talk.
Giá cước đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các nhà cung cấp trong môi trường cạnh tranh hiện nay Khi giá cước không có sự khác biệt lớn, các nhà cung cấp cần chuyển hướng từ cạnh tranh về giá sang phát triển các sản phẩm hỗ trợ giá, chẳng hạn như các sản phẩm Free Talk, nhằm giảm giá cước và thu hút khách hàng.
Thay đổi cơ chế cho thuê bao trả sau.
Việc khuyến khích khách hàng chuyển sang dịch vụ trả sau thông qua việc miễn cước hòa mạng và giảm cước thuê bao tháng tại các khu vực sâu, xa sẽ giúp phát triển thuê bao trả sau và tối ưu hóa công suất trạm BTS Thuê bao trả sau có độ trung thành cao, lưu lượng cuộc gọi lớn và cước sử dụng cao, đồng thời thu nhập ở từng vùng miền khác nhau trong khi cước hòa mạng và thuê bao hàng tháng lại giống nhau Điều này sẽ thu hút thêm thuê bao mới cho mạng Viettel tại Mozambique, từ đó gia tăng nhanh chóng doanh thu nhờ vào lưu lượng cuộc gọi và sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng.
Đa dạng hóa các hình thức giá cước, lựa chọn cước, nạp tiền…
Chúng tôi cung cấp nhiều gói cước linh hoạt, phù hợp với nhu cầu sử dụng của từng đối tượng khách hàng Nhân viên giao dịch sẽ tư vấn tận tình để giúp khách hàng chọn lựa gói cước thích hợp nhất.
Xây dựng chính sách giá cước phân biệt cho từng phân đoạn thị trường là cần thiết, nhằm đáp ứng nhu cầu của từng nhóm đối tượng khác nhau dựa trên mức lưu lượng sử dụng Đồng thời, cần có chính sách giá ưu tiên cho khách hàng trung thành và khách hàng lớn, nhằm tạo sự khuyến khích và tăng cường mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Để thu hút khách hàng, chúng tôi cung cấp nhiều chương trình kế hoạch cước đa dạng Đối với thuê bao trả sau, chúng tôi tập trung vào các cán bộ nhà nước với nhiều chính sách hấp dẫn Đối với thuê bao trả trước, khách hàng sẽ nhận được máy và tài khoản ban đầu sau khi nạp tiền, và hàng tháng sẽ có thêm tiền vào tài khoản sử dụng Chúng tôi cũng có các lựa chọn cước gọi nhóm, với mức giảm từ 15% đến 20% tùy theo số lượng thuê bao đăng ký, phù hợp cho các doanh nghiệp và gia đình Ngoài ra, trong các dịp lễ lớn, chúng tôi triển khai chương trình giảm cước hòa mạng và ưu đãi cho khách hàng trung thành Cuối cùng, chúng tôi xây dựng chính sách điểm thưởng cho khách hàng, như tặng điểm vào ngày sinh nhật hoặc khi nạp tiền vào tài khoản.
Thực hiện chính sách tích lũy điểm cho thuê bao, cộng tiền.
Khách hàng có thể tích lũy điểm hoặc tiền khi thực hiện cuộc gọi hoặc nhận cuộc gọi từ thuê bao nội mạng Số điểm hoặc tiền này sẽ được cộng dồn và chuyển vào tài khoản sử dụng cho tháng tiếp theo vào cuối tháng.
Tích lũy điểm thực chất là một hình thức giảm giá cho khách hàng, nhưng nó còn khuyến khích việc sử dụng dịch vụ nội mạng nhiều hơn và giúp đơn giản hóa quá trình phát triển thuê bao.
Hạ giá trị khuyến mại
Thị phần di động giữa ba mạng hiện nay đang khá cân bằng, dẫn đến việc khuyến mãi quá nhiều có thể làm giảm doanh thu lẫn nhau Điều này cũng gây khó khăn trong việc thu hút thuê bao mới, khi mà khách hàng thường chỉ chạy theo các chương trình khuyến mãi hấp dẫn.
Giảm tần suất khuyến mại.
Khuyến mãi liên tục suốt cả năm không tạo ra sự thu hút và không nâng cao doanh thu hiệu quả Do đó, việc giảm tần suất khuyến mãi là cần thiết để tạo ra những điểm nhấn, từ đó trở thành công cụ hiệu quả trong việc kích thích tiêu dùng và tăng doanh thu.
3.2.3 Hoàn thiện chính sách phân phối
KIẾN NGHỊ
3.3.1 Kiến nghị với tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.
Tập đoàn cần tạo điều kiện cho công ty Movitel tự chủ trong kinh doanh và giảm thiểu thủ tục hành chính Hiện tại, tất cả chiến lược và kế hoạch kinh doanh đều do Việt Nam chỉ đạo, trong khi đội ngũ nhân sự xây dựng chiến lược lại thiếu thông tin, không hiểu văn hóa và thị trường địa phương.
Tập đoàn đang cải thiện cơ chế thưởng nhằm thu hút nhân lực chất lượng cao tại Mozambique, nơi mà môi trường giáo dục còn hạn chế Các cử nhân và kỹ sư tốt nghiệp từ các trường đại học trong nước thường không đáp ứng được yêu cầu công việc, trong khi nguồn nhân lực tốt nghiệp từ nước ngoài lại không thể tiếp cận do chế độ lương thưởng không phù hợp.
Kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Mozambique đang đối mặt với tình trạng thiếu luật lệ, tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt mà không có tổ chức nào làm trọng tài Các công ty quốc tế gặp khó khăn khi phải đối phó với những đối thủ không lành mạnh, trong khi tình trạng cáp bị chặt xảy ra với tần suất 40-50 vụ mỗi ngày, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động Do đó, việc hợp tác giữa tập đoàn và chính phủ Việt Nam cũng như Mozambique là cần thiết để bảo vệ hạ tầng mạng lưới.
Năm 2015, cơ quan quản lý tần số viễn thông Mozambique đã bắt đầu thu phí sử dụng tần số với mức 2 USD cho mỗi thuê bao mỗi năm, một mức giá được cho là quá cao và không phù hợp với thông lệ quốc tế Tập đoàn cần tiến hành đàm phán với ba nhà mạng và kiến nghị lên chính phủ Mozambique để đề xuất một mức giá hợp lý, nhằm đảm bảo lợi ích cho cả hai bên và kích thích đầu tư trong lĩnh vực viễn thông.