GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực được xem là tài sản rất quan trọng của bất kỳ đơn vị hay tổ chức nào Các trường đại học của Việt Nam đóng vai trò chủ đạo trong việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa và hội nhập quốc tế Để thực hiện được nhiệm vụ đó thì trường đại học cần có một đội ngũ giảng viên và nhân viên (gọi chung là người lao động) đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng Với chủ trương xã hội hóa giáo dục và tự chủ, việc tạo môi trường làm việc tốt, tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả góp phần tạo dựng sự gắn kết của người lao động đối với nhà trường là rất cần thiết, quan trọng trong việc thu hút, giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao của các trường.
Với bề dày gần 30 năm hình thành và phát triển, Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh (HUFLIT) đã xây dựng được hình ảnh tốt, trở thành địa chỉ đào tạo tin cậy trong cả nước Theo đó, hàng năm trường đều tuyển mới 30 –
40 giảng viên, chuyên viên, luôn quan tâm đến sự ổn định và phát triển của nhà trường và đội ngũ người lao động bằng các chính sách về: lương, thưởng, phúc lợi,thăng tiến và các mối quan hệ của họ Tuy vậy, trong quá trình phát triển, HUFLIT cũng phải đối diện với bài toán khó là “chảy máu chất xám”, bình quân mỗi năm có khoảng 20 – 25 giảng viên, chuyên viên xin nghỉ việc với nhiều lý do khác nhau,trong đó có người đã công tác tại trường lâu năm Mặt khác, các nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với trường đại học ở nước ta chưa có nhiều Bên cạnh đó, tại thời điểm nghiên cứu, đại dịch COVID-19 đã tác động rất lớn đến các hoạt động giảng dạy cũng như đời sống của người lao động trên toàn quốc nói chung và tại Trường đại học Ngoại ngữ - Tin Học Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng Các chính sách hỗ trợ cũng như các quy định giảng dạy trong thời điểm giãn cách xã hội sẽ có tác động rất lớn đến sự gắn kết của người lao động đối với trường.Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ ChíMinh” làm đề tài của luận văn cao học.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh.
Xác định các yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh. Đo lường và kiểm định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố. Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động vớiTrường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh.
Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tố nào thực sự có ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động đối với
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết người lao động đối với HUFLIT như thế nào?
Những hàm ý nào để nâng cao sự gắn kết người lao động đối với HUFLIT?
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Dùng phương pháp thảo luận nhóm với 7 chuyên gia (BGH, Trưởng/Phó phòng,Trưởng/phó khoa, Giảng viên, Chuyên viên) với dàn ý được thiết kế trước nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung mô hình thang đo và biến quan sát giúp cho việc thiết lập bảng câu hỏi phù hợp.
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Dùng phương pháp phỏng vấn chính thức với bảng câu hỏi thiết kế sẵn, thực hiện qua 2 bước để khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Bước này được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 50 người lao động nhằm kịp thời phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi thử và kiểm tra độ tin cậy của thang đo Sau đó, tác giả thông qua kết quả của nghiên cứu này để điều chỉnh, bổ sung từ ngữ, nội dung bảng câu hỏi sử dụng trong nghiên cứu định lượng chính thức.
Nghiên cứu định lượng chính thức
Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 25.0 xử lý dữ liệu thu thập nhằm kiểm định hệ số tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, kiểm địnhANOVA để đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng khảo sát: người lao động tại Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh Lý do đầu tiên cho việc chọn người lao động tại trường là đối tượng khảo sát của nghiên cứu này vì người lao động chính là nguồn nhân lực của trường và trực tiếp tiến hành các hoạt động quản lý, giảng dạy qua đó tác động đến năng suất và hiệu quả của trường Chính vì thế, sự gắn kết của người lao động với trường càng lớn sẽ quyết định năng suất, hiệu quả, và hình ảnh của trường sẽ càng cao Thứ hai, đại dịch COVID-19 sẽ tác động đến đời sống cũng như hoạt động của người lao động, sự hỗ trợ từ trường trong giai đoạn này sẽ ảnh hưởng đến trải nghiệm của người lao động khác nhau và từ đó có thể làm tăng hoặc giảm sự gắn kết của họ với nhà trường.
Nghiên cứu này giới hạn nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh Các thành phần được xem xét trong mô hình nghiên cứu bao gồm: đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc trong trường.
