Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là một điều tất yếu xảy ra trong nền kinh tế thị trường Trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế mở cửa, hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết các doanh nghiệp đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường, động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng hiệu quả của các doanh nghiệp, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội khi Nhà nước bảo đảm sự bình đẳng trước pháp luật Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra những cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước vươn ra thị trường quốc tế, đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nước Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay dịch vụ Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp có chiến lược và kế hoạch đầu tư hiệu quả nguồn lực cho việc nâng cao giá trị khách hàng thì thường là các doanh nghiệp dành được thị phần lớn trong thương trường Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp trong nước buộc phải đổi mới Nhất là trong giai đoạn Covid 19 diễn ra khiến tình hình kinh tế thế giới bị đảo lộn, kinh doanh truyền thống nhường thị phần cho kinh doanh online, các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng không gian mạng Các sản phẩm thiên về học online hiện đang là một trong số các dịch vụ mang lại nhiều tiềm năng nhất cho các doanh nghiệp cung cấp nền tảng dịch vụ điện tử, học trực tuyến, họp online… và là nhóm sản phẩm bị cạnh tranh gay gắt ở nhiều quốc gia trên thế giới.
MobiFone là nhà mạng xếp top 3 nhà mạng lớn nhất tại Việt Nam Với chiến lược phát triển của Tổng công ty giai đoạn 2020-2025 là đưa MobiFone trở thành một Tổng công ty Viễn thông Đa dịch vụ hàng đầu với tốc độ phát triển cao và bền vững trong bối cảnh chính thức bước vào kinh doanh những lĩnh vực mới được cấp phép Chính vì thế, các chiến lược phát triển sẽ xoay quanh mục tiêu cuối cùng là đẩy mạnh doanh số và thị phần của Tổng công ty (đặc biệt là lĩnh vực mới) trong những năm tới.
Dịch vụ MobiEdu là bộ giải pháp chuyển đổi số giáo dục gồm nhiều nền tảng, sản phẩm giáo dục phong phú, dành cho mọi đối tượng, từ người học cá nhân ở mọi độ tuổi tới các Trường học, Doanh nghiệp, Cơ sở đào tạo MobiEdu chính là nền tảng giáo dục trực tuyến, thông qua đó cả người dạy và người học được kết nối và tương tác với nhau một cách trực quan qua các lớp học trực tuyến, các khóa học uy tín và thực sự chất lượng đến từ việc nhà mạng MobiFone xây dựng nội dung trên nền tảng này Dịch vụ này được ra mắt ngay tại thời điểm dịch Covid 19 bắt đầu trở nên phức tạp, nhà nước thực hiện giãn cách xã hội, học sinh sinh viên phải học online Đây là điểm khởi đầu vô cùng thuận lợi, đáp ứng nhu cầu học tập, làm việc trực tuyến của người dân Nhưng bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh sản phẩm này vẫn còn gặp nhiều khó khăn do phải cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ MobiEdu vẫn chưa đem lại doanh thu và lợi nhuận như mục tiêu đề ra
Do đó, việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ MobiEdu là cần thiết trong giai đoạn hiện nay Đây là lý do đề tài
“Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số
MobiFone (MDS) ” được lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Cạnh tranh là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới Nó đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung, bao quát cho một quốc gia cho đến một lĩnh vực, một ngành, một doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên, việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳ khác nhau có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn khác nhau Kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường định hướng XHCN thì cạnh tranh đã diễn ra mạnh mẽ đối với từng doanh nghiệp, từng sản phẩm và ở mọi mặt trong xã hội Những kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong nước có thể kể đến cụ thể như sau:
“GS.Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, Marketing Thương
Mai, NXB Thống kê (2005) là cuốn sách đã đưa ra những nền tảng lý thuyết, chỉ ra được tổ chức hoạt động marketing như là yêu cầu cấp thiết và phải vươn lên một tầm mức quốc tế cũng như đổi mới quan điểm, cách thức và công cụ marketing thực hành nhằm đảm bảo những điều kiện cơ bản cho phát triển năng lực cạnh tranh của các công ty kinh doanh nước ta;
Bên cạnh đó, một số sách tham khảo có thể kể đến như sau: TS Nguyễn Vĩnh Thanh, Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao động - xã hội (2005); TS Vũ Trọng Lâm, Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị quốc gia (2006) là những công trình đã làm rõ một số lý luận về sức cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường, trình bày kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại Việt nam trong thời gian qua trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp Việt Nam.
Cụ thể về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông, có thể kể đến cuốn sách Trung tâm Thông tin Bưu điện, Cạnh tranh trong viễn thông, NXB Bưu điện
(2001) do Ông Mai Thế Nhượng biên dịch cũng đa nêu lên được những đặc điểm về vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của viễn thông
Về các bài nghiên cứu khoa học: GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp – Nguyễn Bách Khoa Tạp chí khoa học Thương Mại số 4&5/2004; GS.TS.
Nguyễn Bách Khoa, Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh dựa trên tri thức của doanh nghiệp VN trong bối cảnh hiện nay, Tạp chí khoa học thương mại số 41/2011; GS.TS Nguyễn Bách Khoa – Doanh nghiệp kiến tạo tri thức – Tạp chí khoa học Thương mại số 41/2011 là những bài nghiên cứu khoa học đã được GS.TS Nguyễn Bách Khoa phân tích các lý luận xác định năng lực cạnh tranh và quản trị chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới.
Về các công trình luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ về năng lực cạnh tranh, ta cũng có thể kể đến như sau: Cao học viên Phạm Thu Hiền – Đại học Thương Mại,
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Thông Tin Di Động (VMS) trong giai đoạn Hiện nay, luận văn đã được bảo vệ thành công năm 2007 Trong luận văn này, tác giả đã nêu được các lý luận chung về năng lực cạnh tranh của DN Các yếu tố và tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh Thực trạng cạnh tranh của Công ty thông tin di động từ năm 2000 – 2006 Một số đề xuất: Nâng cao năng lực tài chính: giải pháp về cơ cấu; xây dựng văn hóa DN ”
Đỗ Đăng Văn (2009), Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng tại TTDV GTGT MobiFone Việt Nam, phân tích thực trạng năng lực mạng lưới của Công ty VMS, tốc độ phát triển mạng lưới, mức độ đầu tư , tỷ trọng đầu tư cho phát triển mạng/tổng mức đầu tư vào tài sản cố định của VMS và so sánh năng lực mạng lưới so với các đối thủ cạnh tranh qua đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ GTGT của Công ty.
+Nguyễn Quang Thành (2015), “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp của Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone” Luận văn áp dụng phương pháp “ma trận điểm” của Thompson – Strickland (1998) để xác định năng lực cạnh tranh dịch vụ, qua đó đánh giá được phần nào năng lực cạnh tranh dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp của Tổng Công ty MobiFone.Từ đó đưa ra được nhận xét về những điểm mạnh mà doanh nghiệp đã đạt được và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục.
Còn nhiều đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, nhưng dưới góc độ cạnh tranh cụ thể của một sản phẩm hoạt động trên nền tảng viễn thông thì chưa có đề tài nào Với mong muốn có những nghiên cứu về khía cạnh năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu nói chung và Tổng Công ty ViễnThông MobiFone nói riêng, tác giả đã lựa chọn đề tài này để làm rõ cơ sở lý luận cũng như những giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm MobiEdu tại Trung tâm Dịch vụ số MobiFone
Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm MobiEdu tại Trung tâm Dịch vụ số MobiFone - Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông
+ Nghiên cứu về cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm Dịch vụ của công ty
+Phân tích, đánh giá thực trạng thực trạng năng lực cạnh sản phẩm MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone;
+ Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩmMobiEdu tại Trung tâm Dịch vụ số MobiFone.
Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
Câu 1: Về lý luận các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty? Các đối cạnh tranh và các sản phẩm thay thế của công ty là ai? và năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone trên thị trường trong giai đoạn 2019 – 2021 diễn ra như thế nào, so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm thay thế
Câu 2: Những tồn tại, bất cập đã và đang gặp phải trong hoạt động kinh doanh sản phẩm MobiEdu cũng như cạnh tranh trên thị trường của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone?
Câu 3: Những giải pháp thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩmMobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone trên thị trường trong thời gian tới?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone theo các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp
Bài viết phân tích xoay quanh sản phẩm MobiEdu –ứng dụng giáo dục trực tuyến trên nền tảng không gian mạng, được triển khai thực hiện bởi Trung tâm Dịch vụ Số MobiFone – Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông MobiFone
Nghiên cứu với tập khách hàng tại Hà Nội
Số liệu phân tích được thực hiện từ năm 2019 đến năm 2021, định hướng đến 2025.
+ Dữ liệu sơ cấp: Luận văn tiến hành lấy ý kiến từ các người dùng là cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp thông qua bảng câu hỏi điều tra, phỏng vấn.
+ Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập qua các báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo kế hoạch kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ sốMobiFone.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin thông qua việc thực hiện điều tra, khảo sát thực tế: khảo sát đối tượng Nam/Nữ đang sử dụng các phương tiện học tập, làm việc online trên nền tảng trực tuyến, số lượng 200 phiếu khảo sát, có 190 phiếu trả lời và thông tin trả lời hợp lệ, phạm vi khảo sát trực tiếp tại Hà Nội và Online trên toàn quốc để đánh giá năng lực cạnh tranh chất lượng sản phẩm MobiEdu của trung tâm, đồng thời phỏng vấn chuyên sâu lấy ý kiến của 3 chuyên gia (là những lãnh đạo công ty, lãnh đạo đơn vị trực tiếp nghiên cứu và phát triển sản phẩm MobiEdu, chuyên viên phụ trách công tác kinh doanh MobiEdu, lãnh đạo phòng Phát triển dịch vụ - Trung tâm MDS).
