Xây dựng chiến lược phát triển công ty võng nôi Long Hưng đến năm 2013

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty, nó luôn thay đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Với tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay về vấn đề: Thị trường tiêu thụ sản phẩm, thị phần, môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty Long Hưng, cùng với thực tại, Long Hưng còn còn nhiều điểm khiếm khuyết như: giá thành sản xuất khá cao,chất lượng sản phẩm, thị trường tiêu thụ ít, quảng cáo chưa nhiều… nhưng cùng với sự nỗ lực hết mình, công ty đã trãi qua giai đoạn khó khăn và dần trở thành đơn vị dẫn đầu thị trường về tiêu thụ sản phẩm Nôi tự động mang nhãn hiệu Long Hưng và ngày càng được hoàn thiện và phát triển hơn nữa. Trong những năm qua Công ty Võng Nôi Long Hưng đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất Nôi Tự Động lớn nhất tại Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện mang tính lâu dài và phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay. Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn chưa quen với mô hình quản trị chiến lược nên xây dựng được các chiến lược chưa hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian làm việc tại Công Ty võng nôi Long Hưng qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty võng nôi Long Hứng đến năm 2013” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra trường SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 1 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo KẾT CẤU ĐỀ TÀI GỒM 3 CHƯƠNG Chương I: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến kinh doanh Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty võng nôi Long Hưng Chương III: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty võng nôi Long Hưng đến năm 2013. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 2 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ): 1.1.1 Khái niệm: - Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.” - Còn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” - Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn. 1.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược: Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn. Trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ môi trường SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 3 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo bên ngoài để từ đó có những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống nhạy cảm có hai cho tổ chức, doanh nghiệp. Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: 1.2.1 Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài. Tuy nhiên, số năm có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các lĩnh vực sau đây: - Mực lợi nhuận - Mục tiêu tăng trưởng dài hạn - Năng suất lao động - Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn - Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX - Mở rộng thị trường - Ngoại thương,…. 1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng và cụ thể, hiệu quả công việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Thông thường theo các yếu tố sau: - Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng . - Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động - Marketing hàng tuần, hàng tháng,…. - Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ - Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đó. SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 4 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo - Chương trình chăm sóc khách hàng - Chương trình quảng cáo, thông tin khuyến mãi,…. Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực hiện trong một thời gian ngắn, thông thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả, kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo. 1.2.3 Phân cấp mục tiêu: Ngoài mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức còn có các cấp độ mục tiêu khác nhau. Cấp mục tiêu đó có thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp có quy mô, trong đó có một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn, còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đó. Khái nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nó giúp ta thấy rõ ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu đó có hiệu quả mang lại như thế nào. 1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng: Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược công ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng, giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong toàn ngành. - Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp có thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành. Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh nghiệp, khó mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 5 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo nóng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là: - Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán - Sử dụng ban lãnh đạo có kinh nghiệm - Am hiểu thị trường - Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này. - Hoạch định rõ chiến lược công ty - Quản lý tốt tài sản - Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội. Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao nhiêu. 1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định: Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ toàn ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy không tăng trưởng quá nhanh nhưng có ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đoán được tình hình kinh tế, ứng phó được những nguy cơ từ bên ngoài. 1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm: Mục tiêu suy giảm này có nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại. Có nhiều tình huống mà tổ chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phó tình hình có nguy cơ đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với nguy cơ bên ngoài và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả.  Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng: SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 6 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Để có một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ và cơ hội đối với các doanh nghiệp có liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đoán kịp thời nhanh khi có cơ hội. Có thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, 2 loại này không nhất thiết phải đồng nhất. 1.2.3.4 Sứ mệnh: - Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác, chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý doanh nghiệp theo đuổi. 1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:. 