Bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP .   BÀI GIẢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Biên soạn: TRẦN HOÀNG Huế, năm 2017 CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, tầm quan trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Để hiểu rõ đào tạo, trước hết cần hiểu số khái niệm liên quan: Lý thuyết vốn người: Vốn người tích lũy đầu tư vào người Hình thức quan trọng vốn người giáo dục Cũng giống hình thức khác vốn, giáo dục gây chi phí nguồn lực phát sinh thời điểm để giúp gia tăng suất lao động tương lai Tuy nhiên không giống hoạt động đầu tư khác, đầu tư vào giáo dục gắn liền với người cụ thể, mối quan hệ tất tạo nên vốn người cho người Khơng ngạc nhiên biết trung bình người lao động có vốn người cao có mức thu nhập cao so với người có vốn người Chẳng hạn sinh viên Mỹ tốt nghiệp đại học có mức thu nhập gấp đôi so với công nhân có trình độ trung học phổ thơng Sự chênh lệch ghi nhận nhiều quốc gia giới Dễ dàng nhận thấy giáo dục làm tăng mức lương theo lý thuyết cung cầu Các doanh nghiệp – chủ thể cầu lao động- sẵn lòng chi trả nhiều tiền cho người có trình độ cao lao động trình độ cao tạo suất biên cao Người lao động – chủ thể cung lao động – sẵng lịng trả chi phí cho giáo dục việc đem lại lợi ích cho họ Xét mặt chất, chênh lệch mức lương lao động có trình độ cao lao động có trình độ thấp xem khoản chênh lệch lương để bù đắp cho chi phí giáo dục Quan điểm khác giáo dục: Cung cấp thông tin Chúng ta thảo luận vốn người giáo dục, theo học giúp tăng mức lương người lao động giáo dục làm cho người lao động có suất cao Mặc dù quan điểm chấp nhận cách rộng rãi, số nhà kinh tế nghiên cứu lý thuyết mới, nhấn mạng doanh nghiệp sử dụng giáo dục cách để phân loại người lao động có khả cao người lao động có khả thấp Theo lý thuyết chẳng hạn người có đại học, họ không trở nên suất cao, họ lại cung cấp thông tin cho chủ doanh nghiệp tiềm lực họ Bởi dễ hiểu người có lực cao thường có khả có đại học Hệ doanh nghiệp hợp lý xem đại học tín hiệu lực Lý thuyết cung cấp thông tin giáo duc tương tự lý thuyết cung cấp thông tin quảng cáo Trong lý thuyết cung cấp thông tin giáo dục, việc học khơng có lợi ích tăng suất thực, người lao động phát tín hiệu đến chủ doanh nghiệp suất thực thơng qua sẵn lịng học họ Trình độ lành nghề nguồn nhân lực thể mặt chất lượng nguồn nhân lực Nó biểu hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất kỹ lao động để hồn thành cơng việc có trình độ phức tạp định thuộc nghề chuyên mơn Ví dụ: Nghề hình thức phân cơng lao động, địi hỏi kiến thức lý thuyết tổng hợp thói quen thực hành để hồn thành công việc định Chuyên môn hình thức phân cơng lao động sâu sắc chia nhỏ nghề Nó địi hỏi kiến thức lý thuyết thói quen phạm vi hẹp sâu Mặc dù giáo dục đào tạo có mối quan hệ với chúng có phân biệt định Giáo dục hoạt động học tập để chuẩn bị cho người bước vào nghề nghiệp chuyển sang nghề thích hợp tương lai Đào tạo nguồn nhân lực trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả thuộc nghề, chuyên môn định để người lao động thực có hiệu chức nhiệm vụ Đào tạo chia làm hai loại: đào tạo đào tạo lại Đào tạo áp dụng với người chưa có nghề, cịn đào tạo lại đào tạo người có nghề xong lý nghề cũ khơng cịn phù hợp Cần hiểu đào tạo trình truyền đạt lĩnh hội kiến thức kỹ cần thiết để người đào tạo thực cơng việc chun mơn tương lai; q trình truyền đạt liên quan đến người thầy, trình lĩnh hội liên quan đến người học; hai q trình dạy học, chúng không tách rời nhau, ảnh hưởng lẫn Nếu q trình học mà khơng có q trình dạy gọi trình tự đào tạo hay tự học Kiến thức: cung cấp lý thuyết hiểu biết, nguyên lý, học thuyết liên quan đến ngành, nghề định, tổng hợp từ thực tiễn Kỹ năng: liên quan đến công việc vận dụng lý thuyết vào thực tiễn khả làm việc thực tế Quan hệ kiến thức kỹ năng: kiến thức mà khơng có kỹ “lý thuyết sng” hay biết nói mà khơng biết làm Tùy theo mức độ đào tạo ngành đào tạo mà mức độ yêu cầu kiến thức kỹ khác Trình độ cao yêu cầu kiến thức lớn so với kỹ năng, lao động trí óc yêu cầu kiến thức cao so với lao động chân tay Cần đả thông tư tưởng coi thường lý thuyết, đề cao mức kỹ năng, đào tạo coi trọng kỹ Giáo dục: Theo nghĩa rộng, đào tạo nằm giáo dục, đào tạo đại học gọi giáo dục đại học, đào tạo nghề gọi giáo dục nghề nghiệp Theo nghĩa hẹp, đào tạo thường trình sau giáo dục, tiếp nối trình giáo dục Giáo dục cung kiến thức phổ thơng chung nhất, cịn đào tạo cung cấp kiến thức chuyên môn, giáo dục tốt giúp đào tạo tốt Đặc điểm đào tạo: - Phải có thời gian - Phải có chi phí - Khó đánh giá xác hiệu - Đào tạo phải có kế hoạch trước bước Bên cạnh khái niệm đào tạo nguồn nhân lực cịn có khái niệm sử dụng rộng rãi – khái niệm phát triển nguồn nhân lực Cho đến xuất phát từ cách tiếp cận khác nên khái niệm phát triển nguồn nhân lực không giống Theo UNESCO, phát triển nguồn nhân lực làm cho toàn lành nghề dân cư luôn mối quan hệ với phát triển đất nước Quan niệm gắn phát triển nguồn nhân lực với phát triển sản xuất; đó, phát triển nguồn nhân lực giới hạn phạm vi phát triển kỹ lao động thích ứng với yêu cầu việc làm Còn theo ILO, phát triển nguồn nhân lực chiếm lĩnh trình độ lành nghề phát triển lực, sử dụng lực người để tiến tới có việc làm hiệu thỏa mãn nghề nghiệp sống cá nhân hay phát triển nguồn nhân lực trình làm biến đổi số lượng, chất lượng cấu nguồn nhân lực để đáp ứng tốt yêu cầu kinh tế - xã hội Với cách tiếp cận phát triền từ góc độ xã hội, định nghĩa phát triển nguồn nhân lực trình tăng số lượng (quy mô) nguồn nhân lực nâng cao mặt chất lượng, tạo cấu nguồn nhân lực ngày hợp