- Phương pháp phân tích thống kế, định lượng các số liệu từ các báo cáo tổng kết, số liệu kinh doanh của sản phẩm như doanh thu, kênh phân phối sản phẩm, thị phần, Đưa ra các cơ hội trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩmMobiEdu từ việc chỉ ra điểm mạnh/điểm yếu, phân tích thách thức từ các yếu tố khác nhau.
Kết cấu của Luận văn
Ngoài trang bìa và các phần giới thiệu, mở đầu, nội dung chính của Luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của sản phẩm của công ty kinh doanh
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
MobiEdu của trung tâm Dịch vụ số MobiFone
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH
Khái quát về năng lực cạnh tranh sản phẩm
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sản phẩm
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên quan đến sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nha về cạnh tranh:
Theo kinh tế học định nghĩa “Cạnh tranh là sự giành giật thị trường để tiêu thụ hàng hóa giữa các doanh nghiệp” Ở đây, định nghĩa mới chỉ đề cập đến cạnh tranh trong khâu tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm
Theo Michael Porter (1980) thì “cạnh tranh là giành lấy thị phần, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi” Khi nghiên cứu về cạnh tranh K Marx cho rằng: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch" Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với nền kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá và phát triển kinh tế thị trường.
Cạnh tranh là một hiện tượng tự nhiên, là quy luật phổ biến của nền kinh tế thị trường Bởi thế, bất cứ một quốc gia nào, một doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trường thế giới đều phải chấp nhận cạnh tranh và phải tuân thủ theo các quy luật của cạnh tranh. Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có quyền lựa chọn được nhiều sản phẩm với nhiều hình thức mẫu mã khác nhau từ nhiều nhà cung cấp khác nhau ở các nước khác nhau với chất lượng tốt và giá rẻ Vì vậy, việc duy trì cạnh tranh là bảo vệ lợi ích người tiêu dùng Cạnh tranh chính là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu có hiệu quả và là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của Nhà nước Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội.
1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
Giống như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được nghiên cứu dưới nhiều quan điểm khác nhau
Theo học giả trường phái cổ điển: Cạnh tranh là quá trình bao gồm các hành vi phản ứng tạo ra cho các thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định đem lại một phần xứng đáng so với khả năng của bản thân.
Theo Từ điển kinh doanh, xuất bản ở Anh năm 1992 "cạnh tranh" được hiểu là
"sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình"
Theo Michael E Porter cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến Michael E Porter (1990) cho rằng “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”
Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2015) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng tạo, tạo ra được các khác biệt hơn hẳn các hãng cạnh tranh Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá rẻ,… Những khác biệt này giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trong thị trường”
Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Những định nghĩa trên cho thấy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ khả năng, thực lực của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp đó dám chấp nhận việc giành những điều kiện thuận tiện có lợi cho chính doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải có tiềm lực đủ mạnh để đảm bảo đứng vững trong cạnh tranh.
Như vậy dưới góc độ nghiên cứu của luận văn thì: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp sáng tạo ra những lợi ích cung ứng cho khách hàng gắn với sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, đáp ứng phù hợp hơn với nhu cầu khách hàng, với chi phí thấp hơn, đạt được hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh
1.1.2 Các hình thức cạnh tranh
Có nhiều hình thức được dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: Căn cứ vào chủ thể tham gia, căn cứ vào mức độ, tính chất và căn cứ vào phạm vi kinh tế của cạnh tranh.
Căn cứ vào các chủ thể tham gia:
- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Sự cạnh tranh này được diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả hàng hoá được hình thành, do sự đối lập nhau khi tham gia giao dịch của hai chủ thể nhằm xác định giá cả của hàng hoá cần giao dịch
- Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh hình thành trên cơ sở quy luật cung – cầu Sự cạnh tranh xảy ra hi một loại hàng hoá dịch vụ nào đó đang có mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu của thị trường.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ
Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu môi trường bên trong
Lượng hàng hoá (hoặc doanh thu) tiêu thụ của doanh nghiệpTổng lượng hàng hoá (hoặc doanh thu) tiêu thụ trên thị trường
1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm nhiều yếu tố trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng và tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thường thì các doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được các yếu tố này nhưng có thể theo dõi, quan sát nhằm nhận diện các dấu hiệu thay đổi, dự báo những xu hướng xảy ra trong tương lai Qua đó, đánh giá những tác động của nó đến hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó, đưa ra các chính sách kinh doanh thích hợp; biến các khó khăn, thuận lợi do chúng gây ra thành các cơ hội kinh doanh Các yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa và xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố khoa học và công nghệ
Thứ nhất, yếu tố kinh tế
Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, các chính sách đầu tư, phát triển kinh tế; chính sách tiền tệ, giá cả, lạm phát, tỷ giá hối đoái…Các yếu tố này đều có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp.
Nó có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức đối với doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách phù hợp trong từng thời điểm nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, đồng thời né tránh và giảm thiểu các nguy cơ và đe dọa
Thứ hai, yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị, pháp luật quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Sự ổn định về chính trị, pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp lý ổn định giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện mở cửa hội nhập quốc tế hiện nay Môi trường chính trị, pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo các quyết định quản trị đạt được tỷ lệ thành công cao Thiếu môi trường pháp lý đầy đủ sẽ dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, nảy sinh các tiêu cực trong hoạt động SXKD và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp không duy trì được tính ổn định và lâu dài
Thứ ba, yếu tố văn hóa, xã hội:
Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm: thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ, phong tục tập quán, cơ cấu dân số, phân hóa giàu nghèo…Trên cơ sở các nhân tố này, các doanh nghiệp cần thiết kế, xây dựng mẫu mã, hình thức cũng như các đặc tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng, đặc biệt là khi thâm nhập vào một thị trường mới Giải quyết tốt vấn đề này sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay chính các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường
Thứ tư, yếu tố tự nhiên
Yếu tố này cũng có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tùy từng doanh nghiệp khác nhau mà mức độ ảnh hưởng của yếu tố này cũng khác nhau Bên cạnh một số tác động tích cực thì cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp SXKD có liên quan đến điều kiện tự nhiên như sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa vụ… Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải chủ động xem xét, phân tích, dự báo mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên có liên quan, kết hợp với các thông tin, đánh giá của các cơ quan chuyên môn
Thứ năm, yếu tố khoa học và công nghệ
Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ hiện nay thì KHCN đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sức cạnh tranh của hàng hoá thông qua chất lượng, chi phí sản xuất Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ hiện đại không có nghĩa là nó sẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi dây chuyền công nghệ đó có thể sẽ lạc hậu chỉ sau một thời gian ngắn, đặc biệt trong các ngành về CNTT Do đó thời gian khấu hao máy móc phải được rút ngắn và doanh nghiệp phải luôn có kế hoạch đổi mới công nghệ cho phù hợp Sự phát triển của KHCN còn giúp các doanh nghiệp có cơ hội ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật mới ua đó có thể trang bị, trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh
Sử dụng mô hình 5 nhóm áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích mức độ ảnh hưởng môi trường bên ngoài có tác động trực tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp, bao gồm mối đe dọa từ những công ty có thể gia nhập thị trường, áp lực từ nhà cung ứng, nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế, những quyền của người mua và cuối cùng hết sức quan trọng là áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành Việc phân tích này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình đang ở vị trí nào
Sơ đồ 1 1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1985, trang 5
Thứ nhất, nhà cung ứng: là bên cung ứng các yếu tố đầu vào cần thiết để doanh nghiệp tiến hành SXKD như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vốn, nhân lực… Trong thời đại của sự phân công lao động, của chuyên môn hóa thì mọi doanh nghiệp không nên tiến hành sản xuất theo hình thức “tự cung, tự cấp” tức là tự lo cho mình từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra Điều này sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất vì không tận dụng và phát huy được lợi thế so sánh giữa các ngành, các quốc gia.Các doanh nghiệp nên tìm đến những nhà cung ứng đầu vào bên ngoài có uy tín vì đây là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho tiến trình SXKD được thuận lợi, đảm bảo cho đầu ra của các quá trình đó có năng suất và chất lượng cao Nếu nhà cung cấp không giao hàng đúng hẹn, đúng chủng loại và đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp cũng dễ bị sai hẹn, chậm hợp đồng với khách hàng của mình và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Thứ hai, khách hàng: Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh thì càng nhận được sự ủng hộ và sự trung thành từ phía khách hàng Trong điều kiện có sự cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và ưu tiên hơn Doanh nghiệp thường không thể thỏa mãn được nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng, do đó cần phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau, trên cơ sở đó tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hàng
Thứ ba, đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành quyết định tính chất và mức độ tranh đua nhằm giữ vững và phát triển thị phần hiện có, đảm bảo thu được lợi nhuận cao nhất Cạnh tranh càng trở nên khốc liệt khi ngành ở giai đoạn bão hòa, suy thoái hoặc có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng năng lực với mình bởi đối tượng này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, đồng thời là động lực kích thích mỗi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực của mình Để cạnh tranh thắng lợi, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm hiểu, nghiên cứu mọi thông tin về đối thủ cạnh tranh, từ đó hoàn thiện những mặt còn yếu kém, phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh hơn đối thủ
Thứ tư, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành thể hiện qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành; thứ hai đó là những rào cản gia nhập ngành, đây là những yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn
Thứ năm, sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối Các yếu tố môi trường bên ngoài không chỉ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn quyết định cả năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp vì chúng quyết định những cơ hội cũng như thách thức của doanh nghiệp
1.2.2 Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp
Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về trình độ tổ chức, năng lực quản trị doanh nghiệp, nguồn nhân lực, khả năng tài chính, trình độ công nghệ, năng lực marketing… Đây là các yếu tố cấu thành và có vai trò quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2.1 Trình độ tổ chức, quản trị doanh nghiệp
Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, năng suất cao Ngược lại, với một cơ cấu chồng chéo, quyền lực không được phân cấp rõ ràng thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ kém hiệu quả Một doanh nghiệp với cơ cấu Ban lãnh đạo có phẩm chất và tài năng có vai trò quan trọng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ biết làm cho bộ máy doanh nghiệp vận hành đúng quy luật mà còn phải làm cho nó hoạt động một cách linh hoạt, phù hợp với môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
Tổng quan về Trung tâm Dịch vụ số MobiFone
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone được thành lập theo Quyết định số 1798/ QĐ-BTTTT ngày 01/12/2014 của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông về việc thành lập Thành lập Tổng Công ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Doanh nghiệp TNHH một thành viên Thông tin di động.
