Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần phương nam (southembank)

Trang MỞ ĐẦU Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nay, doanh nghiệp Việt Nam không Nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó, doanh nghiệp phải đối diện với vấn đề sống cạnh tranh Ngành ngân hàng không nằm môi trường Các ngân hàng thương mại Việt Nam nổ lực để tồn phát triển điều kiện cạnh tranh ngày gay gắt Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm ngân hàng nhằm tồn phát triển cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, xin lựa chọn đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP Việt Nam, cụ thể Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam (Southernbank) để nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Mục đích luận văn phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, từ xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015 đề xuất giải pháp thực chiến lược nhằm đưa Ngân hàng Phương Nam trở thành ngân hàng mạnh khu vực giới Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu vấn đề quản trị chiến lược (xây dựng chiến lược, thực chiến lược), từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động kinh doanh Ngân hàng Phương Nam Giới hạn phạm vi hoạt động Ngân hàng Phương Nam có so sánh đối chiếu với số đối thủ cạnh tranh Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với công cụ ma trận học: quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống, marketing, tâm lý lãnh đạo,… ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghieäp Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! Trang CHƯƠNG I CƠ SƠ ÛLÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1.Khái niệm Thuật ngữ chiến lược sử dụng quân sự, từ thập niên 60 (thế kỷ XX), chiến lược ứng dụng vào lónh vực kinh doanh gọi “Chiến lược kinh doanh” Tuy nhiên, quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian tiếp cận theo nhiều cách Theo cách tiếp cận truyền thống lfred Chandler, giáo sư trường Havard, “Chiến lược tiến trình xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động phân bố tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu đó” Theo Fred R David, tác giả Concepts of Strategic Management, “Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn” Còn theo phương pháp C3: chiến lược doanh nghiệp hệ thống phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị cạnh tranh doanh nghiệp thương trường Dù tiếp cận theo cách nào, chiến lược kinh doanh hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh Và theo chúng tôi, cách hiểu tương đối đầy đủ: “Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu doanh nghiệp.Chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó” Trang Như vậy, chiến lược tạo khung để hướng dẫn tư hành động Chiến lược kinh doanh thông thường xác định cấp độ Chiến lược cấp công ty : Xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu công ty, hoạt động kinh doanh công ty Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Buniness Unit- SBU): Xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng nội công ty, xác định cách thức đơn vị kinh doanh cố gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu công ty Chiến lược cấp chức năng: Xác định giải pháp, kế hoạch cho lónh vực kinh doanh 1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến a) Chiến lược tăng trưởng tập trung: Nhóm chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện vị cạnh tranh công ty với sản phẩm có sở tăng cường hoạt động Martketing thay đổi chiến lược thị trường có mà không thay đổi sản phẩm Loại có ba chiến lược chính: + Chiến lược thâm nhập thị trường + Chiến lược phát triển thị trường + Chiến lược phát triển sản phẩm b) Chiến lược phát triển hội nhập: Nhóm chiến lược nhắm tới mục tiêu kiểm soát nhà phân phối, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh Nó bao gồm: + Chiến lược hội nhập phía trước Nhằm tăng quyền sở hửu kiểm soát nhà phân phối bán lẻ hàng hóa doanh nghiệp + Chiến lược hội nhập phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu kiểm soát nhà cung cấp doanh nghiệp Trang + Chiến lược hội nhập theo chiều ngang Tìm kiếm quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp c) Chiến lược đa dạng hóa: Nhóm chiến lược thường sử dụng công ty đa ngành Nó chiếm vị trí quan trọng chiến lược cấp công ty Nhóm chiến lược tương đối uyển chuyển, linh hoạt đòi hỏi sở hạ tầng vật chất, tài khả quản trị Nhóm chiến lược bao gồm: + Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm thêm vào sản phẩm có liên hệ với (nhóm hàng hóa thay bổ sung) + Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào sản phẩm dịch vụ (không có liên quan đến sản phẩm tại) nhắm vào khách hàng có + Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ với (nhóm hàng hóa độc lập) d) Chiến lược suy giảm: Nhóm chiến lược sử dụng công ty cần chỉnh đốn sau ảnh hưởng chu kỳ kinh tế hay cần phải cố tránh suy thoái toàn diện công ty Nó gồm chiến lược sau: + Thu hẹp hoạt động: cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí tài sản để tập trung nguồn lực vào số ngành + Cắt bỏ hoạt động: bán phận công ty bảo đảm công ty hoạt động + Thanh lý: bán tất tài sản công ty phần với giá trị thực 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược giai đoạn đầu trình quản trị chiến lược Khái niệm quản trị chiến lược bao hàm nội dung rộng khái niệm xây dựng chiến lược Quản trị chiến lược bao gồm: Xây dựng, thực đánh gía chiến lược (Xem mô hình 1.1) Trang Thông tin phản hồi Kiểm tra bên để xác định hội đe doạ Xác dịnh nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Phân phối nguồn tài nguyên Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Kiểm tra bên để nhận diện điểm mạnh yếu quan trọng Thiết lập mục tiêu Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Đo lường đánh giá thành tích Đề sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Xây dựng chiến lược qúa trình thiết lập sứ mạng kinh doanh; thực điều tra nghiên cứu môi trường bên để xác định mặt mạnh mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên để xác định hội nguy cơ; đề mục tiêu dài hạn; xây dựng chọn lựa chiến lược thay Trang Sau doanh nghiệp xác định chiến lược cần phải theo đuổi qúa trình quản trị chiến lược chuyển sang giai đoạn mới: giai đoạn thực chiến lược Bản chất giai đoạn chuyển ý tưởng chiến lược thành hành động chiến lược Giai đoạn mang đặc điểm khác với giai đoạn xây dựng chiến lược: xây dựng chiến lược trình tri thức, đòi hỏi kỹ trực giác, phân tích cần hợp tác số cá nhân; thực chiến lược qúa trình hành động, đòi hỏi kỹ lãnh đạo khuyến khích, cần hợp tác tất người tổ chức Đánh giá chiến lược qúa trình so sánh kết qủa mong muốn với kết qủa thực đạt Giai đoạn nhằm xem xét, điều chỉnh công việc, sách thực chiến lược để bảo đảm chiến lược triễn khai thực Đánh giá chiến lược nhắm đến mục tiêu dài hạn hàng năm Quy trình xây dựng chiến lược bao gồm bước: * Bước 1: Xác định nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ việc kinh doanh tạo lập ưu tiên, chiến lược, kế hoạch phân bổ công việc Đây điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý thiết lập cấu quản lý Trong thực tế, công việc kinh doanh gì? Hầu luôn câu hỏi khó giải đáp Và câu trả lời thích hợp cho thường chẳng rõ ràng tí Trả lời cho câu hỏi trách nhiệm nhà chiến lược Chỉ có chiến lược gia đảm bảo vấn đề nhận mối quan tâm mà đáng nhận câu trả lời hợp lý Nó cho phép doanh nghiệp phát thảo đường hướng họ thiết lập mục tiêu * Bước 2: Phân tích môi trường bên Tất doanh nghiệp chịu ảnh hưởng yếu tố môi trường bên Có thể chia yếu tố thành loại : (1) Môi trường kinh tế, (2) Văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, (3) Luật pháp, phủ trị, (4) Công nghệ, (5) Môi trường cạnh tranh Trang Phân tích yếu tố bên cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: hội (O) mà doanh nghiệp tận dụng; nguy hay thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu Nhận diện đánh giá hội nguy từ môi trường bên cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng thiết kế chiến lược phù hợp nhằm đạt mục tiêu hàng năm Bước 3: Phân tích môi trường bên (ma trận IFE) Môi trường bên doanh nghiệp thường đánh giá qua phận kinh doanh chức doanh nghiệp, thường bao gồm phận chủ yếu sau: (1) Quản trị, (2) Marketing, (3) Tài kế toán, (4) Sản xuất /tác nghiệp, (5) Nghiên cứu phát triển, (6) Hệ thống thông tin Việc phân tích nội doanh nghiệp cho phép nhận diện điểm mạnh (S) điểm yếu (W) doanh nghiệp Tư Øđó, chiến lược lựa chọn cần phát huy tối đa điểm mạnh khắc phục điểm yếu doanh nghiệp Cũng tương tự kỹ thuật phân tích yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hóa phân tích nội doanh nghiệp, người ta dùng “ma trận đánh gía yếu tố bên trong” (IFE) Bước 4: Phân tích lựa chọn chiến lược Bản chất việc phân tích chiến lược lựa chọn thiết lập mục tiêu lâu dài, đề chiến lược có khả thay lựa chọn chiến lược để theo đuổi Phân tích lựa chọn nhằm xác định tiến trình hoạt động lựa chọn để nhờ chúng mà doanh nghiệp hoàn thành trách nhiệm mục tiêu Các chiến lược, mục tiêu sứ mệnh doanh nghiệp cộng với thông tin kiểm soát bên bên tạo sở cho việc hình thành đánh giá chiến lược có khả lựa chọn khả thi Xác định đánh giá chiến lược lựa chọn thường liên quan đến nhiều nhà quản trị nhân viên, người sớm thu thập bảng phân công nhiệm vụ tổ chức, thực việc kiểm soát từ bên ngoài, thực kiểm soát nội Các đại diện phận khu vực công ty cần phải tham gia qui trình Trang 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược Để hình thành chiến lược sử dụng công cụ chung sau: 1.3.1 Ma trận EFE EFE thiết lập theo bước: Lập danh mục yếu tố có vai trò định ngành nghề mà doang nghiệp kinh doanh Đánh giá mức độ quan trọng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm tất yếu tố Mức độ quan trọng dựa vào đặc điểm ngành kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động Chấm điểm từ đến cho yếu tố với số điểm thể mức độ phản ứng doanh nghiệp yếu tố Điểm phản ứng tốt Điểm phản ứng trung bình, điểm phản ứng trung bình phản ứng Xác định tổng số điểm quan trọng cho yếu tố (bằng tích số điểm số bước bước 3) Xác định tổng số điểm tầm quan trọng doanh nghiệp (bằng tổng có bước 4) Tổng điểm cao thấp Trung bình 2,5 Điểm cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố bên Nói cách khác, doanh nghiệp tối đa hóa hội tối thiểu hóa ảnh hưởng nguy 1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp Ma trận mở rộng ma trận EFE với mức độ quan trọng yếu tố, ý nghóa điểm số yếu tố tổng số điểm quan trọng có ý nghóa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE chỗ: Có số yếu tố bên có tầm quan trọng định đưa vào để so sánh Tổng số điểm đánh giá đối thủ cạnh tranh so sánh với doanh nghiệp chọn làm mẫu Trang 1.3.3 Ma trận IFE Việc thiết lập ma trận IFE theo bước ma trận EFE Lập danh mục yếu tố bên có vai trò định Đánh giá mức độ quan trọng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm tất yếu tố Mức độ quan trọng dựa vào tầm quan trọng yếu tố doanh nghiệp không phân biệt yếu tố điểm mạnh hay điểm yếu doanh nghiệp Chấm điểm từ đến cho yếu tố với số điểm thể mức độ phản ứng doanh nghiệp yếu tố Điểm điểm yếu lớn Điểm điểm yếu nhỏ nhất, điểm điểm mạnh nhỏ điểm điểm mạnh lớn Xác định tổng số điểm quan trọng cho yếu tố (bằng tích số điểm số bước bước 3) Xác định tổng số điểm tầm quan trọng doanh nghiệp (bằng tổng điểm có bước 4) Tổng điểm cao thấp 1, trung bình 2,5 Số điểm quan trọng thấp 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu nội bộ, điểm cao 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh nội 1.3.4 Ma trận SWOT Ma trận SWOT công cụ kết hợp điểm mạnh(S), điểm yếu(W), hội(O), thách thức (T) để hình thành loại chiến lược: Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh nội doanh nghiệp để khai thác hội môi trường bên Chiến lược WO: tận dụng hội bên để cải thiện điểm yếu bên Những điểm yếu ngăn cản doanh nghiệp khai thác hội, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu nhanh tốt Chiến lược ST: sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tránh hay giảm mối đe dọa từ môi trường bên Chiến lược WT: chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh mối đe dọa từ bên Một doanh nghiệp gặp phải mối đe dọa bên kết hợp với điểm yếu nội đứng trước rũi ro lớn, có khả phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay chí phải phá sản Trang 10 Một ma trận SWOT minh họa ô sau: W S Liệt kê điểm