lý Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cấu phát triển gắn chặt với nhau, yếu tố định chất lượng nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, đến lượt nó, phát triển kinh tế đòi hỏi phát triển nhanh nguồn nhân lực, để đáp ứng việc phát triển nguồn nhân lực cần phải đào tạo; đào tạo hình thức đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Với cách tiếp cận từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực trình làm cho người trưởng thành, có lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) tính động xã hội cao Tầm quan trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Giáo dục – đào tạo không yếu tố tiêu dùng (chi phí cho đào tạo) mà yếu tố quan trọng cho lợi ích tăng trưởng phát triển kinh tế Đầu tư vào vốn nhân lực tạo hội cho người lao động hưởng mức lương cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao đời lao động sau giáo dục đào tạo cung cấp sức lao động có chất lượng, suất cao yếu tố quan trọng cho tăng trưởng kinh tế Trong điều kiện tiến khoa học công nghệ nay, môi trường thay đổi tác động đến tổ chức, đến ngành, giáo dục đạo tạo đáp ứng thay đổi người có trình độ nhận biết thay đổi, làm chủ thay đổi Giáo dục đào tạo, trước hết nhằm đáp ứng nhu cầu người lao động Những lao động có trình độ chun mơn lành nghề cao có nhiều hội tìm việc làm có thu nhập cao lao động khơng có trình độ chun mơn lành nghề Đào tạo phát triền đế đáp ứng nhu cầu tồn phát triển tổ chức Đào tạo phát triển giải pháp có tính chiến lược tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Đào tạo phát triển nguồn nhân lực thúc đẩy nâng cao NSLĐ, hiệu thực công việc, giảm bớt giám sát, nâng cao tính ổn định động tổ chức., trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạo điều kiện áp dụng tiến bô kỹ thuật quản lý doanh nghiệp Để tăng cường kiến thức, kỹ lực thực công việc, nguồn nhân lực phải giáo dục, đào tạo nâng cao kỹ lành nghề, đào tạo nâng cao trình độ lành nghề Vốn người cần tích lũy thường xuyên phương pháp đào tạo giáo dục quy khơng quy Căn vào tính chất cơng việc trực tiếp sản xuất hay quản lý gián tiếp nguồn nhân lực đào tạo phát triển nghiên cứu theo hai nhóm đối tượng cơng nhân kỹ thuật cán chuyên môn 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Giáo dục phổ thông nhân tố quan trọng Số lượng học sinh phổ thơng trình độ tốt nghiệp trung học sở phổ thông trung học hàng năm nguồn cung cấp đầu vào cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực Số lượng học sinh hàng năm lớn có nghĩa đòi hỏi hệ thống giáo dục chuyên nghiệp, dạy nghề giáo dục cao đăng đại học cần mở rộng để thu hút đáp ứng nhu cầu học tập người trước bước vào đời làm việc Tuy nhiên, giáo dục phổ thông, định chất lượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực giống quy luật nhân chất lượng giáo dục, khơng phải số lượng Do đó, nâng cao chất lượng giáo dục phổ thơng, có kế hoạch triển khai thực tốt định hướng nghề nghiệp cho học sinh phổ thông tiền đề định chất lượng cấu đào tạo nguồn nhân lực (ví dụ: cấu dạy nghề với cấu giáo dục cao đẳng, đại học từ phía cầu/người học); - Các nguồn lực đầu tư cho đào tạo phát triển: việc phát triển hệ thống trường đào tạo, số lượng chất lượng đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng đào tạo quy mô đào tạo phát triển nguồn nhân lực Để phát triển chúng đòi hỏi phải có kinh phí đầu tư thích đáng từ ngân sách phủ tổ chức nguồn hỗ trợ từ tổ chức nước…Trước học tập người học phải chịu khoản chi phí trực tiếp học phí, chi phí sách vở, chi phí xây dựng trường lớp chi phí có liên quan khác chi phí gián tiếp chi phí hội cho giáo dục.Sự trang trải khoản chi phí phụ thuộc vào khả kinh tế gia đình thân người học Mặt khác, góc độ kinh tế giáo dục, người đầu tư vốn nhân lực phải xem xét tính tốn lợi ích thu so với chi phí đầu tư vào việc học tập, nâng cao trình độ lành nghề, chun mơn để có định lựa chọn nên tiếp tục học hay làm - Chính sách đào tạo phát triển quốc gia - Tín hiệu thị trường Tín hiệu thị trường lao động dịng thơng tin thu nhận từ thị trường lao động thông điệp, mẫu tin số tiền lương, việc làm, tỷ lệ thất nghiệp,…biểu thực trạng xu hướng vận động thị trường lao động Các tín hiệu biểu dạng định lượng định tính tầm vĩ mơ (quốc gia, vùng…) tầm vi mô (doanh nghiệp, công ty, tổng cơng ty…Khi tín hiệu thu thập cách định kỳ, phân tích hệ thống tạo thành hệ thống thông tin thị trường lao động Ví dụ: gia tăng tỷ lệ thất nghiệp sinh viên tốt nghiệp ngành kinh tế cho thấy vượt trội cung so với cầu nhân lực có trình độ đại học ngành kinh tế thơng qua biến động tiền lương giảm, khó khăn tìm kiếm việc làm…Các hội khả thành công việc tìm kiếm việc làm có thu nhập cao khu vực kinh tế đại thành phố nhờ vào kiến thức cần thiết học trường để tiếp cận thị trường lao động khu vực đại Cơ hội khả tùy thuộc vào khả dự đoán (thường từ – năm trước đây) người định đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực Để có định người đầu tư cần có thơng tin đầy đủ, với thực tế khách quan xử lý cách khoa học Chẳng hạn, thời điểm tại, người học định đầu tư học ngành khoa học kỹ thuật như: chế tạo máy, hóa thực phẩm, công nghệ tin học, điện tử viễn thông…thay học ngành kinh tế cầu việc làm từ thị trường lao động cho ngành khoa học kỹ thuật lớn 1.3 Nguyên tắc đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực dựa nguyên tắc sau: Thứ nhất: Con người hồn tồn có lực phát triển Mọi người tổ chức có khả phát triển cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững tăng trưởng doanh nghiệp cá nhân họ Thứ hai: Mỗi người có giá trị riêng, người người cụ khác với người khác có khả đóng