Người lao động trong trường gồm người lao động làm việc toàn thời gian thông qua kỹ thuật lấy mẫu phi xác suất, người lao động trong trường sẽ được chọn để tiến hành khảo sát Kích thước mẫu hiện có rất nhiều ý kiến và quan điểm khác nhau. Theo Gorsuch (1983) và Kline (1979) thì kích thước mẫu là 100 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì kích thước mẫu phải gấp 5 lần số lượng biến Như vậy, với 27 biến quan sát của nghiên cứu này thì kích thước mẫu là
27 x 5 = 135 Để đề phòng có phiếu trả lời không hợp lệ phải loại bỏ và để tăng thêm độ tin cậy, tác giả quyết định khảo sát 250 người lao động của HUFLIT.
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm (2018 – 2020).
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập, xử lý từ tháng 5/2021 đến tháng 9/2021.
Về không gian: Trường đại học Ngoại ngữ - Tin học Thành phố Hồ Chí Minh.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu chỉ ra các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự gắn kết của người lao động tại HUFLIT Từ kết quả thu được, luận văn đã đưa ra một số hàm ý quản trị cho HUFLIT nhằm nâng cao hơn nữa sự gắn kết của người lao động với nhà trường trong giai đoạn trong và sau đại dịch COVID-19.
Bên cạnh đó, luận văn còn là tài liệu tham khảo cho các đơn vị hoặc tổ chức khác khi cần nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với đơn vị mình.
1.7 Kết cấu của luận văn
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và một số hàm ý tăng cường sự gắn kết của người lao động đối với HUFLIT
Tác giả trình bày tổng quan về đề tài đang nghiên cứu với các lý do, tính cấp thiết để lựa chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Các nội dung này giúp ta có cái nhìn bao quát về nội dung, quá trình hình thành nên đề tài, làm nền tảng cho việc tìm hiểu nghiên cứu sâu về các cơ sở lý thuyết liên quan trong các chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết
Porter và cộng sự (1974) được xem là những tác giả đầu tiên đưa ra khái niệm về sự gắn kết với tổ chức Nhóm tác giả cho rằng sự gắn kết với tổ chức được mô tả bằng ý định muốn duy trì là thành viên trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ chức.
Meyer và Alien (1991) chỉ ra sự gắn kết với tổ chức như là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực tham gia vào trong tổ chức Đặc biệt gắn kết với tổ chức được đặc trưng bởi ba nhân tố: (1) sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức; (2) Cố gắng: tự nguyện cố gắng vì tổ chức; (3) Trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức.
Denison và cộng sự (2011) cũng định nghĩa sự gắn kết với tổ chức như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.
Tương tự, Van Grinsven và De Natris (2008) cũng định nghĩa sự gắn kết với tổ chức như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức Theo Allen và Meyer (1991) thì sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên trong tổ chức hay không.
Theo Appelbaum và cộng sự (2013), sự gắn kết với tổ chức là lời hứa và cam kết của nhân viên về trách nhiệm trong tương lai đối với tổ chức Với Denison và cộng sự (2011) sự gắn kết với tổ chức là lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì mục tiêu, giá trị của tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức Theo Meyer và Gagnè (2008), sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức.
Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức, với nghề nghiệp; đó là lòng trung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức; đó là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân mình Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức càng cao sẽ càng hài lòng với công việc của họ, sẽ ít nghĩ đến việc rời bỏ và gắn kết với tổ chức khác Do đó, việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và nhà trường là trách nhiệm thuộc về nhà trường để làm sao người lao động muốn ở lại làm việc và cống hiến cho trường nhiều hơn nữa.
2.1.2 Vai trò của sự gắn kết
Nguồn nhân lực luôn là vốn quý nhất của mọi tổ chức trong đó có HUFLIT Nếu HUFLIT có thể tuyển được những người lao động giỏi luôn làm việc đạt năng suất cao Nhưng song song đó, nhà trường không tạo được sự gắn kết giữa họ và tổ chức thì một ngày nào đó họ cũng tìm tới một môi trường làm việc mới phù hợp mong muốn của họ Theo Kurt và cộng sự (2016), ngoài tiền thưởng, tổ chức cần phải tìm ra các yếu tố khác cũng như phương pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt được thành công trong việc gắn kết các nhân viên.
