luận văn đề tài phân tích khả năng áp dụng six sigma tại công ty cổ phần nhựa thiếu niên tiền phong

Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất,vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết. Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản phẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma. Sự thành công của mô hình quản lý này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE… Cho đến nay, mô hình này không những được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất. Lĩnh vực dịch vụ cũng nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma. Có thể kể tên hàng loạt các công ty đã và đang triển khai thành công như Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar, WIPRO, Kodak, Sony, Siebe, 3M, Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Seagate, Black & Decker. Vậy six sigma là gì? Tại sao nó lại mang lại hiệu quả cao đến vậy? Liệu các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng thành công mô hình quản lý trên hay không?

LUẬN VĂN

MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Tên đề tài: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA

THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

TP Hồ Chí Minh

PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SIX-SIGMA 2

1.1 Định nghĩa 6 Sigma: 2

1.2 Ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma 3

1.2.1 Ý nghĩa 3

1.2.2 Lợi ích 3

1.3 ISO 9001 6

1.3.1 Mục tiêu của ISO 9001 6

1.3.2 So sánh với 6-Sigma 6

1.3.3 Kết hợp 6-Sigma với ISO 7

1.4 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 7

1.4.1 Mục tiêu của TQM 7

1.4.2 So sánh với 6-Sigma 7

1.4.3 .Kết hợp TQM với 6-Sigma 8

1.5 Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tiết Kiệm) 8

1.5.1.Mục tiêu của Lean 8

1.5.2 Đôi nét về Lean 8

1.5.3.So sánh với 6-Sigma 10

1.5.4 Kết hợp Lean với 6-Sigma 10

1.6 Tiến trình DMAIC 11

1.7 Các công cụ chủ yều triển khai 6 sigma 14

1.8 Tình tình áp dụng 6 sigma tại Việt nam 14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG 16 2.1 Sơ lược về công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong: 16

2.2.1 Giới thiệu công ty: 16

2.2.2 Sản phẩm của công ty: 16

2.2.3 Quá trinh sản xuất 17

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty và Phòng quản lý chất lượng 18

2.2 Phân tích khả năng áp dung 6 Sigma tại công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong 19

2.2.1 Công ty phải có vấn đề gặp phải và dữ liệu cho các vấn đề này phải thu thập được và có ý nghĩa thống kê 19

2.2.2 Ban lãnh đạo công ty ủm hộ và sẵn sàng tiến hành các hoạt động cải tiến và tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các biện pháp cải tiến 21

2.2.3 Công ty phải có nguồn lực mạnh cả về nhân lực và tài lực 22

2.2.4 Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo, chính sách phát triển, cải tiến chất lượng và luôn được truyền đạt rõ ràng đến nhân viên 24

CHƯƠNG 3 : DỰ ĐOÁN NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG 6 SIGMA VÀ ĐỂ XUẤT GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN 26 3.1 Những khó khăn có thể gặp phải khi áp dung 6 Sigma 26

3.2 Giải pháp đề xuất giải quyết khó khăn 27

TÀI LIỆU THAM KHẢO 28

LỜI MỞ ĐẦU

Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả,đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của cácdoanh nghiệp

Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mụctiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí

và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụcung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng Một mô hình quản lý đáp ứngđược cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất,vừalàm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết

Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sảnphẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quátrình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma Sự thành công của mô hình quản lýnày tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công tyhàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE… Cho đến nay, mô hình này không nhữngđược triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất Lĩnh vực dịch vụ cũng nâng cao dầnchất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo

mô hình 6 Sigma Có thể kể tên hàng loạt các công ty đã và đang triển khai thành côngnhư Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar, WIPRO, Kodak, Sony, Siebe, 3M,Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Seagate, Black & Decker

Vậy six sigma là gì? Tại sao nó lại mang lại hiệu quả cao đến vậy? Liệu các doanhnghiệp Việt Nam có thể áp dụng thành công mô hình quản lý trên hay không?

