2.2.3.1. Nguồn lực tài chính:
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu
năng…..
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ vốn chủ sở hữu
Kể từ năm 2005, sau khi thực hiện cổ phần hóa, Nhựa Tiền Phong luôn đạt được sự tăng trưởng không ngừng về các chỉ tiêu tài chính thể hiện quy mô sản xuất ngày càng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường sản phẩm trên toàn quốc và các nước trong khu vực. Nhựa Tiền Phong đã được Trung tâm Thông tin tín dụng Ngân hàng Nhà nước CIC và hãng thông tin Quốc tế D&B bình chọn là một trong 20 doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao, tiềm lực tài chính mạnh, triển vọng phát triển lâu dài, lịch sử vay trả nợ tốt, rủi ro thấp. Nhựa Tiền Phong cũng đồng thời đạt danh hiệu Top 20 đơn vị đạt danh hiệu “Thương hiệu Chứng khoán uy tín“ và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” do Trung tâm Thông tin tín dụng - Ngân hàng Nhà nước CIC và Hãng tin quốc tế D&B xếp hạng.
2.2.3.2. Nguồn nhân lực:
Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và là doanh nghiệp hàng đầu của ngành nhựa Việt Nam, trải qua gần 50 năm hình thành và phát triển, hiện nay Công ty đang có đội ngũ cán bộ, công nhân viên rất lành nghề, và luôn luôn quan tâm đến chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Với tỷ lệ chiếm khoảng 25% có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp là nguồn lực quan trọng đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Công ty luôn tổ chức đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề của toàn thể cán bộ, công nhân viên cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật.
Đơn vị: người
năng…..
I. Phân theo trình độ 810 100.00%
1. Trình độ Đại học trở lên 138 17.04% 2. Trình độ Cao đẳng, trung cấp 68 8.40% 3. Công nhân kỹ thuật 254 31.36%
4. Lao động khác 350 43.21%
II. Phân loại theo tính chất hợp đồng lao động
810 100.00%
1. Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 540 66.67% 2. Hợp đồng lao động xác định thời hạn 270 33.33%
(Nguồn: Cáo bạch Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong)
- Trình độ chuyên môn giỏi, có nhiều chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành nhựa. - Nhiệt tình, chăm chỉ, tinh thần trách nhiệm cao.
- Năng động, sáng tạo trong công việc….
Từ phân tích kết quả tài chính và nguồn nhân lực của Công ty và thông qua ý kiến lãnh đạo cấp cao và giám đốc tài chính thì chúng tôi nhận thấy rằng Công ty đồng ý sử dụng các biện pháp cải tiến chất lượng mang lại hiệu quả cao với nguồn tài chính mạnh mẽ và sự ủm hộ của lãnh đạo công ty (thoả điều kiện (3).
2.2.4. Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo, chính sách phát triển, cải tiến chất lượng và luôn được truyền đạt rõ ràng đến nhân viên.
- Trải qua quá trình gần 50 năm hình thành và phát triển, toàn thể Ban lãnh đạo và cán bộ Công nhân viên Công ty luôn luôn coi trọng vấn đề chất lượng sản phẩm, trong mọi hoạt động của mình Công ty luôn luôn lấy chất lượng sản phẩm và dịch vụ đặt lên hàng đầu với quan điểm:“CHẤT LƯỢNG LÀ TRÊN HẾT, ĐẢM BẢO QUYỀN LỢI CHÍNH ĐÁNG CHO NGƯỜI TIÊU DÙNG”Vì vậy mọi hoạt động của Công ty đều hướng tới vấn đề chất lượng, coi đó là kim chỉ nam, là sự sống còn của doanh nghiệp.
- Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ đặc biệt là trình độ quản lý chất lượng của công ty với các lớp bồi dưỡng trong và ngoài nước.
- Các chính sách về cải tiến chất lượng được công bố và hướng dẫn rất rõ ràng để tất cả mọi người đều tham gia vào quá trình cải tiến.
=> Với phương chăm chất lượng là kim chỉ nam của công ty do đó hàng năm công ty luôn tổ chúc các lớp bồi dưỡng kiến thức từ lãnh đạo cho đến nhân viên, kỹ sư trong công ty (thoả điều kiện 4).
Kết luận: Qua phân tích điều kiện thực tế tại công ty chúng tôi nhận thấy rằng Công ty có đủ điều kiện và khả năng áp dụng Six sigma tại công ty. Do đó, trong thời gian tới chúng tôi sẽ giúp công ty tìm hiểu sâu hơn và tư vấn cách thức thực hiện để đem lại hiệu quả cao nhất cho Công ty.
