Khái niệm, đặc điểm của dự án đầu t (DAĐT)
Dự án đầu t: là một tập hợp những đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm đạt đợc sự tăng trởng về số lợng hoặc duy trì, cải tiến, nâng cao chất lợng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian xác định (chỉ bao gồm hoạt động đầu t trực tiÕp).
Trên góc độ quản lý: DAĐT là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn, vật t, lao động để tạo các kết quả tài chính, kinh tế - xã hội trong một thời gian dài.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau nhng dự án đầu t thờng có những đặc điểm chung nh sau:
- Dự án có mục đích và mục tiêu rõ ràng: Mỗi dự án thể hiện một hoặc một nhóm nhiệm vụ cần đợc thực hiện với một bộ kết quả xác định nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó.
Các dự án đều có vòng đời phát triển riêng và tồn tại trong một thời gian hữu hạn Giống như các thực thể sống, dự án trải qua các giai đoạn hình thành, phát triển và có thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng.
- Dự án có liên quan đến nhiều bên và có sự tơng tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án.
- Sản phẩm của dự án mang tính đơn chiếc, độc đáo, mới lạ và có tính khác biệt cao.
- Môi trờng hoạt động “va chạm” Quan hệ giữa các dự án là quan hệ chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của một tổ chức Dự án “cạnh tranh” lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về vốn, nhân lực, thiết bị…
- Dự án có tính bất định và mang tính rủi ro cao Hầu hết các dự án đòi hỏi lợng tiền vốn, vật t và lao động lớn để thực hiện trong một thời gian nhất định.
Chuẩn bị đầu t Thực hiên đầu t Kết thúc xây dựng đ a dự án vào khai thác sử dông ý đồ về dự án
KÕt thóc x©y dùng ý đồ mới
Chuẩn bị đầu t Thực hiện đầu t Vận hành kết quả đầu t
Nghiên cứu phảt triÓn các cơ héi ®Çu t
Nghiê n cứu tiÒn khả thi sơ bé lùa chọn dù ans
Hoàn tất các thủ tục để triÓn khai thùc hiện ®Çu t
ThiÕt kÕ Thi công x©y lắp công tr×nh
Bàn giao Nghiệ m thu SX
Mặt khác thời gian đầu t và vận hành kéo dài nên các dự án đầu t phát triển th- ờng có độ rủi ro cao.
3 Chu kỳ của dự án đầu t.
Chu kỳ của dự án đầu t là các bớc hoặc các giai đoạn mà một dự án phải trải qua bắt đầu từ khi dự án chỉ mới là một ý đồ đến khi dự án đợc hoàn thành, đi vào hoạt động và chấm dứt hoạt động. Đối với một dự án đầu t xây dựng, chu kỳ của nó thờng trải qua ba giai đoạn chủ yếu: chuẩn bị đầu t, thực hiện đầu t và kết thúc xây dựng, đa dự án vào khai thác sử dụng.
Chu kỳ Dự án có nhiều cách phân loại
Hình 1: Các bớc công việc của một dự án đầu t
Nếu chỉ xét đến các giai đoạn hình thành, không xét đến giai đoạn sản xuất kinh doanh thì dự án có thể đợc chia thành 3 giai đoạn
Giai đoạn chuẩn bị đầu tư có vai trò quan trọng trong việc tạo cơ sở cho hai giai đoạn tiếp theo của dự án đầu tư Thành công hay thất bại của quá trình sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào giai đoạn này Quá trình nghiên cứu khả thi là yếu tố quyết định sự thành bại của dự án Do đó, chất lượng, tính chính xác của các kết quả nghiên cứu, tính toán và dự toán cần được đảm bảo Trong quá trình soạn thảo dự án, cần dành đủ thời gian và kinh phí cho các nghiên cứu theo yêu cầu để đảm bảo chất lượng và tính chính xác của thông tin.
Chi phí giai đoạn chuẩn bị đầu tư chiếm từ 2% đến 10% tổng vốn đầu tư của dự án Việc thực hiện tốt công tác chuẩn bị đầu tư sẽ tạo tiền đề vững chắc cho quá trình thực hiện dự án hiệu quả, giúp tiết kiệm chi phí, rút ngắn thời gian triển khai, nâng cao chất lượng dự án.
90 đến 98% vốn đầu t của dự án ở giai đoạn sau (đúng tiến độ, không phải phá đi làm lại, tránh đợc những chi phí không cần thiết khác…) Điều này cũng tạo cơ sở cho quá trình hoạt động của dự án đợc thuận lợi, nhanh chóng phát huy hết n¨ng lùc phôc vô dù kiÕn.
Giai đoạn thứ hai, giai đoạn thực hiện đầu t: Là giai đoạn mà chi phí vốn đợc tiến hành dồn dập với khối lợng lớn (90 đến 98% tổng VĐT) vì vậy ở giai đoạn này vấn đề thời gian là rất quan trọng vì trong suốt thời gian thực hiện đầu t thì đồng tiền bị ứ đọng không sinh lời Thời gian thực hiện đầu t càng kéo dài thì vốn ứ đọng càng nhiều, tổn thất càng lớn, lại thêm những tổn thất do thời tiết gây ra đối với vật t thiết bị cha hoặc đang đợc thi công Những công việc tiến hành ở giai đoạn này phải căn cứ vào luận chứng kinh tế xã hội của giai đoạn nghiên cứu khả thi và nếu trong quá trình thực hiện đầu t nếu có sai lệch thì phải điều chỉnh bổ sung ngay.