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SIX-SIGMA

1.1 Định nghĩa 6 Sigma:

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảmthiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằngcách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinhdoanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thônghiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rấtcao

Chữ Sigma ( б ) theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánhgiá sự sai lệch của các quá trình, hay còn gọi là độ lệch chuẩn Số 6 biểu thị mức độhoàn hảo nhất mà ta hướng tới Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằngmức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ.Thông thường các công ty thường đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn chocông ty tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000 trên một triệu

cơ hội Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội Điềunày cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sựphức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay

Các cấp độ trong 6 – Sigma:

Mức sigma Lỗi phần triệu Chi phí kém chất lƣợng

6 3.4 < 1% doanh số

Như vậy, 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO

9001, hay một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phươngpháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số cácdoanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xuất chấtlượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyểnsang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

1.2 Ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma

1.2.1 Ý nghĩa

 Ý nghĩa thứ nhất:

6 Sigma bao gồm các phương pháp thực hành kinh doanh tốt nhất và các kỹ nănggiúp doanh nghiệp thành công và phát triển, đem lại các lợi ích lớn nhất cho doanhnghiệp, 6 Sigma không chỉ là các phương pháp phân tích thống kê cơ bản và chi tiết

 Ý nghĩa thứ hai:

Có nhiều cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu 6 Sigma Chúng ta không cầnsao chép những nguyên tắc cố định mà cần áp dụng linh hoạt kinh nghiệm từ nhữngcông ty đi trước Thực tế cho thấy các công ty đã áp dụng 6 Sigma thành công đều có

mô hình cải tiến rất linh hoạt, định hướng vào mục tiêu hoạt động của tổ chức mình và tổchức dự án xây dựng trên hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình

 Ý nghĩa thứ ba:

Tiềm năng thu được từ 6 Sigma có ý nghĩa quan trọng trong các doanh nghiệpdịch vụ và các hoạt động phi sản xuất như trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học 6Sigma có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý, tài chính, dịch vụ khách hàng,tiếp thị, hậu cần, công nghệ thông tin Các hoạt động này ngày càng trở nên quan trọngtrong cạnh tranh hiện nay Tỷ trọng công nghiệp dịch vụ ngày càng tăng trong khicác nhà cung cấp dịch vụ thường mới chỉ đạt hiệu suất hoạt động là 70%

 Ý nghĩa thứ tư:

Việc áp dụng 6 Sigma thực sự đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức củabạn Chúng ta đã từng gặp những người nói một cách say mê về sự thay đổi nhanh chóngtrong công ty của họ, nhờ có sự đổi mới mạnh mẽ mà việc kinh doanh của công ty họđang phát triển Thực hiện 6 Sigma không phải là không có những rủi ro Bất kỳ mộtmức độ thực hiện 6 Sigma nào dù là 2 Sigma, 3 Sigma hay 4 Sigma đều cần có sự đầu tư

về thời gian, nguồn lực và tiền bạc

1.2.2 Lợi ích

Trước hết, 6 Sigma giúp giảm chi phí sản xuất.

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí vềnguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật Điềunày sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận

Ví dụ, nếu một công ty có tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, chi phínguyên vật liệu là 60%, chi phí nhân công là 10% của doanh thu, lãi gộp là 20%, mộtphân tích đơn giản có thể cho thấy hiệu quả từ việc giảm khuyết tật có tác động cải thiệnđáng kể cho chỉ số lãi gộp như sau:

Thứ hai, 6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý.

Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp

sẽ tiết kiệm được thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn

Thứ ba, 6 Sgima góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Phần lớn doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liênquan đến sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu khách hàng khiến khách hàngkhông hài lòng và có khi hủy bỏ đơn đặt hàng Vì thế, thông qua việc giảm đáng kể tỷ lệlỗi từ công cụ 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng những sản phẩmtốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ

Thứ tư, 6 Sgima làm giảm thời gian chu trình.

Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trìnhsản xuất thì chi phí sản xuất càng cao Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơntrong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chiphí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn

Thứ năm, 6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.

Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam là tỷ

lệ giao hàng trễ rất cao Những dao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loại trừtrong 6 Sigma Do vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúnghẹn và đều đặn

Thứ sáu, 6 Sgima giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.

Một công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gốc

gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho cácvấn đề trong những dự án mở rộng quy mô sản xuất Vì vậy, các vấn đề ít có khả năngxảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giảiquyết.