▪ Tên gọi đầy đủ: Tổng Công ty Viễn thông MobiFone;
▪ Tên giao dịch: Tổng Công ty Viễn thông MobiFone;
▪ Tên giao dịch quốc tế: MobiFone Corporation;
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone là doanh nghiệp TNHH một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình doanh nghiệp mẹ - doanh nghiệp con.
TRUNG TÂM DỊCH VỤ SỐ MOBIFONE - TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE là một chi nhánh của TCT Viễn thông MobiFone, được Sở kế hoạch và đầu tư cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 13/11/2008 Cơ quan thuế đang quản lý là Cục Thuế Thành phố Hà Nội Hiện tại công ty do ông/bà Hoàng Sinh Trường làm đại diện pháp luật Công ty có ngành nghề kinh doanh chính là Hoạt động viễn thông không dây
Tên chính thức: TRUNG TÂM DỊCH VỤ SỐ MOBIFONE - TỔNG CÔNG
Ngày cấp đăng ký kinh doanh: 13/11/2008
Trạng thái: Đang hoạt động (đã được cấp GMDS ĐKT)
Cơ quan thuế quản lý: Cục Thuế Thành phố Hà Nội Địa chỉ trụ sở: Số 01 phố Phạm Văn Bạch, đường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, tp Hà Nội, Việt Nam
Trung tâm Giá trị gia tăng MobiFone (MDS) được thành lập, tách biệt khỏi các phòng chức năng của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone, trở thành đơn vị phụ trách nghiên cứu chuyên sâu và phát triển các dịch vụ GTGT trên mạng MobiFone. Sau hơn 10 năm phát triển, với tên gọi hiện tại được đổi thành Trung tâm Dịch vụ số MobiFone (MDS) là một trong các Trung tâm lớn, đóng góp hàng ngàn tỷ đồng doanh thu mỗi năm vào kết quả chung của Tổng Công ty.
Trụ sở của Trung tâm đặt tại số 5/82 đường Duy Tân với cơ cấu 8 phòng chức năng:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Trung tâm MDS
Nguồn: Phòng Tổng hợp - TT MDS – MobiFone
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone gồm có:
- Ban Giám đốc chịu trách nhiệm quản lí điều hành hệ thống hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, chịu sự quản lí của Trung tâm.
- Khối Kỹ thuật: gồm Phòng phát triển và phòng kỹ thuật
- Khối kinh doanh gồm 4 Phòng: Phòng dịch vụ nội dung số; phòng quảng cáo
& giải pháp di dộng; Phòng DV Tài chính& Thanh toán di dộng và Chi nhánh HồChí Minh
- Khối hỗ trợ gồm có Phòng Tổng hợp và Phòng Kế toán:
- Về nguồn lực nhân sự
Trung tâm dịch vụ số MobiFone đề cao yếu tố nguồn nhân lực Do đó, yêu cầu tuyển dụng đối với độ ngũ nhân viên chính thức của công ty đều có trình độ từ Đại học trở lên, tốt nghiệp chuyên ngành phù hợp với vị trí công việc ứng tuyển.
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty tại thời điểm tháng 6 năm 2022
2 Thạc sĩ quản trị kinh doanh 41 18 15 8
3 Thạc sĩ tài chính doanh nghiệp 25 6 12 7
II Trình độ đại học 155 79 47 44
2 Đại học kinh tế, tài chính, ngân hàng, luật 120 70 35 39
(Nguồn: Phòng Tổng hợp trung tâm dịch vụ số MobiFone)
Qua số liệu thống kê về năng lực đội ngũ nhân sự của trung tâm, ta thấy trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên tương đối cao Là đơn vị kinh doanh mũi nhọn thuộc Tổng công ty Viễn thông MobiFone nên lực lượng nhân sự có trình độ về các ngành kinh tế chiếm gấp 3,5 lần so với các ngành kỹ thuật Nguồn nhân lực này được đánh giá là có thuận lợi trong việc triển khai các hoạt động kinh doanh như marketing, bán hàng, …
- Nguồn lực vô hình khác
Ngoài các nguồn lực trên, không thể không kể đến các yếu tố nguồn lực vô hình Nguồn lực này thể hiện qua nhiều yếu tố khác nhau, công ty cần có kiến thức và sự nhạy bén để nhận thức được tầm quan trọng của các nguồn lực này
Các nguồn lực tiêu biểu của MDS là:
+ Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
+ Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường.
+ Văn hóa doanh nghiệp văn minh, gắn kết tạo thành lợi thế cạnh tranh
+ Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
+ Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
+ Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
+ Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm
Trung tâm MDS có chức năng phát triển, quản lý, khai thác và kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng thông tin di động.
Nhiệm vụ chính được giao của Trung tâm MDS gồm:
Triển khai các công tác sản xuất kinh doanh: Nghiên cứu, đề xuất phương án kinh doanh và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng mới trên mạng thông tin di động Đề xuất điều chỉnh chính sách về giá, cước, khuyến mại, chăm sóc khách hàng đối với các dịch vụ giá trị gia tăng Đề xuất mô hình hợp tác và tổ chức hợp tác kinh doanh với các đối tác cung cấp nội dung, giải pháp công nghệ, dịch vụ. Triển khai các công tác kỹ thuật và phát triển dịch vụ: Nghiên cứu, đề xuất và triển khai lắp đặt và đưa các hệ thống cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng mới vào hoạt động sau khi được phê duyệt Quản lý, vận hành và khai thác, bảo dưỡng các hệ thống dịch vụ giá trị gia tăng và các hệ thống phụ trợ đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Công tác quản lý tài chính và hạch toán kinh tế: Tổ chức hạch toán kinh tế phụ thuộc theo phân cấp quản lý, đảm bảo đúng pháp luật của Nhà nước và quy chế tài chính của Tổng Công ty.
Công tác tổ chức - cán bộ: Quản lý, bố trí và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của Trung tâm để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao.
2.1.4 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ kinh doanh của trung tâm dịch vụ số Mobifone
- Trung tâm Dịch vụ số MobiFone cung cấp dịch vụ viễn thông di động và các giải pháp CNTT gồm:
+ ClipTV: ClipTV Là dịch vụ truyền hình trên mạng Internet đem đến cho khách hàng trải nghiệm thú vị với các kênh truyền hình trong nước và quốc tế đặc sắc, kho nội dung video khổng lồ.
+ MobiOn: là dịch vụ cung cấp kho video phong phú, đa dạng ở mọi lĩnh vực: Tin tức, giải trí, thể thao, du lịch, showbiz,… Với những chuyên trang trên MobiOn: TVShow, Sitcom, Phim, Âm nhạc, eSports, Thiếu nhi…., khách hàng có thể trải nghiệm những nội dung bản quyền hấp dẫn nhất nhất hiện nay.