Liệt kê điểm yếu mạnh O (Liệt kê hội) Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O T (Liệt kê mối đe Các chiến lược S-T dọa) Các chiến lược W-T Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SWOT 1.3.5 Ma trận SPACE Ma trận SPACE nêu lên yếu tố định vị trí chiến lược doanh nghiệp Nó gồm yếu tố bên (sức mạnh tài (FS) lợi canïh tranh (CA)) yếu tố bên (sự ổn định môi trường (FS) sức mạnh ngành (IS)) (Xem hình 1.3) FS Chiến lược công Chiến lược thận trọng 1 IS CA -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phòng thủ ES Hình 1.3: Sơ đồ ma trận SPACE 1.3.6 Ma trận chiến lược (Grand Strategy Matrix) Ma trận bao gồm góc vuông dựa yếu tố; trục nằm ngang thể vị trí cạnh tranh doanh nghiệp thị trường (mạnh hay yếu) trục thẳng đứng thể tăng trưởng thị trường (nhanh chóng Trang 54 khả cạnh tranh với ngân hàng khu vực quốc tế Do đó, đòi hỏi phải nắm bắt công nghệ - kỹ thuật, quy trình xử lý, tương thích với hệ thống công nghệ - người - kỹ - trình độ quản lý nguồn vốn lớn - Đối với Ngân hàng Phương Nam, với khó khăn trên, với việc tìm kiếm nguồn tài trợ không dễ dàng, nguồn tích lũy hạn hẹp, lựa chọn cần tính đến mục tiêu giải pháp định hướng chủ yếu sau: + Tập trung đầu tư có trọng tâm, trọng điểm, có tính toán cân nhắc đến hiệu quả, có dự kiến đầu tư mở rộng có điều kiện + Đầu tư vào công nghệ mà so với Ngân hàng nước ta yếu chưa có như: a/ Công nghệ toán để nâng cao tốc độ, độ xác, độ an toàn; b/ công nghệ cung cấp dịch vụ NH điện tử (E.Banking, ATM, Option, SWAP, E.Commerce, …) c/ công nghệ phục vụ quản trị ngân hàng, quản trị rủi ro, quản trị vốn khả dụng, quản trị tài chính, quản trị điều hành… + Khẩn trương đầu tư xây dựng hệ thống dự phòng hợp lý, bảo đảm kinh doanh an toàn + Xây dựng chương trình phần mềm cần quan tâm đến khả ứng dụng, mở rộng dịch vụ Trong vài năm tới, nên chọn phương án nhập trọn gói chương trình phầm mềm, cho phép rút ngắn thời gian triển khai dịch vụ thuận lợi xử lý cố xảy + Mua sắm, nâng cấp, đổi hệ thống phần cứng, cần ý đặc biệt đến dung lượng, tốc độ xử lý có cấu trúc mở, sẵn sàng giao diện với bên Do tính phụ thuộc dài chất lượng dịch vụ hệ thống đường truyền viễn thông, để hạn chế trục trặc mạng, tiềm lực để bước hình thành trạm thu phát vệ tinh riêng liên kết Trang 55 quản lý, cần tìm kiếm giải pháp có tính khả thi hợp tác có lợi NH đối tác cung cấp dịch vụ viễn thông để phát triển lâu dài + Trong trình phát triển công nghệ ngân hàng, cần ưu tiên trước hết công nghệ kỹ thuật công nghệ tin học, thúc đẩy phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, đa tiện ích… Muốn đạt hiệu cao, phải thay đổi quy trình nghiệp vụ có người xử lý quy trình tương ứng Do đó, phải coi trọng nghiên cứu đổi mới, ứng dụng quy trình quản lý đào tạo cán để xử lý theo kịp tiến độ đổi công nghệ Phải quan tâm xây dựng phát triển hệ thống thông tin quản lý, có ý nghóa đặc biệt kinh doanh ngân hàng với mạng lưới rộng, khách hàng đông, rủi ro cao Mặc khác, điều kiện quan trọng khẳng định lực cạnh tranh, phát triển ngân hàng Phải lựa chọn thiết kế hệ thống thông tin quản lý đáp ứng yêu cầu điều hành kinh doanh, phục vụ công tác kế toán, toán, ngân quỹ, quản lý công nợ, quản lý rủi ro, quản lý TSC&TSN … Nhưng tại, hệ thống yếu kém, không đáp ứng đủ yêu cầu bắt buộc: kịp thời, xác, đầy đủ, quán phù hợp Đồng thời, thể mặt yếu sau: dung lượng thông tin thu nạp chưa đầy đủ, khách hàng, nên chưa đủ liệu để phân tích, đánh giá, kết luận; hệ thống báo cáo phức tạp, vừa thiếu vừa thừa, thiếu rõ ràng; thông tin quản lý thiếu đảm bảo độ tin cậy tính xác - Đánh giá, rà soát, xác định cấu trúc lại hệ thống thông tin quản lý theo yêu cầu cải cách quản trị kinh doanh thích ứng với trình HNKTQT - Hệ thống thông tin quản lý phải tập trung vào khâu đột phá: nâng cao chất lượng TSC&TSN; quản trị rủi ro, cảnh báo, hạn chế rủi ro (thị trường, khoản, tác nghiệp, …); quản trị rủi ro tín dụng, không quản trị nợ hạn, nợ xấu, mà xác định lãi suất tương ứng mức độ rủi ro; quản trị chi phí, thu nhập, kết kinh doanh đơn vị, loại hình dịch vụ, Trang 56 nhân viên giao dịch; quản trị phân tích tài chính, hiệu sinh lời; quản lý, đánh giá cán sở kết công tác hoàn thành chức năng, nhiệm vụ; quản trị thay đổi … - Xây dựng hệ thống thông tin phải đảm bảo tương thích hệ thống thông tin tại, chưa bỏ Phải đảm bảo tuyệt đối an toàn quản lý kinh doanh, thông tin nhạy cảm thông tin quản trị tài sản qua mạng giao dịch tự động - Xây dựng kho dự phòng lưu trữ xử lý liệu tập trung để phòng rủi ro đảm bảo an toàn hệ thống - Việc xây dựng phầm mềm ứng dụng hệ thống thông tin quản lý ngân hàng theo mô hình ngân hàng đại ngắn hạn, thiết thực, đó, nên mua phầm mềm trọn gói đối tác nước ngoài, vừa tiết kiệm thời gian, vừa tiết kiệm chi phí chuyển giao công nghệ - Pháp quy hoá trách nhiệm, nghóa vụ quản lý, cung cấp, khai thác sử dụng hệ thống thông tin quản lý ngân hàng - Tiếp tục trì hệ thống thông tin quản lý tại, có hỗ trợ tích cực công nghệ thông tin đại - Chuyển sang mô hình hệ thống thông tin quản lý tập trung 3.4.4 Giải pháp nâng cao lực quản lý rủi ro a) Về quản lý rủi ro tín dụng: - Thiết lập hệ thống thông tin khách hàng chi nhánh có liên quan với hệ thống thông tin khách hàng - Thiết lập hệ thống thang điểm, phân loại khách hàng doanh nghiệp phù hợp với giai đoạn Trang 57 - Thực phân tích tình hình kinh doanh, tài khách hàng thường xuyên định kỳ - Thực phân loại khoản vay lập dự phòng rủi ro theo quy định NHNN - Có sách quy định về: khảo sát tham quan doanh nghiệp, đánh giá khách hàng - Thiết lập hệ thống thông tin quản lý cho phép tạo báo cáo thường xuyên nhằm mục đích phát rủi ro tiềm b) Về quản lý rủi ro khoản: - Hệ thống thông tin rủi ro khoản, có đầy đủ số liệu, thông tin hoạt động Ngân hàng liên quan đến hoạt động ngày Các thông tin này, việc cho thấy số thực có khoản Ngân hàng, có khả dự báo thời gian ngắn hoạt động khoản Ngân hàng - Tăng cường khả phân tích kinh tế để đưa kết luận để phòng ngừa từ xa hoạt động quản lý khoản - Cần đưa quy trình phân tích mức độ khoản chi nhánh, đồng thời phải thay đổi hệ thống tính toán khoản, thay việc tính toán theo hạn mức cố định việc tính toán khoản theo luồng chu chuyển hoạt động Ngân hàng - Thường xuyên có kế hoạch dự phòng khoản - Đa dạng hóa loại khách hàng tiền gửi để từ có mức khoản ổn định - Với khách hàng lớn, có ảnh hưởng trực tiếp đến khoản Ngân hàng cần phải có cam kết ràng buộc chặt chẽ thực sản phẩm, tránh gây biến động lớn đến hoạt động quản lý khoản Trang 58 - Với đối thủ cạnh tranh, hạn chế việc thực sản phẩm liên quan mật thiết đến khoản Nếu thực hiện, phải có cam kết thực có kế hoạch cụ thể c) Về quản lý rủi ro lãi suất: - Cần đưa hệ thống thống việc phân tích biến động lãi suất Việc phải làm thường xuyên có báo cáo từ sở lên Ngân hàng cấp toàn hệ thống - Yêu cầu phận kinh doanh sở thường xuyên lập báo cáo chi tiết rủi ro lãi suất theo mẫu định trước gửi Hội sở để có sở phòng ngừa rủi ro lãi suất toàn hệ thống - Thường xuyên tiến hành để từ có giải pháp điều chỉnh lãi suất hợp lý Việc đánh giá cần phải chuyển mạnh từ định tính sang định lượng Trong trình đánh giá, cần đưa nhiều phương án tính toán khác để có lựa chọn thích hợp - Cần đánh giá cụ thể rủi ro lãi suất loại sản phẩm trước đưa thị trường d) Về quản lý rủi ro hoạt động: - Tăng cường quản lý rủi ro hoạt động cách thiết lập cấu kiểm soát hoạt động rõ ràng phận nghiệp vụ Ngân hàng Các chức năng, nhiệm vụ cần thiết lập chặt chẽ, đặc biệt cần xây dựng quy chế quan hệ giao dịch trực tiếp phòng, ban Tạo lập nhiều mối quan hệ trực tiếp, hạn chế thủ tục hành phức tạp - Tổ chức lại kênh báo cáo phận kiểm soát nội lên Ban lãnh đạo Trang 59 - Ban hành quy chế kiểm soát nội sở có quan hệ trực tuyến với kiểm soát nội cấp lãnh đạo Tránh thao túng từ quan hệ địa phương làm thay đổi nhận định thực tế e) Về quản lý rủi ro hối đoái: - Thiết lập hạn mức hoạt động kinh doanh hối đoái phận nguồn vốn cho chi nhánh cụ thể cấu trạng thái ngoại hối bảng cân đối kế toán - Thiết lập hạn mức mức độ chênh lệch tài sản công nợ ngoại tệ cho phận kinh doanh - Thiết lập hạn mức phận kinh doanh mua, bán mà không cần báo trước phận nguồn vốn Trung ương - Sử dụng tỷ giá phận nguồn vốn Trung ương qui định - Thiết lập hạn mức hoạt động kinh doanh ngoại đối nội phận nguồn vốn Trung