Thứ bảy, 6 sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty

6 sigma cũng vượt trội về yếu tố con người, nhân Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào

để họ giải quyết những vấn đề khó khăn Nhưng khi họ được trang bị những công cụ

để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với mộtgiải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề mộtcách dễ dàng hơn Vì vậy, với 6 Sgima, văn hóa tổ chức của công ty chuyển sang hìnhthức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ýthức trách nhiệm giữa các nhân viên

Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đềtrọng tâm trong kinh doanh:

- Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổnđịnh và tốt nhất ngay từ đầu

- Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhângây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau

- Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên củadao

động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác

- Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem làđịnh hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng

- Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy tráchnhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phóvới các vấn đề đã xảy ra

- Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn thamgia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề

- Chia xẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụngtốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện

- Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những

chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.

- Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhàcung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn địnhnguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét

- Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích

kỹ lưỡng các số liệu và thực tế Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêucực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty Ngược lại, bằng việc áp dụngthuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễdàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác

Như vậy, với 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ tìm được 7 lợi ích vàng cho sự tăngtrưởng của mình Trước vận hội mới, sức cạnh tranh cao đòi hỏi doanh nghiệp Việt Namphải tìm được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Trong số các công cụ để nâng cao tínhcạnh tranh ấy, hãy nên nghĩ ưu tiên đến công cụ giảm lãng phí, tránh rủi ro để đạt đến độhoàn hảo 99, 99966% và 7 lợi ích vàng Nếu Ford Việt Nam và rất nhiều doanh nghiệpthế giới đã từng thành công với 6 Sigma thì các doanh nghiệp trong nước tại sao lạikhông bắt đầu với nó?

1.3 ISO 9001

1.3.1 Mục tiêu của ISO 9001

ISO 9001 là một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng bao gồm các tiêu chuẩn quản lý chấtlượng chuyên biệt cho các ngành cụ thể Một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng là một hệthống có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác định rõ ràng vàdùng để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung Chứng chỉ ISO 9001 đảm bảo chokhách hàng của công ty rằng những hệ thống và thủ tục chấp nhận được ở mức tối thiểu được

áp dụng trong công ty để đảm bảo rằng những tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu được đáp ứng

1.3.2 So sánh với 6-Sigma

ISO 9001 và 6-Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau ISO 9001 là một hệ thốngquản lý chất lượng trong khi 6-Sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho việc cảitiến hiệu quả kinh doanh

ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có mộtquy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong khi 6-Sigma cóthể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết Trong khi 6-Sigma không cung cấp một khuôn mẫu

để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có đượcđiều này

1.3.3 Kết hợp 6-Sigma với ISO

6-Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra:

 Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ;

 Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quytrình và đặc tính của sản phẩm;

 Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng;

 Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ

6-Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO Hơn nữa, ISO

là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy trình trong

đó có 6-Sigma Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằmđảm bảo cho việc triển khai thành công

1.4 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)

1.4.1 Mục tiêu của TQM là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn các khách hàng bên

ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiếnliên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình trong khi thayđổi văn hoá của tổ chức TQM nhắm đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi

và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh doanh

1.4.2 So sánh với 6-Sigma

TQM và 6-Sigma có một số điểm chung như sau:

 Một định hướng và tập trung vào khách hàng

 Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình

 Một tinh thần cải tiến liên tục

 Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức

 Ra quyết định dựa trên dữ liệu

 Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai

Sự khác biệt chính giữa TQM và 6-Sigma đó là 6-Sigma tập trung vào việc ưu tiên giải quyếtnhững vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và

những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội, trong khi TQM áp dụng một hệ thốngchất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty

Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòngban trong khi 6-Sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập trung vào mọi phòng ban cóliên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là đề tài của một dự án 6-Sigma

Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai trong khi

mô hình DMAIC của 6-Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai vàthực hiện Ví dụ, 6-Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúpcông ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể

1.4.3 .Kết hợp TQM với 6-Sigma

6-Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong mộtchương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đápứng các mục tiêu của TQM

1.5 Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tiết Kiệm)

1.5.1.Mục tiêu của Lean : Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn

đặt hàng cho đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt độngkhông mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất Môhình lý tưởng mà hệ thống Lean nhắm đến là luồng một-sảm phẩm (one-piece flow) vốnđược chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng Lean thì liên tục cải tiếntheo hướng mô hình lý tưởng đó

Tới khi giữa các nhà sản xuất gia tăng sự cạnh tranh mạnh mẽ, đòi hỏi phải tạo ra sảnphẩm với tính toán chi phí hiệu quả nhằm đáp ứng thỏa mãn khách hàng Điều này thúc đẩy

mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, bắt đầu từ cuối thập niên 1980 Các biện pháp cắtgiảm chi phí và chế tạo ra sản phẩm mang tính đột phá trở nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi

nhuận Vòng đời của sản phẩm cũng được rút ngắn hơn so với thời kỳ sản xuất sản phẩmhàng loạt.

Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này, hàng loạt

và đa dạng, có thể thấy sự thayđổi cơ bản về cách tính giá bán Chính điều này đòi hỏi nhàsản xuất phải có các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn

Ở thời kỳ sản xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã đơn chiếc,nhưng được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu Công thức tính giá bán được xácđịnh như sau:

GIÁBÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬNNhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra và cân nhắc

về lợi nhuận muốn có

Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức trên được thayđổi như sau:

GIÁBÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN

Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận Trong mô hình này, sựcạnh tranh giữa các nhà sản xuấtcó cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanhnghiệp có được mộtgiá bán mang tính cạnh tranh nhất Lúc này, thị trường quyết định giábán, vànếu nhà sản xuất muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm đượccàngnhiều chi phí càng tốt Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tớiviệc giảmtối đa chi phí trong sản xuất Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng cácyêu cầu này Một ví dụ về sự thành công của mô hình này chínhlà công ty Toyota, với môhình mang tên của công ty Toyota Production System(Hệ thống sản xuất Toyota) Công tyToyota đã thành công tại thị trường vô cùngcạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trongquản trị sản xuất đã khiếncác công ty của Mỹ phải học tập Từ những năm 1995, mô hìnhLean đã được nghiêncứu sâu rộng ở Mỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện CôngnghệMat-sa-chu-set (MIT)

Mô hình sản xuất tinh gọn tập trungvào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình –Công nghệ Mô hình hướng tới sựtham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luônthường trực trong mỗingười khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ Các quá trình tổchức,quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí Việc nàyđược hỗtrợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa Công nghệ được dùngđể hỗ trợ con người

và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất Và tất cả yếu tố này cuối cùng nhắm tớikhách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính làsự thành công Mục tiêu tạo giá trị chokhách hàng là ít lãng phí, giao hàngnhanh, chất lượng tốt Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãngphí và tăng tốc độ giaohàng Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nềntảngchuẩn hóa công việc.

1.5.3.So sánh với 6-Sigma

Lean: tốc độ và lãng phí; 6 Sigma: biến đổi và sai hỏng, và đánh giá quá trình;

 Sử dụng các dụng cụ khác nhau Lean: xác định chuỗihoạt động giá trị, Đúng hạn,Quản lý trực quan, PDCA, Tiêu chuẩn hóa côngviệc 6 Sigma: thống kê năng lực quátrình, thiết kế mẫu thử, chi phí chấtlượng, DMAIC,…

 Lean: sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp vàhiệu quả sử dụng thiết bị nóichung; 6 Sigma: sử dụng đánh giá thống kê,phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa thống

kê

1.5.4 Kết hợp Lean với 6-Sigma

Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với 6-Sigma theo cách thức hayphương pháp có tên gọi là Lean 6-Sigma 6-Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụphong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biếtđến Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thờicách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽđược đề nghị Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6-Sigma nênđược vận dụng Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biếttrước hoặc chưa biết, cả 6-Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống

Ngôi nhà Lean – 6 Sigma được mô tả như trong hình dướiđây, là mô hình tích hợp của 2phương pháp quản lý này.

1.6 Tiến trình DMAIC

Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma Các bước sau đâygiới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng đểchuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hìnhthống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế

Hình 3: 5 giai đoạn DMAIC

Define (D): Xác định

Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mụctiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư(ROI) hay tăng thị phần Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năngsuất hay hiệu quả hoạt động Của một bộ phận sản xuất Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì

đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Đểxác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệuthống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến

Measure (M): đo lường

Đo lường hệ thống hiện hành Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết đểgiám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu Bắt đầu bằng việc xácđịnh vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàngnắm bắt vấn đề Bước này gồm:

 Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiếtyếu

 Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định màtrong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể