Gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại công ty tnhh nhà máy bia heineken việt nam

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong mọi hoạt động kinh tế và đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Dù một nhà quản lý cấp cao có kỹ năng và tư duy sáng tạo, nếu không có đội ngũ nhân viên chất lượng, công ty cũng khó có thể đạt được thành công Nhân lực không chỉ là tài sản quý báu mà còn là mấu chốt quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc giữ chân những nhân viên giỏi, dẫn đến tình trạng nhân sự ra đi không gắn bó lâu dài với công ty.

Heineken Việt Nam (HVN) là một phần của Tập đoàn Heineken, một trong những nhà sản xuất bia hàng đầu toàn cầu Với hơn 150 năm kinh nghiệm, Heineken sản xuất và phân phối hơn 250 nhãn hiệu bia và nước táo lên men trên toàn thế giới.

Heineken Việt Nam, với 4523 nhân viên, đã phát triển từ một khởi đầu khiêm tốn chỉ với 20 nhân viên, trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ hai tại Việt Nam Công ty đóng góp 72,7 nghìn tỷ đồng vào nền kinh tế, tương đương 1,04% GDP cả nước, tăng từ 0,94% trước đại dịch COVID-19.

Heineken Việt Nam đã tạo ra 246.000 việc làm trong toàn bộ chuỗi giá trị, đóng góp 0,49% vào lực lượng lao động của Việt Nam, theo báo cáo phát triển bền vững năm 2022.

Sự gia tăng gắn kết nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam là yếu tố then chốt cho sự thành công và phát triển bền vững Để duy trì sự kết nối giữa các cá nhân, việc xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên mới và tập thể là rất quan trọng Khi nhân viên có sự gắn kết, công ty sẽ đạt được những bước tiến lớn trong phát triển và đổi mới Ngược lại, nếu thiếu sự đoàn kết giữa nhân viên, sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy tiêu cực cho tổ chức.

Môi trường làm việc tại các doanh nghiệp bia ảnh hưởng lớn đến người lao động, với tỷ lệ nghỉ việc cao do nhiều lý do cá nhân, cho thấy mối quan hệ giữa công ty và nhân viên cần được xem xét cẩn trọng Tình trạng nhân viên bộ phận kinh doanh nghỉ việc để chuyển sang công ty đối thủ, chiếm tới 40% tổng số trường hợp nghỉ việc, là một vấn đề nghiêm trọng Điều này yêu cầu ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu mức độ gắn kết của nhân viên để đưa ra các quyết định và chính sách phù hợp, nhằm hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ và từ đó thúc đẩy sự phát triển của công ty Do đó, tôi đã chọn đề tài “Gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam” để nghiên cứu và đề xuất các giải pháp dựa trên khảo sát ý kiến nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Nghiên cứu đề tài này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên kinh doanh trong công ty.

Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam là bước quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

Cuối cùng, chúng tôi sẽ đưa ra một số gợi ý về quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên kinh doanh với công ty.

Câu hỏi 1: Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam?

Câu hỏi 3: Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên kinh doanh tại công ty?

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam Đối tượng khảo sát là những nhân viên bộ phận kinh doanh có thâm niên làm việc từ một năm trở lên.

Phạm vi thời gian: Các dữ liệu, thông tin đƣợc thu thập, chọn lọc từ tháng

Phạm vi không gian: Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam tại Việt Nam

Văn phòng đại diện tại: Tầng 18-19, tòa nhà Vietcombank, số 05 Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Khám phá các nhân tố hình thành nên sự gắn kết Sau đó hình thành bảng câu hỏi khảo sát

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và các câu trả lời thu thập được Sau khi tiến hành mã hóa và làm sạch dữ liệu, công cụ SPSS được sử dụng để xử lý và phân tích kết quả.

Đóng góp của nghiên cứu

Nghiên cứu này không chỉ củng cố lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên mà còn đóng góp cho Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam, mở ra cơ hội cho các nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực này.

Nghiên cứu này sẽ cung cấp cho ban giám đốc và quản lý các phòng ban của Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam những hiểu biết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Từ đó, họ có thể đưa ra các chính sách hiệu quả nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu sẽ phân tích và góp phần khám phá những nhân tố đại diện cho sự gắn kết của nhân viên.

Bố cục luận văn nghiên cứu

Ngoài các phần nhƣ mục lục, danh mục bảng biểu, từ viết tắt, phụ lục, tài liệu tham khảo thì luận văn gồm 05 chương được phân bổ như sau:

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Trong Chương 1, tác giả trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH HEINEKEN Việt Nam, lý do lựa chọn đề tài và các mục tiêu nghiên cứu Tác giả cũng nêu rõ phương pháp nghiên cứu, bao gồm việc kết hợp phân tích định tính và định lượng để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại HEINEKEN Việt Nam.

Nghiên cứu định tính: Khám phá các nhân tố hình thành nên sự gắn kết

Sau đó hình thành bảng câu hỏi khảo sát

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và các câu trả lời thu thập được Sau khi tiến hành mã hóa và làm sạch dữ liệu, quá trình xử lý được thực hiện trên phần mềm SPSS để tiến hành phân tích.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN V I TỔ CHỨC

Các khái niệm có liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và vai trò của sự gắn kết

Theo Bộ luật Lao động (2019), Người lao động được định nghĩa là cá nhân làm việc cho người sử dụng lao động dựa trên thỏa thuận, nhận lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát từ phía người sử dụng lao động.

"Nhân viên" là thuật ngữ chỉ cá nhân được tuyển dụng bởi tổ chức hoặc cá nhân có nhu cầu lao động để thực hiện công việc đặc thù Nhân viên và công nhân đều được gọi là người lao động, phản ánh mối quan hệ giữa công ty, doanh nghiệp và cá nhân.

Tổ chức, xuất phát từ tiếng Hy Lạp "organon", ban đầu chỉ các cơ quan trong cơ thể người với chức năng nhất định, là một phần tự nhiên trong tổng thể con người Theo sự phát triển của xã hội, khái niệm tổ chức đã được mở rộng và áp dụng vào đời sống xã hội Dương Quang Tung (2005) định nghĩa tổ chức là một tập hợp xã hội, nơi những con người kết hợp lại nhằm đạt được một mục tiêu chung.

Tổ chức được định nghĩa là hình thức tập hợp và liên kết các thành viên trong xã hội, bao gồm cả cá nhân và tập thể, nhằm đáp ứng các yêu cầu, nguyện vọng và lợi ích chung Mục tiêu của tổ chức là để các thành viên cùng nhau hành động vì lợi ích và mục tiêu chung.

2.1.3 Khái niệm sự gắn kết

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có nhiều định nghĩa khác nhau, phụ thuộc vào cách tiếp cận của từng tác giả và mục đích nghiên cứu của họ.

Sự gắn kết giữa cá nhân và tổ chức thể hiện mối quan hệ chặt chẽ, trong đó cá nhân cảm thấy kết nối sâu sắc và phù hợp với tổ chức Họ hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và cống hiến giá trị thông qua công việc, dẫn đến năng suất lao động cao và sự hỗ trợ tích cực cho tổ chức.

Sự gắn kết nhân viên là ý định làm việc và cống hiến lâu dài cho tổ chức, không chỉ là vấn đề cá nhân mà còn là yếu tố quan trọng trong chuỗi làm việc tận tâm hướng đến mục tiêu chung Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về sự gắn kết này trong mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức.

Theo Stephen và Timothy (2015), sự gắn kết của nhân viên thể hiện qua mức độ tham gia, hài lòng và nhiệt huyết trong công việc Điều này bao gồm việc nhân viên dành sức lực, kiến thức và tâm trí để đạt được hiệu suất cao trong công việc.

Dale Carnegie (2013) định nghĩa sự gắn kết là việc chiếm được trái tim và tâm trí của nhân viên, giúp họ tin tưởng vào công việc của mình Klein và cộng sự (2012) cho rằng gắn kết là một mối ràng buộc tâm lý, thể hiện qua sự cống hiến và trách nhiệm của người lao động đối với mục tiêu của tổ chức Solinger và cộng sự cũng đã đưa ra những quan điểm khác về sự gắn kết trong môi trường làm việc.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được định nghĩa là thái độ của họ, thể hiện qua sự kết hợp giữa ảnh hưởng, nhận thức và sự sẵn sàng hành động nhằm phục vụ và nâng cao lợi ích của tổ chức.

Sự gắn kết với tổ chức, theo Cohen (2007), được định nghĩa là lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, thể hiện qua việc họ sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu chung và giá trị của tổ chức, cũng như mong muốn duy trì tư cách là thành viên Macey và Schneider (2008) bổ sung rằng sự gắn kết này bao gồm việc nhân viên chủ động làm việc tích cực, cảm thấy tự hào khi là thành viên của tổ chức và có mối liên kết chặt chẽ với tổ chức.

Sự gắn kết được xem như một trạng thái tâm lý và cảm xúc, theo Meyer và Herscovitch (2001), thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định duy trì tư cách thành viên Tuy nhiên, khái niệm này chỉ dừng lại ở trạng thái tâm lý, chưa phản ánh các hành động cụ thể của nhân viên thể hiện sự gắn kết với tổ chức.

2.1.4 Vai trò sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được thành công tổng thể Điều này thể hiện qua mức độ liên kết, cam kết và sự đồng lòng của nhân viên đối với các mục tiêu, giá trị và mục đích của tổ chức.

-Thứ nhất : Tăng lợi nhuận cho công ty

-Thứ hai: Tăng năng suất làm việc

-Thứ ba: Làm giảm rủi ro trong công việc

-Thứ tư: Tạo niềm tin và sự hài lòng trong công việc giữa mọi người trong công ty

Các học thuyết liên quan đến sự gắn kết

2.2.1 Học thuyết Maslow Đã có nhiều tác giả đƣa ra những lý thuyết từ những nghiên cứu về nhu cầu của con người và động lực thúc đẩy con người trong hoạt động thường nhật trước nghiên cứu của Maslow, có thể kể đến như James và Dewey (1880), Freud

(1930), Adler (1925) Tuy nhiên, có nhiều sự khác nhau giữa các tác giả nên vẫn chƣa đạt đƣợc một công thức chung, tổng quát

Hình 2.1: Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn: Maslow, 1943)

Maslow (1943) chỉ ra rằng con người có nhiều nhu cầu đa dạng cần được thỏa mãn Để tăng cường sự gắn kết của người lao động, các nhà quản lý và bộ phận Nhân sự cần hiểu rõ nhu cầu của họ và tìm cách đáp ứng những nhu cầu này Các nhu cầu của con người được phân loại theo thứ tự từ thấp đến cao.

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản như ăn uống và ngủ nghỉ, không thể thiếu trong cuộc sống của mỗi người Đây là những nhu cầu thiết yếu không chỉ đối với con người nói chung mà còn đặc biệt quan trọng đối với người lao động Chính nhờ vào những nhu cầu này, con người mới có động lực đấu tranh để sinh tồn và nỗ lực hết mình trong công việc, với hy vọng được tồn tại trong cuộc sống.

Sau khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người sẽ phát sinh nhu cầu cao hơn, đặc biệt là nhu cầu về sự ổn định và an toàn trong công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu an toàn này không chỉ tồn tại ở khía cạnh vật chất mà còn thể hiện rõ ràng ở khía cạnh tinh thần.

Nhu cầu xã hội là những mong muốn được chấp nhận và tham gia vào các tổ chức hay nhóm Con người, như những tế bào của xã hội, cần sự chấp nhận, quan tâm, chăm sóc, hợp tác và tương tác với những người xung quanh để phát triển và hòa nhập.

Nhu cầu được tôn trọng là một yếu tố quan trọng sau khi nhu cầu xã hội được thỏa mãn Con người không chỉ mong muốn được công nhận mà còn cần sự tôn trọng từ người khác, cùng với nhu cầu tự trọng Những nhu cầu này góp phần mang lại sự thỏa mãn về quyền lực, uy tín, địa vị và nâng cao sự tự tin của mỗi cá nhân.

Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu trưởng thành và phát triển, nhu cầu sáng tạo, nhu cầu chứng tỏ khả năng của bản thân

Dựa trên tháp nhu cầu, phòng Nhân sự và các nhà quản lý sẽ xác định nhóm đối tượng lao động thuộc từng mức nhu cầu, từ đó xây dựng chính sách và quy chế phù hợp Điều này giúp đáp ứng mong đợi của người lao động, thỏa mãn nhu cầu theo từng giai đoạn và khuyến khích họ cống hiến cũng như gắn bó hơn với công ty.