+ MobiAgri là nền tảng cung cấp giải pháp tổng thể và toàn diện trong lĩnh vực nông nghiệp theo hướng chuyển đổi số, nông nghiệp công nghệ cao, ứng dụng các công nghệ Big data, AI, Blockchain, AR, VR,…
+ Platform Âm Nhạc - Nhạc Của Tui: Nhạc Của Tui là dịch vụ nhạc số cung cấp cho thuê bao MobiFone khi truy cập website/wapsite www.nhaccuatui.com và ứng dụng NhacCuaTui trên các thiết bị di động, thiết bị thông minh có kết nối internet để nghe nhạc, xem video, cùng các nội dung HOT trực tuyến miễn phí data. Dịch vụ với kho nội dung phong phú với hơn 5,5 triệu bản ghi, nhiều nội dung độc quyền đặc sắc, hấp dẫn và luôn dẫn đầu xu hướng thị trường âm nhạc
Tổng quan về sản phẩm MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone
2.2.1 Mô tả sản phẩm MobiEdu
2.2.1.1 Các thông tin cơ bản
- Tên dịch vụ: Nền tảng giáo dục trực tuyến EduMobi
- Đầu số truy nhập cho dịch vụ: 9285
- Tên gọi tin nhắn thương hiệu: MobiEdu
- Địa chỉ wapsite/website: https://edumobi.vn ; https://mschool.edumobi.vn
- Kênh cung cấp, sử dụng dịch vụ: SMS, Website, Wapsite
- Đối tượng và điều kiện sử dụng dịch vụ:
+ Cổng giáo dục trực tuyến video - mSkill: Thuê bao MobiFone đang hoạt động 02 chiều trên cả nước; có kết nôi internet;
+ Giải pháp trường học đào tạo trực tuyến - EduMobi mSchool Cloud:
Mọi đôi tượng cá nhân, doanh nghiệp, người dùng có truy cập internet không phụ thuộc vị trí địa lý; thuê bao MobiFone hoạt động 02 chiều trên cả nước;
+ Cổng API giáo dục trên mạng MobiFone - EduMobi mAPI: Các dịch vụ
GTGT, ứng dụng, sản phẩm giáo dục đào tạo có nhu cầu triển khai cung cấp trên mạng MobiFone.
2.2.1.2 Mô tả nội dung, tính năng dịch vụ
- Mô tả dịch vụ: Dịch vụ EduMobi là hệ thông nền tảng giáo dục xã hội hóa kết nối giữa người dạy và người học.
+ Đối tượng sử dụng: EduMobi vừa là công giáo dục trực tuyến cho người học cá nhân, vừa là nền tảng cung cấp giải pháp cho các trường học, tổ chức/doanh nghiệp hoặc cá nhân (người dạy) có nhu cầu tạo một thương hiệu đào tạo trực tuyến với nội dung riêng.
■ Cổng giáo dục trực tuyến video - mSkill: cung cấp, bán lẻ các khóa học trực tuyến (dưới dạng video thu sẵn) đa dạng các thể loại, theo mô hình MOOC (Massive Open Online Courses, tức Khóa học trực tuyến đại chúng mở).
■ Giải pháp trường học đào tạo trực tuyến - EduMobi mSchool Cloud: cung cấp nền tảng tạo ra trường học trực tuyến dành riêng (trên nền Cloud) cho tổ chức/doanh nghiệp hoặc cá nhân (người dạy) với tên miền và thương hiệu và nội dung dành riêng Các hình thức xây dựng nội dung khóa học gồm có: Học qua Video & Phòng học ảo.
■ Cổng API giáo dục trên mạng MobiFone - EduMobi mAPI: Cung cấp cổng kết nối tập trung, quy hoạch tất cả các sản phẩm/dịch vụ giá trị gia tăng trong lĩnh vực giáo dục trên mạng MobiFone được kết nối tập trung lên hệ sinh thái EduMobi, trở thành một phần nội dung trên Cổng dịch vụ EduMobi thay vì triên khai kết nối riêng rẽ mỗi sản phẩm là 01 dịch vụ giáo dục riêng Mục đích để hỗ trợ quản lý tập trung, tránh lãng phí và phân tán nguồn lực trong quá trình triển khai, vận hành, khai thác, quản lý; đẩy mạnh thương hiệu MobiEdu thành sản phẩm giáo dục nền tảng của MobiFone.
+ Đối tượng khách hàng hướng tới:
Người học trên Cổng giáo dục trực tuyến video (mSkill): Khách hàng MobiFone sử dụng SmartPhone/Feature Phone
Khách hàng tổ chức/doanh nghiệp/cá nhân/giảng viên có nhu cầu tổ chức giải pháp đào tạo trực tuyến dành riêng (EduMobi mSchool Cloud).
Các dịch vụ GTGT, ứng dụng, sản phâm giáo dục đào tạo có nhu cầu triên khai cung câp trên mạng MobiFone (EduMobi mAPI).
+ Điều kiện thuê bao sử dụng dịch vụ :
Người dùng có thiết bị hỗ trợ truy cập Internet qua mạng (LAN, WAN, WiFi, 3G, 4G, 5G )
Cổng giáo dục trực tuyến video: User đăng ký tài khoản bằng số thuê bao MobiFone, tài khoản Google/Facebook.
Giải pháp trường học đào tạo trực tuyến EduMobi mSchool Cloud: Cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp có đăng ký sử dụng với MobiFone.
+ Những tính năng nổi bật
Thứ nhất, MobiEdu sở hữu cổng API kết nối dịch vụ, ứng dụng bên thứ 3 về giáo dục như các phần mềm học tập như ELSA, Dinodihoc, DoYoSe, KickEnglish,
… nhằm hướng đến mục tiêu tập trung hóa các sản phẩm giáo dục trực tuyến Bằng việc cung cấp gói cước ưu đãi dành cho thuê bao MobiFone từ hơn 20 ứng dụng giáo dục số nổi tiếng trên internet đã trở thành thế mạnh của MobiFone so với tất cả các nhà mạng khác trên thị trường.
Thứ hai, khác với các nhà mạng khác, khi họ chủ yếu tập trung vào khai thác đối tượng là học sinh, giáo viên, nhà trường, đối với chiến lược xây dựng lâu dài của MobiFone, MobiEdu đại diện cho hệ thống các chương trình giáo dục cho hầu hết các đối tượng trong xã hội Các khóa học kỹ năng sống, kỹ năng mềm, thiết kế, v v… đang dần tạo nên một kho tàng kiến thức phong phú, đa dạng đáp ứng như cầu học tập của tất cả các đối tượng
Thứ ba, MobiEdu không chỉ cung cấp các khóa học trực tuyến trên nền tảng giáo dục hiện nay, phần mềm cung cấp các cổng ôn luyện, thi cử như thi tuyển vào lớp 10, thi thử THPT, tra cứu điểm thi THPT, cổng thi Tiếng Anh, thi kiến thức,… Đây được coi là một trong những tinh năng nổi bật mà không phải phần mềm nào cung ứng được
2.2.2 Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh đối với sản phẩm MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone
Mô hình 1: Trung tâm Dịch vụ số MobiFone tổ chức kinh doanh
Mô hình 1.1: Trung tâm MDS ký hợp đồng phân phối dịch vụ với các Đại lý bán đúng giá, hưởng hoa hồng Đại lý chịu trách nhiệm phân phối, xuất hóa đơn GTGT, hỗ trợ khách hàng (cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp) khởi tạo tài khoản (nếu chưa có) và đăng ký gói dịch vụ, triển khai thu hộ cước thuê bao, hướng dẫn sử dụng Đại lý hưởng hoa hồng phát triển và duy trì thuê bao bằng 30% giá cước thu khách hàng.
- Mô hình 1.2: Khách hàng (cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp) chủ động đăng ký tài khoản và gói dịch vụ trên website/wapsite và ứng dụng dịch vụ Thanh toán cước thuê bao sử dụng qua kênh thanh toán thu hộ của Đại lý bán đúng giá, hưởng hoa hồng Đại lý hưởng hoa hồng thu hộ cước tối đa bằng 5% giá trị thu hộ.
Quy trình phối hợp kinh doanh của mô hình 1:
- Tạm dừng/ kích hoạt lại dịch vụ: Gói cước sẽ bị tạm dừng sử dụng nếu không nộp cước sử dụng tại thời điểm hết hạn gói Khách hàng chỉ được sử dụng các tính năng Miễn phí trong thời gian tạm ngưng gói cước trả phí Gói cước trả phí sẽ được mở lại và gia hạn chu kỳ mới, khi khách hàng thực hiện thanh toán cước thành công.
- Hủy: Khách hàng chủ động thực hiện hủy dịch vụ online, hoặc liên hệ Đại lý đang quản lý tài khoản để nhờ hỗ trợ hủy dịch vụ và thực thủ tục thanh lý hợp đồng dịch vụ.
+ Đại lý thực hiện thu cước sử dụng của khách hàng qua các kênh thanh toán của đại lý tổ chức: Thu tiền trực tiếp, thu qua chuyển khoản ngân hàng, thẻ thanh toán, ví điện tử, bán mã kích hoạt…
+ MobiFone thu cước qua tài khoản viễn thông với các thuê bao di động MobiFone được đại lý phát triển, nhưng lựa chọn hình thức trả phí qua TK viễn thông.
- Đối soát với Đại lý:
+ Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone thực hiện đối soát doanh thu phát sinh trên tài khoản viễn thông MobiFone.
+ Trung tâm MDS thực hiện đối soát doanh thu do đại lý thực hiện thu cước, không phát sinh qua tài khoản viễn thông của khách hàng.
+ Toàn bộ doanh thu thu cước của các khách hàng do đại lý phát triển thuê bao, hoặc đại lý chỉ thực hiện thu hộ cước, và hoa hồng sẽ được ghi nhận vào Tổng doanh thu đại lý đã thực hiện (bao gồm doanh thu trên tài khoản viễn thông, doanh thu đại lý thu hộ cước)
+ Chu kỳ đối soát tính từ ngày đầu tiên đến hết ngày cuối cùng của tháng (tháng T).
- Thanh toán với Đại lý:
+ Căn cứ các biên bản đối soát của Trung tâm MDS với doanh thu do đại lý thu hộ, không qua tài khoản viễn thông, Đại lý có nghĩa vụ thực hiện thanh toán cước dịch vụ thu hộ thành công cho Trung tâm MDS Trung tâm MDS sẽ thanh toán hoa hồng phát triển và duy trì thuê bao của Đại lý cho phần doanh thu này Đại lý có trách nhiệm bảo lãnh thanh toán hoặc đặt cọc số tiền bảo đảm doanh thu cho MobiFone, với mức tối thiểu giá trị từ 50 triệuđồng, và sẽ điều chỉnh giá trị bảo lãnh/đặt cọc ở mức không thấp hơn doanh thu thu khách hàng (đại lý thu hộ) trong tháng liền trước.
Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm MobiEdu Trung tâm Dịch vụ số
2.3.1 Thực trạng giá thành cung cấp sản phẩm MobiEdu
Giá cả là yếu tố điều chỉnh doanh thu quan trọng trong phối thức marketing mix, định được giá cao được coi là một trong những lợi ích quan trọng nhất của việc tạo dựng nhận thức thương hiệu cũng như đạt được những liên hệ mạnh và duy nhất đối với thương hiệu Do vậy, công ty cần cân nhắc các kiểu nhận thức về giá khác nhau của khách hàng nhằm tạo dựng giá trị thương hiệu Giá cả là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khách hàng Và Viettel là người nhanh nhạy nhất trong lĩnh vực giá cước khi sử dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị” Theo pháp lệnh Bưu chínhViễn thông, các doanh nghiệp khống chế thị trường không được tự quyết định về giá, Viettel khi tham gia vào thị trường đã tận dụng điểm này để giữ mức giá cước rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Điều này cũng thể hiện được sau thời gian chiếm lĩnh thị trường bằng mức giá thấp thì Viettel không còn là người mới tham gia vào thị trường nữa và không được hưởng trợ giá mà phải bình quyền cạnh tranh với 2 mạng di động lâu đời là MobiFone và Vinaphone Đây là cơ hội tạo đà cho công ty giành lại thị phần đã đánh mất vào tay của nhà cung cấp thông tin di động Viettel.
Bảng 2.4: Các sản phẩm giáo dục trực tuyến của các nhà mạng hiện nay
Nhà cung cấp Sản phẩm Giá thành Tiện ích
ED60 MobiFone 60.000đ/ tháng 2 GB / ngày, chu kỳ 30 ngày
6ED60 MobiFone 360.000đ/7 tháng 2GB mỗi ngày ~ 420GB/ 7 tháng, chu kỳ 7 tháng 12ED60
MobiFone 720.000đ/14 tháng 2 GB / ngày, chu kỳ 14 tháng (420 ngày)
Gói ED100 100.000đ/ 1 tháng 4GB/ngày, chu kỳ 30 ngày
Gói MA30 50.000đ Thi thử THPT tại: http://thithu.mobiedu.vn
Số lượng tin nhắn trung bình không vượt quá
70 tin nhắn/học sinh/năm học đối với SMS ngoại mạng và 120 với SMS nội mạng Nhắn tin hàng tuần Khách hàng tiêt kiệm 33% so với việc mua tin lẻ Chu kỳ 1 năm vnEdu60
Số lượng tin nhắn trung bình không vượt quá
110 tin nhắn/học sinh/năm học đối với SMS ngoại mạng và 200 với SMS nội mạng Nhắn tin trung bình hai lần một tuần Khách hàng tiêt kiệm đến 40% so với việc mua tin lẻ Chu kỳ 1 năm vnEdu80
Số lượng tin nhắn trung bình không vượt quá
140 tin nhắn/học sinh/năm học đối với SMS ngoại mạng và 300 với SMS nội mạng Nhắn tin trung bình ba lần một tuần Khách hàng tiêt kiệm đến 46% so với việc mua tin lẻ Chu kỳ 1 năm Viettel
Miễn phí đăng nhập đối với học sinh/giáo viên.
Cung cấp các khóa học trực tuyến, người dùng.
Nguồn: Tác giả thu thập
Theo thống kê của tác giả, giá cước của sản phẩm MobiEdu của MobiFone nếu tính theo từng tháng lẻ đang cao hơn tương đối nhiều so với 2 đối thủ Chẳng hạn với gói cước ED60 MobiFone, MobiFone đang bán với giá 60.000đ /tháng với 2GB truy cập Internet trong vòng 1 ngày Trong khi đó cũng với 60.000đ/1 năm, VNPT cung cấp cho khách hàng tới các sản phẩm dịch vụ trên mạng xã hội VNEdu. Với Viettel, nhà mạng này cung cấp sản phẩm ViettelStudy, đây là một hệ thống mạng xã hội học tập trực tuyến, được xây dựng nhằm mục tiêu đồng hành cùng các bạn học sinh trong quá trình học tập, trau dồi kiến thức, kỹ năng Để sử dụng nhà mạng này, người dùng chỉ đăng ký tài khoản mà không cần mất phí, sau đó có thể lựa chọn khóa học phù hợp với bản thân ứng với giá của từng khóa So với giá cước của các nhà cung cấp dịch vụ khác thì giá cước của MobiFone vẫn còn cao hơn. Song chạy đua giảm giá cước mạnh là một việc không thể thực hiện được trong điều kiện hiện nay khi mà MobiFone đang bị quản lý về giá cước Và khi tham gia vào cuộc chiến giảm giá cước thì người chịu thiệt không những về phía doanh nghiệp mà ít nhiều bên cạnh việc được hưởng một mức cước thấp hơn thì khách hàng cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố về chất lượng dịch vụ không được bảo đảm bảo do việc phát triển thuê bao ồ ạt, cơ sở hạ tầng đầu tư chưa đáp ứng được nhu cầu
Thế mạnh của MobiFone là có gói cước MA30, với 50.000đ/1 tháng Ngoài việc ôn học kiến thức từ bài giảng của giáo viên các trường trọng điểm, gói cước MA30 MobiFone còn đem lại cho các bạn học sinh cơ hội làm bài kiểm tra theo từng môn học, trải nghiệm áp lực thi thật, thi thử với những bộ đề chính thức từ năm 2018 đến nay của Bộ GD&ĐT… Cũng từ kết quả bài thi, hệ thống sẽ có những gợi ý về các trường, ngành nên chọn sao cho phù hợp với năng lực của mình.Đây là tính năng mà các nhà mạng khác chưa có trong hệ thống giáo dục trực tuyến của mình Để khách quan, tác giả đưa ra 3 yếu tố về giá thành sản phẩm để Khách hàng đánh giá Giá thành sản phẩm bao gồm mức giá phù hợp của sản phẩm, mức giá cạnh tranh với sản phẩm tương tự, mức giá gói cước cạnh tranh
Bảng 2.5: Khảo sát khách hàng về giá sản phẩm trên MobiEdu
STT Tiêu chí 1 2 Cơ cấu (%) 3 4 5 GTTB
Chi phí các gói dịch vụ như hiện nay là phù hợp so với chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được
Có nhiều loại khóa học với giá cước phù hợp để Khách hàng chọn lựa
Mức giá gói cước của MobiFone hiện nay là rẻ hơn các sản phẩm tương tự
Nguồn: Khảo sát khách hàng của tác giả
Từ bảng kết quả ta thấy, đa số các khách hàng đều đồng ý giá sản phẩm MobiEdu và các khóa học đang có mức giá phù hợp Trong đó, tiêu chí “Chi phí các gói dịch vụ như hiện nay là phù hợp so với chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được” nhận được 3.6/5 điểm, cho thấy MobiFone thiết kế các gói cước khá hợp lí, tương đồng với chất lượng đường truyền đã được khảo sát ở phần trên Tiêu chí “Có nhiều loại dịch vụ với giá cước phù hợp để Khách hàng chọn lựa” được đánh giá thấp hơn một chút với 3.58/5 điểm, điều này cũng dễ hiểu về số lượng gói cước của MobiFone không quá đa dạng nhưng vẫn nhiều sự lựa chọn hơn so với Viettel Tiêu chí “Mức giá gói cước của MobiFone hiện nay là rẻ hơn các sản phẩm tương tự” nhận 3.78 điểm với 33.8% đánh giá cao và 28,3% đánh giá rât cao, tuy nhiên cũng có 28,6% đánh giá mức bình thường, như đã phân tích, giá cước MobiEdu sẽ cao hơn các nhà mạng khác nhưng về sự đa dạng khóa học của MobiFone nhỉnh hơn các nhà mạng khác Vẫn có một lượng nhỏ khách hàng chưa đồng ý với các yếu tố này, điều này phù hợp với tâm lý của người mua khi luôn mong muốn sản phẩm chất lượng nhưng có chi phí thấp
Xét tổng cả 3 yếu tố đại diện cho mức giá cung cấp của MobiEdu ta thấy rằng với điểm trung bình là 3,65, đa phần khách hàng đều đồng ý với giá thành màMobiFone cung cấp Tuy nhiên, MobiFone cần cân nhắc để mức giá phù hợp hơn khi giáo dục trực tuyến ngày càng đa dạng về hình thức và để tạo nên sự cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Việt Nam.
2.3.2 Thực trạng giá trị và chất lượng sản phẩm MobiEdu được cung cấp
Theo M.E.Porter thì khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là sự phân biệt hoá sản phẩm và chi phí thấp Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hiểu được tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ, MobiFone đã không ngừng cải thiện các sản phẩm dịch vụ, triển khai thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ phù hợp đối với nền giáo dục trực tuyến Mặc dù các sản phẩm ứng dụng của MobiFone ít hơn nhiều so với các nhà mạng khác như Viettel Study của Viettel hay Vnedu của VNPT, nhưng MobiEdu đã chú trọng vào chất lượng của sản phẩm, không ngừng triển khai những tính năng mới
Theo điều tra 200 khách hàng về chất lượng dịch vụ dịch vụ MobiEdu mà khách hàng đã và đang sử dụng, tác giả thu thập được số liệu như sau:
Bảng 2.6: Khảo sát khách hàng về giá trị và chất lượng dịch vụ của MobiEdu
STT Tiêu chí 1 2 Cơ cấu (%) 3 4 5 GTTB
1 Ứng dụng đơn giản, dễ sử dụng
Khi đăng nhập vào ứng dụng, KH được hướng dẫn đầy đủ về cách sử dụng
3 Ứng dụng có giao diện dễ nhìn, thu hút, dễ hiểu Nhiều phần mềm và hình thức dịch vụ đa dạng để thuận tiện khi sử dụng
4 Thủ tục đăng ký đơn giản, nhanh chóng 3.1% 7.9% 26.6
5 Thường xuyên triển khai sản phẩm, tính năng mới 5.9% 11.0
6 Ứng dụng chạy mượt, 20.0 41.7 33.4 2.8% 2.1% 2.25 không bị giật lag khi sử dụng % % %
Tốc độ load của ứng dụng khi khởi dụng và sử dụng nhanh chóng
8 Ứng dụng ít khi bị lỗi 16.2
9 Lỗi phát sinh khi sử dụng được sửa nhanh chóng
10 Ứng dụng không trừ tiền của khách hàng mà không có lí do
Nguồn: Khảo sát khách hàng của tác giả
Kết quả khảo sát cho thấy các tiêu chí đánh giá chất lượng phần mềm ModiEdu đều nhận được điểm thấp Trong đó, tiêu chí “Ứng dụng chạy mượt, không bị giật lag khi sử dụng” nhận điểm thấp nhất với 2.25/5 điểm, rất nhiều khách hàng phàn nàn về việc ứng dụng khi đăng nhập luôn bị văng ra ngoài, app rất lag khiến khách hàng không kiểm tra hay xem được bất kỳ thông tin nào, đặc biệt lag vào các ngày tham gia các bài thi thử THPT, hoặc trong giai đoạn ôn tập kiến thức để thi Học kỳ Tiêu chí “Ứng dụng đơn giản, dễ sử dụng” nhận 2.58 điểm và “Ứng dụng có giao diện dễ nhìn, thu hút, dễ hiểu, nhiều phần mềm và hình thức dịch vụ đa dạng để thuận tiện khi sử dụng” nhận 2.40 điểm, khách hàng cho rằng MobiEdu có giao diện rất khó nhìn và khó hiểu, gây phiền toái cho khách hàng khi cần tìm chức năng, giao diện cũng thường xuyên thay đổi sau mỗi lần cập nhật khiến khách hàng chưa kịp quen với giao diện cũ thì đã chuyển sang giao diện mới Rất nhiều khách hàng phản ánh app chạy quá chậm, hệ thống luôn bận, đăng nhập vào ứng dụng cũng load rất lâu, khiến tiêu chí “Tốc độ load của ứng dụng khi khởi dụng và sử dụng nhanh chóng” chỉ nhận 2.55 điểm Hai tiêu chí cũng nhận được đánh giá thấp đó là “Ứng dụng ít khi bị lỗi” với 2.39 điểm và “Lỗi phát sinh khi sử dụng được sửa nhanh chóng” với 2.41 điểm Khách hàng cho biết có rất nhiều lỗi phát sinh khi sử dụng, chẳng hạn như không hiện thông tin, không nhận được mã OTP, app báo tài khoản không tồn tại dù vẫn đang sử dụng trong khi đó thời gian fix lỗi lại rất lâu, khách hàng phải xóa đi tải lại app nhiều lần mới khắc phục được lỗi Một số tiêu chí được phản hồi tốt là “Thủ tục đăng ký đơn giản, nhanh chóng” và
“Thường xuyên triển khai sản phẩm, tính năng mới” với 3.65 điểm và “Ứng dụng không trừ tiền của khách hàng mà không có lí do với 3.81 điểm cho thấy MobiEdu làm khá tốt về vấn đề minh bạch trong hoạt động cũng như luôn cải tiến sản phẩm.
2.3.3 Thực trạng thị phần sản phẩm MobiEdu
Thị phần là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời, thị phần cũng phản ánh khả năng phát triển của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị trường.
Hằng năm, ba nhà mạng Viettel, MobiFone và Vinaphone chiếm trên 90% thị phần, có năm lên tới 96,2% (năm 2019) Tại thị trường Việt Nam, Viettel cho biết đang tiếp tục giữ vững vị trí số 1 về viễn thông với 54% thị phần thuê bao di động. Như vậy, khoảng 36% miếng bánh viễn thông đang thuộc về MobiFone và Vinaphone.
Bảng 2.7: Khảo sát khách hàng về thị phần sản phẩm MobiEdu
STT Tiêu chí Cơ cấu
MobiFone là nhà mạng phổ biến hiện nay
MobiEdu của MobiFone chiếm thị phần lớn trong việc mang lại lợi nhuận cho MobiFone
MobiEdu có độ nhận diện cao hơn các nhà mạng khác
Nguồn: Tác giả khảo sát khách hàng
Theo kết quả khảo sát, đa số khách hàng đánh giá cao thị phần của MobiFone trên thị trường viễn thông Việt Nam với chỉ tiêu “Khách hàng nhận thấy MobiFone là nhà mạng phổ biến hiện nay” với 3,65%, điều này cũng khặng định rằng MobiFone là nhà mạng có thị phần lớn khi chỉ đứng sau Viettel và Vinaphone Mặc dù sản phẩm MobiEdu mới đưa vào hoạt động trên nền tảng giáo dục trực tuyến nhưng được nhận định sẽ là một những kênh đem lại nguồn thu nhập đáng kể cho MobiFone trong tương lại với chí tiêu “MobiEdu của MobiFone chiếm thị phần lớn trong việc mang lại lợi nhuận cho MobiFone” với 3,23 điểm Tuy nhiên số điểm này vẫn còn khá thấp chứng tỏ khách hàng vẫn còn quan ngại về độ phủ sỏng của ứng dụng khi trên thị trường vẫn có những đối thủ cạnh tranh mạnh hơn với độ phổ biến cao hơn, điều này được thể hiện ở chỉ tiêu “Khách hàng nhận thấy MobiEdu có độ nhận diện cao hơn các nhà mạng khác” chỉ có 3,15 điểm
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ MobiEdu của Trung tâm Dịch vụ số MobiFone
Trung tâm Dịch vụ số MobiFone
2.4.1 Ưu điểm Đối mặt với sự cạnh tranh của cac sản phẩm giáo dục trực tuyến có sẵn hiện nay, cùng với bối cảnh Covid-19 ngày càng phức tạp và nguy cơ kéo dài, việc dạy và học online đã được lựa chọn Bên cạnh đó, nhiều chuyên gia cũng khẳng định ngay cả khi đại dịch kết thúc, hình thức này vẫn sẽ tiếp tục phát triển, là một xu thế của thời đại 4.0
MobiEdu đang dần khẳng định vị thế của mình trên đường đua cạnh tranh khi sở hữu những ưu thế khá nổi bật như sau:
Theo MobiFone, ưu điểm đầu tiên của MobiEdu là giải pháp này đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng, từ người dạy, người học đến các doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo và các nhà cung cấp nội dung giáo dục bằng các lớp học tương tác trên kho giao diện có sẵn Thậm chí MobiEdu còn thiết kế các khóa học, kiểm tra, đánh giá năng lực, có cổng kết nối đơn giản mAPI để nhà cũng cấp nội dung giáo dục đã có sẵn website, dịch vụ, nội dung có thể kết nối với kênh thanh toán của MobiFone một cách nhanh chóng và đơn giản Ưu điểm thứ hai là người dùng không cần chuẩn bị thêm dụng cụ nào khác như máy tính hay Ipad, chỉ cần sử dụng chính chiếc điện thoại mình đã dùng hàng ngày là có thể thao tác đầy đủ.
Ngoài ra, MobiEdu có phong phú các nội dung học tập, từ các khóa học combo đến các chương trình đào tạo độc lập như công nghệ thông tin, thiết kế-nhiếp ảnh, sale - marketing, kinh doanh - khởi nghiệp, phát triển cá nhân, sức khỏe - giới tính, ngoại Ngữ, nuôi dạy con
Với mục tiêu hỗ trợ người dạy trong quá trình dạy học trực tuyến có thể tương tác đa chiều, MobiEdu mSchool đảm bảo các tính năng như trao đổi tương tác trực tiếp qua lớp học trực tuyến; chia sẻ màn hình, trình chiếu slide, video; điều khiển mic,webcam của học viên; tính năng giơ tay phát biểu; bảng viết online lưu lại bài giảng;ghi hình buổi học và phát lại; linh hoạt thời gian, không gian đào tạo; tạo bài giảng nhanh chóng - dễ dàng đính kèm tại liệu; tạo bài kiểm tra đa dạng và chấm điểm.
MobiEdu mSchool hỗ trợ với Chrome, Coccoc, IOS và Android mSchool cũng giúp các doanh nghiệp thuận tiện trong việc đào tạo và đánh giá chất lượng đào tạo của nhân viên. Ưu điểm thứ tư, MobiEdu có gói cước dịch vụ hợp lý lại đáp ứng trọn vẹn từ nhu cầu của một cá nhân muốn học tập, của một thầy, cô muốn giảng dạy; hay một nhà trường muốn quản lý, đào tạo trực tuyến chuyên nghiệp lâu dài với chi phí hợp lý và khâu hậu mãi, chăm sóc khách hàng tốt Hơn thế, Mobifone còn tạo điều kiện để khách hàng có thể đăng ký, trả phí bằng cách nhắn tin, trả phí qua tài khoản viễn thông thuận tiện.
Về vị thế thương hiệu, MobiEdu - giải pháp dạy và học toàn diện, đã được trao giải vàng Stevie Awards cho giải pháp chuyển đổi số giáo dục ưu việt, giải thưởng Sao Khuê 2021 lĩnh vực giáo dục đào tạo.
Bên cạnh các thành công kể trên, sản phẩm MobiEdu của Mobifone còn tồn tại nhiều hạn chế gồm:
Sự đa dạng của sản phẩm: so với các đối thủ khác như Vietel study.vn của Viettel hay vnEdu của VNPT, sản phẩm MobiEdu của Mobifone kém đa dạng hơn về mặt dịch vụ cung ứng, không có nhiều sản phẩm mới hoặc khác biệt so với đối thủ, trong khi đó các giá trị gia tăng đi kèm lại ít hơn hẳn so với các nhà mạng còn lại, khiến sản phẩm sản phẩm MobiEdu của Mobifone kém hấp dẫn hơn với người dùng Giá các gói cước ngắn ngày còn cao: Các gói cước ngắn ngày, gói cước tháng của Mobifone có giá cao hơn so với 2 nhà mạng còn lại dù ít tiện ích hơn Với mức giá này, rất khó để Mobifone cạnh tranh với 2 đối thủ trong dòng sản phẩm gói cước theo tháng.
Chất lượng dịch vụ chưa ổn định: Tốc độ đường truyền của Mobifone dù đảm bảo cam kết nhưng vẫn thấp hơn so với Viettel, vẫn xảy ra tình trạng rớt mạng, một số địa điểm sóng vẫn yếu khiến khách hàng không truy cập được Internet hoặc truy cập với tốc độ rất chậm
Kênh phân phối: chưa đa dạng, vẫn phụ thuộc phần lớn vào kênh bán hàng trực tiếp hoặc do người quen giới thiệu, các kênh phân phối Online chưa được quan tâm, công tác truyền thông trên mạng xã hội của Công ty chưa được đánh giá cao Các hoạt động marketing trực tiếp còn chưa đa dạng, chủ yếu dừng lại ở hoạt động gửi thư, bán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tiếp.
Hoạt động xúc tiến: Một số chương trình xúc tiến bán hàng chưa đạt kết quả tốt, các hoạt động tuyên truyền của Mobifone cho sản phẩm MobiEdu chưa được chú trọng, số lượng các chương trình khuyến mại ít , nội dung đơn điệu, khó thu hút khách hàng Các hoạt động quảng cáo còn nhiều hạn chế, các ý tưởng quảng cáo còn mang tính khuôn khổ, không có sự sáng tạo do phải thực hiện theo quy chuẩn của Tổng Công ty Thông điệp quảng cáo còn bị hạn chế, chưa tạo ra được những sự đột phá.
2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế a) Nguyên nhân chủ quan
Các chương trình xúc tiến bán hàng thiếu điểm nhấn
Các hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng diễn ra dàn trải, đều đều mà không có điểm nhấn, chưa có chiến dịch hành động cụ thể chi tiết đến từng sản phẩm, từng nhóm khách hàng dẫn đến các kết quả chưa đạt chỉ tiêu.
Chính sách giá cứng nhắc
Việc sử dụng chính sách giá cố định khá cứng nhắc, khi có biến động khó điều chỉnh kịp thời, kém linh hoạt giữa các nhóm khách hàng khác nhau Chính sách giá cố định kéo theo nhiều hạn chế về chính sách bán hàng, chương trình bán hàng đối với các nhóm khách hàng mục tiêu Do đó, hoạt động bán hàng bị kiềm chế, không có tính đa dạng, linh hoạt Mà trong kinh doanh, yếu tố linh hoạt là một yếu tố quan trọng góp phần mang lại hiệu quả cao.
Công tác nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng
MDS chưa chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường để phát triển các sản phẩm mới, phù hợp với thị hiếu và nhu cầu trong từng giai đoạn Trong khi đóVinaphone thiết kế các gói sản phẩm với rất nhiều tiện ích thu hút giới trẻ-đối tượng khách hàng chính của sản phẩm MobiEdu
Hoạt động Marketing chưa tốt
Quy trình triển khai marketing tại Công ty đang thực hiện khá tốt ở các giai đoạn đầu bao gồm: phân tích thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường, hoạch định chiến lược marketing hỗn hợp Tuy nhiên, ở khâu tổ chức, thực hiện và giám sát, đánh giá thì còn nhiều hạn chế
+ Về hoạt động tổ chức, thực hiện: Công ty chủ yếu thuê đối tác truyền thông bên ngoài triển khai Việc thuê các đối tác phụ trách các hoạt động quảng cáo, truyền thông còn nhiều hạn chế khi họ không phải là người của MobiFone nên quá trình tiếp nhận thông tin, xử lý thông tin và thực hiện sẽ có những điểm mâu thuẫn + Về hoạt động giám sát, đánh giá: Đối với hoạt động marketing cho Tổng đài 3C, công ty hiện chỉ đánh giá thông qua doanh thu mang về Trong khi đó, tiêu chí đánh giá của các hoạt động marketing hỗn hợp bao gồm nhiều tiêu chí khác nhau như: tiếp cận khách hàng, độ phủ thông tin, sự yêu thích của khách hàng với sản phẩm,
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM MOBIEDU CỦA TRUNG TÂM DỊCH VỤ SỐ MOBIFONE
Định hướng phát triển của doanh nghiệp về sản phẩm MobiEdu
3.1.1 Định hướng phát triển chung của Trung tâm
3.1.1.1 Định hướng về tổ chức bộ máy, cơ chế chính sách và quản lý điều hành
- Nâng cao chất lượng và trình độ của đội ngũ nhân viên, thường xuyên kiểm tra chất lượng phục vụ và nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, phát huy sức sáng tạo của đội ngũ nhân viên.
- Hoàn thiện cơ chế chi trả lương khoán theo giá trị tăng thêm, thực hiện cơ chế trả lương theo hướng trả đúng, trả đủ cho từng cá nhân theo kinh nghiệm công tác và sự cống hiến cho công việc
- Xây dựng lại biện pháp giao việc và đánh giá chất lượng công tác theo chức danh của từng người, từng vị trí công tác để sử dụng đúng khả năng và hiệu quả
- Tiếp tục hoàn thiện mô hình Mobifone liên quận/huyện, giao quyền cho các trưởng Mobifone liên Quận/huyện chủ động trong công tác sản xuất kinh doanh.
3.1.1.2 Định hướng về kinh doanh
- Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phâp phối rộng khắp, chăm sóc khách hàng tận nơi và bán hàng đa dịch vụ hiệu quả Xây dựng đội ngũ nhân viên địa bàn có tinh thần trách nhiệm cao, tâm huyết với nghề Thường xuyên chăm sóc và cải tạo hình ảnh của các đại lý, điểm bán hàng trên địa bàn, hỗ trợ trang bị hình ảnh đồng bộ, đồng nhất.
- Xây dựng chính sách bán hàng cho các đại lý, điểm bán hàng phù hợp với quy định của Bộ Thông Tin và Truyền Thông
- Xây dựng các chương trình truyền thông và quảng bá thương hiệu Mobifone, gắn liền với các hoạt động xã hội, cộng đồng Hướng các chương trình truyền thông tại các vùng có thị phần thấp.
- Điều chỉnh chính sách giá cước theo hướng hợp lý, xây dựng các gói cước bổ sung tính năng và các lợi ích lâu dài, hoàn thiện các dịch vụ giá trị gia tăng, đẩy mạnh phát triển thuê bao 3G, kích thích tiêu dùng tài khoản chính, phát triển thuê bao trả sau nhằm làm tăng doanh thu thông tin trên địa bàn chi nhánh
- Tiếp tục phát triển và nâng cao thị phần của nhà mạng Mobifone trên địa bàn Tập trung phát triển đối tượng khách hàng doah nghiệp, khách hàng lớn, khách hàng Vip và khách hàng có uy tín trong xã hội.
3.1.1.3 Định hướng về kỹ thuật.
- Nâng cao chất lượng mạng lưới, mở rộng vùng phủ sóng, lắp đặt trạm phát sóng 3G, đưa chất lượng sóng 5G và sử dụng hiệu quả tài nguyên đã đầu tư.
- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật… góp phần đẩy mạnh năng lực cạnh tranh của ngành
- Đào tạo nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên kỹ thuật, khắc phục nhanh các sự cố về chất lượng sóng
- Đảm bảo chất lượng sóng tại các khu vực miền biển, phủ sóng các khu vực miền núi, vùng sâu vùng xa, vùng lõm sóng để chiếm lĩnh khách hàng.
3.1.2 Định hướng phát triển sản phẩm MobiEdu
3.1.2.1 Định hướng phát triển thị trường:
Bảo đảm thị trường giáo dục trực tuyến MobiEdu phát triển bền vững theo hướng chất lượng, hiệu quả trên cơ sở tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh Đối với một số thị trường dịch vụ trực tuyến quan trọng (cố định đường dài trong nước, quốc tế; di động; Internet băng rộng), thông qua các chính sách cấp phép, kết nối, kiểm soát bình ổn thị trường và quy hoạch tài nguyên viễn thông phù hợp để một mặt đảm bảo mỗi thị trường có ít nhất 3 doanh nghiệp tham gia hoạt động nhằm thúc đẩy cạnh tranh,
Khuyến khích và có chính sách hỗ trợ khách hàng đặc biệt là doanh nghiệp, đây là nhóm khách hàng sử dụng ổn định lâu dài đem lại doanh thu thông tin cao và bền vững
3.1.2.2 Định hướng phát triển mạng lưới: Đẩy mạnh việc phát triển mạng truy nhập băng rộng đến hộ gia đình, nhà trường,… trên cơ sở ưu tiên phát triển mạng truy nhập hữu tuyến (cáp đồng, cáp quang) Mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba (3G) nhằm cung cấp khả năng truy nhập băng rộng vô tuyến cho cá nhân ở mọi nơi, mọi lúc.
Nâng cao năng lực hệ thống truyền dẫn đường dài trong nước và quốc tế, trên cơ sở sử dụng hiệu quả các hệ thống hiện có, đồng thời đầu tư nâng cấp, xây dựng mới các tuyến truyền dẫn cáp quang mặt đất, cáp quang biển quốc tế, nội địa với dung lượng lớn và phóng thêm các vệ tinh viễn thông phục vụ thị trường trong nước và khu vực.
Từng bước thực hiện việc số hóa hệ thống truyền dẫn, phát sóng phát thanh, truyền hình mặt đất trên cả nước Tạo điều kiện cho việc phát triển hệ thống truyền hình vệ tinh, truyền hình cáp trên cơ sở ưu tiên việc ứng dụng công nghệ số và sử dụng cáp quang và ngầm hóa mạng cáp.
Bảo đảm tính thống nhất, toàn vẹn và an toàn, an ninh cao nhất trong việc đầu tư trang thiết bị, phần mềm để thiết lập mạng lưới, khai thác, cung cấp và sử dụng dịch vụ.
3.1.2.3 Định hướng phát triển dịch vụ:
Đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu của MDS
Xuất phát từ quá tình phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm MobiEdu của MDS, căn cứ vào định hướng và mục tiêu của công ty để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh chúng tôi đưa ra một số giải pháp cụ thể như sau:
3.2.1 Đề xuất về mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu của MDS
Xây dựng và phát triển cơ sở giáo dục trực tuyến MobiEdu hiện đại, an toàn có dung lượng lớn, tốc độ cao, vùng phủ sóng rộng đến vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn, góp phần bảo đảm nâng cao chất lượng giáo dục của người dùng.
Phát triển bền vững thị trường, bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh thông qua việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động phát triển của các doanh nghiệp viễn thông theo các quy định của pháp luật về cạnh tranh Phát huy nội lực, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế tham gia phát triển viễn thông. Ưu tiên áp dụng các công nghệ viễn thông tiên tiến, hiện đại, tiết kiệm năng lượng, thân thiện với môi trường và sử dụng hiệu quả tài nguyên viễn thông.
3.2.2 Giái pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm MobiEdu của MDS
3.2.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ở góc độ giá thành cung cấp sản phẩm MobiEdu
Hạ giá thành không có nghĩa là mua được của rẻ và lại bán với giá rẻ, giá cả khi đến được tay người tiêu dùng nó không trần trụi như lúc doanh nghiệp mua và hoặc sản xuất ra nữa, bởi vì hàng hoá còn chịu rất nhiều tác động từ phía thị trường, từ phía các đối thủ cạnh tranh, từng khu vực, địa lý, công tác quản lý và lưu chuyển của doanh nghiệp và một tác động không nhỏ với hàng hoá nữa đó là các quy định, hình thức của khung pháp chế…
Việc giảm giá thành hàng hoá phụ thuộc rất nhiều vào nhà lãnh đạo doanh nghiệp, việc tiên đoán và dự báo về thị trường, về sự nên xuống của hàng hoá sẽ giúp công ty điều tiết được lượng mua vào một cách hợp lý và từ đó đẩy nhanh tốc độ lưu thông của đồng vốn.
Việc giảm giá thành cũng dựa vào việc thanh toán, ta có thể hạ giá thành nhưng lợi nhuận không giảm bằng việc tăng khối lượng hàng hoá bán ra.
Hiện nay Công ty đang dùng chính sách giá linh hoạt, khách hàng thanh toán tiền ngay sẽ được giảm giá theo số lượng sản phẩm mà khách hàng mua, công cụ này tỏ ra rất hiệu quả vì nó có thể tăng tốc độ của đồng vốn trong lưu thông, giúp Công ty có thể đầu tư vào các lĩnh vực khác, hoặc thuận lợi cho việc tăng khối lượng hàng hoá bán ra Nhưng nếu chỉ như vậy là chưa đủ, Công ty cần phải giảm chi phí ở tất cả các khâu nếu có thể, và điều đó không ảnh hưởng đến công việc kinh doanh.
Kết quả nghiên cứu cho thấy giá cả và các gói cước là nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông Giá cước và các gói cước củaMobiEdu đều cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác tuy nhiên Mobifone lại đa dạng sản phẩm và nhiều chương trình dành cho nhiều đối tượng không chỉ dành cho học sinh, sinh viên, giáo viên từ đó tạo nên sức cạnh tranh hơn
Nhìn chung ở khu vực thành phố và các huyện khách hàng nắm bắt kịp thời các gói cước và am hiểu giá cước của Mobifone nhưng khu vực nông thôn, miền núi thì nhà mạng Mobifone chưa thực sự thâm nhập vào thói quen sử dụng của người tiêu dùng Như vậy để làm hài lòng khách hàng về giá cước, các gói cước và thỏa các mục tiêu kinh doanh của công ty thì chi nhánh cần tạo lối đi cho riêng mình bằng cách:
- Công tác tư vấn và định hướng sử dụng các gói cước của các nhân viên Mobifone phải phù hợp với nhu cầu sử dụng của khách hàng như: Sinh Viên, Đoàn Viên, …
- Xây dựng chính sách giá cước phân biệt cho từng phân đoạn thị trường, đặc biệt là vùng nông thôn và miền núi trong đó chú trọng đến sự thuận tiện khi sử dụng, dễ hiễu, dễ nhận biết, có giá cả phù hợp và có sức cạnh tranh trên thị trường
- Tùy theo từng nhóm đối tượng, mức lưu lượng sử dụng khác nhau có chính sách ưu tiên đối với khách hàng trung thành, khách hàng lớn
- Xây dựng các chương trình ưu đãi cho khách hàng hòa mạng mới như: Tặng tài khoản định kỳ, tài khoản truy cập Internet, tặng tin nhắn để khách hàng có thể trải nghiệm khá toàn diện các dịch vụ hiện có của Mobifone
3.2.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ở góc độ giá trị và chất lượng sản phẩm MobiEdu được cung cấp
Cùng với sự cạnh tranh về giá cả của sản phẩm, một yếu tố mà doanh nghiệp không thể không cân nhắc đến khi đánh giá sự cạnh tranh của dịch vụ đó là giá trị và chất lượng sản phẩm Một sản phẩm có chất lượng tốt luôn đi cùng với giá cả ngang tầm với chính nó Vậy Mobifone cần đưa ra những giải pháp nào để khẳng định được giá trị của MobiEdu khi mà giá thành của sản phảm này trên thị trường chưa có sức cạnh tranh so với Viettel, VNPT
Mobifone cần không ngừng khẳng định giá trị cốt lõi mà MobiEdu có thể đem lại cho khách hàng, luôn đặt chất lượng lên trên để đánh giá sản phẩm Một sản phẩm tốt sẽ đem lại những dịch vụ mà khách hàng mong muốn Bên cạnh đó, nâng cao hệ thống quản lý sản phẩm, đưa ra lộ trình thích hợp để từng bước cải thiện những điểm yếu, thiếu sót mà MobiEdu gặp phải khi khách hàng phàn hồi khi sử dụng đồng thời mở rộng tệp khách hàng để sản phẩm có thể tiếp cận đến nhiều người dùng hơn Ngoài ra, nhà mạng cần cải thiện chất lượng mạng viễn thông để khách hàng có được trải nghiệm tốt nhất khi sử dụng dịch vụ Mobifone
3.2.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ở góc độ tính năng và tiện ích sản phẩm MobiEdu
Tính năng và tiện ích sản phẩm là một trong những yếu tố cạnh tranh lớn của MobiEdu của Mobifone với các đối thủ cạnh tranh khác Việc nâng cao tính năng đang được Mobifone triển khai vào năm 2023, đây được coi như một bước ngoặt rõ nét trong cuộc đua cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục trực tuyến Tuy nhiên, để những tính năng và tiện ích này phù hợp với nhu cầu của khách hàng, Mobifone cần đưa ra những chiến lược cụ thể để tiếp cận với thị hiếu của người dùng đặc biệt là đối tượng học sinh, sinh viên, giáo viên