góp sáng kiến Thứ ba: Lợi ích người lao động mục tiêu tổ chức kết hợp với Hồn tồn đạt mục tiêu doanh nghiệp lợi ích người lao động Sự phát triển tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực tổ chức Khi nhu cầu người lao động thừa nhận đảm bảo họ phấn khởi cơng việc Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, đào tạo nguồn nhân lực phương tiện để đạt phát triển tổ chức có hiệu 1.4 Nội dung đào tạo phát triển nguồn nhân lực tổ chức Để xây dựng thực chiến lược tổng thể đào tạo phát triển, tổ chức cần phải xem xét vấn đề sau: 1.4.1 Lý tổ chức cần đầu tư cho đào tạo phát triển Các tổ chức đầu tư cho chương trình đào tạo phát triển với nhiều lý khách quan chủ quan Lý khách quan đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo tổ chức nghĩ họ lạc hậu trừ tiến hành chương trình đào tạo y Một lý khách quan khác chương trình đào tạo phổ biến tổ chức nghĩ tốt hay số chương trình lại tiến hành đáp ứng số nhu cầu thiết phủ Lý chủ quan để tiến hành chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực góp phần vào mục tiêu chiến lược tổ chức đáp ứng nhu cầu thiết yếu tổ chức 1.4.2 Loại chương trình đào tạo phát triển tiến hành Đào tạo phát triển tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiệu chiến lược đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu tổ chức cần thiết, loại hình đào tạo sau: - Định hướng lao động: Mục đích loại hình phổ biến thông tin, định hướng cung cấp kiến thức giải thích cho người lao động cấu trúc tổ chức tổ chức hay cung cấp thông tin tổ chức cho người - Phát triển kỹ năng: Những người phải đạt kỹ cần thiết để thực công việc kinh nghiệm để họ đạt kỹ công việc họ thay đổi có thay đổi máy móc, cơng nghệ - Đào tạo an tồn: Loại đào tạo tiến hành để ngăn chặn giảm bớt tai nạn lao động để đáp ứng đòi hỏi luật pháp Trong số trường hợp, loại hình đào tạo lặp lại cách thường xuyên - Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích loại hình đào tạo để tránh việc kiến thức kỹ nghề nghiệp bị lạc hậu Việc đào tạo nhằm phổ biến kiến thức phát kiến thức thuộc lĩnh vực liên quan đến nghề mang tính đặc thù nghề luật, kế toán, y - Đào tạo người giám sát quản lý: Những người giám sát nhà quản lý cần đào tạo để biết cách định hành cách làm việc với người Loại hình đào tạo trọng vào lĩnh vực: định, giao tiếp, giải vấn đề tạo động lực 1.4.3 Nhu cầu đối tượng đào tạo Trả lời câu hỏi xác định nhu cầu đối tượng đào tạo tổ chức cần phải cân nhắc để xác định cho phù hợp với mục đích tổ chức khả đối tượng để có kết đào tạo tốt Tùy thuộc vào u cầu, mục đích chương trình đào tạo mà tổ chức lựa chọn đối tượng cá nhân, nhóm người hay tồn cán cơng nhân viên Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích người phân tích nhiệm vụ Phân tích tổ chức xem xét hợp lý hoạt động đào tạo mối quan hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) tổ chức, ủng hộ người lãnh đạo hoạt động đào tạo tổ chức Phân tích người việc xem xét: (1) Liệu có phải yếu kết thực công việc thiếu hụt kỹ năng, kiến thức khả người lao động vấn đề liên quan đến động lực làm việc người lao động, thiết kế công việc không hợp lý (2) Ai đối tượng cần phải đào tạo, (3) Sự sẵn sàng người lao động hoạt động đào tạo Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định nhiệm vụ quan trọng kiến thức, kỹ hành vi cần phải trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hồn thành cơng việc tốt 1.4.4 Người cung cấp chương trình đào tạo phát triển Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn chương trình đào tạo nội hay chương trình đào tạo bên ngồi Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian nổ lực nhiều tổ chức lại thiếu kỹ để cung cấp chương trình đào tạo có chất lượng tốt Tuy nhiên chương trình đào tạo từ bên ngồi thường tốn chương trình tổ chức tự thực 1.4.5 Đánh giá chương trình đào tạo phát triển Hầu hết chương trình đào tạo đánh giá cách hình thức, người đào tạo hỏi họ cảm thấy chương trình Những ấn tượng chủ quan làm mờ lý chương trình đào tạo Một đánh giá cẩn thận phải dựa mục tiêu chương trình đào tạo mục tiêu tổ chức 1.5 Mơ hình hệ thống đào tạo trình tự xây dựng chương trình đào tạo 1.5.1 Mơ hình hệ thống đào tạo Mơ hình chung hoạt động đào tạo phát triển tham khảo theo mơ hình hệ thống đào tạo Hình 1.1 GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ NHU CẦU GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ Đánh giá nhu cầu đào tạo • • • Phân tích tổ chức Phân tích cơng việc Phân tích cá nhân Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo lựa chọn nguyên tắc học Xây dựng tiêu chuẩn Tiến hành đào tạo Đo lường so sánh kết đào tạo với tiêu chuẩn Phản hồi Hình 1.1: Mơ hình hệ thống đào tạo (Nguồn: Training in Organizations, Goldstein, 1993) 1.5.4.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu Nếu khơng có phân tích kỹ lưỡng cần thiết phải tiến hành đào tạo hay khơng có khả khơng hiệu lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo khơng thích hợp gây nên thái độ tiêu cực người đào tạo tài trợ tổ chức làm giảm thiểu mong muốn tham gia vào chương trình đào tạo tương lai Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ chương trình đào tạo khơng thích hợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp cịn chưa đáp ứng để xác định mục tiêu đào tạo cho chương trình vạch Xác định nhu cầu đào tạo xác định nào, phận cần phải đào tạo, đào tạo kỹ nào, cho loại lao động nào, người Đỉnh điểm giai đoạn đánh giá thiết lập mục tiêu cụ thể hóa mục đích đào tạo lực mong muốn người nhân viên phải có sau hồn tất chương trình đào tạo a Mục đích phương pháp đánh giá nhu cầu: Một