2.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959)

Trong số các lý thuyết nội dung của động lực, lý thuyết của Herzberg

Lý thuyết của Herzberg (1959) nhấn mạnh các yếu tố thúc đẩy và duy trì sự hài lòng trong tổ chức, tập trung vào kết quả của sự hài lòng và không hài lòng Ông phát hiện rằng một số khía cạnh của công việc tạo ra sự hài lòng và động lực, trong khi một số khác lại gây ra sự không hài lòng Herzberg chỉ ra rằng các yếu tố dẫn đến sự hài lòng và không hài lòng là khác nhau, tuyên bố rằng “đối lập với sự hài lòng trong công việc không phải là sự không hài lòng mà là không hài lòng; và đối lập với sự không hài lòng trong công việc không phải là sự hài lòng mà là không hài lòng”.

Các yếu tố tạo động lực trong công việc bao gồm thành tích, sự công nhận từ người khác, tính chất và trách nhiệm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng với triển vọng phát triển Đồng thời, các yếu tố duy trì động lực bao gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, chế độ lương thưởng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, cũng như điều kiện làm việc.

Nhân tố thúc đẩy và duy trì của thuyết này đƣợc tổng hợp nhƣ sau

Bảng 2.1 Các nhân tố thúc đẩy – Duy trì của Herzberg

Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

Sự công nhận Sự giám sát

Bản chất công việc Lương thưởng

Trách nhiệm công việc Mối quan hệ

Thăng tiến Điều kiện làm việc

Triển vọng phát triển Sự đảm bảo

Dựa trên thuyết hai nhân tố, công ty đã xác định các yếu tố quan trọng để làm hài lòng người lao động Từ đó, công ty áp dụng những yếu tố này nhằm tạo động lực, khuyến khích người lao động tích cực tham gia vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.

Theo Adams (1965), con người luôn khao khát được đối xử công bằng Người lao động thường đánh giá sự công bằng thông qua việc so sánh nỗ lực của họ với những gì họ nhận được, đồng thời so sánh tỷ lệ này với tỷ lệ của các đồng nghiệp trong tổ chức.

Khi kết quả so sánh công bằng, nhân viên sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Nếu thù lao nhận được cao hơn mong đợi, họ có xu hướng gia tăng nỗ lực Ngược lại, nếu thù lao thấp hơn đóng góp, họ có thể giảm bớt nỗ lực, vắng mặt, yêu cầu tăng lương hoặc tìm việc mới để đạt được sự công bằng.

Theo lý thuyết của Adam (1965) và nghiên cứu của Huseman, Hatfield & Miles (1987), sự cảm nhận về bất bình đẳng giữa các nhóm xã hội hoặc cá nhân có thể dẫn đến cảm giác đau khổ và không hài lòng ở nhân viên Đầu vào của nhân viên, bao gồm chất lượng và số lượng đóng góp, cần được công nhận một cách công bằng Để áp dụng thuyết công bằng, các công ty cần chứng minh rằng nhân viên được đối xử bình đẳng và công bằng với đồng nghiệp, từ đó tạo dựng niềm tin Khi nhân viên cảm thấy được công nhận, họ sẽ có xu hướng nỗ lực hơn và đóng góp nhiều hơn để nhận được mức thù lao xứng đáng.

Khái niệm về sự hài lòng công việc

Sự hài lòng được hiểu là việc thỏa mãn các nhu cầu hoặc mong muốn Trong ngữ cảnh công việc, sự hài lòng công việc được định nghĩa là khi nhân viên cảm thấy nhu cầu và mong muốn của họ được đáp ứng trong quá trình làm việc, theo từ điển Oxford Advanced Learners’ Dictionary.

Sự hài lòng trong công việc xảy ra khi cá nhân cảm thấy thỏa mãn khi so sánh kết quả đạt được với những mong muốn, kỳ vọng và giá trị mà họ cho là xứng đáng (Oshagbemi, 2000).

Sự hài lòng công việc là sự kết hợp giữa cảm xúc tâm lý, sinh lý và môi trường làm việc, mang lại cảm giác thỏa mãn cho người lao động (Hoppock, 1935) Điều này cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ cả yếu tố bên ngoài lẫn cảm xúc bên trong của cá nhân.

Nghiên cứu của Weiss (1967) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là thái độ của người lao động đối với công việc của họ, thể hiện qua hành vi, cảm nhận và niềm tin đối với công ty nơi họ làm việc.

Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là cảm giác thoải mái và dễ chịu của người lao động đối với công việc và môi trường làm việc của họ, bao gồm cả khía cạnh cảm xúc, suy nghĩ và hành động.

Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc là một vấn đề quan trọng được doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu chú ý Có nhiều khái niệm về động lực làm việc, phản ánh sự khác biệt trong quan điểm mô hình hóa khái niệm này.

Theo Robbins (1998), động lực là sự sẵn lòng nỗ lực cao để đạt được mục tiêu tổ chức, trong khi thỏa mãn nhu cầu cá nhân Động lực là quá trình tâm lý kích thích sự định hướng và kiên trì trong các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell, 1982) Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, nhận được sự khuyến khích, và có nhiệt huyết cũng như cam kết tự nguyện.

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng, có thể là ý thức hoặc vô thức, thúc đẩy cá nhân hướng tới việc đạt được mục tiêu Nó thể hiện sự khao khát và cam kết của người lao động trong việc nỗ lực nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc có thể được phân tích qua hai khía cạnh chính.

- Mức độ nỗ lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu

- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc thông qua nỗ lực cá nhân, chuyển hóa cảm giác chán nản thành hứng thú để đạt được mục tiêu Động lực thúc đẩy khác với sự thoả mãn; nó thể hiện xu hướng và nỗ lực để đạt được mong muốn, trong khi sự thoả mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được đáp ứng Như vậy, động lực thúc đẩy hướng tới kết quả, còn sự thoả mãn là kết quả đã đạt được.

Tạo động lực làm việc là những hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người lao động, từ đó đạt hiệu quả cao trong lao động Động lực gắn liền với lợi ích, và mức độ cũng như cách thức tạo ra động lực phụ thuộc vào cơ chế cụ thể trong việc sử dụng nó như một yếu tố phát triển xã hội Để lợi ích tạo ra động lực, cần tác động và kích thích nó, nhằm gia tăng hiệu quả lao động trong công việc, chuyên môn hoặc các chức năng cụ thể.

Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Khái niệm “lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” đã thu hút sự chú ý của nhiều học giả trong và ngoài nước, đặc biệt trong nghiên cứu hành vi tổ chức Allen và Mayer (1990) xác định ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn bó với tổ chức: thứ nhất, lòng trung thành xuất phát từ tình cảm chân thật, khiến họ ở lại dù có cơ hội tốt hơn; thứ hai, lòng trung thành do thiếu cơ hội việc làm tốt hơn; và thứ ba, lòng trung thành dựa trên các chuẩn mực đạo đức mà họ tuân thủ.

Trung thành trong tổ chức được định nghĩa là "Ý định hoặc mong muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức" (1979, tr.226) Theo Man Power (2002), trung thành bao gồm ba yếu tố chính: (1) Sẵn lòng giới thiệu công ty như một nơi làm việc tốt, (2) Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty, và (3) Có ý định gắn bó lâu dài với công ty.

Tổng hợp các nghiên cứu trước

Nhiều nghiên cứu và tài liệu trên thế giới đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên.

Thông qua các học thuyết có thể thấy rõ các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong một doanh nghiệp

Nghiên cứu của Hadi Arifin và cộng sự (2022) đã chỉ ra rằng lương, phúc lợi và lãnh đạo là ba yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên Dữ liệu từ 130 người tham gia được phân tích bằng chương trình SEM-AMOS, cho thấy rằng những thay đổi trong các lĩnh vực này có thể cải thiện đáng kể sự hài lòng trong công việc.

Một nghiên cứu của Dwi Sihono Raharjo và cộng sự (2022) đã chỉ ra rằng sự gắn kết trong công việc, lương thưởng và cơ hội thăng tiến là những yếu tố quyết định ý định thôi việc của nhân viên Nghiên cứu dựa trên khảo sát 112 mẫu và áp dụng phương pháp mô tả, kiểm chứng Kết quả cho thấy rằng sự phát triển nghề nghiệp và mức độ hài lòng trong công việc có tác động đáng kể đến ý định nghỉ việc, với ba yếu tố chính là sự gắn kết, lương thưởng và thăng tiến.

Nghiên cứu của Muhammad Faizal Samat và cộng sự (2020) đã chỉ ra mối quan hệ giữa thăng tiến, lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc và sự gắn kết của nhân viên Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá ảnh hưởng của sự gắn kết trong công việc của nhân viên đối với tổ chức thông qua phương pháp mô tả với 120 mẫu được kiểm chứng Kết quả phân tích cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa lương, phúc lợi, môi trường làm việc và sự thăng tiến đối với sự gắn kết của nhân viên.

Nguyễn Ngọc Duy Phương và cộng sự (2019) đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa chính sách duy trì nguồn nhân lực và lòng trung thành của nhân viên tại tập đoàn Hoa Sen Nghiên cứu đã phát triển một mô hình đánh giá lòng trung thành nhân viên dựa trên kết quả phân tích 400 phiếu khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy bốn yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, bao gồm: (1) Đào tạo - phát triển, (2) Lương thưởng, (3) Công nhận, và (4) Môi trường làm việc.

Nghiên cứu chỉ ra rằng việc duy trì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Tập đoàn Hoa Sen Các chính sách phù hợp cần được triển khai nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự tham gia và cam kết của nhân viên.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Thảo và cộng sự (2022) tại Đồng Nai, Việt Nam, đã chỉ ra bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty, bao gồm: Lương-Phúc lợi, Môi trường làm việc, Đào tạo - phát triển, và Đánh giá ghi nhận Số liệu được thu thập từ 200 nhân viên qua khảo sát Kết quả cho thấy các yếu tố văn hóa tổ chức như mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, đánh giá ghi nhận, cùng hành vi lãnh đạo đều có tác động đáng kể đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Nghiên cứu của Cấn Hữu Dạn (2020) đã phân tích tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam Dựa trên dữ liệu từ 711 người lao động tại 285 doanh nghiệp ở ba miền Bắc, Trung, Nam, luận án áp dụng kỹ thuật hồi quy đa biến để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Kết quả cho thấy các khía cạnh của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Nguyễn Hải Ninh và cộng sự (2023) tại công ty Heineken Việt Nam chỉ ra rằng các yếu tố như cân bằng công việc và hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là đối với quản lý người Việt tại Samsung Display Việt Nam Nghiên cứu dựa trên 154 mẫu và nhấn mạnh tầm quan trọng của tính chất công việc và văn hóa doanh nghiệp trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên.

Các nghiên cứu hiện tại đã đưa ra giả thuyết về những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, bao gồm đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, sự trao quyền, tiền lương và sự công bằng, sự khen thưởng và công nhận thành tích, cũng như sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, và chuẩn mực của tổ chức Ưu điểm của các nghiên cứu này là đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết Trong số các yếu tố này, tiền lương và sự công bằng, đặc điểm công việc, và chuẩn mực của tổ chức có tỷ trọng cao hơn, trong khi sự khen thưởng và công nhận thành tích có tỷ trọng thấp hơn Tuy nhiên, các nghiên cứu vẫn thiếu sót khi không xem xét các yếu tố như sự trao quyền tại nơi làm việc, phong cách lãnh đạo quản trị, và văn hóa doanh nghiệp.

Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu

BẢNG TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU

Stt Nghiên cứu Tên đề tài Nhân tố

A Hadi Arifin và cộng sự

Những thay đổi về lương và phúc lợi, cùng với việc nâng cao sự an toàn và cải thiện khả năng lãnh đạo, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên.

Các yếu tố quyết định ý định thôi việc

Một nghiên cứu thực nghiệm về tác động của sự gắn kết trong công việc, lương thưởng và sự thăng tiến

Faizal Samat và cộng sự

Mối quan hệ giữa thăng tiến, lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc và sự gắn kết của nhân viên

Phương Thảo và cộng sự

Kiểm tra Cronbach's Alpha cho các thành phần về Động lực làm việc và Sự gắn kết của Người lao động tại doanh nghiệp tỉnh Đồng Nai Việt Nam

- Đào tạo và phát triển

-Đánh giá ghi nhận -Văn hóa tổ chức

- Quan hệ cấp trên và đồng nghiệp

Nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam

-Văn hóa tổ chức -Sự lãnh đạo

Duy Phương và cộng sự

Mối quan hệ giữa chính sách duy trì nguồn nhân lực và gắn kết nhân viên

- Đào tạo và phát triển;

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Mô hình nghiên cứu

Qua khảo lược các nghiên cứu trước, đề tài xác định có 6 yếu tố

Tính chất công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên Khi công việc phù hợp với năng lực của người lao động, họ sẽ cảm thấy được truyền cảm hứng để phát huy tối đa khả năng của mình Việc bố trí công việc hợp lý không chỉ giúp khai thác tiềm năng của nhân viên mà còn gia tăng năng suất lao động, đồng thời mang lại cảm giác thoải mái và hài lòng cho người lao động Như vậy, sự phù hợp giữa công việc và khả năng cá nhân là yếu tố then chốt để tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua giao tiếp hiệu quả, sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận những đóng góp của họ Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với công việc Do đó, phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty có tác động mạnh mẽ đến mức độ gắn bó của nhân viên trong tổ chức.

Tiền lương là khoản thu nhập mà người lao động nhận được sau khi hoàn thành công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc Người lao động thường cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn khi nhận được mức lương cao hơn, bên cạnh đó, yếu tố công bằng trong chi trả lương cũng rất được chú trọng Phúc lợi, bao gồm các chương trình chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm xã hội, góp phần tăng cường sự gắn kết của nhân viên Như vậy, thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên trong môi trường làm việc.

Các nhân tố ảnh hưởng đến cân bằng công việc cuộc sống và gắn kết công việc của quản lý người Việt tại Công ty Samsung Display Việt Nam

Điều kiện làm việc, bao gồm sự an toàn, trang thiết bị và không khí làm việc, đóng vai trò quan trọng trong văn hóa tổ chức Khi người lao động được cung cấp một môi trường làm việc tốt, họ sẽ có đánh giá tích cực về công việc của mình Ngược lại, nếu điều kiện làm việc kém, họ sẽ cảm thấy bất mãn Do đó, điều kiện làm việc tác động tích cực lên sự gắn kết của nhân viên.

Sự công nhận và thăng tiến trong công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên Khi người lao động được tạo điều kiện để đào tạo và phát triển kỹ năng, họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình Những cơ hội thăng tiến và đề bạt lên vị trí cao hơn không chỉ giúp họ phát triển sự nghiệp mà còn tạo ra sự kết nối mạnh mẽ với tổ chức Do đó, việc xây dựng môi trường làm việc khuyến khích đào tạo và thăng tiến là yếu tố then chốt để tăng cường sự gắn bó của nhân viên.

Mối quan hệ với đồng nghiệp, những người làm việc cùng đơn vị và thường xuyên tương tác về công việc, có ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn trong công việc Các yếu tố chính góp phần vào sự thỏa mãn này bao gồm sự tin cậy, tận tâm, giúp đỡ lẫn nhau, thân thiện, và cạnh tranh công bằng trong việc nhận thưởng và thăng tiến Khi nhân viên có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, họ sẽ cảm thấy gắn kết hơn với công việc của mình Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2018) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự gắn kết của nhân viên

Phong cách lãnh đạo –Văn Hóa công ty

Thu nhập và Phúc Lợi Điều kiện làm việc

Sự công nhận – Cơ Hội Thăng

Mối quan hệ cấp trên-đồng nghiệp

Trong Chương 2, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Heineken Việt Nam và xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này Dựa trên nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, kết hợp với bối cảnh tại Heineken Việt Nam, tác giả đề xuất 06 nhân tố chủ yếu tác động đến sự gắn kết của nhân viên.

-Thu nhập và phúc lợi

-Sự công nhận – cơ hội thăng tiến

-Mối quan hệ cấp trên – đồng nghiệp

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính Điều chỉnh Thang đo chính thức Nghiên cứu định lƣợng

- Kiểm định độ tin cậy thang đo

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Kiểm định tự tương quan Pearson

- Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết luận, hàm ý quản trị

Bước đầu tiên trong nghiên cứu là thực hiện nghiên cứu sơ bộ định tính, nhằm hoàn thiện mô hình và thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây Đồng thời, việc thảo luận nhóm với các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự sẽ giúp điều chỉnh mô hình cho phù hợp hơn với thực tế, cũng như xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam.

Bước 2: Tiến hành nghiên cứu sơ bộ định lượng bằng cách khảo sát 30 nhân viên nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha Kết quả khảo sát sẽ giúp hoàn thiện thang sơ bộ, chuyển đổi nó thành thang đo chính thức.

Bước 3: Tiến hành nghiên cứu chính thức bằng cách khảo sát và phỏng vấn trực tiếp các quản lý, chuyên viên nhân sự, cùng với việc phát phiếu khảo sát cho nhân viên tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam.

Bước 4 trong quy trình nghiên cứu là kiểm định thang đo chính thức bằng cách sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua phần mềm SPSS 20.0 để đảm bảo độ tin cậy và tính chính xác của thang đo.

Bước 5: Tiến hành phân tích hồi quy bằng phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến nhằm xác định ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên với công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam và kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu.

Bước 6: Kết luận và đề xuất các hàm ý quản trị nhằm xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, từ đó nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong công ty.

Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu hoàn thiện mô hình

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn với các chuyên gia Một số câu hỏi đƣợc dùng trong buổi phỏng vấn nhƣ sau:

1 Theo anh/ chị, những yếu tố nào sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

2 Trong các yếu tố này thì yếu tố nào là quan trọng nhất, hay yếu tố nào sẽ quyết định đến sự gắn kết của anh/chị và nhân viên với Công ty?

3 Ngoài các yếu tố sauthì anh/ chị có góp ý điều chỉnh, bổ sung hay loại bớt yếu tố nào không?

- Thu nhập và phúc lợi

- Đào tạo và phát triển

4 Các câu hỏi khảo sát có phù hợp với tình hình nhân viên của Công ty ở thời điểm hiện tại không? Nếu chƣa phù hợp, anh/ chị có đề xuất chỉnh sửa nào không?

Kết quả phỏng vấn cho thấy cả ba thành viên đều đồng thuận với sáu yếu tố đã được đề xuất Tất cả câu hỏi khảo sát nhận được sự đồng ý hoàn toàn từ các thành viên mà không có bất kỳ góp ý hay chỉnh sửa nào Chi tiết về phiếu phỏng vấn và nội dung phỏng vấn được trình bày trong Phụ lục 1.

3.2.2 Xây dựng thang đo Để khảo sát, đánh giá các nhân tố, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ về sự gắn kết đƣợc sắp xếp từ nhỏ đến lớn Số càng lớn thì càng đồng ý với phát biểu Tương ứng như sau:

Mức độ 1 – Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ 5 - Hoàn toàn đồng ý

Thang đo được tác giả kế thừa từ các nghiên cứu trước, không có hiệu chỉnh hoặc thay đổi, gồm các phát biểu đƣợc tổng hợp nhƣ sau

Bảng 3.1 Thang đo các nhân tố và mã hóa

Mã hóa Thang đo các nhân tố Nguồn

(2018), A Hadi Arifin và cộng sự

(2022), Dwi Sihono Raharjo và cộng sự

CV1 Công việc tạo điều kiện nâng cao khả năng, kiến thức và kinh nghiệm

CV2 Công việc có phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng

CV3 Khối lƣợng công việc phù hợp

CV4 Công việc cho phép phát huy tốt năng lực cá nhân

CV5 Công việc có chế độ, thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý

II Phong cách lãnh đạo

(2018), Muhammad Faizal Samat và cộng sự (2020)

LD1 Tôi tín nhiệm và tin tưởng Ban điều hành

LD2 Tôi tín nhiệm và tin tưởng vào quản lý trực tiếp của tôi

LD3 Tôi cảm thấy thoải mái khi cung cấp các thông tin cho quản lý trực tiếp

LD4 Quản lý trực tiếp quan tâm và tương tác để tôi hoàn thành tốt công việc

LD5 Quản lý trực tiếp huấn luyện và chia sẽ hỗ trợ để tôi có thể thăng tiến

III Thu nhập và phúc lợi

TN2 Chế độ khen thưởng cao, hợp lý, công bằng và thỏa đáng

(2018), Nguyễn Thị Phương Thảo và cộng sự (2022)

TN3 Chế độ công tác phí tốt (tiền vé máy bay, tiền xe, ), phụ cấp hợp lý

Tôi được hưởng đầy đủ các chế độ nghĩ phép, nghĩ lễ, tham quan du lịch, khám sức khỏe định kỳ,…

TN5 Công ty có phúc lợi bảo hiểm dành cho cả người thân của tôi

IV Môi trường, điều kiện làm việc

Trần Kim Dung(2018) Nguyễn Trọng Hiếu, (2012), Nguyễn Ngọc Duy Phương và cộng sự

MT1 Môi trường làm việc tốt, thoải mái

MT2 Điều kiện làm việc tốt, an toàn

MT3 Cơ sở vật chất đầy đủ, an toàn và chất lƣợng tốt cho nhân viên

MT4 Việc áp dụng Công nghệ thông tin hiện đại vào nghiệp vụ của nhân viên

MT5 Tính chất công việc phải uống bia nhiều, đi về nhà tối,…

V Sự công nhận - Cơ hội thăng tiến

Trần Kim Dung(2018), Phạm Văn Mạnh(2012), Nguyễn Thị Phương Thảo và cộng sự

Lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, nhân viên luôn có cơ hội thăng và phát triển tốt trong sự nghiệp

CH2 Tài năng và đóng góp của nhân viên sẽ đƣợc thăng tiến cao hơn

CH3 Chính sách bồi dƣỡng - đào tạo tốt

CH4 Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng lực làm việc của nhân viên

Nhƣ vậy, thang đo trong nghiên cứu gồm các thành phần nhƣ sau

-Thang đo “Tính chất công việc” (ký hiệu CV) gồm 5 biến quan sát: CV1, CV2, CV3,CV4,CV5

-Thang đo “Phong cách lãnh đạo” (ký hiệu LD ) gồm 5 biến quan sát: LD1, LD2, LD3, LD4, LD5

-Thang đo “Thu nhập và phúc lợi” (ký hiệu TN) gồm 5 biến quan sát:

CH 5 Tôi biết rõ các điều kiện để đƣợc thăng tiến

VI Mối quan hệ Cấp trên – Đồng nghiệp

Trần Kim Dung(2018)Nguyễn Thu Thủy (2011)

DN1 Đồng nghiệp thân thiện

DN2 Tôi quan hệ tốt với đồng nghiệp

DN3 Đồng nghiệp luôn hợp tác để hoàn thành tốt công việc chung

DN4 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau khi khó khăn

DN5 Các bộ phận có sự phối hợp tốt với nhau

VII Sự gắn kết của nhân viên

Nguyễn Thị Thanh Dần và Nguyễn Quang Chương

GK1 Tôi tự hào khi là nhân viên của Heineken Việt

GK2 Tôi sẽ gắn kết với Heineken Việt Nam trong 6 tháng tới

GK3 Tôi sẽ giới thiệu cho bạn bè Heineken Việt Nam là một môi trường tốt

GK4 Cho đến nay Heineken Việt Nam là môi trường làm việc tốt nhất trong sự nghiệp của tôi

GK5 Heineken Việt Nam là doanh nghiệp phát triển bền vững và có trách nhiệm với xã hội

-Thang đo “Môi trường,điều kiện làm việc ” (ký hiệu TM) gồm 5 biến quan sát: TM1, TM2, TM3,TM4,TM5

-Thang đo “Sự công nhận - Cơ hội thăng tiến” (ký hiệu CH) gồm 5 biến quan sát: CH1, CH2, CH3,CH4,CH5

-Thang đo “Mối quan hệ Cấp trên – Đồng nghiệp” (ký hiệu DN) gồm 5 biến quan sát: DN2, DN2, DN3, DN4,DN5

-Thang đo “Sự gắn kết của nhân viên” (ký hiệu GK) gồm 5 biến quan sát: GK1, GK2, GK3, GK4,GK5.

Nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát nhân viên tại TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam bằng bảng câu hỏi Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành tổng hợp và phân tích nhân tố khám phá EFA, cũng như phân tích hồi quy tuyến tính, sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý thông tin.

Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu,

Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), để phân tích nhân tố một cách có ý nghĩa, cỡ mẫu cần phải gấp 4 đến 5 lần số biến quan sát Với 30 biến quan sát trong thiết kế điều tra, số lượng quan sát tối thiểu cần có trong mẫu là từ 120 đến 150.

Nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) chỉ ra rằng kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố EFA là 50, tuy nhiên, kích thước mẫu từ 100 trở lên sẽ mang lại kết quả tốt hơn Ngoài ra, mỗi biến đo lường cần ít nhất 5 quan sát mẫu, với tỷ lệ 1:5, tức là n ≥ 5xm.

Trong đó: n: kích thước mẫu, m: số biến quan sát

Nghiên cứu được thự hiện với 30 biến quan sát, vì vậy kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 30x50

Theo nghiên cứu của Tabachnick và Fidell (1996), kích thước mẫu tối thiểu cho mô hình hồi quy đa biến được xác định bằng công thức n ≥ 8m + 50, trong đó n là kích thước mẫu và m là số nhân tố độc lập.

Nghiên cứu được thự hiện với 5 nhân tố độc lập, vì vậy kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 8x6+50

Để hạn chế sai sót và hư hỏng trong quá trình thu thập dữ liệu, cần xem xét ba phương pháp chọn mẫu Do đó, cỡ mẫu tối thiểu cần thu thập cho nghiên cứu này là ít nhất 150 phiếu từ nhân viên tại công ty.

Quần thể đích: Nhân viên trong Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Quần thể nghiên cứu: Nhân viên làm việc bộ phận thương mại trên 1 năm

Kỹ thuật chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp xác suất ngẫu nhiên đơn giản, bằng cách lấy 150 người đầu tiên gửi câu trả lời sớm nhất và không có sai sót.

Dữ liệu khảo sát được thu thập thông qua hình thức gửi trực tiếp và qua email đến các nhân viên làm việc tại văn phòng đại diện của Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam.

Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Tiền Giang, Vũng Tàu, Nha Trang, Vinh, Quy Nhơn, Nha Trang, Đà Nẵng

Bảng 3.2 Phân bố phiếu khảo sát

STT Bộ phận Số lƣợng

1 Văn phòng bán hàng HCM 512 18% 36

2 Văn phòng bán hàng Tiền Giang 280 10% 20

3 Văn phòng bán hàng Cần Thơ 226 8% 16

4 Văn phòng bán hàng Khánh Hoà 326 11% 23

5 Văn phòng bán hàng Quy Nhơn 332 12% 23

6 Văn phòng bán hàng Đà Nẵng 213 7% 15

7 Văn phòng bán hàng Vinh 315 11% 22

Kế hoạch thu thập dữ liệu:

Khi thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng, việc áp dụng phương pháp phỏng vấn nhóm chuyên gia là rất quan trọng Phương pháp này giúp xây dựng một bảng câu hỏi hiệu quả, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu thu thập được.

- Định lƣợng: Thu thập câu trả lời cho bảng câu hỏi Phỏng vấn một-một gián tiếp qua internet: Gửi link Google form.

Phương pháp xử lý thông tin

Sau khi hoàn tất việc phát phiếu khảo sát để thu thập dữ liệu, các phiếu khảo sát chính thức sẽ được tập hợp và kiểm tra Quá trình này nhằm loại bỏ những phiếu khảo sát không hợp lệ, tức là những phiếu thiếu thông tin ở ít nhất một câu hỏi.

Phiếu khảo sát hợp lệ sẽ được sử dụng để mã hóa và làm sạch dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 20.0 Dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS theo bốn bước cụ thể.

Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Phương pháp kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đã được mô tả chi tiết trong nghiên cứu định lượng sơ bộ.

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA

Cronbach's Alpha là chỉ số quan trọng để đánh giá độ tin cậy của thang đo Sau khi xác định độ tin cậy, thang đo cần được đánh giá dựa trên hai giá trị chính: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Để thực hiện việc này, phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng nhằm đánh giá hiệu quả của hai giá trị này.

Sau khi loại bỏ các biến có độ tin cậy thấp, các biến còn lại sẽ được sử dụng để thực hiện phân tích khám phá nhân tố (EFA) Phương pháp EFA giúp rút gọn một tập hợp quan sát thành các yếu tố quan trọng hơn, dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố và các biến quan sát ban đầu.

Tiêu chí đánh giá tính phù hợp của phương pháp phân tích nhân tố bao gồm chỉ số KMO, dùng để so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa các biến với hệ số tương quan riêng của chúng (Noresis, 1994) Để thực hiện phân tích yếu tố khám phá (EFA), chỉ số KMO cần lớn hơn 0.5, và giá trị KMO càng cao càng tốt (Nguyễn Đình Thọ, 2014) Phương pháp trích hệ số được áp dụng là Principal Component với phép quay Varimax, dừng lại khi trích các nhân tố có Eigenvalue > 1 (Nguyễn Đình Thọ, 2014) Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50%, và các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ, vì chúng không đo lường đúng khái niệm cần thiết (Hair và cộng sự, 2006; Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2006).

Năm 2014, các nghiên cứu chỉ ra rằng hệ số tải yếu tố (Factor loading) của một biến quan sát cần đạt tối thiểu 0.3 để phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố (Jabnoun và Altamimi, 2003) Những kết quả này sẽ được áp dụng để điều chỉnh mô hình và kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu.

Bước 3: Phân tích tương quan

Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để xác định mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Khi các mối quan hệ này có ý nghĩa và không có hiện tượng đa cộng tuyến, phân tích hồi quy tuyến tính sẽ là phương pháp phù hợp để áp dụng.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số tương quan (r) gần 1 cho thấy mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa hai biến Nguyễn Đình Thọ (2014) nhấn mạnh rằng trong mô hình hồi quy đa biến, có nhiều biến độc lập, và giả định rằng các biến này không hoàn toàn có quan hệ với nhau Điều này có nghĩa là hệ số tương quan r giữa các cặp biến độc lập phải khác 1, mặc dù mô hình thường có mối quan hệ, nhưng cần đạt giá trị phân biệt để đảm bảo tính chính xác.

Bước 4: Phân tích hồi quy tuyến tính

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy bình phương nhỏ nhất thông thường (OLS) để phân tích các biến độc lập trong mô hình hồi quy, từ đó đánh giá các kết quả thống kê liên quan đến những biến này.

Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ phân tích hồi quy mô hình tác động của

06 biến độc lập, trình tự phân tích hồi quy trong nghiên cứu đƣợc thực hiện nhƣ sau:

- Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy là phương pháp đưa các biến vào mô hình một lƣợt

- Hệ số R bình phương hiệu chính dùng để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình

- ác định các hệ số của phương trình hồi quy tuyến tính

Độ tin cậy của mô hình hồi quy được củng cố thông qua việc phát hiện các vi phạm liên quan đến giả định hồi quy tuyến tính, bao gồm giả định về mối quan hệ tuyến tính, phân phối chuẩn của phần dư, tính độc lập của sai số và vấn đề đa cộng tuyến.

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu nhằm xây dựng và kiểm định độ tin cậy cũng nhƣ độ giá trị của các thang đo đối với khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua phỏng vấn nhóm với các chuyên gia để hoàn thiện mô hình cũng nhƣ hiệu chỉnh thang đo (nếu có) Sau đó, tác giả tiến hành nghiên cứu định lƣợng sơ bộ và chính thức đƣợc thực hiện sau khi kết quả nghiên cứu sơ bộ đáp ứng các tiêu chí Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của đối tượng người lao động là công nhân trực tiếp sản xuất tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Tổng quan về Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Hình 4.1 Tổng quan về Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt

Nam (Nguồn Heineken Việt Nam.com)

Công ty HVN, liên doanh giữa HEINEKEN và Công ty Thương mại Sài Gòn, đã có hơn 30 năm hoạt động trên thị trường, xây dựng một thương hiệu vững chắc và đáng tin cậy Đến nay, HVN không chỉ mang lại niềm tin cho người tiêu dùng mà còn ghi dấu ấn với nhiều thành tựu tự hào qua từng năm.

Công ty HVN, bắt đầu từ nhà máy đầu tiên tại Thành Phố Hồ Chí Minh vào năm 1991, hiện đã mở rộng với 6 nhà máy và hơn 4000 nhân viên trên toàn quốc Với triết lý coi con người là yếu tố trung tâm trong sự phát triển, HVN không ngừng mở rộng và phát triển bền vững Công ty hiện tạo ra 152.000 việc làm trong toàn bộ chuỗi giá trị, đóng góp khoảng 0,7% vào tổng GDP quốc gia.

HVN là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong việc đóng góp thuế cho ngân sách nhà nước nhiều năm liền Chúng tôi không ngừng đổi mới sáng tạo, kết hợp kinh nghiệm quốc tế với hiểu biết sâu sắc về thị trường Việt Nam, nhằm mang đến cho người tiêu dùng Việt một danh mục sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhu cầu và sở thích khác nhau.

Tại Việt Nam, HEINEKEN sản xuất và phân phối nhiều nhãn hiệu bia nổi tiếng như Heineken, Tiger, Larue, BIVINA, Bia Việt, Strongbow và Edelweiss Những sản phẩm này được sáng tạo bởi các chuyên gia nấu bia Việt Nam, nhằm phục vụ nhu cầu và khẩu vị đặc trưng của người Việt.

HEINEKEN Việt Nam cam kết kinh doanh bền vững và có trách nhiệm, với mục tiêu "Vì một Việt Nam tốt đẹp hơn" từ khi thành lập Công ty đã được vinh danh trong Top 3 Doanh nghiệp Sản xuất Bền vững nhất Việt Nam (2016 - 2021) bởi Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Hiện tại, HEINEKEN Việt Nam sử dụng 52% năng lượng tái tạo tại các nhà máy và tích cực thúc đẩy ý thức không lái xe sau khi uống rượu bia.

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Bảng 4.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà Máy Bia

Giai đoạn Lịch sử hình thành và phát triển

Vào ngày 09/12/1991, Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam chính thức được thành lập sau khi ký kết hợp đồng Liên doanh, ban đầu mang tên Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam (VBL).

-Tổ chức Lễ khánh thành Nhà Máy Bia Thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời, mẻ bia Tiger đầu tiên đƣợc sản xuất

- Mẻ bia Heineken đầu tiên đƣợc sản xuất

- Triển khai dự án mở rộng công suất lần thứ nhất

- Chính thức thành lập Nhà Máy Bia Heineken tại Hà Nội Năm 1997- Tháng

- Hoàn thành dự án mở rộng công suất lần 1 Đồng thời sản xuất mẻ bia BIVINA đầu tiên

VBL tự hào là nhà sản xuất bia hàng đầu thế giới, đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 Đây cũng là nhà máy bia đầu tiên tại Việt Nam được công nhận chính thức.

Hệ thống Quản lý chất lƣợng HACCP

- Liên tiếp trong 4 năm 2001-2004, VBL nhận đƣợc giải Rồng Vàng dành cho nhà sản xuất bia có vốn đầu tư nước ngoài tốt nhất tại Việt Nam

- Khởi công dự án mở rộng công suất lần thứ 2

- Khánh thành dự án mở rộng công suất lần thứ 2

Nhà máy bia Quảng Nam đã được thành lập, đánh dấu sự phát triển của ngành công nghiệp bia tại khu vực Đồng thời, Heineken cũng đã mua lại tập đoàn Foster’s Việt Nam và thành lập thêm Nhà máy bia Đà Nẵng cùng với Nhà máy bia Tiền Giang, củng cố vị thế của mình trên thị trường bia Việt Nam.

Năm 2008 - Sản phẩm Bia Tiger Crystal lần đầu tiên đƣợc ra mắt trên thị trường Năm 2011- Năm

- Kỷ niệm 20 năm liên tục phát triển của thương hiệu bia Heineken

- Hoàn thành dự án mở rộng công suất lần 3

-Đánh dầu hành trình 140 năm hình thành và phát triển của thương hiệu bia Heineken quốc tế

-Sự kiện Heineken Countdown đƣợc tổ chức thành công Năm 2016 -Mua lại nhà máy bia Vũng Tàu từ Carlsberg Ngày

Vào ngày 01/08/2016, Công ty TNHH Nhà Máy Bia HEINEKEN Việt Nam chính thức đổi tên và công bố logo mới Tên gọi mới sẽ được sử dụng trên toàn bộ bao bì sản phẩm của công ty bắt đầu từ tháng 01/2017.

Năm 2020, Heineken Việt Nam đã xuất sắc được vinh danh trong Top 3 Doanh nghiệp Sản xuất Bền vững nhất Việt Nam, đánh dấu 5 năm liên tiếp từ 2016 đến 2020 Giải thưởng này được trao bởi Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) thông qua Chương trình Đánh giá và Xếp hạng các Doanh nghiệp bền vững ở Việt Nam (CSI).

Heineken Việt Nam hướng đến việc trở thành nhà sản xuất bia hàng đầu tại Việt Nam, tự hào và có trách nhiệm, với các giá trị cốt lõi bao gồm tôn trọng con người và hành tinh, tận hưởng cuộc sống, chất lượng và khát vọng thành công.

4.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Nhà Máy Bia HEINEKEN Việt Nam

Mô hình theo cấu trúc chức năng

Heineken Việt Nam là công ty liên doanh giữa Tổng công ty thương mại Sài Gòn (SATRA - 40%) và Heineken Asia Pacific (60%) Hiện tại, công ty được lãnh đạo bởi Tổng giám đốc điều hành Alexander Koch và Phó giám đốc điều hành Trần Minh Triết Các phòng ban trong công ty được tổ chức theo mô hình cấu trúc chức năng.

Mô hình theo cấu trúc địa lý

Hình 4.5 Mô hình theo cấu trúc địa lý (Nguồn: Heineken Việt Nam)

Công ty chúng tôi phát triển mạnh mẽ và đa dạng trên toàn quốc, với nhiều công ty và phòng ban hoạt động ở các khu vực khác nhau Mỗi nhóm tại các khu vực đều được quản lý bởi các giám đốc điều hành riêng, đảm bảo sự hiệu quả và linh hoạt trong quản lý.

4.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Đối với công ty HVN Nhân viên luôn là trọng tâm trong mọi hoạt động kinh doanh của công ty,chính vì công ty luôn đăt nhân viên lên hàng đầu ,tận tâm đào tạo, phát triển nguồn nhân sự của mình qua nhiều chương trình đào tạo đặc biệt ( chương trình đào tạo ngắn hạn) Ở đây nhân viên luôn đƣợc mở rộng kiến thức, ngoài ra bản thân mỗi nhân sự rong công ty còn đƣợc phát huy hết những giá trị của bản thân qua các hoạt động, công ty khổng ngường khuyên khích, khích lệ nhân viên hãy chủ động học hỏi và phát triển chính bản thân mình

Với chế độ 18 ngày nghỉ phép hàng năm, nghỉ thứ 7 và chủ nhật hàng tuần thể hiện tinh thần quan tâm đặc biệt cho nhân viên của HVN

Chế độ phúc lợi cho nhân viên và gia đình tại HVN là một điểm nổi bật trong chính sách của công ty HVN cung cấp bảo hiểm sức khỏe cho gia đình nhân viên và tổ chức hai đợt kiểm tra sức khỏe tổng quát hàng năm cho toàn bộ nhân viên.

Thống kê tần số

Trước khi tiến hành khảo sát, tác giả đã liên hệ với trưởng bộ phận sản xuất để xác nhận và sau đó phát phiếu câu hỏi khảo sát (Phụ lục 2) đến các đối tượng tham gia.

Công ty có 200 nhân viên, trong đó đã thu về 181 phiếu trả lời Sau khi loại bỏ 31 phiếu không hợp lệ, bao gồm 25 phiếu thiếu thông tin và 6 phiếu đánh dấu mức 5 điểm cho tất cả các câu hỏi, kết quả cuối cùng được xác định.

150 phiếu trả lời được đưa vào quá trình xử lý số liệu (phù hợp với cỡ mẫu tương ứng 150 nhƣ trình bày tại Phụ lục 3)

Kết quả từ phiếu khảo sát cho các thông tin về nhân khẩu học nhƣ sau: Đơn vị tính: Người

Bảng 4.4 Tổng hợp thông tin mẫu khảo sát

Mô tả Thông tin Số lƣợng Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả từ Phiếu khảo sát)

Từ bảng tổng hợp, rút ra đƣợc một số nhận xét nhƣ sau:

Trong 150 phiếu khảo sát hợp lệ từ 150 nhân viên, tỷ lệ giới tính cho thấy có 95 nam (63,3%) và 55 nữ (36,7%), cho thấy số lượng nam giới chiếm ưu thế hơn nữ giới tại các địa điểm khảo sát.

Kết quả khảo sát về trình độ học vấn cho thấy có 21 người (14%) có trình độ cao đẳng, 97 người (64.7%) có trình độ đại học, và 32 người (21.3%) có trình độ trên đại học.

Khảo sát về "Số năm công tác" cho thấy phần lớn nhân viên có thâm niên công tác thấp, với 89 người (59.3%) có dưới 3 năm kinh nghiệm Nhóm từ 3 đến 5 năm có 39 người, chiếm 26%, đây là nhóm có thâm niên thấp nhất nhưng lại chiếm tỷ lệ cao trong tổng số đối tượng khảo sát do được tuyển bổ sung Nhóm từ 5 đến 10 năm có 13 người, chiếm 8.7%.

10 năm là 9 người chiếm 6% đây là nhóm làm việc lâu năm, gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập đến nay.

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Kiểm định độ tin cậy của thang đo là rất quan trọng trong phân tích nghiên cứu Để thực hiện điều này, tác giả tính toán hệ số Cronbach's Alpha và xem xét các hệ số tương quan biến - tổng Những biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ Thang đo được chấp nhận nếu có độ tin cậy Cronbach's Alpha từ 0.6 trở lên, theo Nunnally và Burnstein (1994).

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo Tính chất công việc

Kết quả kiểm định cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3, với hệ số Cronbach's Alpha tổng đạt 0.809, vượt mức 0.6 Hơn nữa, các biến có hệ số Cronbach's Alpha nhỏ hơn hệ số tổng sẽ bị loại bỏ Điều này chứng tỏ thang đo “Môi trường làm việc” đạt độ tin cậy cao trong kiểm định, không có biến quan sát nào bị loại bỏ.

Bảng 4.5 Kiểm định độ tin cậy thang đo Tính chất công việc

Cronbach's Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.809

CV1 Công việc tạo điều kiện nâng cao khả năng, kiến thức và kinh nghiệm 0.555 0.787

CV2 Công việc có phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng 0.584 0.776

CV3 Khối lƣợng công việc phù hợp 0.633 0.762

CV4 Công việc cho phép phát huy tốt năng lực cá nhân 0.520 0.795

CV5 Công việc có chế độ, thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý 0.701 0.740

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả) 4.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Phong cách lãnh đạo

Kết quả kiểm định cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach's Alpha tổng đạt 0.871, vượt mức 0.6 Nếu hệ số Cronbach's Alpha của các biến nhỏ hơn hệ số tổng, chúng sẽ bị loại bỏ Do đó, thang đo “Thu nhập và phúc lợi” đạt độ tin cậy cao trong kiểm định, không có biến quan sát nào bị loại.

Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy thang đo Phong cách lãnh đạo

Thang đo Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.871

LD1 Tôi tín nhiệm và tin tưởng Ban điều hành

LD2 Tôi tín nhiệm và tin tưởng vào quản lý trực tiếp của tôi 0.635 0.859

LD3 Tôi cảm thấy thoải mái khi cung cấp các thông tin cho quản lý trực tiếp 0.776 0.825

LD4 Quản lý trực tiếp quan tâm và tương tác để tôi hoàn thành tốt công việc 0.613 0.863

LD5 Quản lý trực tiếp huấn luyện và chia sẽ hỗ trợ để tôi có thể thăng tiến 0.715 0.839

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả) 4.3.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo Thu nhập và phúc lợi

Kết quả kiểm định cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3, và hệ số Cronbach's Alpha tổng đạt 0.807, vượt mức 0.6 Tất cả các biến có hệ số Cronbach's Alpha nhỏ hơn hệ số tổng đều bị loại bỏ, nhưng trong trường hợp này, thang đo “Cấp trên/ Quản lý” đạt độ tin cậy cao và không có biến quan sát nào bị loại bỏ.

Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo Thu nhập và phúc lợi

Thang đo Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.807

TN1 Tôi nhận được mức lương phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của mình 0.623 0.760

TN2 Chế độ khen thưởng cao, hợp lý, công bằng và thỏa đáng 0.613 0.764

TN3 Chế độ công tác phí tốt (tiền vé máy bay, tiền xe, ), phụ cấp hợp lý 0.639 0.755

Tôi được hưởng đầy đủ các chế độ nghĩ phép, nghĩ lễ, tham quan du lịch, khám sức khỏe định kỳ,…

TN5 Công ty có phúc lợi bảo hiểm dành cho cả người thân của tôi 0.440 0.811

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Môi trường và điều kiện làm việc cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3, trong khi hệ số Cronbach's Alpha tổng đạt 0.854, vượt mức tối thiểu 0.6 Tất cả các biến có hệ số Cronbach's Alpha nhỏ hơn hệ số tổng đều bị loại bỏ, tuy nhiên, thang đo “Đồng nghiệp” đã chứng minh được độ tin cậy cao trong kiểm định, với không có biến quan sát nào bị loại bỏ.

Bảng 4.8 Kiểm định độ tin cậy thang đo Môi trường, điều kiện làm việc

Thang đo Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.854

MT1 Môi trường làm việc tốt, thoải mái 0.699 0.817

MT2 Điều kiện làm việc tốt, an toàn 0.620 0.837

MT3 Cơ sở vật chất đầy đủ, an toàn và chất lƣợng tốt cho nhân viên 0.702 0.817

MT4 Việc áp dụng Công nghệ thông tin hiện đại vào nghiệp vụ của nhân viên 0.726 0.808

MT5 Tính chất công việc phải uống bia nhiều, đi về nhà tối,… 0.608 0.842

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo "Sự công nhận - Cơ hội thăng tiến" cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3, với hệ số Cronbach's Alpha tổng đạt 0.825, vượt mức 0.6 Hơn nữa, các biến có hệ số Cronbach's Alpha nhỏ hơn hệ số tổng đều bị loại bỏ Do đó, thang đo "Đào tạo và phát triển" được xác nhận là đạt độ tin cậy trong kiểm định, không có biến quan sát nào bị loại.

Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự công nhận - Cơ hội thăng tiến

Thang đo Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.825

Lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, nhân viên luôn có cơ hội thăng và phát triển tốt trong sự nghiệp

CH2 Tài năng và đóng góp của nhân viên sẽ đƣợc thăng tiến cao hơn 0.676 0.773

CH3 Chính sách bồi dƣỡng - đào tạo tốt 0.628 0.790

CH4 Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng lực làm việc của nhân viên 0.598 0.797

CH 5 Tôi biết rõ các điều kiện để đƣợc thăng tiến 0.616 0.791

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Mối quan hệ Cấp trên – Đồng nghiệp cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3, với hệ số Cronbach's Alpha tổng đạt 0.852, vượt ngưỡng 0.6 Hơn nữa, nếu hệ số Cronbach's Alpha của bất kỳ biến nào nhỏ hơn hệ số tổng, biến đó sẽ bị loại bỏ Do đó, thang đo “Sự gắn kết” được xác định là đạt độ tin cậy cao trong kiểm định, không có biến quan sát nào bị loại.

Bảng 4.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo Mối quan hệ Cấp trên – Đồng nghiệp

Thang đo Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.825

DN1 Đồng nghiệp thân thiện 0.637 0.786

DN2 Tôi quan hệ tốt với đồng nghiệp 0.577 0.803

DN3 Đồng nghiệp luôn hợp tác để hoàn thành tốt công việc chung 0.709 0.764

DN4 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau khi khó khăn 0.580 0.802

DN5 Các bộ phận có sự phối hợp tốt với nhau 0.605 0.797

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả) 4.3.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự gắn kết của nhân viên

Kết quả kiểm định cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3, với hệ số Cronbach's Alpha tổng đạt 0.882, vượt mức 0.6 Hệ số Cronbach's Alpha của từng biến đều nhỏ hơn hệ số tổng sẽ bị loại bỏ, nhưng trong trường hợp này, không có biến quan sát nào bị loại Do đó, thang đo “Sự gắn kết” được xác nhận có độ tin cậy cao trong kiểm định.

Bảng 4.11 Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự gắn kết của nhân viên

Thang đo Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Cronbach’s Alpha = 0.817

GK1 Tôi tự hào khi là nhân viên của Heineken

GK2 Tôi sẽ gắn kết với Heineken Việt Nam trong 6 tháng tới 0.685 0.758

GK3 Tôi sẽ giới thiệu cho bạn bè Heineken Việt

Nam là một môi trường tốt 0.517 0.806

Cho đến nay Heineken Việt Nam là môi trường làm việc tốt nhất trong sự nghiệp của tôi

Heineken Việt Nam là doanh nghiệp phát triển bền vững và có trách nhiệm với xã hội

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.4.1 Phân tích nhân tố EFA – Các biến độc lập

Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) đã được triển khai cho 30 biến của thang đo, nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam Phân tích này giúp làm rõ mối quan hệ giữa các biến và cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết trong môi trường làm việc.

Kiểm định Bartlett được sử dụng để kiểm tra giả thuyết H0 về sự không tương quan giữa các biến trong tổng thể Giá trị KMO cũng được áp dụng để đánh giá tính phù hợp của cỡ mẫu cho phân tích nhân tố khám phá EFA Kết quả từ bảng 4.9 cho thấy trị số KMO đạt 0.908, lớn hơn 0.5, cho thấy điều kiện phân tích nhân tố là phù hợp Ngoài ra, giá trị sig trong kiểm định Bartlett là 0.000, cho thấy sự tương quan giữa các biến là có ý nghĩa thống kê.

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định KMO và bartlet các biến độc lập

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0 756

Kiểm định Bartlett của thang đo

Giá trị Chi bình phương 1274.541 df 253

Giá trị Sig có mức ý nghĩa quan sát là 0.000, cho thấy kết quả phân tích dữ liệu đáng tin cậy Eigenvalues đạt giá trị 1.050, lớn hơn 1, cho thấy mỗi nhân tố giải thích một phần biến thiên quan trọng, với nhân tố dẫn xuất tóm tắt thông tin tốt nhất Tổng phương sai trích đạt 62.073%, vượt qua ngưỡng 50%, cho thấy 62.073% sự biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 6 nhân tố.

Bảng 4.13 Tổng phương sai trích các biến độc lập

Thành phần Giá trị Eigenvalues Bình phương hệ số tải nhân tố sau khi trích

Bình phương hệ số tải nhân tố sau khi xoay

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy ma trận xoay nhân tố và các hệ số nhân tố đều lớn hơn 0.5, xác nhận điều kiện phân tích Từ đó, nghiên cứu đã xác định được 4 nhóm từ các vùng biển, tương ứng với 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của đề tài nghiên cứu.

Bảng 4.14 Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập

Thành phần (Hệ số tải nhân tố)

CV3 0.674 nguyên để tiếp tục cho các phân tích tiếp theo sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA

4.4.2 Phân tích nhân tố EFA – Biến phụ thuộc

Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Sự gắn kết cho thấy hệ số KMO đạt 0.830, vượt mức tối thiểu 0.5, cho thấy tính phù hợp của mẫu Giá trị sig cũng hỗ trợ tính chính xác của phân tích.

= 0.000 trong kiểm định Bartlett < 0.05 Nghĩa là các biến trong tổng thể có mối quan hệ với nhau

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định KMO và bartlet biến phụ thuộc

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0.756

Kiểm định Bartlett của thang đo

Giá trị Chi bình phương 244.236 df 10

Sig – Mức ý nghĩa quan sát 0.000 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả) Bảng 4.16 Tổng phương sai trích biến phụ thuộc

Giá trị Eigenvalues Bình phương hệ số tải sau khi trích

Tổng % phương sai trích Lũy kế % Tổng % phương sai trích Lũy kế %

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Phương pháp rút trích nhân tố Principal Component kết hợp với phép quay Varimax đã cho thấy thang đo Sự gắn kết trích được 1 nhân tố từ 4 quan sát, với phương sai trích lũy kế đạt 61.325%, vượt mức yêu cầu 50%.

Bảng 4.17 Ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc

Hệ số tải nhân tố

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Hệ số tải nhân tố của các biến đều vượt quá 0.5, cho thấy chúng đáp ứng điều kiện phân tích Vì vậy, các biến quan sát của thang đo biến phụ thuộc đã đạt yêu cầu cho các phân tích tiếp theo.

Phân tích tương quan

Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, đồng thời giúp nhận diện vấn đề đa cộng tuyến.

Bảng 4.18 Ma trận hệ số tương quan

GK CV LD TN MT CH DN

** Mối tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Kết quả cho thấy giá trị Sig giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc đều nhỏ hơn 0.05, trong khi hệ số tương quan Pearson đạt ≥ 0.5, cho thấy mối tương quan mạnh (Andy Field, 2009) Điều này chỉ ra rằng có mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Giá trị Sig của các cặp biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05, và hệ số tương quan Pearson dưới 0.7, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập (Carsten và cộng sự, 2013).

Phân tích hồi quy tuyến tính (hồi quy đa biến)

Phương pháp hồi quy sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp bình phương bé nhất OLS, với biến phụ thuộc là sự gắn kết của người lao động và 5 biến độc lập được xác định từ phân tích EFA Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến được thực hiện trên phần mềm SPSS 20.0, bao gồm 6 biến độc lập: X1 - Tính chất công việc, X2 - Phong cách lãnh đạo, X3 - Thu nhập và phúc lợi, X4 - Môi trường, điều kiện làm việc, X5 - Sự công nhận và cơ hội thăng tiến, X6 - Mối quan hệ cấp trên - đồng nghiệp, cùng với biến phụ thuộc Y - Sự gắn kết Phương pháp hồi quy tuyến tính được lựa chọn là phương pháp đưa vào một lượt.

Dựa vào kết quả từ Bảng 4.10, có sự xáo trộn trong các quan sát so với thứ tự ban đầu Do đó, tiến hành đặt lại tên và đo lường các thang đo mới.

LD = (LD2,LD3,LD4,LD5)

TN = (TN1.TN2,TN3,TN4,TN5)

MT = (MT2, MT1, MT3,MT4)

CH = (CH1,CH2,CH3,CH4)

GK = (GK1, GK2, GK3, GK4,GK5)

Nhƣ vậy, mô hình hồi quy là: GK = f(CV,LD,TN,MT,CH,DN,GK)

4.6.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Bảng 4.19 Tóm tắt mô hình

Mô hình R R bình phương R bình phương hiệu chỉnh

Sai số chuẩn của ƣớc lƣợng

1 0.682 a 0.465 0.443 0.30986 1.614 a Biến độc lập: (Hằng số) DN, LD, TN, MT, CH, CV b Biến phụ thuộc: GK

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

R bình phương hiệu chỉnh bằng 0.443 Nghĩa là 0.443% thay đổi của biến phụ thuộc GK đƣợc giải thích bởi 6 biến quan sát

4.6.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Kết quả kiểm định F được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể Kiểm định F trong phân tích phương sai giúp xem xét mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và tập hợp các biến độc lập.

Mô hình Tổng các bình phương df Bình phương trung bình

Tổng 25.688 149 a Biến phụ thuộc: GK b Biến độc lập: (Hằng số), DN, LD, TN, MT, CH, CV

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy giá trị Sig rất nhỏ (Sig = 0.000 < 0.01), chứng tỏ mô hình hồi quy trong nghiên cứu này phù hợp với dữ liệu thực tế Điều này có nghĩa là các biến độc lập có mối tương quan tuyến tính với biến phụ thuộc.

Nhƣ vậy, mô hình hồi quy thỏa mãn các điều kiện đánh giá và kiểm định độ phù hợp cho việc rút ra các kết quả nghiên cứu

4.6.3 Kết quả mô hình hồi quy và thảo luận

Bảng 4.21 Hệ số hồi quy tuyến tính

Mô hình Hệ số chƣa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa t Sig Thống kê đa cộng tuyến

DN 0.390 0.055 0.479 7.034 0.000 0.807 1.239 a Biến phụ thuộc: GK

Kết quả phân tích hệ số hồi quy tuyến tính cho thấy hệ số Beta chuẩn hóa của các biến độc lập.

H1: Tính chất công việc (CV)tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc (Chấp nhận)

H2: Phong cách lãnh đạo (LD) tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc (Chấp nhận)

H3: Thu nhập và phúc lợi (TN) tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc (Chấp nhận)

H4: Môi trường – Điều kiện làm việc (MT) tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc (Chấp nhận)

H5: Sự công nhận – Cơ hội thăng tiến (CH) đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc (Chấp nhận)

H6: Mối quan hệ Cấp trên – Đồng nghiệp (DN) tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc (Chấp nhận)

95% Cụ thể, các giá trị Beta chuẩn hóa và Sig của các biến độc lập lần lƣợt là:

Mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp (DN) có hệ số 0.479, trong khi sự công nhận và cơ hội thăng tiến (CH) đạt 0.218, và thu nhập cùng phúc lợi (TN) là 0.157 Ba yếu tố gồm tính chất công việc (CV) với hệ số 0.997, phong cách lãnh đạo (LD) 0.627, và môi trường – điều kiện làm việc (MT) 0.906 đều có Beta chuẩn hóa thấp Dù các yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết, nhưng với mức ý nghĩa Sig > 5%, tác giả không đưa vào phương trình hồi quy trong nghiên cứu này.

Nhƣ vậy, mô hình hồi quy chuẩn hóa của nghiên cứu này nhƣ sau:

Mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Tiếp theo, sự công nhận và cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò lớn, cùng với thu nhập và phúc lợi.

Bảng 4.22 Mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của người lao động s Yếu tố Ký hiệu Thứ tự mực độ tác động (Giảm dần)

1 Mối quan hệ cấp trên – đồng nghiệp DN 3

2 Thu nhập và phúc lợi TN 2

3 Sự công nhận - Cơ hội thăng tiến CH 1

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả) 4.6.4 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Kết quả từ Bảng Hệ số hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị Sig (p-value) của các hệ số hồi quy 3, 5 và 6 đều nhỏ hơn 0.05, đồng thời các hệ số hồi quy chuẩn hóa () đều có dấu dương Điều này chỉ ra rằng có ba biến độc lập quan trọng, bao gồm (1) Mối quan hệ cấp trên – đồng nghiệp (DN) và (2) Sự công nhận - Cơ hội thăng tiến (CH).

(3) Thu nhập và phúc lợi (TN)

Với 06 giả thuyết nghiên cứu ban đầu đặt ra thì có 3 giả thuyết đƣợc chấp nhận và 03 giả thuyết (MT) môi trường – điều kiện làm việc, (CV) Tính chất công việc và (LD) Phong cách lãnh đạo cho thấy giá trị Sig lớn hơn 0,05 nên đã loại bỏ do không có ý nghĩa trong mô hình hồi quy Kết quả kiểm định các giả thuyết đƣợc tổng hợp nhƣ sau:

Bảng 4.23 Kết quả kiểm định các giả thuyết

Kết quả Sig Kết luận

Mối quan hệ cấp trên – đồng nghiệp tác động dương đến mức độ gắn kết của người lao động với Công Ty TNHH Nhà Máy Bia

Chấp nhận giả thuyết ở mức ý nghĩa 1%

Sự công nhận - Cơ hội thăng tiến tác động dương đến mức độ gắn kết của người lao động với Công Ty TNHH Nhà Máy Bia

Chấp nhận giả thuyết ở mức ý nghĩa 1%

Thu nhập và phúc lợi tác động dương đến mức độ gắn kết của người lao động với

Công Ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken

Chấp nhận biến độc lập ở mức ý nghĩa 5%

Mô hình lý thuyết đã được xác nhận phù hợp với dữ liệu nghiên cứu, với 3/6 giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận Kết quả phân tích mô hình hồi quy cho thấy mô hình nghiên cứu đạt được những kết quả đáng chú ý.

Sự công nhận và cơ hội thăng tiến

Thu nhập và phúc lợi

Sự gắn kết của nhân viên 0.218

0.157 Mối quan hệ cấp trên – đồng nghiệp 0.479

Các giả thuyết phù hợp với Mô hình nghiên cứu ban đầu đề ra và phù hợp với các nghiên cứu được lược khảo ở chương 2 Trong đó:

Mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong quyết định công việc của nhân viên và sự gắn bó của họ với tổ chức, theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Thảo (2022).

Sự công nhận và cơ hội thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên, giúp họ gắn bó lâu dài với công ty (Dwi Sihono Raharjo, 2016) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chức năng thiết yếu trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đầu tư vào đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến không chỉ nâng cao năng lực nhân viên mà còn giúp công ty tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế (Nguyễn Ngọc Duy Phương, 2019) Do đó, các công ty cần chú trọng hơn đến việc đào tạo và phát triển cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

Tiền lương có ảnh hưởng nhất định đến lòng trung thành của nhân viên, mặc dù không phải là yếu tố chính Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên tại Việt Nam vẫn chú trọng đến mức lương, và điều này có tác động đáng kể đến sự gắn bó của họ với công ty (Muhammad, 2020; Nguyễn Thị Phương Thảo, 2022) Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc trả lương hợp lý để nâng cao lòng trung thành của nhân viên.

4.6.5 Kiểm tra vi phạm các giả định hồi quy

Giả định phân phối chuẩn của phần dư

Biểu đồ Histogram cho thấy phần dư có phân phối chuẩn với giá trị trung bình gần 0 và độ lệch chuẩn khoảng 0.980, điều này cho thấy giả định về phân phối chuẩn của phương sai phần dư không bị vi phạm.

Hình 4.8 Biểu đồ Histogram phần dƣ chuẩn hóa

Trên biểu đồ P-P Plot, các điểm quan sát gần như nằm sát đường thẳng kỳ vọng, cho thấy giả định phân phối chuẩn của phần dư được giữ vững.

Hình 4.9 Đồ thị P-P Plot phần dƣ chuẩn hóa

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Giả định liên hệ tuyến tính

Kiểm định sự khác biệt giá trị trung bình

Kiểm định sự khác biệt giá trị trung bình – Kiểm định ANOVA nhƣ sau:

Bảng 4.24 Kiểm định Levene về Giới tính

Levene Statistic df1 df2 Sig

Theo kết quả phân tích dữ liệu, phương sai trong kiểm định Levene cho các biến độc lập và phụ thuộc đều lớn hơn 0.05, cho thấy không có sự khác biệt về phương sai giữa hai giới nam và nữ.

Bảng 4.25 Kết quả phân tích ANOVA về Giới tính

Tổng bình phương df Trung bình bình phương

Theo kết quả phân tích dữ liệu, phương sai trong kiểm định Levene đối với biến độc lập DN có giá trị Sig = 0.001 và TN có giá trị Sig = 0.004, cho thấy sự khác biệt về phương sai giữa hai giới nam và nữ Ngược lại, các biến độc lập và phụ thuộc khác đều có giá trị lớn hơn 0.05, cho thấy không có sự khác biệt về phương sai giữa hai giới này.

Bảng 4.26 Kiểm định Levene về Độ tuổi

Thống kê Levene df1 df2 Sig

Trong kiểm định Levene, phương sai của ba biến độc lập còn lại và biến phụ thuộc đều có giá trị Sig lớn hơn 0.05, cho thấy không có sự khác biệt về phương sai giữa các độ tuổi Tuy nhiên, biến độc lập CH có giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng phương sai giữa độ tuổi có sự khác biệt so với các biến còn lại.

Bảng 4.27 Kết quả phân tích ANOVA về Độ tuổi

Tổng bình phương df Trung bình bình phương

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy các giá trị Sig ≥ 0.05, điều này dẫn đến kết luận rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị độ tuổi trong nghiên cứu này Từ đó, có thể khẳng định rằng ở độ tin cậy 95%, sự gắn kết giữa các độ tuổi là tương đồng.

Bảng 4.28 Kiểm định Levene về Trình độ học vấn

Thống kê Levene df1 df2 Sig

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Kết quả kiểm định Levene cho thấy phương sai giữa các nhóm trình độ Cao đẳng, Đại học và Trên Đại học có giá trị Sig lớn hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng không có sự khác biệt đáng kể về phương sai giữa các biến độc lập và phụ thuộc.

Bảng 4.29 Kết quả phân tích ANOVA về Trình độ học vấn

Tổng bình phương df Trung bình bình phương

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình giữa các trình độ học vấn Cao đẳng, Đại học và Trên Đại học, với các giá trị Sig ≥ 0.05 Điều này cho thấy, ở mức độ tin cậy 95%, mức độ gắn kết giữa những người có trình độ Cao đẳng, Đại học và Trên Đại học là tương đương.

Bảng 4.30 Kiểm định Levene về Số năm công tác

Thống kê Levene df1 df2 Sig

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Trong kiểm định Levene, phương sai giữa các biến độc lập và phụ thuộc có giá trị Sig lớn hơn 0.05, cho thấy không có sự khác biệt về phương sai giữa các khoảng số năm công tác.

Bảng 4.31 Kết quả phân tích ANOVA về Số năm công tác

Tổng bình phương df Trung bình bình phương

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy các giá trị Sig ≥ 0.05, cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình giữa những người có số năm công tác khác nhau Điều này có nghĩa là, với độ tin cậy 95%, sự gắn kết giữa những người có số năm công tác là tương đương.

Trong chương này, tác giả đã mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu và kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha Tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA), tác giả tiếp tục thực hiện phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam Kết quả kiểm định cho thấy các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 và H6 được chấp nhận với mức ý nghĩa 1% cho H5, H6 và 5% cho H3 trong mô hình nghiên cứu.

Chương 5 sẽ trình bày kết luận đề tài và một số kiến nghị hàm ý quản trị rút ra cũng như hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

KẾT LU N VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Nghiên cứu này nhằm đánh giá tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heiniken Việt Nam.

Dựa trên lý thuyết và thực tiễn tại Công ty, tác giả đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Sự gắn kết này chịu tác động từ nhiều yếu tố khác nhau Qua các phương pháp như đánh giá độ tin cậy (Cronbach Alpha), phân tích nhân tố (EFA), phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính, nghiên cứu cho thấy yếu tố Mối quan hệ cấp trên – đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp theo là Thu nhập và Phúc lợi, và cuối cùng là Sự công nhận – cơ hội thăng tiến.

Trong quá trình nghiên cứu, bài viết gặp nhiều hạn chế do thời gian và tài liệu nghiên cứu Thời gian nghiên cứu ngắn và số liệu chỉ mang tính tổng quát của xưởng sản xuất, chưa đưa ra được đề xuất cụ thể cho từng khu vực trong nhà máy Ngoài ra, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức Do đó, mô hình nghiên cứu cần được mở rộng và phân tích chuyên sâu hơn, bao gồm các biến bổ sung như thương hiệu doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và tác động cá nhân tới tổ chức.

Hàm ý quản trị

5.2.1 Nhân tố Mối quan hệ cấp trên-đồng nghiệp

Nhân tố Mối quan hệ cấp trên-đồng nghiệp (DN): 5 = 0.479 (Sig.= 0.000

Mối quan hệ cấp trên-đồng nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam Cụ thể, khi yếu tố này tăng thêm 1 mức độ, sự gắn kết của nhân viên sẽ tăng thêm 0.479 mức độ Điều này cho thấy rằng cải thiện mối quan hệ trong môi trường làm việc có thể nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với công ty.

Heineken Việt Nam xây dựng một môi trường làm việc hợp tác và thân thiện, nơi cấp trên và đồng nghiệp tương tác tích cực Tại đây, nhân viên được khuyến khích làm việc nhóm, chia sẻ thông tin và hỗ trợ lẫn nhau, tạo nên một không khí làm việc gắn kết và hiệu quả.

Heineken Việt Nam thúc đẩy văn hóa giao tiếp mở và trung thực giữa các cấp bậc trong công ty Nhân viên được khuyến khích chia sẻ ý kiến, đề xuất ý tưởng và phản hồi một cách tự do, tạo ra môi trường làm việc bình đẳng và cởi mở.

Tôn trọng và công nhận lẫn nhau là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc tại Heineken Việt Nam, nơi mà cấp trên và đồng nghiệp đánh giá cao những đóng góp và thành tựu của nhau Sự công nhận này không chỉ tạo động lực mà còn thúc đẩy sự đồng lòng giữa các thành viên trong công ty Tuy nhiên, một thách thức có thể xảy ra là xung đột quyền lực, dẫn đến bất đồng quan điểm, cạnh tranh không lành mạnh và sự thiếu nhất quán trong công việc.

Sự thiếu rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong công ty có thể dẫn đến những hiểu lầm và mâu thuẫn giữa các nhân viên và cấp trên Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc không thuận lợi.

Văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp tại Heineken Việt Nam Khi công ty xây dựng một văn hóa đề cao sự hợp tác, giao tiếp và tôn trọng, mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ được cải thiện đáng kể.

Lãnh đạo và quản lý tại Heineken Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp Khi họ tạo ra một môi trường tôn trọng và khuyến khích sự hợp tác, mối quan hệ này sẽ được thúc đẩy một cách tích cực.

5.2.2 Nhân tố “Sự công nhận – cơ hội thăng tiến”

Nhân tố Sự công nhận – cơ hội thăng tiến (CH): 5 = 0.218 (Sig.= 0.002

Kết quả phân tích cho thấy rằng khi yếu tố "Cơ hội đào tạo và phát triển" tăng thêm 1 mức độ, sự gắn kết của nhân viên với Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heiniken Việt Nam sẽ tăng thêm 0.218 mức độ Bên cạnh đó, nhân tố "Sự công nhận – cơ hội thăng tiến" cũng có tác động mạnh mẽ đến mức độ gắn kết của nhân viên.

Biến quan sát CH5 “Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng lực làm việc của nhân viên” có giá trị trung bình thấp nhất trong 5 biến quan sát, đạt Mean = 3.94 (so với CH1 = 3.95, CH2 = 4.02, CH3 = 4.01, CH4 = 4.07) Điều này cho thấy nhân viên cảm thấy họ chưa được công nhận đúng mức về năng lực và cơ hội thăng tiến của mình.

HVN cam kết phát triển nhân viên với chính sách đa dạng, tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp Công ty chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng, nhằm nâng cao năng lực cho từng nhân viên.

Heineken Việt Nam cam kết tạo cơ hội thăng tiến nội bộ cho nhân viên, ưu tiên phát triển nghề nghiệp thông qua các khóa đào tạo chuyên sâu và tham gia vào những dự án quan trọng Nhân viên có khả năng thăng tiến lên các vị trí quản lý cao hơn, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

Heineken Việt Nam chú trọng đến việc xây dựng sự công nhận và thưởng cho thành tích của nhân viên thông qua hệ thống đánh giá hiệu suất và cơ chế thưởng hợp lý Nhân viên có cơ hội nhận các phần thưởng, tăng lương và thăng tiến dựa trên kết quả công việc của họ.

Cạnh tranh trong công ty có thể trở thành một hạn chế lớn, đặc biệt khi sự cạnh tranh giữa các nhân viên trở nên khốc liệt Điều này có thể dẫn đến việc thăng tiến bị cản trở do số lượng vị trí quản lý cao hơn bị giới hạn.

Để thăng tiến trong công việc, nhân viên cần đáp ứng các yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm đặc biệt Những cơ hội này thường đi kèm với tiêu chuẩn cao hơn và đòi hỏi thành tựu đáng kể để được xem xét cho các vị trí cao hơn.

Chiến lược phát triển công ty là yếu tố quan trọng giúp Heineken Việt Nam nhận diện cơ hội thăng tiến Việc áp dụng chiến lược hiệu quả sẽ không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Bên cạnh những đóng góp đƣợc đề cập nêu trên, nghiên cứu này còn tồn tại một số mặt hạn chế nhất định sau:

Hạn chế lớn nhất trong nghiên cứu là thời gian và kiến thức chuyên sâu, ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Các nghiên cứu trong tương lai nên chú trọng đến những yếu tố mới như tâm lý nhân viên, văn hóa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.

Nghiên cứu này chỉ áp dụng cho nhóm nhân viên tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam, vì vậy kết quả chỉ có giá trị trong phạm vi công ty này Các công ty và tổ chức khác có thể có những kết quả khác nhau.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng công cụ phân tích hồi quy đa biến giúp xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Tuy nhiên, phương pháp này không cho thấy mối quan hệ giữa các biến độc lập với nhau, do đó, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM có thể được xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo.

Mục tiêu cuối cùng của nghiên cứu này là tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài cho nhân viên trong Công ty Các yếu tố được sử dụng trong nghiên cứu đã chỉ ra mức độ hữu ích trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Công ty Tuy nhiên, kết quả hiện tại vẫn chưa đầy đủ, cần có thêm các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và quyết định nghỉ việc của nhân viên Những yếu tố được xây dựng trong nghiên cứu này sẽ góp phần hữu ích cho các nghiên cứu trong tương lai.

Chương 5 đã trình bày kết luận, đề xuất một số hàm ý chính sách dựa trên kết quả khảo sát thực tế ở chương 4 nhằm nâng cao sự gắn kết của của người lao động tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken (Việt Nam) Hơn nữa, để tài nêu lên những hạn chế và gợi ý hưởng nghiên cứu tiếp theo để phát triển đề tài

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Cấn Hữu Dạn (2020) đã tiến hành nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu này được thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, nhằm làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và mức độ gắn bó của nhân viên, từ đó cung cấp những thông tin hữu ích cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức hiệu quả.

Bài viết của Huỳnh Quang Minh và Lường Thị Thu Hiền (2019) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Golden Communication Group Nghiên cứu được đăng tải trên Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 41, năm 2019, cung cấp những cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa môi trường làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Các yếu tố như sự công nhận, phát triển nghề nghiệp và văn hóa doanh nghiệp được nhấn mạnh là những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

Lưu Thế Vinh và Lê Thị Lý (2021) đã tiến hành phân tích và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại các công ty sản xuất trong Khu công nghiệp Thụy Vân, Phú Thọ Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố tác động đến mức độ gắn bó của nhân viên, từ đó giúp các doanh nghiệp cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự hài lòng của người lao động.

 Nguyễn Quang Chương, Nguyễn Thị Thanh Dần (2021)

Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty cổ phần Tonysa

Việt Nam Tạp chí Công Thương, số 13, tháng 06/2021

 Nguyễn Hương (2008) Giáo trình Tổ chức điều hành nguồn nhân lực Nhà xuất bản Lao động - Xã hội

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Duy Phương, Mai Thị Thanh Trang và Trương Ngọc Anh Vũ (2019) đã chỉ ra mối quan hệ giữa chính sách duy trì nguồn nhân lực và lòng trung thành của nhân viên tại tập đoàn Hoa Sen Bài viết được công bố trên Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, số 14 (3), trang 106 Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của các chính sách nhân sự trong việc củng cố sự trung thành của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

 Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Quản trị học, NXB Thống kê

 Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, (2004) Giáo trình

Quản trị nhân lực NXB Kinh Tế quốc dân, Hà Nội

 Phạm Lộc, Phân tích nhân tố khám phá EFA trong SPSS https://www.phamlocblog.com/2018/07/phan-tich-nhan-to-kham-pha- efa.html

 Trần Kim Dung (2018) Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội:

Tài liệu Tiếng Anh

 Baraka Mboka Mwaitinda, Pei Feng Hu (2021) Causal Relationship of Employee Loyalty & Organizational Commitment Based

On Satisfaction Model International Journal of Scientific and Research

 Barzoki, A.S., Attafar, A.,& Jannati, A.R.(2012) An analysis of Factors Affecting the Employees Motivation bases on Herzberg’s Hygiene Factors Theory Australian Journal of Basic and

 Bollen, K.A (1989), Structural Equation with Latent Variables, New York: John Wiley & Sons

 Bosma, H., Boxtel, M.P., Ponds, R.W., Houx, P.J., Burdorf, A., & Jolles, J (2003) Mental work demands protect against cognitive impairment: MAAS prospective cohort study Experimental Aging

In their 2022 study published in the Central European Management Journal, Dwi Sihono Raharjo, Yuris Praditya, Marhalinda, and Nandan Limakrisna investigate the key factors influencing turnover intention among employees The research highlights the significant roles of job satisfaction, compensation, and career development in shaping employees' decisions to remain with or leave their organizations By analyzing these determinants, the authors provide valuable insights for management practices aimed at enhancing employee retention and overall organizational effectiveness.

 Journal of Contemporary Issues in Business and Government, Vol 27, No 1 (2021) P-ISSN: 2204-1990; E-ISSN: 1323-

 Haina Ismail, Fadilah Puteh (2021) Factors that influence employee loyalty: A study at Manufacturing Sector in Klang & Shah Alam Industrial Zone International Conference on Public Policy and Social

 Maslow.(1963), Maslow’s Hierarchy of Needs

 Muhammad Donal Mon (2021) Analysis of Factors Affecting Employee Engagement in Manufacturing Companies in Batam

Journal of Accounting Auditing and Business, Vol.4, No.2, 2021, ISSN: 2614-3844

 Walia, V & Balu, L (2018) Factors Affecting Work

Motivation of Permanent Commissioned Officers in the Indian Army

International Journal of Innovations & Advancement in Computer Science, 7 (3), 92-98

 www.Heineken.com/Bao cao phat trien ben vung-2022

Phụ lục 1: Nội dung phỏng vấn chuyên gia

PL1.1 Danh sách các chuyên gia phỏng vấn đánh giá

1 Ông Nguyễn Ngọc Hùng – Chủ Tịch Công Đoàn

2 Ông Đặng Đình Bình – Giám đốc kênh bán hàng tiện lợi

3 Bà Phạm Thị Thúy Hằng – Chuyên viên Thƣ ký giám đốc

Chào mọi người, tôi là Nguyễn Tùng, hiện đang theo học chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học Thủ Dầu Một Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với chủ đề "Gia tăng sự gắn kết của người lao động đối với Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam".

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đã tham gia buổi phỏng vấn hôm nay Với kinh nghiệm dày dạn tại công ty, sự đóng góp ý kiến của các anh chị sẽ giúp hoàn thiện đề tài này Những ý kiến quý báu sẽ là cơ sở để đề xuất giải pháp cho ban quản trị, nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động, tiết kiệm chi phí và cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.

Câu hỏi 1: Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam?

Câu hỏi 3: Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên tại công ty?

Câu hỏi khảo sát có phản ánh đúng tình hình công nhân sản xuất của Công ty hiện tại không? Nếu chưa, bạn có đề xuất nào để điều chỉnh cho phù hợp hơn không?

Tổng hợp câu trả lời của các chuyên gia

Nội dung câu hỏi phỏng vấn Ông Hùng Ông Bình Bà Hằng

Theo anh/ chị, những yếu tố nào sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với

Tiền lương, Cấp -, Đào tạo thăng tiến

Môi trường, Lương thưởng, Văn hóa công ty Đồng nghiệp, Cấp trên, Thu nhập, Thăng tiến

Trong các yếu tố này thì yếu tố nào là quan trọng nhất, hay yếu tố nào sẽ quyết định đến sự gắn kết nhân viên với Công ty?

Cấp trên Lương thưởng Cấp trên

Các câu hỏi khảo sát hiện tại có phản ánh đúng tình hình của nhân viên trong công ty không? Nếu chưa, anh/chị có đề xuất nào để điều chỉnh cho phù hợp hơn không?

Phù hợp Phù hợp Phù hợp

PHỤ LỤC 2 Phụ lục 1: Nội dung phiếu khảo sát

HẢO SÁT CẢM NHẬN CỦA NHÂN VIÊN

Thông tin về sự hài lòng trong công việc được thu thập từ anh/chị thông qua việc đánh dấu √ hoặc chọn ô phản ánh đúng nhất ý kiến của mình về các phát biểu sau đây Mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý của anh/chị.

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó Mức độ Yếu tố 1 Các chỉ số đánh giá về thu nhập và các chế độ phúc lợi 1 2 3 4 5

1.1 Tôi nhận được mức lương phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của mình

1.2 Chế độ khen thưởng cao, hợp lý, công bằng và thỏa đáng

1.3 Chế độ công tác phí tốt (tiền vé máy bay, tiền xe, ), phụ cấp hợp lý

1.4 Tôi được hưởng đầy đủ các chế độ nghĩ phép, nghĩ lễ, tham quan du lịch, khám sức khỏe định kỳ,…

1.5 Công ty có phúc lợi bảo hiểm dành cho cả người thân của tôi

Yếu tố 2 Các chỉ số đánh giá về cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5

2.1 Lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, nhân viên luôn có cơ hội thăng và phát triển tốt trong sự nghiệp

2.2 Tài năng và đóng góp của nhân viên sẽ đƣợc thăng tiến cao hơn

2.3 Chính sách bồi dƣỡng - đào tạo tốt

2.4 Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng lực làm việc của nhân viên

2.5 Tôi biết rõ các điều kiện để đƣợc thăng tiến

Yếu tố 3 Các chỉ số đánh giá về tính chất công việc 1 2 3 4 5

3.1 Công việc tạo điều kiện nâng cao khả năng, kiến thức và kinh nghiệm

3.2 Công việc có phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng

3.3 Khối lƣợng công việc phù hợp

3.4 Công việc cho phép phát huy tốt năng lực cá nhân

3.5 Công việc có chế độ, thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý

Yếu tố 4 Các chỉ số đánh giá về mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp 1 2 3 4 5

4.2 Tôi quan hệ tốt với đồng nghiệp

4.3 Đồng nghiệp luôn hợp tác để hoàn thành tốt công việc chung

4.4 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau khi khó khăn

4.5 Các bộ phận có sự phối hợp tốt với nhau

Yếu tố 5 Các chỉ số đánh giá về môi trường, điều kiện làm việc

5.1 Môi trường làm việc tốt, thoải mái

5.2 Điều kiện làm việc tốt, an toàn

5.3 Cơ sở vật chất đầy đủ, an toàn và chất lƣợng tốt cho nhân viên

5.4 Việc áp dụng Công nghệ thông tin hiện đại vào nghiệp vụ của nhân viên

5.5 Tính chất công việc phải uống bia nhiều, đi về nhà tối,…

Yếu tố 6 Phong cách lãnh đạo

6.1 Tôi tín nhiệm và tin tưởng Ban điều hành Heineken

6.2 Tôi tín nhiệm và tin tưởng vào quản lý trực tiếp của tôi

6.3 Tôi cảm thấy thoải mái khi cung cấp các thông tin cho quản lý trực tiếp

6.4 Quản lý trực tiếp quan tâm và tương tác để tôi hoàn thành tốt công việc

6.5 Quản lý trực tiếp huấn luyện và chia sẽ hỗ trợ để tôi có thể thăng tiến

Thông tin về sự hài lòng của nhân viên, anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu sau đây bằng cách đánh dấu √ hoặc chọn ô tương ứng với mức độ.

Tôi tự hào khi là nhân viên của Heineken Việt Nam

Tôi sẽ gắn kết với Heineken Việt Nam trong 6 tháng tới

Tôi sẽ giới thiệu cho bạn bè Heineken Việt Nam là một môi trường tốt

Cho đến nay Heineken Việt Nam là môi trường làm việc tốt nhất

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố EFA – Các biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .756

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations

Phân tích nhân tố EFA – Biến phụ thuộc

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .830

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

Extraction Method: Principal Component Analysis

GK CV LD TN MT CH DN

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Std Error of the Estimate

1 682 a 465 443 30986 1.614 a Predictors: (Constant), DN, CV, MT, TN, CH, LD b Dependent Variable: GK

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig

Total 25.688 149 a Dependent Variable: GK b Predictors: (Constant), DN, CV, MT, TN, CH, LD

B Std Error Beta Tolerance VIF

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig

Sum of Squares df Mean Square F Sig

Robust Tests of Equality of Means

GK Welch 7.457 1 117.280 007 a Asymptotically F distributed Độ tuổi

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig

Sum of Squares df Mean Square F Sig

Robust Tests of Equality of Means

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig

Sum of Squares df Mean Square F Sig

Robust Tests of Equality of Means

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig

Sum of Squares df Mean Square F Sig

Robust Tests of Equality of Means

Giá trị trung bình của các biến độc lập

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

Thu nhập và phúc lợi

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

Môi trường – Điều kiện làm việc

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

Sự công nhận – cơ hội thăng tiến

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

Mối quan hệ cấp trên – đồng nghiệp

N Minimum Maximum Mean Std Deviation

Sự gắn kết nhân viên với công ty

N Minimum Maximum Mean Std Deviation