Giai đoạn thứ ba, vận hành kết quả của giai đoạn thực hiện đầu t: Nếu kết quả do giai đoạn thực hiện đầu t tạo ra đảm bảo tính đồng bộ, giá thành thấp, chất lợng tốt, đúng tiến độ… thì hiệu quả trong hoạt động của các kết quả này và mục tiêu của dự án chỉ còn phụ thuộc trực tiếp vào quá trình tổ chức quản lý hoạt động các kết quả đầu t Làm tốt các công việc của giai đoạn chuẩn bị đầu t và thực hiện đầu t tạo thuận lợi cho quá trình tổ chức quản lý phát huy tác dụng của các kết quả đầu t.
Quản lý DAĐT
Quản lý nói chung là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý vào các đối tợng quản lý để điều khiển đối tợng quản lý nhằm đạt đợc các mục tiêu đã đề ra Đối với các dự án đầu t thì quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách đợc duyệt và đạt đợc các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lợng sản phẩm, dịch vụ bằng những phơng pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.
Thiết lập mục tiêu Điều tra nguồn lực Xây dựng kế hoạch
Giám sát Đo l ờng kết quả
So sánh với mục tiêu
Giải quyết các vấn đề Điều phối thực hiện Điều phối tiến độ thời gian
Phân phối nguồn lực Phối hợp các nỗ lực Khuyến khích và động viên cán bộ và nhân viên
Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu Đó là việc lập kế hoạch, điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt đợc những mục tiêu xác định.
Hình 3: Chu trình quản lý dự án
2 Đặc điểm của quản lý dự án đầu t.
Quản lý dự án có hai đặc điểm chủ yếu sau (Đặc điểm quản lý Dự án của cả ba giai đoạn)
Thứ nhất, tổ chức quản lý dự án là một tổ chức tạm thời Tổ chức quản lý dự án đợc hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn Trong thời gian tồn tại dự án, nhà quản lý dự án thờng hoạt động độc lập với phòng ban chức năng Sau khi kết thúc dự án, cần phải tiến hành phân công lại lao động, bố trí lại lao động, bố trí lại máy móc thiết bị
Thứ hai, quan hệ giữa nhà quản lý dự án với phòng chức năng trong tổ chức Công việc của dự án đòi hỏi có sự tham gia của nhiều phòng chức năng. Nguời đứng đầu dự án và nhóm tham gia quản lý dự án là những ngời có trách nhiệm phối hợp mọi nguồn lực, mọi ngời từ các phòng chuyên môn nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của dự án Tuy nhiên, giữa họ thờng nảy sinh mâu thuẫn về vấn đề nhân sự, chi phí, thời gian…
3 Tác dụng của quản lý dự án đầu t
Mặc dù phơng pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu sự hợp tác… nhng tác dụng của nó là rất lớn nh:
- Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thờng xuyên, gắn bó giữa nhóm quản lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án.
- Tăng cờng sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án.
- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn, vớng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trớc những thay đổi và điều kiện không dự đoán đợc Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng
- Tạo ra những sản phẩm và dịchh vụ có chất lợng cao hơn.
Tuy nhiên, phơng pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó Những mâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm của nhà quản lý dự án trong một số trờng hợp không đợc thể hiện đầy đủ; vấn đề hậu (hay “bệnh”.) dự án… là những nhợc điểm cần đợc khắc phục đối với phơng pháp quản lý dự án.
4 Quản lý theo từng lĩnh vực.
Quản lý bao gồm chín lĩnh vực chính cần đợc xem xét, đợc thể hiện cụ thể qua bảng sau:
Lập kế hoạch tổng quan
Quản lý những thay đổi
Lập kế hoạch phạm vi
Quản lý thay đổi phạm vi phạm vi
Lập kế hoạch nguồn lực
Lập kế hoạch chất l ợng
Lập kế hoạch nh©n lùc
TuyÓn dông Phát triển nhóm
Lập kế hoạch quản lý thông tin
Quản lý rủi ro Xác định rủi ro Ch ơng trình quản lý rủi ro Phản ứng đối với rủi ro
Quản lý hoạt động cung ứng
Quản lý hợp đồng Quản lý tiến độ cung ứng
Hình 4: Các lĩnh vực của quản lý dự án.
- Quản lý phạm vi: Là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu của dự án, công việc nào thuộc dự án và cần phải làm, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án.
- Quản lý thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm bảo đảm thời hạn hoàn thành của dự án Quản lý thời gian sẽ chỉ rõ mỗi công việc kéo dài trong bao lâu, khi nào bắt đầu và khi nào kết thúc.
- Quản lý chi phí: Là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ từng công việc và cho toàn bộ dự án thông qua việc tổ chức, phân tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí.
- Quản lý chất lợng: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lợng cho việc thực hiện dự án để sản phẩm khi hoàn thành đạt đợc những mong muốn của Chủ đầu t
- Quản lý nhân lực: Là việc hớng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu của dự án.
- Quản lý thông tin: là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên tham gia dự án và với các cấp quản lý khác nhau.
- Quản lý rủi ro: Là việc xác định các yếu tổ rủi ro của dự án, lợng hóa mức dộ rủi ro và có kế hoạch đối phó hay quản lý từng loại rủi ro đó.
Hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến công tác quản lý dự án
Trong nền kinh tế quốc dân, với kinh tế Nhà nớc giữ vai trò chủ đạo, thì bộ máy quản lý đầu t xây dựng gắn liền với bộ máy hành chính Nhà nớc Quá trình hình thành và đổi mới cơ chế quản lý đầu t – xây dựng đợc nhìn nhận qua 6 văn bản Nghị định cấp Chính phủ.
1 Văn bản lần thứ nhất (Nghị định 232/CP ngày 06/06/1981).
Ngay từ những năm 1970, quản lý đầu t xây dựng đã đợc Chính phủ quan tâm và nhấn mạnh đến hiệu quả đầu t, nhng trên thực tế cha hình thành đợc cơ chế quản lý toàn diện, đồng bộ và có hiệu quả.
Trong các văn bản cấp Chính phủ nh: 354/TTg ngày 5/8/1957 về tăng c- ờng quản lý kiến thiết cơ bản, Nghị định 64/CP ngày 19/11/1960 của Chính phủ ban hành “Điều lệ cấp phát kiến thiết cơ bản”., Nghị định 242/CP ngày 31/12/1971 của Chính phủ ban hành “Điều lệ lập, thẩm tra và xét duyệt thiêt kế công trình xây dựng”.…đã hình thành một công nghệ quản lý đầu t và xây dựng, nhng không hoàn chỉnh theo đó (cho đến năm 1981) trình tự đầu t xây dựng th- ờng phải qua các bớc:
- Quyết định đầu t bằng văn bản phê duyệt nhiệm vụ thiết kế.
- chuẩn bị đầu t, đợc đánh dấu bằng văn bản phê duyệt thiết kế dự toán.
- Xây lắp (thi công) công trình, thông qua hợp đồng giao thầu giữa các chủ thể A,B,C (A: BQLDA của Chủ đầu t hoạc chủ quản đầu t; B: Các tổ chức thi công, xây lắp, cung ứng vật t; C: Các tổ chức thực hiện thực thiết kế và giám sát).
Vào cuối năm 1979, từ quan điểm chỉ đạo “đổi mới t duy” của Nghị quyết trung ơng lần thứ 6 khóa VI đã tạo ra bớc ngoặt về quan điểm cơ chế quản lý kinh tế, dẫn đến sự ra đời Uỷ ban xây dựng cơ bản Nhà nớc Những nhà thiết kế chính sách đã đợc giao soạn thảo một cơ chế quản lý toàn diện đồng bộ lĩnh vực đầu t và xây dựng mà sản phẩm lúc này là bản “Điều lệ quản lý xây dựng cơ bản” đợc ban hành kèm theo Nghị định 232/CP ngày 6/6/1981 của Chính phủ. Cùng với điều lệ này có hàng loạt các văn bản hớng dẫn của các ngành liên quan đợc ban hành, tập hợp thành hệ thống các văn bản pháp quy để quản lý vận hành đầu t và xây dựng trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Về cơ chế Nghị định 232/ CP xác lập:
- Lần đầu tiên hệ thống các văn bản quản lý lĩnh vực đầu t xây dựng đợc đồng bộ và không chia cắt (đầu t riêng, xây dựng riêng) và đợc gọi là quản lý xây dựng cơ bản.
Xác định trình tự có tính nguyên tắc từng giai đoạn, bước, khâu cấu thành toàn bộ quá trình hình thành sản phẩm xây dựng là nội dung nằm trong bản luận chứng kinh tế - kỹ thuật công trình xây dựng Đây là cơ sở để hình thành phương pháp luận tính toán hiệu quả đầu tư, nhằm xác định được nguồn lực cần thiết, thời gian triển khai từng giai đoạn, bước, khâu và đưa ra các giải pháp tối ưu về chi phí, thời gian, chất lượng để đạt được mục tiêu đầu tư.
- Phơng pháp và nghiệp vụ quản lý từ tiền vốn, vật t, chất lợng sản phẩm qua từng giai đoạn:
+ Xây dựng và đa công trình vào sử dụng
- Xác lập thẩm quyền trách nhiệm của các cơ quan Nhà nớc, doanh nghiệp (sản xuất, xây lắp, khảo sát thiết kế…) đợc phân công, phân cấp qua các khâu:
+ Lập xét duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật + Lập xét duyệt TKKT-TDT.
+ Thi công xây lắp nghiệm thu bàn giao thanh quyết toán.
- Các tổ chức thực hiện bao gồm cơ quan quản lý Nhà nớc gắn liền với hệ thống hành chính Nhà nớc Chủ thể quản lý của công trình là Chủ đầu t mà cơ quan tác nghiệp quản lý là Ban quản lý công trình.
- Các chủ thể nhận thầu (qua hợp đồng kinh tế ): Khảo sát thiết kế (t vấn), thi công xây lắp, cung ứng vật t thiết bị, quan hệ giao thầu và nhận thầu, vẫn là quan hệ kinh tế chủ yếu trong xây dựng Cấp tham mu tổng hợp của Chính phủ đối với việc quyết định đầu t là:
+ Uỷ ban kế hoạch Nhà nớc (nay là Bộ kế hoạch và đầu t)
+ Uỷ ban xây dựng cơ bản Nhà nớc cơ quan quản lý tổng hợp về xây dùng.
- Nguyên tắc hạch toán kinh tế và kinh doanh xã hội chủ nghĩa lấy hiệu quả đầu t làm thớc đo, là t tởng chỉ đạo quản lý xây dựng cơ bản của Nghị định 232/CP.
2 Văn bản lần thứ 2 (đánh dấu bằng Nghị định 385 / HĐBT
11/1990 của Hội đồng bộ trởng sửa đổi bổ sung thay thế điều lệ quản lý xây dựng cơ bản ban hành theo Nghị định 232/ CP). Đờng lối đổi mới kinh tế của Đảng đợc cụ thể rõ dần qua các Nghị quyết trung ơng Đảng khóa V và cho đến Đại hội Đảng VI (1986) quyết tâm chiến lợc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế của Đảng đã khẳng định “Cho đến nay, cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp về cơ bản cha bị xóa bỏ, cơ chế mới cha đợc thiết lập đồng bộ” Xây dựng cơ chế mới phù hợp với quy luật khách quan và trình độ phát triển của ngành kinh tế, “Đổi mới cơ chế quản lý là một quá trình cải cách có ý nghĩa cách mạng sâu sắc, là cuộc đấu tranh giữa cái mới và cái cũ, cái tiến bộ và cái lạc hậu”.
3 Văn bản lần thứ 3 (đánh dấu bằng Nghị định 17/NĐ - CP ngày
20/10/1994 của Chính phủ ban hành điều lệ quản lý đầu t và xây dựng.
Nhận thức tiếp theo trong quản lý đầu t và xây dựng cho rằng hai vấn đề đầu t và xây dựng chỉ là hai mặt của một quá trình quản lý mà đối t- ợng cuối cùng là một Nhng khác trớc về chất, đối tợng quản lý không chỉ là công trình xây dựng đã hoàn thành, mà cần quan tâm đến hiệu quả cuối cùng của đầu t cũng nh các nghiệp vụ điều hành trong quản lý, trong vấn đề này cần cố gắng phân định rõ hơn Vì vậy, khái niệm quản lý xây dựng cơ bản chuyển đổi thành quản lý đầu t và xây dựng, đối tợng quản lý công trình xây dựng chuyển đổi thành quản lý theo dự án đầu t Từ đó xóa bỏ cách lập luận chứng kinh tế kỹ thuật công trình, thành việc lập dự án đầu t
Từ khái niệm rộng hơn và sâu sắc hơn củ đối tợng để thiết kế một cơ chế có kế thừa những yếu tố tích cực liên quan đến tác nghiệp, nghiệp vụ đã có nề nếp trong quản lý và phải tơng ứng với quá trình cải cách bộ máy hành chính. Điều chỉnh lại những nguyên tắc quản lý đầu t, xây dựng phù hợp với nền kinh tế hàng hóa và thị trờng phát triển mạnh mẽ hơn:
- Đảm bảo tạo ra sản phẩm và dịch vụ đợc xã hội và thị trờng chấp nhận (giá và chất lợng) đáp ứng mục tiêu kinh tế xã hội trong từng thời kỳ Đa phơng thức đấu thầu vào thử nghiệm.
- Thực hiện đúng trình tự (công nghệ quản lý).
Vài nét về ngành điện Việt Nam và đặc điểm của các dự án đầu t ngành điện
1 Vài nét về ngành điện Việt Nam.
Từ di sản của Thực dân Pháp với hệ thống công suất dưới 100MW, Điện lực Việt Nam thành lập ngày 15/8/1954 đã phát triển thành ngành công nghiệp mũi nhọn, đầu tàu CNH-HĐH của đất nước Là doanh nghiệp Nhà nước sản xuất, truyền tải, kinh doanh điện năng, Điện lực Việt Nam đã đưa vào vận hành nhiều nhà máy điện mới, nâng tổng công suất lắp đặt lên 8.860MW, sản lượng điện năm 2002 đạt 35.801 triệu kWh, trong đó thủy điện chiếm 50,80%, nhiệt điện than 13,60%, nhiệt điện dầu khí 29,40% và nguồn diesel 6,2%.
Hiện nay có 7 Công ty điện lực kinh doanh điện năng đến khách hàng. Ngoài các hoạt động chính là sản xuất và kinh doanh điện năng, các hoạt động trên các lĩnh vực của Điện lực Việt Nam cũng rất đáng kể Có 5 đơn vị thực hiện chức năng T vấn.
Ngành kinh doanh chính của công ty bao gồm: Phát triển (công nghệ, công suất đặt, sản lượng điện); Truyền tải điện năng (lưới điện cao thế, lưới điện phân phối); Kinh doanh (kinh doanh điện, quản lý điện nông thôn, công nghệ thông tin, phát triển viễn thông điện lực, tư vấn, chế tạo).
2 Đặc điểm của các dự án đầu t ngành điện.
Các dự án đầu t ngành điện có đặc thù riêng:
- Mang tính chất kỹ thuật phức tạp
- Lao động qua đào tạo, có kỹ năng.
- Đòi hỏi cao về chất lợng lao động.
- Sản phẩm ngành điện mang lại hiệu quả kinh tế- xã hội lớn Ngành điện phát triển sẽ tạo đà phát triển đến tất cả các ngành của nền kinh tế.
- Việc thực hiện các dự án điện không giới hạn về phạm vi địa điểm
- Việc thi công các dự án ngành điện gặp nhiều khó khăn đặc biệt là thi công các công trình ngầm Đối với các dự án nâng cấp, cải tạo trong quá trình thi công vẫn phải đảm bảo cung cấp điện liên tục, ổn định.
Thực trạng công tác Quản lý dự án tại BQLDALĐ Hà Nội
I Giới thiệu khái quát về BQLDALĐ Hà Nội
1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ban.
Công ty Điện lực Hà Nội với việc cung cấp điện cho toàn Thành phố Hà Nội ngày càng tăng Số lợng các dự án đầu t nhiều, khối lợng vốn lớn Trớc tình hình đó, đòi hỏi phải có một Ban quản lý với một bộ máy đủ lớn để quản lý các dự án phức tạp của Công ty
Tháng 4/1990, Phòng Quản lý dự án ra đời Phòng này hoạt động d ới sự lãnh đạo chung của Ban giám đốc Các Cán bộ đợc lấy từ bộ phận kế toán XDCB của Phòng Tài chính – kế toán, bộ phận vật t XDCB tại Phòng Vật t và các bộ phận khác của Công ty Nhiệm vụ chính của Phòng là quản lý việc đầu t xây dựng công trình điện trên địa bàn Thành phố Hà Nội Phân công nhiệm vụ quản lý dự án đợc giao cho các Cán bộ công nhân viên thuộc các phòng.Tại thời điểm đó, các công trình điện cha nhiều, khối lợng vốn cha lớn nên cách thức quản lý nh trên là phù hợp, tránh đợc tình trạng lãng phí nguồn nhân lực Nhng việc quản lý nh vậy không linh hoạt, không tập trung và không chuyên trách.
Ngày 20/8/2000, BQLDALĐ Hà Nội thành lập dới sự quản lý của Công ty ĐLHN, có trách nhiệm giúp việc cho Công ty trong việc thực hiện các dự án đầu t xây dựng nâng cấp cải tạo lới điện Căn cứ vào QĐ 166/EVN/ HĐQT - TCCB - ĐT ngày 04/07/2000 của Chủ tịch HĐQT TCTY ĐLVN về việc thành lập BQLDALĐ Hà Nội trực thuộc Công ty ĐLHN, TCTY ĐLVN BQLDA là đơn vị kinh tế sự nghiệp trực thuộc Công ty ĐLHN, TCTY ĐLVN, hoạt động theo kế hoạch của Công ty Điện lực Hà Nội giao và theo các quy định điều lệ quản lý đầu t và xây dựng. Địa chỉ giao dịch: Hanoi power company
69 Đinh Tiên Hoàng Hà Nội. Điện thoại: 8265689
BQLDALĐ Hà Nội có t cách pháp nhân, đợc sử dụng con dấu riêng, đợc mở tài khoản giao dịch tại các Ngân hàng, kho bạc Nhà nớc và Quỹ hỗ trợ đầu t phát triển, đợc ký kết hợp đồng kinh tế theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty Điện lực Hà Nội để thực hiện dự án.
Kể từ khi thành lập, Ban đã đạt được những thành tựu đáng kể thông qua việc hoàn thành các kế hoạch hàng năm do Công ty giao phó Khối lượng công việc không ngừng gia tăng theo từng năm Song song với sự phát triển về nhiệm vụ công việc, đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Ban không chỉ tăng về số lượng mà còn được nâng cao về kiến thức chuyên môn và năng lực quản lý điều hành dự án Nhờ những nỗ lực này, Ban đã vinh dự nhận được cờ và bằng khen của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Công ty Điện lực Hà Nội.
- Tổng công ty Điện lực Việt Nam tặng Bằng khen thành tích trong công tác đảm bảo điện cho Sea Game 22.
- Công ty Điện lực Hà Nội tặng giấy khen thành tích xuất sắc trong việc hoàn thành kế hoạch ĐTPT lới điện quý 3/2003.
Tuy mới thành lập, nhng Ban đã có những bớc đi vững chắc hoạt động ngày càng có hiệu quả khẳng định đợc vị thế của mình trong Công ty Hiện nay, Ban đang thực hiện rất nhiều dự án quan trọng có quy mô lớn Hơn nữa, đội ngũ CBCNV của Ban là những tri thức trẻ, có kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ cao.
2 Mối quan hệ của Ban với các tổ chức có liên quan.
Hình 12: sơ đồ mối quan hệ của Ban với các tổ chức có liên quan.
Ban cùng với các Phòng ban khác trong Công ty giải quyết các công việc của dự án, theo sự phân cấp thẩm quyền của Công ty.
Ban quan hệ thờng xuyên với các đơn vị t vấn, nhà thầu Đặc biệt là đơn vị t vấn nội bộ Ban cùng với Công ty lựa chọn đơn vị t vấn (hình thức: Chỉ định thầu) và trình Giám đốc phê duyệt Đơn vị t vấn chuyên ngành, có chức năng lậpBCNCKT và TKKT-TDT.
3 Nhiệm vụ quyền hạn chính và vai trò của Ban. a Nhiệm vụ
Căn cứ QĐ 318 NL/ TCCBLĐ 08/07/1995 của Bộ Năng lợng về việc thành lập công ty Điện lực thành phố Hà Nội
Căn cứ QĐ166/EVN/ HĐQT-TCCB-ĐT 04/07/00 của chủ tịch HĐQT tổng công ty Điện lực Hà Nội: Về việc thành lập Ban quản lý dự án lới điện Hà Nội.
Quyết định ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của BQLDALĐ HN Ban thay mặt chủ đầu t có nhiệm vụ:
+ Quản lý các dự án lới điện cấp điện áp đến 110 KV do tổng công ty giao cho Công ty Điện lực Hà Nội.
+ Quản lý các dự án phát triển lới điện vay vốn nớc ngoài và các dự án thuộc các nguồn vốn khác của Công ty.
+ Thực hiện một số nhiệm vụ t vấn nh: Tổ chức công tác đền bù, GPMB, giám sát chất lợng công trình … Các dự án do Công ty Điện lực Hà Nội quản lý.
+ Lập tiến độ thực hiện của từng dự án và cập nhật tiến độ hàng tuần. + Lập kế hoạch công tác hàng tháng của Ban và thực hiện đúng kế hoạch đề ra. + Đôn đốc các đơn vị triển khai bớc chuẩn bị đầu t đảm bảo thời gian tiến độ. + Trình, duyệt cấp có thẩm quyền phê duyệt dự án đúng tiến độ.
+ Lập hồ sơ kỹ thuật, mời thầu, đấu thầu đúng quy định, đảm bảo chất l- ợng và thời gian.
+ Đảm bảo giám sát kỹ thuật, tổ chức nghiệm thu, đa công trình vào vận hành đạt chất lợng và thời gian.
+ Giải quyết các thủ tục xin giấy phép xây dựng, đền bù hè đờng… theo đúng quy định, đảm bảo thời gian.
+ Quyết toán công trình đúng quy định, thanh toán vốn kịp thời.
+ Bàn giao tài sản cho sản xuất ngay sau khi công trình hoàn thành để tăng tài sản kịp thời.
+ Ký hợp đồng kinh tế với T vấn.
+ Tổ chức khảo sát, xét giá công trình và thanh quyết toán. b Vai trò của Ban trong việc quản lý các dự án đầu t vào các công trình điện.
Trong những năm vừa qua, điện năng tiêu thụ tăng với tốc độ cao, đặc biệt trên địa bàn thủ đô Hà Nội Nguyên nhân chính là do quá trình cơ khí hoá, tự động hoá các thiết bị công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ, hiệu suất sử dụng thiết bị công nghệ còn thấp, tỷ trọng các thiết bị dùng nhiều năng lợng còn lớn Thêm vào đó, tốc độ đô thị hoá, công nghiệp hóa ngày các phát triển Thu nhập và nhu cầu của ngời dân tăng cao cùng với tác động của nhập khẩu và sản xuất nhiều thiết bị điện gia dụng đã là nhân tố kích cầu về điện tăng mạnh mẽ Nh vậy, việc đầu t xây dựng mới, nâng cấp cải tạo đa vào vận hành các thiết bị và đờng dây điện góp phần nâng cao độ an toàn, cung cấp điện ổn định, cũng nh cải thiện chất lợng điện áp là một công việc vô cùng quan trọng cấp bách và cần thiết đặt ra đối với Công ty ĐLHN nói chung và BQLDA lới điện nói riêng.
Bảng1: Khối lợng vốn thực hiện các dự án mà Ban đã thực hiện giai đoạn 2001 –2003. Đơn vị: triệu đồng
Năm khối lợng vốn thực hiện kế hoạch
Tỷ lệ vốn thực hiện so víi kÕ hoạch
Qua biểu đồ ta thấy, khối lợng vốn thực hiện và kế hoạch đặt ra tăng qua các năm Chứng tỏ hoạt động đầu t vào các công trình điện ở Hà Nội là một hoạt động vô cùng cần thiết và mang tính chất KT-XH cao Càng thể hiện vai trò của BQLDALĐHN trong công việc quản lý các dự án đầu t công trình lới điện, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng.