CHƯƠNG 3 : DỰ ĐOÁN NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG 6 SIGMA VÀ ĐỂ XUẤT GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN
3.1 Những khó khăn có thể gặp phải khi áp dung 6 Sigma
- Khó khăn về kinh nghiệm áp dụng:
Hiện tại, 6 sigma chỉ áp dụng thành công đúng nghĩa tại công ty Motorola, hầu hết các công ty tại Việt Nam chưa triển khai được thành công mô hình này (nếu có, chỉ mang tính cục bộ, theo dự án) nên sẽ rất khó khăn cho việc học hỏi kinh nghiệm.
Hầu hết các chuyên gia Việt Nam chưa tập họp đủ kinh nghiệm triển khai 6 sigma thành công cho các mô hình kinh doanh; trong khi đó, chuyên gia nước ngoài lại không thấu hiểu trọn vẹn cách thức tổ chức và văn hóa con người VN tại các công ty sử dụng lao động Việt Nam là chủ yếu. Điều này dẫn đến khó khăn cho việc lựa chọn chuyên gia tư vấn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khó khăn về nhận thức – yếu tố con người:
Ngại thay đổi là bản chất cốt lõi của con người, áp dụng một mô hình mới trong khi hiệu quả thực tế còn nhiều mơ hồ sẽ luôn tạo mối nghi ngờ cho bản thân các thành viên tham gia dự án, thậm chí là chính bản thân của lãnh đạo dẫn đến việc triển khai sẽ gặp không ít khó khăn.
Vấn đề kiêm nhiệm: 6 sigma là dự án lớn, cần có sự tham gia của lãnh đạo và người điều phối cũng là thành viên thuộc ban giám đốc, nên đa số các thành viên dự án thường nắm giữ các vai trò quan trọng trong công ty và khi dự án được triển khai một thời gian thì các yếu tố tác động bên ngoài “được đánh giá là có mức quan trọng cao hơn” sẽ được ưu tiên giải quyết, trong khi việc tuân theo trình
Sigma cũng sẽ khó khăn. - Khó khăn về Công nghệ :
6 sigma là một tiến trình kiểm soát quy trình đòi hỏi sự ổn định rất lớn của mỗi quy trình công nghệ bao gồm: Máy móc thiết bị, quy trình hoạt động và con người .v.v. trong đó, MMTB khi sử dụng một thời gian thường có biên độ sai số lớn => việc ổn định biên độ này ngoài những giải pháp khả thi còn phụ thuộc rất lớn vào đặc tính thiết bị. Việc nâng cấp và thay đổi thiết bị là khó khăn vô cùng lớn.
3.2 Giải pháp đề xuất giải quyết khó khăn
Thường xuyên và liên tục mở ra các khóa đào tạo 6 sigma cho cấp quản lý cũng như nhân viên nên tập trung vào các khả năng thống kế, phân tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp đỡ những rào cản ban đầu
• Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo
Sử dụng 6 sigma một cách hiệu quả nhất là cấp quản lý phải luôn tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án,sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các khúc mắc và phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết
• Sự tham gia các thành viên
Đầu tiên thu hút những người đứng đầu tham gia vào đề xướng 6 sigma của DN và khuyến khích tất cả mọi người tham gia bằng thù lao, phần thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện
Thực hiện qua huấn luyện việc cùng nhau truyền đạt thông tin. Moi người trong công ty nên hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào.
• Tăng khả năng làm việc theo nhóm
Tạo điều kiện thuận lợi kết nối và tạo ra tình thần học hỏi, thảo luận, nghiên cứu 6 sigma cùng nhau, tận dụng sức mạnh của tập thể./.
khảo
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Văn Hoá, Nguyên Hoàng Kiệt, Đinh Phượng
Vương - Quản trị chất lượng trong các tổ chức – Nhà Xuất Bản Thống Kê
[2] George Eckes – Six Sigma for everyone – John Wiley & Sons, Inc
[3] Alan Larson – Demystifying Six Sigma - Amacom
[4] Matt Barney, Tom McCarty – The new Six Sigma – Prentice Hall
[5] Ron Basu, J.Nevan Wright – Quality Beyond Six Sigma – Butterworth Heinemann
[6] Sammy G.Shina, Ph.D – Six Sigma for Electronics Design and Manufaturing – McGraw Hill
[7] http:/ / www.is i xsi g m a . c o m
[8] www.le a n6si g ma. v n
[9] http:/ / www.le a nsi g m a vn.c o m