ương, bao gồm hạn mức qua ngày, qua đêm có kỳ hạn, hạn mức cho đối tác kinh doanh cho nhân viên giao dịch 3.4.5 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ - Phải ứng dụng dịch vụ cung cấp mà NH nước thực hiện, đảm bảo khả cạnh tranh, hiệu quả; phải giữ vững phát triển thị trường mục tiêu đôi với khai thác thị trường tiềm năng, thị trường ngân hàng nước hướng tới; phải phát triển tối đa loại hình dịch vụ đủ điều kiện pháp luật cho phép theo hướng phát triển mô hình ngân hàng đa năng, đại; phải phát triển dịch vụ mới, tự động hóa giao dịch dựa vào hệ thống công nghệ đại; phải có bước vững chắc, phát triển mạnh, phải có trọng điểm (CN cấp II, phòng GD, trước mắt trang bị có chọn lọc), coi trọng hiệu kinh tế hiệu cạnh Trang 60 tranh, hội nhập kinh tế quốc tế nâng cao uy tín thương hiệu, vị trí ngân hàng Phương Nam - Xu hướng chung NHTM nghiên cứu, đầu tư ứng dụng sản phẩm, dịch vụ mới, cung cấp dịch vụ thông qua khai thác công nghệ ngân hàng đại Mặt khác, đa dạng hóa dịch vụ theo yêu cầu khách hàng mục tiêu thách thức to lớn cạnh tranh (ngân hàng nước cung cấp khoảng 100 dịch vụ khác nhau, NH nước khoảng 3.000 dịch vụ khác - theo phân loại dịch vụ ngân hàng WTO) - Nghiên cứu, vận dụng có chọn lọc kinh nghiệm NH nước để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ đến năm 2010; xác định lợi bất lợi thế, danh mục, lộ trình, giải pháp loại dịch vụ - Phát triển có trọng tâm số dịch vụ, có bước vững chắc, có thí điểm hoàn thiện, tránh thiệt hại tài làm giảm thấp uy tín, thương hiệu - Phát triển dịch vụ ngân hàng, trước hết nên lựa chọn phương thức: + Đa dạng hóa dịch vụ có: a/ Tăng thêm tiện ích thông qua nhiều dịch vụ mới; b/ tối đa hóa số lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ khách hàng thị trường mục tiêu; c/ đa dạng hóa dịch vụ nhu cầu khách hàng thị trường tiềm năng; d/ nâng cao chất lượng, tiện ích dịch vụ để mở rộng thị phần, đặc biệt thị phần thị trường mục tiêu thị trường khó tính TP.HCM, TP Hà Nội, … + Nghiên cứu ứng dụng dịch vụ - chủ yếu dịch vụ gắn liền với hỗ trợ công nghệ đại, nói chung NH nước cung cấp Do đó, hướng nghiên cứu tạo thêm tiện ích mới, để thu hút khách hàng cạnh tranh dịch vụ loại với NH nước Trang 61 - Trong chiến lược phát triển dịch vụ, hướng cần tập trung phát triển mạnh nhóm dịch vụ, như: thẻ toán thẻ ATM (liên kết NH, đón trước vùng, đối tượng ưu tiên, …); toán quốc tế, chuyển tiền quốc tế; tài trợ thương mại quốc tế; tư vấn đầu tư, bảo hiểm, dịch vụ hỗ trợ bảo hiểm; khai thác tài sản phát mại; dịch vụ cho thuê tài chính; dịch vụ tiết kiệm - bảo hiểm, tiết kiệm - tiêu dùng, tiết kiệm - nhà ở, tiết kiệm - giáo dục, tiết kiệm - hưu trí, … đầu tư cổ phần, góp vốn; phát hành kỳ phiếu, trái phiếu có ưu đãi bảo hiểm; phát hành cổ phiếu ưu đãi, cổ phiếu thường … - Thành lập phận R& D độc lập chuyên trách việc nghiên cứu phát triển sản phẩm Bộ phận R&D phải thường xuyên nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nước sản phẩm tài đại ngân hàng nước ngoài, thiết kế triển khai sản phẩm cho ngân hàng - Giải pháp nghiên cứu phát triển Southernbank củng cần dựa vào phương thức “outsourcing” thông qua hợp tác với trường đại học Với phương thức này, dự án nghiên cứu phát triển vừa mang hàm lượng học thuật, vừa mang tính thực tiễn 3.4.6 Giải pháp marketing Hoạt động Marketing Ngân hàng Phương Nam đạt số kết qủa định việc quản bá thương hiệu thông qua Trung tâm thông tin & Chăm sóc khách hàng (ICSC) (hoạt động từ tháng 10/2005) Tuy nhiên, thời gian tới, để hiểu nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Southernbank cần tăng cường nhân giỏi bổ sung kinh phí cho hoạt động marketing Phải thiết lập hệ thống tổ chức, vận hành, kiểm soát đánh giá kết qủa từ khâu hoạch định nghiên cứu, thu thập thông tin, phân tích thông tin, báo cáo kết qủa nghiên cứu đến khâu đánh giá rút kinh nghiệm Trang 62 * Về sản phẩm: đa dạng hóa dạng sản phẩm nhóm: Nghiệp vụ tài sản nợ, nghiệp vụ tài sản có dịch vụ ngân hàng * Về kênh phân phối: Phát triển mạng lưới điểm giao dịch theo hướng đa dạng với nhiều quy mô mức độ dịch vụ khác nhau, bao gồm: Hội sở, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch, qũy