Những nhân viên gắn kết với tổ chức thường là những người hào hứng với công việc, hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu đặt ra, biết tìm tòi cái mới, đưa ra những sáng kiến và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích người khác làm việc tốt hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng gắn kết lâu dài với tổ chức.
Như vậy, trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tạo ra sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là rất quan trọng, góp phần phát triển tổ chức nhanh, mạnh và bền vững Nhà quản trị biết sử dụng tốt các nguồn lực khác để xây dựng nguồn lực con người dồi dào, đầy năng lực, nhiệt huyết và gắn kết thì đó là khối tài sản vô giá của tổ chức.
2.1.3 Các phương pháp tạo sự gắn kết của người lao động với Nhà trường
Có nhiều phương pháp tạo sự gắn kết người lao động với tổ chức, ở đây tác giả chỉ
- Gắn kết nhận thức: thông qua các chia sẻ thông tin, động viên kịp thời, truyền cảm hứng, cụ thể hóa các mục tiêu, mà thước đo là lòng trung thành.
- Gắn kết cảm xúc: lắng nghe đồng nghiệp, cấp dưới chia sẻ, hỗ trợ những khó khăn, tạo sự yêu mến của người lao động với tổ chức, thước đo là sự hài lòng.
- Gắn kết hành vi: thông qua 2 phạm vi trên, người lao động cảm thấy tổ chức như một ngôi nhà thứ hai và họ tự nguyện muốn làm tất cả những gì tốt nhất cho tổ chức phát triển bền vững nhất.
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết nền
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Sự gắn kết của người lao động đến tổ chức đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của đơn vị Sự gắn kết của người lao động sẽ được tăng lên và sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức khi các nhu cầu của người lao động được đáp ứng và thỏa mãn Chính vì thế hiểu được nhu cầu và thỏa mãn, các doanh nghiệp cần sử dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1908 – 1970).
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.
Nhu cầu loại cao Vượt lên chính
5 Được đánh 4 Được thừa nhận 3 Được an toàn 2
Nhu cầu loại thấp Tồn tại 1
Hình 2.1 Tháp nhu cầu năm bậc của Maslow
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn và tận tụy hơn khi thực hiện nhiệm vụ của mình Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, cần vận dụng thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.
Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Sự phản đối của nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.
Nhu cầu an toàn là một động lực mạnh mẽ đối với hành vi của con người An toàn là nhu cầu tuy không cần thiết bằng nhu cầu tồn tại nhưng rất gần gũi với chúng ta. Đôi khi nhu cầu này còn thu hút sự quan tâm của chúng ta nhiều hơn hẳn các nhu cầu khác như nhu cầu được thoải mái, xinh đẹp hay bất kỳ nhu cầu tận hưởng nào khác.
Nhu cầu an toàn và được bảo vệ được xếp ưu tiên sau nhu cầu thể chất bao hàm cả an toàn về tính mạng và an toàn về tinh thần An toàn về tính mạng nghĩa là bảo vệ cho người ta tránh được các nguy cơ đe dọa cuộc sống và an toàn về tinh thần là tránh được mọi sự sợ hãi, lo lắng, bất an Tất cả mọi người lao động đều mong tiên để được thỏa mãn Vì tính an toàn là yếu tố rất quan trọng đối với sự phát triển của cảm xúc và tinh thần nên nhân viên luôn tìm cách nâng cao mức độ an toàn của mình đồng thời giảm thiểu mức độ rủi ro.
Nhu cầu xã hội là người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ của nhân viên.
Nhu cầu được tôn trọng là người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng, ngưỡng mộ các giá trị của bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện đòi hỏi nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân của nhân viên Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Hầu hết mọi người đều muốn học tập và phát triển kĩ năng làm việc dù lí do có thể là họ muốn thăng tiến hay đổi một công việc khác, một vị trí mới hay trong vai trò lãnh đạo, họ đều đánh giá cao sự giúp đỡ của người lãnh đạo Do đó, nhà lãnh đạo cần tạo điều kiện cho nhân viên học thêm, nâng cao trình độ và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Hãy thảo luận về những thay đổi mà họ muốn làm với công việc của mình nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt hơn Khuyến khích sự thử nghiệm và biết cách “liều” hợp lí để phát triển các kĩ năng của họ Hãy biết rõ từng nhân viên một, hỏi họ xem điều gì thúc đẩy họ, điều gì là mục tiêu công việc của họ và họ sẽ làm gì để thực hiện được điều đó Đề ra kế hoạch phát triển với từng người và chắc chắn rằng mình sẽ giúp đỡ họ thực hiện.
Một lý thuyết khác để tìm hiểu nhu cầu, thúc đẩy sự gắn kết với doanh nghiệp, tổ chức là thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg et al., 1959) Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì", tập hợp thứ hai là “yếu tố thúc đẩy thật sự”.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các"chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc.
Nhóm thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trongcông việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại, bên cạnh đó còn có thuyết Y và thuyết Z Thuyết này được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Chartered Management Institute, 2015) vào thập niên 1960 Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người, hành vi con người Thuyết cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật Như vậy, với thuyết này, sự gắn kết của người lao động không được chú trọng mà chỉ quan tâm đến duy trì việc làm cho họ.
Thuyết Y là một lý thuyết về quản trị nhân sự cũng do Douglas McGregor phát triển vào thập niên 1960, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Z Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người, hành vi con người Thuyết cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của
Một số nghiên cứu trước có liên quan
cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này để tăng sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, tổ chức.
Thuyết Z do William G Ouchi (1981) người Mỹ giới thiệu trong cuốn: “How American Business meet the Japanese challenge” (Chand, 2018) Thuyết Z không dùng những yếu tố kích thích cá nhân như trả lương theo sản phẩm, tăng lương theo năng suất lao động, không có danh hiệu cá nhân xuất sắc Chế độ làm việc suốt đời gắn cuộc đời mình và các thế hệ sau với doanh nghiệp là đặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống quản lý Nhật Bản.
Với thuyết Z, các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể áp dụng lý thuyết này để nâng cao sự gắn kết hơn với doanh nghiệp và tổ chức.
2.3 Một số nghiên cứu trước có liên quan
Nghiên cứu của Rawabdeh và Nawafleh (2019) về Thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) thiết lập gồm năm yếu tố sau: (1) Đặc điểm công việc: yếu tố này liên quan đến những thách thức khi nhân viên tiếp nhận công việc đó, cơ hội được sử dụng, thể hiện các năng lực cá nhân vào thực hiện công việc, từ đó cảm nhận sự thích thú với công việc (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: yếu tố này liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội trong công ty được đào tạo các kiến thức chuyên môn hay kỹ năng nghề nghiệp, phát triển các năng lực cá nhân, qua đó nhân viên có cơ hội được đánh giá và thăng tiến (3) Tiền lương: yếu tố này liên quan trực tiếp đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương, mức lương có phù hợp với công sức của họ bỏ ra hay không, mặt khác mức lương có đủ chi trả cho các nhu cầu trong cuộc sống của họ và gia đình (4) Lãnh đạo: yếu tố này liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên; phong cách lãnh đạo, khả năng lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức tác động đến khả năng thực hiện công việc của nhân viên Sự hỗ trợ của lãnh đạo khi nhân viên gặp các khó khăn trong công việc (5) Đồng nghiệp: yếu tố này là những cảm nhận của nhân viên liên quan đến các hành vi, mối quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng Đặc điểm công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Tiền lương và Đồng nghiệp có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu của Macey và Schneider (2015) khi đánh giá và dự báo xu hướng toàn cầu về sự gắn kết của nhân viên đã đưa ra 6 khía cạnh (bằng cách đo 23 biến thành phần) về cảm nhận của nhân viên đối với công việc tác động tới sự gắn kết: Thương hiệu công ty, Lãnh đạo, Thực hiện công việc, Lĩnh vực công tác, Điều kiện và môi trường làm việc, Chính sách công ty.
Nghiên cứu của Wang (2016) đưa ra Mô hình mới về gắn kết nhân viên, nội dung được tổng hợp và chọn lọc từ các nghiên cứu trước đó, tập trung tiếp cận từ 5 góc độ tác động lên sự gắn kết của nhân viên: Công việc có ý nghĩa, Sự trao quyền, Môi trường làm việc tích cực, Cơ hội thăng tiến, Sự lãnh đạo.