4 Đặc điểm của các dự án do Ban quản lý.
Các dự án Ban đang thực hiện gồm các dự án do:
Công ty Điện lực Việt Nam cấp vốn
Các dự án do Công ty Điện lực Hà Nội cấp vốn
Các dự án sử dụng vốn trong nớc
Các dự án sử dụng vốn vay nớc ngoài.
Các dự án Ban đã thực hiện tập trung cải tạo, nâng cấp và xây dựng mới l- ới điện đến 110KV, các dự án xây dựng trụ sở làm việc của công ty và đơn vị thành viên, kho tàng chứa VTTB, các dự án viễn thông phục vụ cho điện lực. Đồng thời với việc thực hiện dự án phải đảm bảo cung cấp điện liên tục, ổn định cho các dự án trong quá trình nâng cấp, cải tạo.
Việc thực hiện dự án lại liên quan nhiều đến các cơ quan quản lý khác nhau, nhất là trong khâu GPMB Vì vậy, việc thực hiện các dự án chịu sự quản lý, điều chỉnh của nhiều ngành, cấp: Sở Giao thông công chính, UBND quận, huyện, phờng, xã, cục quản lý đờng Bộ, đờng sông, Cục đê điều và các cơ quan sở tại (các ngõ xóm, dân c tự quản) trên địa bàn thực hiện dự án.
Do đặc thù của thành phố Hà Nội là địa bàn chật hẹp, tốc độ phát triển đô thị nhanh, một số nơi không theo quy hoạch giá đất rất cao nên việc giải phóng mặt bằng thi công gặp rất nhiều khó khăn Trong các khu phố nhà cửa chật hẹp, hầu hết các nhà mặt phố sử dụng kinh doanh nên việc đặt cột điện, tủ điện phân phối là rất khó khăn, mất nhiều thời gian Điều kiện thi công trong năm ngắn, việc thi công các công trình ngầm hạn chế về mặt thời gian nên hiệu quả thi công thấp và gây chậm trễ tiến độ.
Có thể nói, việc thực hiện và quản lý dự án đầu t vào các công trình điện trên địa bàn Thành phố Hà Nội là rất phức tạp.
Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công
tác QLDA của Ban trong thời gian tới.
I Phơng hớng hoạt động và nhiệm vụ của Ban trong thời gian tíi
1 Phơng hớng chủ yếu quy hoạch phát triển của Thành phố giai đoạn
Phơng hớng, nhiệm vụ cơ bản và lâu dài là xây dựng Thủ đô xã hội chủ nghĩa giàu về kinh tế, trong đó kinh tế Nhà nớc giữ vai trò chủ đạo, vững về chính trị, có nền văn hóa tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc an ninh – quốc phòng vững mạnh Cùng với Hải Phòng và Quảng Ninh, Hà Nội đồng thời là trung tâm tam giác kinh tế quan trọng của phía Bắc.
Phù hợp với bản điều chỉnh, quy hoạch tổng thể Thủ đô Hà Nội đợc thiết lập đến năm 2020 đã phác thảo lên hình ảnh Hà Nội của thời kỳ CNH – HĐH. Mục tiêu tổng quát Điều chỉnh quy hoạch chung Thủ đô đến năm 2020 là xây dựng Hà Nội trở thành một Thành phố hiện đại, một trung tâm chính trị, kinh tế, văn hóa, khoa học kỹ thuật của cả nớc, tơng xứng với Thủ đô của một nớc một trăm triệu dân, có vị trí xứng đáng trong khu vực Đông Nam á
2 Dự báo nhu cầu điện TP Hà Nội đến năm 2020.
Phát triển ổn định, nâng cao chất lợng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu phụ tải cho sinh hoạt của nhân dân và phát triển kinh tế – xã hội, an ninh, quốc phòng; đáp ứng yêu cầu CNH – HĐH đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế – xã hội Thủ đô đến năm 2020 và định hớng phát triển đến năm 2020.
Dự báo nhu cầu phụ tải Thành phố nh sau:
- Năm 2005: Điện thơng phẩm đạt 4,7- 4,9 tỷ KWh công suất đạt 985 – 1.020 MW Tốc độ tăng trởng điện giai đoạn 2020 – 2005 là 15, 7 – 16,4%/ năm Bình quân đầu ngời đạt 1.633 KWh/ng.năm.
- Năm 2010: Dự báo điện thơng phẩm đạt 7,9 – 8,4 tỷ KWh, công suất tối đa đạt 1.610 – 1.720 MW Tốc độ tăng trởng bình quân giai đoạn 2006 –
2010 là 10,9 – 11,5%/năm Bình quân đầu ngời đạt 2.625KWh/ng.năm.
- Năm 2020: Định hớng điện thơng phẩm đạt 17,9 – 20,8 tỷ KWh, công suất tối đa đạt 3.610 – 4.193 MW Tốc độ tăng trởng bình quân giai đoạn 2011– 2020 là 8,5% -9,5%/ năm Bình quân đầu ngời đạt 4.160 KWh/ng.năm
3 Hiện trạng lới điện Thành phố Hà Nội.
Trong mấy năm trở lại đây mức độ gia tăng điện thơng phẩm của
Hà Nội khá cao, đặc biệt vào mùa hè Tình hình này đặt ra cho Hà Nội nhiệm vụ hết sức cấp bách cần nâng cấp hệ thống lới điện truyền tải kết hợp cải tạo và phát triển lới điện của Thủ đô Hà Nội trong các năm kế tiếp.
Hệ thống lới điện truyền tải nhất là các đờng dây 110 KV Hà Nội hầu hết có tiết diện nhỏ (đến 185 mm 2 ) đang đặt ra nhiều khó khăn trong truyền tải khi phụ tải ngày một gia tăng và khi các trạm 110 KV tiến hành mở rộng cải tạo nâng công suất.
Hệ thống lới điện phân phối 6 – 10 KV đa phần đã cũ, nhất là hệ thống cáp ngầm 6 KV không đáp ứng đợc khả năng cấp điện cho khu vực trung tâm Thành phố.
Hệ thống lới điện hạ thế vẫn còn nhiều khu vực chua đợc cải tạo, bán kính cấp điện quá dài nhất là khu vực ngoại thành và trong các ngõ xóm gây tổn thất lớn.
4 Phơng hớng hoạt động và nhiệm vụ của Ban trong giai đoạn tới.
Nhu cầu phát triển điện tại Thủ đô Hà Nội luôn đóng vai trò vô cùng quan trọng cho sự phát triển chung của đất nớc, đặc biệt tại Thủ đô Hà Nội là nền tảng cơ bản cho mọi hoạt động của các ngành khác và cung cấp điện cho đời sống sinh hoạt hàng ngày của ngời dân Do đo việc phát triển mạng lới điện Thủ đô Hà Nội là một hoạt động vô cùng cần thiết Nhất là khi trong những năm tới Hà Nội với sự xuất hiện của hàng loạt các nhà máy thì các nhu cầu về các công trình trạm và đờng dây điện ở Hà Nội ngày càng tăng Đây là những công trình góp phần tạo độ ổn định điện và nâng cao chất lợng điẹn ở những nơi có công trình đi qua.
Với sự phát triển không ngừng nhu cầu sử dụng điện nên trong thời gian tới nhiệm vụ của Ban ngày càng nặng nề Ban cần đặt ra một phơng hớng, một chiến lợc cơ bản trong các hoạt động của mình nh sau:
- Tiếp tục thực hiện thanh quyết toán A-B; quyết toán vốn các dự án đã hoàn thành trong năm 2003 trong quý I/2004.
- Lập quyết toán vốn các gói thầu của dự án ADB xong trong quý II/2004.
- Hoàn thành đóng điện các dự án dở dang của năm 2003 trong quý I/2004.
- Triển khai thực hiện kế hoạch năm 2004 đúng tiến độ, chất lợng, đảm bảo hoàn thành kế hoạch ĐTXD của Công ty trong đó cần trú trọng một số công việc.
- Thực hiện các thủ tục chuẩn bị đầu t cho các dự án củng cố lới điện 110 KV.
- Làm các thủ tục xin cấp đất cho trạm 110KV Linh Đàm, 110 KV Cầu Diễn.
- Thực hiện đền bù GPMB trạm Linh Đàm, Nhánh rẽ 110 KV Thanh Xu©n, CÇu DiÔn.
- Triển khai thủ tục đầu t, thực hiện xây dựng các dự án xây dựng trụ sở điện lực.
- Triển khai thi công các công trình lới điện trung hạ thế đúng tiến độ theo kế hoạch.
Tiếp tục phát huy những thành tích mà Ban đã đạt đợc trong thời gian vừa qua, tìm và khắc phục những tồn tại để công tác quản lý ngày càng mang lại hiệu quả cao, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ của Tổng công ty Điện lực Việt Nam giao.
Tất cả các giai đoạn của dự án cần phải lập kế hoạch về thời gian và chi phí một cách chi tiết và chính xác, sau đó cần trình phê duyệt lên lên các cấp có thẩm quyền đầy đủ và nhanh chóng.
Phải thực hiện công tác kiểm tra, giám định các tổ chức t vấn, các Nhà thầu thông qua các hợp đồng ký kết giữa hai bên.
Dựa trên kế hoạch này và các tài liệu liên quan đến dự án, đặc biệt là BCNCKT và TKKT-TDT Ban cần tiến hành kiểm tra giám sát chặt chẽ từng khâu từng công việc cụ thể Sau khi giám định xong thì cần có biên bản nghiệm thu công trình đầy đủ.
Sau khi công trình hoàn thành thì phải tiến hành tổng nghiệm thu, quyết toán ngay để nhanh chóng bàn giao dứt điểm cho đơn vị quản lý vận hành, tránh không để dây da sang các năm khác. Đào tạo bồi dỡng thờng xuyên nghiệp vụ, chuyên môn các cán bộ công nhân viên trong Ban để thực hiện tốt nhiệm vụ quản lý dự án của mình và có thể đáp ứng đợc những yêu cầu ngày càng cao của các công trình điện trong thời gian tới.