tiết kiệm, tổ tín dụng để phù hợp với phân khúc thị trường khác * Về giá cả: Xây dựng chương trình định giá (Pricing) loại sản phẩm, dịch vụ ngân hàng phục vụ công tác quản trị Theo đó, ngân hàng cần tính toán giá vốn loại sản phẩm, dịch vụ từ xác định giá bán bảo đãm nguyên tắc cạnh tranh có lãi Chiến lược giá xây dựng mức tương đương rẻ đối thủ cạnh tranh trực tiếp là: ACB, Sacombank Đông Á, sở suất lao động cao chi phí giá vốn đầu vào thấp * Về xúc tiến bán hàng: Các chương trình xúc tiến bán hàng cần tiến hành thường xuyên hai hình thức: Quảng cáo (advertisement) quan hệ công chúng (Public relation) Ngân hàng cần xây dựng chiến lược quảng cáo chiến lược quan hệ công chúng cho năm nhắm vào mục tiêu quảng bá cho thương hiệu Ngân hàng Phương Nam thị trường Phân khúc thị trường cho dịch vụ ngân hàng chi nhánh hay khu vực địa lý khác Đưa phương thức “outsourcing” (khai khác nguồn lực bên ngoài) vào chiến lược quảng cáo quan hệ công chúng Theo đó, ngân hàng ký hợp đồng với công ty quảng cáo quan hệ công chúng chuyên nghiệp để tư vấn, triển khai đánh giá hiệu qủa chương trình xúc tiến bán hàng cách chuyên nghiệp Trang 63 3.5 Các kiến nghị: 3.5.1 Kiến nghị với phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: a) Với Chính phủ: - Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo hành lang pháp lý có hiệu lực, bảo đảm bình đẳng, an toàn cho tổ chức dịch vụ hoạt động lãnh thổ Việt Nam lónh vực tín dụng, dịch vụ ngân hàng nghiệp vụ tài khác, gây sưcù ép đổi tăng hiệu lên NHTM Việt Nam giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, có khả tự bảo vệ trước cạnh tranh quốc tế trình hội nhập - Mở cửa thị trường nước sở xóa bỏ dần giới hạn số lượng đơn vị, loại hình tổ chức, phạm vi hoạt động, tỷ lệ góp vốn bên nước tổng giao dịch nghiệp vụ ngân hàng, mức huy động vốn VND, loại hình dịch vụ, bảo đảm quyền kinh doanh ngân hàng tổ chức tài nước theo cam kết song phương đa phương - Khẩn trương ban hành điều chỉnh văn luật pháp pháp quy theo cam kết hội nhập hình thành môi trường pháp lý đồng bộ, gây sức ép lên NHTM Việt Nam việc nâng cao hiệu hoạt động, tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, tăng sức cạnh tranh hệ thống NHTM Việt Nam thị trường tài nước nước - Tiếp tục nghiên cứu, ban hành văn luật pháp pháp quy liên quan đến nghiệp vụ (chưa qui định pháp luật Việt Nam) cho phù hợp với lộ trình cam kết hiệp định song phương, đa phương - Thường xuyên tiến hành đánh giá tính khả thi văn pháp quy ban hành, Luật NHNN, Luật TCTD văn Trang 64 pháp lý điều chỉnh dịch vụ để kịp thời chỉnh sửa, hình thành môi trường pháp lý đồng bộ, có hiệu lực, đảm bảo tiến độ thực cam kết hội nhập - Tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho NHTM (kể ngân hàng nước ngoài) hoạt động lãnh thổ Việt Nam b) Với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Từng bước đổi cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức hệ thống NHNN nhằm nâng cao vai trò hiệu điều hành vó mô NHNN, việc thiết lập, điều hành sách tiền tệ quốc gia việc quản lý, giám sát hoạt động trung gian tài - Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng, xóa bỏ bảo hộ NHTM nước, đặc biệt hoạt động tín dụng chế tái cấp vốn, phân biệt chức NHTM NHTM nhà nước, chức cho vay ngân hàng sách với chức kinh doanh tiền tệ NHTM Tăng cường quyền tự chủ tự chịu trách nhiệm NHTM kinh doanh, xóa bỏ bao cấp NHTM Nhà nước, áp dụng đầy đủ thiết chế chuẩn mực quốc tế an toàn lónh vực tài – ngân hàng - Hỗ trợ khuyến khích trung gian tài phi ngân hàng, nâng cao trình độ quản lý, cải tiến công nghệ phát triển dịch vụ phù hợp với chức năng, đặc thù xu hướng chung thị trường tài chín quốc tế - Cũng cố phát triển hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng, xây dựng hoàn thiện hệ thống tiêu đánh gía mức độ an toàn hiệu qảu kinh doanh ngân hàng phù hợp với chuẩn mực quốc tế thực tiễnViệt Nam, tiến tới tạo lập môi trường bình đẳng quyền kinh doanh cho định chế tài – ngân hàng nước nước Trang 65 - Xây dựng kế hoạch chuyển đổi tự VND, thực toán VND lãnh thổ Việt Nam, tạo lập môi trường kinh doanh tiền tệ cung ứng dịch vụ ngân hàng theo thị trường - Tiêu chuẩn hóa đội ngủ cán bộ, chuyên gia đầu ngành lónh vực, quản trị viên cấp trung cấp cao cho hệ thống ngân hàng Việt Nam, Cán làm công tác hội nhập quốc tế, ý đào tạo cán trực tiếp tham gia vào trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán tra, giám sát cán chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán sử dụng vận hành công nghệ - Ngân hàng nhà nước cần quản lý việc tăng vốn điều lệ ngân hàng TMCP: thời gian gần nhiều ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) tăng nhanh vốn điều lệ, làm cho tranh tình hình tài ngân hàng cổ phần sáng sủa năm trước Tuy nhiên, khả sử dụng vốn vay ngân hàng tăng vốn điều lệ để mua cổ phần ngân hàng tồn dạng tiềm ẩn chưa quan quản lý quan tâm mức - NHNN quan quản lý toàn ngành, cần quy định thông qua hệ thống chi tiêu kinh doanh ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế đề phòng ngừa rũi ro đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng Việt Nam 3.5.2 Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng Vịêt Nam Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy vai trò liên kết ngân hàng nước nhằm tăng cường khả cạnh tranh so với đối thủ nước Các sách lãi suất, sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ đại, sản phẩm mới,… phụ thuộc vào chiến lược riêng ngân hàng nên nằm khuôn khổ thõa thuận chung Trang 66 VBA, tánh “chiến tranh giá cả” không cần thiết chiến lãi suất diễn cuối năm 2004 * KẾT LUẬN CHƯƠNG III * Trên cở phân tích, * đánh giá yếu tố bên tình hình nội bên trong, luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH TMCP Phương Nam với mục tiêu cụ thể đến năm 2015 đưa hệ thống giải pháp để thực chiến lược Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh ngày khóc liệt, để đảm bảo phát triển nhanh hướng Southernbank cần phải thường xuyên xem xét, điều chỉnh mục tiêu phương châm hoạt động cho phù hợp với tình hình Chiến lược thành công hay không tùy thuộc vào nỗ lực tự thân Ngân hàng Phương Nam Tuy nhiên, phủ nhận vai trò quan trọng hỗ trợ nhiều mặt Chính phủ quan hữu quan Do đó, luận văn đề xuất số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước… với mong muốn tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cho Ngân hàng Phương Nam nói riêng cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung * * * Trang 67 KẾT LUẬN Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế xu tất yếu kinh tế khu vực giới Những hội với thách thức buộc tất phận kinh tế, có doanh nghiệp, ngân hàng phải chuyển cách mạnh mẽ sâu sắc Xây dựng thực chiến lược kinh doanh phần thiếu doanh nghiệp ngân hàng muốn tồn phát triển Sau 13 năm hình thành phát triển, Ngân hàng Phương Nam đạt thành tựu vượt bậc cho thấy ngân hàng chọn hướng phù hợp đắn Tuy nhiên, lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày đến gần Ngân hàng Phương Nam cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp từ đến năm 2015, kết hợp tốt nội lực bên với ngoại lực bên để vươn lên thành công kinh doanh, tiến tới phát triển thành tập đoàn tài đa năng, khẳng định vai trò vị trí khu vực giới Qúa trình thực chiến lược tái lập ngân hàng Phương Nam trình bày qúa trình đầy cam go, hàm chứa nhiều thay đổi cách tân táo bạo nội ngân hàng, dẫn đến mâu thuẩn xung đột lợi ích Song, theo quan điểm triết học “mâu thuẩn nguồn gốc động lực phát triển” Do đó, qúa trình thực thi đánh giá chiến lược phải tiến hành cách thường xuyên, liên tục, đòi hỏi tham gia thành viên ngân hàng Với lao động nghiêm túc thân, kế thừa người trước, luận văn hoàn thành với nội dung: số lý luận chiến lược kinh doanh; phân tích đánh giá tình hình hoạt động NH Phương Trang 68 Nam; từ xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015 đề xuất số giải pháp, kiến nghị để thực thành công chiến lược đề Trong qúa trình thực đề tài, dù cố gắng thời gian khả nghiên cứu thân hạn chế, nên luận văn khó tránh khỏi thiếu sót định Tác giả xin chân thành tiếp thu đóng góp, bảo giúp đỡ thầy cô đồng nghiệp để tăng thêm hiểu biết để đề tài nghiên cứu sáng tỏ góp phần cho phát triển nhanh, bền vững ngân hàng TMCP Phương Nam kinh tế nước ta * * * * * *