tổ chức sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển minh hoạ bảng sau Một lợi quan trọng tạo giai đoạn đánh giá nhu cầu có tiếp cận với số lượng lớn giám sát viên học viên tiềm tàng nhờ tạo tham gia hợp tác sớm gia tăng mức độ chấp nhận cam kết sản phẩm đào tạo cuối Để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên sau: • Đánh giá tình hình thực công việc nhân viên: Dựa vào tiêu chuẩn mẫu xây dựng trước nhà quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên, từ phát vấn đề trục trặc, thiếu sót yếu nhân viên thực công việc Qua nhà quản lý biết nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, cịn thiếu sót cần phải đào tạo huấn luyện • Phân tích đánh giá ngun nhân sai sót nhân viên: Không phải trục trặc công việc xuất phát từ nguyên nhân trình độ tay nghề, nghĩa từ nguyên nhân “chưa biết làm”, mà nhiều người nhân viên có đầy đủ kỹ để làm tốt điều đơn giản họ “không muốn làm” Để xác định nguồn gốc sai sót người phân tích cần trả lời câu hỏi sau: - Nhân viên có biết họ cần phải làm nhà quản trị mong đợi họ khơng? - Họ có làm cơng việc họ muốn hay khơng? - Nhân viên có muốn làm thực tốt cơng việc hay khơng? • Áp dụng giải pháp nhằm khắc phục nhân tố chủ quan: Đối với nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm rà xét lại sách khen thưởng, kỷ luật sách thúc đẩy động nhằm làm cho họ xuất mong muốn làm việc Đối với người “không làm được” không thiết họ làm mà họ không hiểu biết họ cần phải làm gì, trục trặc tổ chức kỹ thuật doanh nghiệp gây Trong trường hợp doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng • Nhu cầu đào tạo thực tế: Đối với nhân viên “không biết làm” xác định thiếu kỹ trình độ lúc đưa yêu cầu phải đào tạo Tuy nhiên để đến định đào tạo hay không doanh nghiệp cần dựa sở cân nhắc, so sánh lợi ích thu nhờ khắc phục trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ để đào tạo cho họ Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo không hiệu doanh nghiệp áp dụng biện pháp khác bố trí lại cơng việc cho phù hợp với khả năng, trình độ có nhân viên cho thun chuyển nghỉ việc Có thể tóm tắt tiến trình xác định nhu cầu đào tạo hình 1.3 Khi đào tạo thiết kế cho nhân viên tuyển dụng, phương pháp sử dụng khác biệt Đào tạo thiết kế dựa sở phân tích kỹ nội dung cơng việc đặc điểm khơng có thật người đào tạo Nếu người đào tạo chưa tuyển dụng, thực khó để đánh giá mức độ kiến thức họ Vì chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị sau thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn đánh giá nhân viên b Ba cấp độ đánh giá nhu cầu 10 Chỉ đạo hoạt động ngành chun mơn định Quản trị cấp trung gọi nhà quản trị chấp hành - Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm quản trị gia đạo thực công tác cụ thể, gọi quản trị gia thực Các cấp quản trị khác có yêu cầu phát triển lực khác Ở cấp cấp trung cần trọng kỹ mang tính chất kỹ thuật Ở cấp điều hành cần trọng kỹ kinh doanh chung (Xem bảng 7.3) Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp Quản trị thời gian Ðánh giá việc thực cơng Khích lệ nhân viên Ðánh gía việc thực cơng Họach định, tổ chức việc nhân viên việc nhân viên Ðánh giá việc thực Khích lệ người khác Khả thủ lĩnh Giải khó Xếp đặt mục tiêu thứ tự ưu Khả giao tiếp miệng Hiểu tính cách khăn tiên người Hiểu tính cách Giao tiếp (miệng viết) Phát triển đào tạo cộng người Họach định tổ chức Xếp đặt mục tiêu thứ tự ưu Tự phân tích Hiểu tính cách người tiên Kỷ luật Khích lệ người khác Quản trị thời gian Họach định tổ chức Quản trị tài Xây dựng đội ngũ 10 Quản trị thời gian Dự thảo ngân sách Thực họp có 11 Kèm cặp nhân viên 10 Xếp đặt mục tiêu hiệu 12 Chọn lựa nhân viên thứ tự ưu tiên 10 Phát triển đào tạo cộng 13 Ra định 11 Triệu tập điều hành 11 Chọn lựa nhân viên họp 12 Khả định 12 Giao tiếp miệng viết 13 Quan hệ quản trị 14 Chiến lược sách Bảng 3.3: Yêu cầu phát triển lực quản trị cấp khác (Ghi chú: Số thứ tự kỹ thể vai trò khác nhau) 3.2.2 Các phương pháp nâng cao lực quản trị nơi làm việc 3.2.2.1 Luân phiên thay đổi công việc Đây phương pháp luân chuyển nhân viên cấp quản trị từ công tác sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ kiến thức kinh nghiệm rộng Kiến thức thu q trình ln chuyển cơng việc cần thiết cho họ sau để đảm nhiệm công việc khác vị trí cao Phương pháp ngày sử dụng rộng rãi Nhật Hoa kỳ, ngồi mục đích trên, phương pháp tạo hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh nhàm chán cơng việc, ngồi ra, đảm bảo cho cán 33 bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với tình thay đổi sau Phương pháp có ưu điểm: - Giúp cho thực tập viên tránh tình trạng trì trệ thường xuyên giới thiệu điểm mới, cách nhìn khác phòng ban - Sự thay đổi cơng việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác phòng ban Ðể nâng cao hiệu phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi cơng việc cần lưu ý: - Chương trình đào tạo mẫu chuẩn để áp dụng thống cho tất người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả thực tập viên - Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu thực tập viên nắm vững vấn đề, biết cách giải vấn đề nhanh hay chậm 3.2.2.2 Kèm cặp trực tiếp Một phương pháp tốt sử dụng rộng rãi để đào tạo nhà quản lý trẻ nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn Quản trị cấp làm ví dụ sinh dộng mà nhà quản trị thực Người hướng dẫn trả lời câu hỏi lý giải phải làm Một kỹ thuật mà cấp sử dụng tạo hội nghị định với người đào tạo Cấp phải giao quyền đủ để định chí có sai lầm Cách không tạo hội để học mà đòi hỏi uỷ quyền hợp lý, tạo cảm giác tự tin Tuy nhiên, phương pháp thất bại không cung cấp đủ thời gian cho học viên, học viên không phép mắc sai lầm, có tranh đua nhu cầu độc lập học viên không nhận thấy chấp nhận cấp 3.2.3 Các phương pháp nâng cao lực quản trị nơi làm việc 3.2.3.1 Nghiên cứu tình Phương pháp tình dựa việc sử dụng mơ tả tình định doanh nghiệp tổ chức cụ thể Nhà quản trị yêu cầu nghiên cứu tình để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp chọn lựa giải pháp tốt để thực Nếu có tương tác nhà quản trị người hướng dẫn việc học có kết Người hướng dẫn chất xúc tác giúp học viên nắm bắt yêu cầu công việc thao tác thực công việc Người hướng dẫn giỏi người có khả dẫn dắt, hút người tham gia vào việc giải vấn đề Ưu điểm phương pháp này: - Sử dụng vấn đề doanh nghiệp - Tạo khả lớn để thu hút người tham gia phát triển quan điểm khác đề định - Thực tập viên lơi kéo cảm thấy nghiên cứu tình hấp dẫn sở việc sáng tạo mức độ, tiêu thức khác tiếp cận nội dung tình Ðể nâng cao hiệu đào tạo phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải: 34 - Ðưa tình thực tế từ hoạt động doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu sở, chất tình dễ dàng chuyển kiến thức học thành kinh nghiệm để giải cơng việc - Người hướng dẫn phải chuẩn bị tình kỹ lưỡng, đưa thảo luận nhóm trước đưa vấn đề thảo luận lớp 3.2.3.2 Trị chơi quản trị Trị chơi quản trị mơ tả đặc tính hoạt động cơng ty, ngành Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ giải vấn đề Trong thủ tục trò chơi quản trị vi tính hố, nhóm người tham gia yêu cầu loạt định quản trị Ví dụ, trị chơi, người tham gia yêu cầu định vấn đề liên quan chẳng hạn giá sản phẩm, mua nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất, vay nợ tài chính, marketing, chi phí R&D Khi người đội định, tương tác định tính tốn (bằng tay máy) tương ứng với mơ hình Nếu giá tuyến tính với sản lượng, giảm giá x % vào ảnh hưởng đến sản lượng, tương ứng với mức giá chung Các thành viên nhóm phối hợp việc định xem xét với nhóm khác trước định cuối đưa Quyết định nhóm so sánh với nhóm khác Kết nhóm lợi nhuận, thị phần so sánh với nhau, nhóm tốt nhóm thắng xác định Ưu điểm phương pháp trị chơi quản trị: - Con người học nhiều cách phán đốn ảnh hưởng tới hoạt động cơng ty từ thương trường Trị chơi hữu ích cho thực tập viên việc phải đương đầu với rắc rối kinh doanh - Trị chơi thú vị, hấp dẫn thực tập viên tính sinh động thực tính cạnh tranh - Giúp thực tập viên phát triển khả giải vấn đề phải tập trung đến yêu cầu đề chiến lược, hoạch định sách đơn giản đưa định - Trị chơi hữu ích việc phát triển khả thủ lĩnh khuyến khích khả hợp tác làm việc tập thể Nhược điểm phương pháp trị chơi quản trị giải pháp mà học viên đưa đơn điệu rập khn, khơng thể phong phú thực tế thương trường 3.2.3.3 Hội thảo bên ngồi Các buổi giảng hay hội nghị tổ chức doanh nghiệp hội nghị bên ngồi, tổ chức riêng kết hợp với chương trình đào tạo khác Trong buổi thảo luận, học viên thảo luận theo chủ đề hướng dẫn người lãnh đạo nhóm qua họ học kiến thức, kinh nghiệm cần thiết Vị có nhiệm vụ giữ cho thảo luận trôi chảy tránh vài người ngồi đề Khi thảo luận, vị lắng nghe cho phép thành viên phát biểu giải vấn đề Khi họ khơng giải vấn đề, vị đóng vai trò người điều khiển sinh hoạt học tập 35 Các hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác như: Quản trị đại cương; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng tiếp thị; Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chính; Quản trị sản xuất, dịch vụ nói chung; Quản trị nghiên cứu Marketing Ưu điểm phương pháp thành viên tham gia khơng nhận huấn luyện Họ giải vấn đề khó khăn hoạt động hàng ngày họ 3.2.3.4 Chương trình liên kết với trung tâm đào tạo Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập trường dạy nghề quản lý Bộ, ngành Trung ương tổ chức Hoặc liên kết với trung tâm, trường,…để thực đào tạo kỹ cho người lao động đơn vị Trong phương pháp này, người học trang bị tương đối đầy đủ kiến thức lý thuyết lẫn kỹ thực hành Tuy nhiên phương pháp tốn nhiều thời gian kinh phí đào tạo 3.2.3.5 Phương pháp nhập vai Phương pháp đóng vai phương pháp người ấn định vai trò cụ thể tình yêu cầu thể vai trò, ảnh hưởng tương tác với người khác Người thực yêu cầu đóng vai, thể vai trị tình Người đóng vai cung cấp thông tin tảng Một mô tả chính, ngắn gọn cung cấp cho người tham gia Thỉnh thoảng, việc đóng vai ghi hình phân tích lại, phần tình phát sinh Thơng thường, đóng vai thực nhóm nhỏ khoảng 12 người Mức độ thành công phương pháp tuỳ thuộc vào khả người đóng vai Nếu thực tốt, đóng vai giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc cảm giác người khác 3.2.3.6 Phương pháp huấn luyện theo mơ hình mẫu Một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ giao tiếp mơ hình hành vi mà thường gọi quản trị giao tế Mẫu chốt phương pháp học thông qua quan sát tưởng tượng Phương pháp tiến hành cách sử dụng file ghi hình, chuẩn bị đặc biệt, để minh họa cho học viên thấy nhà quản trị giỏi xử tình khác đồng thời qua mà tạo điều kiện cho học viên rèn luyện kỹ giao tiếp Các học viên học tập cách quan sát rút kết luận để vận dụng cơng tác Chẳng hạn như, bảng mơ tả kiểm sốt viên đóng vai kỹ luật nhân viên báo cáo trễ Do tình trình chiếu điển hình vấn đề khó khăn doanh nghiệp đó, thành viên liên hệ thái độ ứng xử công việc riêng Phương pháp thường thực sau: Trình bày cho thực tập viên mơ hình mẫu hay cách đắn để thực cơng việc Cho thực tập viên thực hành theo mẫu vừa hướng dẫn Cho thực tập viên biết lời nhận xét, đánh giá việc thực công việc họ Phương pháp áp dụng để : 36 - Ðào tạo nhà quản trị cấp thấp làm tốt công việc liên quan đến việc giám sát nhân viên - Huấn luyện nhà quản trị cấp trung để thực tốt tình giao dịch thảo luận vấn đề thực công việc, thảo luận thói quen khơng tốt cơng việc, vấn, đánh giá thực cơng việc, thảo luận vấn đề tiền lương - Huấn luyện nhân viên tham gia vào việc phê bình, yêu cầu giúp đỡ, bày tỏ lòng trung thực kính trọng 3.2.4 Đào tạo khả thủ lĩnh theo phương pháp Vroom – Yetten 3.3 Đánh giá hiệu đào tạo Sau học viên học xong phần tồn chương trình đào tạo, chương trình đào tạo cần đánh giá để xem lại mục tiêu đặt chương trình đạt đến mức độ Ðánh giá kết đào tạo cần thực theo bước bản: 3.3.1 Thí nghiệm kiểm tra Ðây phương pháp kiểm tra kết chương trình đào tạo áp dụng hai nhóm: - Nhóm đào tạo - Nhóm kiểm tra (khơng đào tạo) Hai nhóm đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp số lượng sản phẩm, chất lượng cơng việc… Ðối với nhóm đào tạo, lúc trước sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo Theo cách đánh giá phạm vi, mức độ ảnh hưởng trình đào tạo thực công việc 3.3.2 Ðánh giá hiệu đào tạo Có thể đánh giá hiệu đào tạo theo vấn đề bản: - Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng học viên chương trình đào tạo Họ có thích chương trình khơng ? - Học thuộc: Doanh nghiệp kiểm tra xem học viên nắm vững nguyên tắc, kỹ năng, yếu tố cần phải học - Tư cách: Tư cách học viên có thay đổi kết chương trình đào tạo - Kết quả: Ðây vấn đề quan trọng Kết cuối có đạt mục tiêu đào tạo khơng ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn khách hàng có giảm khơng ? 3.3.3 Ðánh giá hiệu đào tạo định lượng Ðể đánh giá hiệu đào tạo mặt định lượng, cần xác định tổng chi phí đào tạo lợi ích tăng thêm kết đào tạo hàng năm Chi phí đào tạo bao gồm khâu chủ yếu: - Chi phí cho phương tiện vật chất kỹ thuật như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng q trình giảng dạy - Chi phí đội ngũ cán quản lý trường, cán giảng dạy lý thuyết thực hành, nhân viên hướng dẫn học bổng cho học viên (nếu có) - Tổng chi phí quy chi phí đồng thời đào tạo - Thời gian thu hồi vốn đào tạo xác định theo công thức: 37 T = K P Trong đó: T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm kết đào tạo, xác định khoản chênh lệch lợi ích mang lại cho doanh nghiệp nhân viên trước sau đào tạo 38 CHƯƠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Để có khả tồn cạnh tranh ngày khốc liệt, để có khả hội nhập toàn cầu đạt định hướng viễn cảnh, công ty cần phải phát triển nhân lực có khả đáp ứng với tình Trước tiên, cần xác định chịu trách nhiệm chương trình phát triển, đối tượng để phát triển Sau xác định phương pháp phát triển nhân lực tổ chức 4.1 Trách nhiệm đối tượng phát triển nhân lực 4.1.1 Trách nhiệm phát triển nhân lực Trách nhiệm phát triển nhân lực cần đảm bảo theo nguyên tắc từ lên (hình 8.2) Trước tiên, nhân viên phải chịu trách nhiệm cho phát triển người (ngun lý tự phát triển), sau trách nhiệm thuộc cấp trực tiếp (lý tưởng vai trò “người huấn luyện viên”), cấp gián tiếp (trong vai trò người đỡ đầu) người chịu trách nhiệm cao doanh nghiệp (trong vai trò người ủng hộ) Trưởng phận nhân (hoặc phát triển nhân sự) phải tự giới hạn vai trị người xây dựng phát triển mơ hình, người điều phối người tư vấn Nơi đây, cần quan tâm đến việc tự phát triển ba cấp lãnh đạo (hình 8.1) Tự phát triển từ nhân viên thành nhà kinh doanh Tự phát triển từ “nhóm ngơi ưu tú” đến “nhóm ngơi ưu tú” Tự phát triển từ doanh nghiệp cấp giao kế hoạch đến doanh nghiệp định hướng viễn cảnh tự kế hoạch Hình 4.1: Các mức độ phát triển (Nguồn: Theo Martin Hilb) 39 Cấp quản trị trực tuyến huấn luyện viên Trưởng phận nhân nhà tư vấn Nhân viên với tư cách nhà đồng kinh doanh = tự phát triển Cấp quản trị gián tiếp người đỡ đầu Lãnh đạo doanh nghiệp người ủng hộ Hình 8.2 : Mơ hình người chịu trách nhiệm phát triển nhân lực ( Nguồn: Theo Martin Hilb) 4.1.2 Đối tượng phát triển nhân lực Đối tượng phương pháp phát triển nhân lực theo quan điểm tổng thể bao gồm tất nhân viên tất cấp giống số doanh nghiệp lớn, giới hạn việc phát triển cấp quản trị Phương pháp trọng phát triển cấp quản trị mơ hình gây lãng phí tài tài nguyên nhân lực tổ chức 4.2 Các biện pháp phát triển nhân lực 4.2.1 Kế hoạch phát triển nhân lực Một mặt cấu tổ chức doanh nghiệp ngày gọn nhẹ thay đổi quan niệm giá trị (“ cao luôn tốt hơn”), người ta không thiết thấy hứng thú đề bạt lên chức vụ cao thuyên chuyển qua khu vực địa dư khác Điều làm cho người ta thấy việc đề bạt, cất nhắc tương lai hướng phát triển nhân viên doanh nghiệp Kết gặt hái tương lai áp dụng phương pháp phát triển nhân lực thể chiến lược nhân hóa sau: - Phong phú đa dạng hóa cơng việc: theo địa dư theo chức năng, hay nhiều mặt, nội hay bên ngoài, từ hay tới khách hàng và/ người cung ứng - Các biện pháp thun chuyển cơng việc ngồi dự phịng thun chuyển nhân viên chức phận - Tiếp nhận lại nhân viên cũ quay trở theo nguyện vọng họ - Hình thành nhóm dự án đa chức và/ đa quốc gia doanh nghiệp vượt khỏi phạm vi doanh nghiệp hình thành nhóm cơng tác phần tự quản 40 Những biện pháp cần gắn liền với kế hoạch phát triển nhân lực hỗ trợ thông qua việc đào tạo gắn liền với cơng việc ngồi nơi làm việc thơng qua mơ hình cố vấn huấn luyện có chủ đích Tất biện pháp phát triển nhân lực vận dụng không phân biệt đối xử với nhóm người khác nhau, ví dụ tuổi tác, giới tính, dân tộc Như tương lai cần tăng cường khai thác tiềm năng khiếu lực nhân viên lớn tuổi, nữ giới, người nước mà thường bị phân biệt đối xử Điều giúp ích cho phát triển lâu dài nhân viên tổ chức Ví dụ hãng PEPSICO tóm gọn nguyên lý sau: “Chúng phân biệt đối xử sở kỹ chuyên môn” 4.2.2 Kế hoạch nhân lực kế thừa Vấn đề liên quan đến việc hàng năm trưởng phận phải đánh giá suất, tiềm khả kế thừa cho tất các nhân viên sở mẫu biểu kế hoạch nhân Việc đưa thảo luận với lãnh đạo cấp người lãnh đạo lại tiếp tục đánh giá trưởng phận Quy trình tiếp tục tiến hành tương tự lên cấp Người phụ trách nhân điều phối họp cuối trình cho người lãnh đạo doanh nghiệp chương trình nhân tổng thể phối hợp để lãnh đạo thông qua Chúng ta cần lưu ý mơ hình kế hoạch nhân lực phát huy hoàn toàn tác dụng đem áp dụng biện pháp khai thác khuyến khích Một điều quan trọng xác định hướng phát triển nhân viên, sau bước hoạch định thực biện pháp khai thác kích thích 4.3 Phát triển quản trị Các tổ chức tồn môi trường liên tục thay đổi, vậy, cần động tổ chức Ngày nay, nhà quản trị phải đương đầu với phát triển công nghệ mới, thâm nhập đối thủ cạnh tranh thị trường, tốc độ lạm phát gia tăng, biến động suất Do đó, phát triển nhà quản trị nhân viên tiến trình coi trọng tiến hành liên tục hầu hết công ty thành công Phát triển quản trị nên hoạch định, cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển chương trình, huy động nguồn lực (người đào tạo, người tham gia, phương tiện hỗ trợ giảng dạy) Nó liên quan đến hệ thống hay đơn vị 4.3.1 Kỹ thuật phát triển cá nhân Một cách để phân loại kỹ thuật phát triển dựa tảng mục tiêu mà chúng ảnh hưởng Có ba loại mục tiêu chính: (1) cá nhân, (2) nhóm, (3) tổ chức Thiết lập mục tiêu thiết kế để cải thiện khả cá nhân để tạo lập đạt mục tiêu Hiệu chỉnh hành vi việc sử dụng việc học cá nhân thông qua củng cố Xây dựng nhóm trọng vào nhóm mục tiêu quản trị chất lượng toàn diện (TQM) Thiết lập mục tiêu Mục tiêu đích hành động, điều mà người cố gắng đạt Thiết lập mục tiêu tiến trình cơng nhận vài lợi ích thực tế Các mục tiêu quan trọng định hướng cá nhân định hướng hành vi Đó số phẩm chất quan sát thông thường hành vi định hướng tiếp tục cho 41 đến hồn tất Khi người bắt đầu làm việc (ví dụ công việc, dự án mới), người cố gắng thúc đẩy đạt mục tiêu Định hướng đóng vai trị yếu việc thiết lập mục tiêu Tầm quan trọng mục tiêu lý giải hành vi thúc đẩy Mục tiêu thách thức, cho kết thực cao, mục tiêu cá nhân chấp nhận Tiến trình thiết lập mục tiêu Các đặc tính mục tiêu đặc trưng, thử thách tăng cường Đặc cấp độ xác định lượng mục tiêu Cường độ liên quan đến tiến trình thiết lập mục tiêu xác định làm để đạt Ngày nay, cường độ không nghiên cứu rộng rãi, vấn đề liên quan xem xét vài nghiên cứu Cam kết tất nỗ lực sử dụng để đạt mục tiêu Các bƣớc thiết lập mục tiêu là: (1) chẩn đoán; (2) chuẩn bị nhân cho thiết lập mục tiêu việc gia tăng tƣơng tác nhân sự, truyền thông, đào tạo kế hoạch hoạt động; (3) nhấn mạnh đặc tính mục tiêu mà nhà quản trị cấp dƣới nên hiểu; (4) thực khảo sát kịp thời để có hiệu chỉnh cần thiết việc thiết lập mục tiêu; (5) xem xét lại lần cuối để kiểm tra mục tiêu thiết lập, điều chỉnh hoàn thành Mỗi bước cần hoạch định thực kỹ coi thiết lập mục tiêu kỹ thuật động viên hữu hiệu Hình 7.3 - Các bước chương trình phát triển Các nghiên cứu mục tiêu cụ thể cho kết thực cao mục tiêu mơ hồ chẳng hạn “Làm bạn” Một vài thử nghiệm sử dụng nhân viên thư ký, nhân viên bảo trì, nhân viên marketing, lái xe, kỹ sư, nhân viên đánh máy công nhân sản xuất so sánh mục tiêu cụ thể với mục tiêu “Làm bạn” Các mục tiêu cụ thể dẫn đến việc thực tốt mục tiêu mơ hồ Hạn chế thiết lập mục tiêu Có vài lý tránh né thiết lập mục tiêu trở nên hăng hái chúng Một vài quản trị gia nhà nghiên cứu tìm thấy điều sau: - Thiết lập mục tiêu phức tạp khó khăn để trì - Thiết lập mục tiêu thích hợp, tốt cho cơng việc đơn giản (như thư ký, nhân viên đánh máy, tiều phu kỹ thuật viên, …), khơng cho cơng việc hồn tất - Thiết lập mục tiêu với công việc mà mục tiêu không dễ đo lường (ví dụ giảng dạy, y tá, kỹ sư, kế tốn,…) tất nhiên có vấn đề, khó khăn định - Thiết lập mục tiêu thúc đẩy hoạt động Thiết lập mục tiêu thấp để tìm kiếm kết tốt, sau đó, cách mà cấp áp dụng để tránh việc khơng hồn thành mục tiêu Nhà quản trị áp dụng cách thiết lập mục tiêu ban đầu mà thông thường không đạt được, sau đó, tìm hiểu cách thức cấp phản ứng lại - Thiết lập mục tiêu cách kiểm tra nhân viên khác Nó cơng cụ kiểm sốt để quản lý việc thực - Hoàn thành mục tiêu trở thành nỗi ám ảnh Trong vài trường hợp, người thiết lập mục tiêu trở nên bị ám ảnh, cố hồn thành mục tiêu đó, họ lại thờ lĩnh vực quan trọng khác cơng việc Dưới điều kiện thích hợp, thiết lập mục tiêu kỹ thuật có tác động mạnh để thúc đẩy nhân viên Khi sử dụng xác, quản lý kỹ 42 hỗ trợ nhà quản trị, cải thiện thực Mức khó khăn mục tiêu chấp nhận mục tiêu hai đặc tính mà nhà quản trị cần xem xét Nhà quản trị thu hút nhân viên việc thiết lập đạt mục tiêu mục tiêu thử thách dẫn đến động viên mạnh mẽ nhân viên 4.3.2 Kỹ thuật phát triển nhóm Một số lượng lớn kỹ thuật phát triển cải thiện tính hiệu nhóm, chẳng hạn tư vấn tiến trình, thơng tin phản hồi từ khảo sát, xây dựng nhóm Xây dựng nhóm tiến trình phát triển mà qua giúp đỡ chuẩn bị cho thành viên tổ chức làm việc hiệu có kết nhóm Nó đƣợc thiết kế để gia tăng kỹ làm việc nhóm, giao tiếp truyền thông, khả ảnh hưởng đến người khác Sự thành công tổ chức tuỳ thuộc vào hợp tác thành viên tổ chức Do vậy, nhóm làm việc phải làm việc hoà hợp, dù ngắn hạn dài hạn Trong tổ chức, xây dựng nhóm theo mẫu sau: - Hội thảo kỹ nhóm Các nhóm sản xuất công ty tiến hành hội thảo bao gồm tập kinh nghiệm khác - Thu thập thơng tin Đặc tính liệu cơng việc thu thập từ tất nhóm (từng cá nhân) - Đối chiếu Nhà tư vấn giới thiệu liệu cho nhóm Nó thảo luận, vấn đề phân loại Thứ tự ưu tiên thiết lập cho nhóm - Kế hoạch hành động Các nhóm phát triển, xây dựng kế hoạch thăm dị riêng để giải vấn đề - Xây dựng nhóm Các nhóm lên kế hoạch cuối để giải tất vấn đề xác định bước xem xét hành lang để vượt qua - Xây dựng nhóm nhóm Các nhóm mà phụ thuộc lẫn thiết lập kế hoạch chấp nhận nhóm 4.3.3 Kỹ thuật phát triển tổ chức Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) triết lý, tiến trình, tập hợp nguyên tắc nhằm cung cấp cho tổ chức điều cần thiết để tiếp tục, cải thiện tính hiệu TQM liên quan đến người tổ chức việc xây dựng phát triển tiến trình mà định hứớng vào khách hàng, linh hoạt thuận lợi để cải thiện chất lượng hoạt động chức tổ chức 43 MỤC LỤC CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, tầm quan trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực .3 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.3 Nguyên tắc đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.4 Nội dung đào tạo phát triển nguồn nhân lực tổ chức .7 1.4.1 Lý tổ chức cần đầu tư cho đào tạo phát triển 1.4.2 Loại chương trình đào tạo phát triển tiến hành 1.4.3 Nhu cầu đối tượng đào tạo 1.4.4 Người cung cấp chương trình đào tạo phát triển 1.4.5 Đánh giá chương trình đào tạo phát triển 1.5 Mơ hình hệ thống đào tạo trình tự xây dựng chương trình đào tạo 1.5.1 Mơ hình hệ thống đào tạo .8 1.5.4.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu 1.5.4.2 Giai đoạn đào tạo 11 1.5.4.3 Giai đoạn đánh giá 14 1.5.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo .15 1.6 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực – yếu tố định tăng trưởng phát triển kinh tế 17 CHƯƠNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP 18 2.1 Mục đích định hướng phát triển nghề nghiệp .18 2.1.1 Giá trị tạo cho nhân viên 18 2.1.2 Tuyển nhân viên có khiếu phù hợp với cơng việc .18 2.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp .18 2.2.1 Giai đoạn phát triển ( từ sinh – 14 tuổi) .19 2.2.2 Giai đoạn khám phá, thăm dò (14 – 25 tuổi) .19 2.2.3 Giai đoạn thiết lập (25 – 44 tuổi) .19 2.2.4 Giai đoạn trì (44 tuổi – tuổi nghỉ hưu) 20 2.2.5 Giai đoạn suy tàn (giai đoạn nghỉ hưu) .20 2.3 Định hướng nghề nghiệp cá nhân 20 2.3.1 Các định hướng nghề nghiệp 20 2.4 Những điểm then chốt nghề nghiệp 20 2.5 Ảnh hưởng môi trường đến phát triển nghề nghiệp 21 2.6 Thực mục tiêu nghề nghiệp 21 2.7 Doanh nghiệp giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp? 21 2.7.1 Những hoạt động chung 21 2.7.2 Ví dụ hoạt động cụ thể .22 2.7.2.1 .22 2.7.2.2 22 2.7.2.3 22 CHƯƠNG 3: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 23 3.1 Đào tạo nâng cao lực kỹ thuật 23 3.1.1 Khái niệm, nội dung, vai trò đào tạo nâng cao lực kỹ thuật 23 3.1.2 Nguyên tắc đào tạo kỹ thuật 25 3.1.3 Xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật 25 3.1.3.1 Cơ sở xác định cần thiết đào tạo kỹ thuật .25 3.1.3.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật 27 3.1.4 Các phương pháp đào tạo lực kỹ thuật .29 3.1.4.1 Đào tạo nơi làm việc 29 3.1.4.2 Đào tạo dẫn 31 3.1.4.3 Đào tạo giảng 31 3.1.4.4 Đào tạo theo chuyên đề 31 3.1.4.5 Đào tạo mơ hình mơ 31 3.1.4.6 Đào tạo có máy tính hỗ trợ .32 3.2 Đào tạo nâng cao lực quản trị 32 3.2.1 Khái niệm trình nâng cao lực quản trị .32 3.2.1.3 Yêu cầu phát triển lực quản trị cấp quản trị khác 32 3.2.2 Các phương pháp nâng cao lực quản trị nơi làm việc 33 3.2.2.1 Luân phiên thay đổi công việc 33 3.2.2.2 Kèm cặp trực tiếp 34 3.2.3 Các phương pháp nâng cao lực quản trị nơi làm việc 34 3.2.3.1 Nghiên cứu tình 34 3.2.3.2 Trò chơi quản trị 35 3.2.3.3 Hội thảo bên .35 3.2.3.4 Chương trình liên kết với trung tâm đào tạo .36 3.2.3.5 Phương pháp nhập vai .36 3.2.3.6 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu .36 3.2.4 Đào tạo khả thủ lĩnh theo phương pháp Vroom – Yetten 37 3.3 Đánh giá hiệu đào tạo 37 3.3.1 Thí nghiệm kiểm tra 37 3.3.2 Ðánh giá hiệu đào tạo .37 3.3.3 Ðánh giá hiệu đào tạo định lượng 37 CHƯƠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 39 4.1 Trách nhiệm đối tượng phát triển nhân lực 39 4.1.1 Trách nhiệm phát triển nhân lực 39 4.1.2 Đối tượng phát triển nhân lực .40 4.2 Các biện pháp phát triển nhân lực 40 4.2.1 Kế hoạch phát triển nhân lực 40 4.2.2 Kế hoạch nhân lực kế thừa 41 4.3 Phát triển quản trị 41 4.3.1 Kỹ thuật phát triển cá nhân 41 4.3.2 Kỹ thuật phát triển nhóm .43 4.3.3 Kỹ thuật phát triển tổ chức 43 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Kramar, Bartram, De Cieri - Human resource management: strategy, people, performance, 4th ed, Australia (2011) [2] Noe, Winkler – Employee Training and Development: for Australia & New Zealand (2011) [3] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm – Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất Đại học kinh tế quốc dân (2010) [4] Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh – Kinh tế nguồn nhân lực – Nhà xuất Đại học kinh tế quốc dân (2012) [5] Đoàn Thị Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2001), Giáo trình Khoa học quản lý – tập 1, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Khoa học kỹ thuật [6] Đoàn Thị Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học quản lý – tập 2, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Khoa học kỹ thuật [7] Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, Nhà xuất Tài [8] Ros Jay (Hiền Thu dịch) – Phỏng vấn tuyển dụng – Nhà xuất lao động xã hội (2011) [9] Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Tái lần thứ 6, Nhà xuất Thống kê [10] Jane Catherine (2006), Bí phát huy tiềm nhân viên, Biên dịch: Việt Văn Books, Nhà xuất Lao động – Xã hội [11] Bộ luật lao động văn hướng dẫn thi hành (2012), Nhà xuất Lao động