1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng:: 1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX hoặc mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 7 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo lược tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở. Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài. - Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có. Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh, mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát triển sản phẩm. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 8 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ): Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão hòa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại - Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều. Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ là bằng cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngoài là mua luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng phát triển trong thời gian tới. nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. - Hội nhập dọc thuận chiều: SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 9 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống bán lẽ và các nhà phân phối. Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống bán sĩ, lẻ. 1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa thị trường là: • Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm. • Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nới có nhuận cao hơn. • Sự cạnh tranh hàng hóa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt. • Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia. • Có thể tránh được các lỗi do thuế. • Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn. • Nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới. • Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm từ nước ngoài về phục vụ cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên. * Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: - Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthu3 SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp: 08HQT1 Trang 10 [...]... TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VÕNG NÔI LONG HƯNG 2.1 Giới thiệu chung về công ty: 2.1.1 Pháp nhân: Công ty TNHH SX& TM Võng Nôi LONG HƯNG  Tên tiếng anh: Long Hung Automatic Cradle Company  Trụ sở chính: số 258 Nghĩa Phát, Phường 6,Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh  Điện thoại:08.38 652 309  Email: hopthu@longhung.vn Fax:08.39 716 922 Website: www.longhung.vn Công ty hiện có 4 phân xưởng chính:... cáng tồi tệ nếu không được giải quyết như một phần công việc trong quá trình hoạch định chiến lược Bước 4: xây dựng kế hoạch chiến lược: Dựa vào 3 bước đầu và một số công cụ ma trận để nhằm xây dựng chiến lược, trong đó ma trận SWOT là công cụ chính, từ đó ta có các chiến lược để lựa chọn sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động... phẩm,… - Chiến lược mở rộng thị trường: tìm thị trường mới, người tiêu dùng mới, - Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mẫu mã hàng hóa, nghiên cứu tạo sản phẩm mới… - Chiến lược mở đa dạng hóa: là chiến lược đa nhiều loại sản phẩm vào thị trường mới, đa ngành,… Bước 5: Triển khai chiến lược: Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển. .. phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của Công ty - Nhân viên mới sẽ được huấn luyện một cách đầy đủ để hội nhập vào môi trường làm việc của Công ty - Tạo điều kiện cho nhân viên được thay đổi vị trí công việc nhằm phát triển toàn diện kỹ năng của mỗi người C - Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Từ vài năm nay, Công ty TNHH Võng Nôi Long Hưng đã áp dụng nhiều biện pháp đảm bảo lợi... sách ưu đãi đúng đắn nên trong những năm qua, hệ thống các đại lý của C .ty đã duy trì hoạt động hiệu quả, ổn định Hiện nay, Cty duy trì thường xuyên trên 500 đại lý bán hàng, phân phối sản phẩm trên toàn quốc Công ty Võng Nôi Long Hưng là nhà cung cấp sản phẩm Nôi tự động hàng đầu tại Việt Nam và hiện tại đáng có một thị phần khống chế thị trường này Công ty Long Hưng hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt... nay trên thị trường có một số Công ty cạnh tranh sản phẩm này với Long Hưng là: Cty CP Tương Lai Việt với nhãn hàng Nôi Tự Động Cao Cấp Autoru, Công ty Hải Đăng Với Nôi đưa tự động Hải Đăng, Công Ty Tân Tiến,… Ngoài những sản phẩm cạnh tranh chính cùng loại, còn có một số sản phẩm không cùng loại những cũng có cạnh tranh, làm người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn khác ngoài Nôi tự động là: Giường Cũi,... đãi ngộ khác: Công ty áp dụng ăn ca 12.000 đ/suất Công ty hỗ trợ đi lại và nhà ở: 100.000 đ/người/tháng Cuối năm có tháng lương thứ 13 cho toàn bộ CNLĐ Năm 2010, công ty đã chi mỗi CNLĐ 200.000 đ đi tham quan du lịch dịp 30/4 4/ Về tạo điều kiện cho tổ chức CĐ: Công ty trích đủ 1% tổng quỹ lương cho Công đoàn hoạt động theo quy định của Thủ tướng Chính phủ Thường xuyên lắng nghe ý kiến của Công đoàn Hoạt... 85.2% 100% Nguồn: phòng HC-NS 2.1.3.2 Thu nhập: Mức lương bình quân: Năm 2008: 2.445.000 đ/tháng Năm 2009: 2.679.000 đ/tháng 7 tháng đầu năm 2010: 2.956.000 đ/tháng 2.1.3.3 Các chính sách của công ty: A- Chính sách đào tạo, lương thưởng, trợ cấp: - Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những ưu tiên của Long Hưng, với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên có tay nghề giỏi, thành thạo chuyên môn nghiệp... nhau, vì vậy các chi tiết thực hiện việc này cũng khác nhau Công ty Võng Nôi Long Hưng có chuyên một tổ may để thực hiện công việc này, tổ này trực thuộc Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ: cắt, đo đếm số lượng vải, lắp ráp các chi tiết đã cắt,… nhằm bổ sung cho phần áo thân Nôi, mùng Nôi, nệm Nôi 2.2.2.5 Tổ thành phẩm may: Khi tổ may đã hoàn thành công việc xong, thì tổ thành phẩm may có nhiệm vụ lắp ráp... động dành cho trẻ em, sản phẩm cạnh tranh chính của công ty là sản phẩm “ Nôi Tự Động” Với tình hình cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay, để có thể giữ chân khách hàng và long tin cậy của người tiêu dùng đối với sản phẩm Nôi Long Hưng, Công ty phải luôn phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, sử dụng dễ dàng là vấn đề Công ty phải luôn quan tâm hàng đầu, và chỉ có như vậy mới . định chiến kinh doanh Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty võng nôi Long Hưng Chương III: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty võng nôi Long Hưng đến năm 2013. SVTH:. tại Công Ty võng nôi Long Hưng qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tôi đã chọn đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty võng nôi. phần công việc trong quá trình hoạch định chiến lược. Bước 4: xây dựng kế hoạch chiến lược: Dựa vào 3 bước đầu và một số công cụ ma trận để nhằm xây dựng chiến lược, trong đó ma trận SWOT là công