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết với tổ chức” cho rằng khi nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thì nhân viên sẽ trung thành và gắn kết với tổ chức hơn Nghiên cứu thực hiện tại công ty cổ phần giấy Tân Mai đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng nhất định đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức gồm Cơ hội đào tạo, Thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lương, Phúc lợi, Điều kiện làm việc và kết hợp với các nhân tố Nỗ lực, Tự hào, Trung thành để xây dựng mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Hiền (2012) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Cao Đẳng Văn Hóa Nghệ Thuật và Du Lịch Nha Trang” cho rằng Đặc điểm công việc, Cơ hội đào tạo và Phát triển nghề nghiệp, Sự trao quyền, Tiền lương và Sự công bằng, và Sự khen thưởng tác động đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên đối với trường.
Nghiên cứu của Tô Kiều Ngân (2019) về “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty TNHH Sản xuất Kinh doanh Hai Thành” Tác giả đã xác định được các yếu tố quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty: Lãnh đạo, Đãi ngộ, Đào tạo và thăng tiến và Bản chất công việc.
Nghiên cứu của Vũ Thị Thanh Thúy (2020) về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Kính nổi Viglacera” Tác giả đã xác định được các yếu tố quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty: Lương và phụ cấp, Môi trường làm việc, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Đặc điểm công việc, Quan hệ đồng nghiệp, và Lãnh đạo cấp trên.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2020) về
“Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu này được các tác giả thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh thông qua khảo sát 174 nhân viên Công cụ Cronbachs alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được sử dụng Kết quả đã đưa ra được mô hình
5 yếu tố có tác động dương đến sự gắn kết của nhân viên, sắp theo thứ tự giảm dần: Bản chất công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Danh tiếng trường, Tiền lương và phúc lợi, Sự hỗ trợ từ cấp trên.
Nghiên cứu của Vũ Thị Hạnh Tâm (2020) về “Nâng cao sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại trường Đại học Công Nghệ Đồng Nai (DNTU)” Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với 184 mẫu khảo sát thực tế được thực hiện bằng cách sử dụng thang đo với 42 biến quan sát Kết quả phân tích cho thấy có bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các giảng viên với Đại học Công nghệ Đồng Nai và với mức độ sắp xếp từ cao đến thấp: Cơ hội đào tạo và phát triển, Thu nhập, Phúc lợi, Lãnh đạo, Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Điều kiện làm việc.
2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Từ các lý thuyết và các mô hình tham khảo được trình bày trên đây, một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan
STT Yếu tố ảnh hưởng Nguồn
1 Bản chất công việc Rawabdeh và Nawafleh (2019); Hiền (2012);
Ngân (2019); Thúy (2020); Giao và Trân (2020); Tâm (2020);
2 Cơ hội đào tạo, phát triển Rawabdeh và Nawafleh (2019); Wang (2016);
Dung và Nam (2005); Ngân (2019); Thúy (2020); Tâm (2020); Hiền (2012);
3 Tiền lương Rawabdeh và Nawafleh (2019); Dung và Nam
(2005); Thúy (2020); Giao và Trân (2020); Hiền (2012);
4 Lãnh đạo Rawabdeh và Nawafleh (2019); Macey và
Schneider (2015); Wang (2016); Dung và Nam (2005); Ngân (2019); Thúy (2020); Giao và Trân (2020); Tâm (2020);
5 Đồng nghiệp Rawabdeh và Nawafleh (2019); Dung và Nam
(2005); Thúy (2020); Giao và Trân (2020); Tâm (2020);
6 Thương hiệu công ty Macey và Schneider (2015); Giao và Trân
7 Thực hiện công việc Macey và Schneider (2015);
8 Lĩnh vực công tác Macey và Schneider (2015);
9 Điều kiện và môi trường Macey và Schneider (2015); Dung và Nam làm việc (2005); Thúy (2020); Tâm (2020);
10 Chính sách công ty Macey và Schneider (2015);
11 Công việc có ý nghĩa Wang (2016);
12 Sự trao quyền Wang (2016); Hiền (2012);
13 Môi trường làm việc tích Wang (2016); cực
16 Phúc lợi Dung và Nam (2005); Tâm (2020);
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từ bảng 2.1, ta thấy có 16 yếu tố ảnh hưởng đến yếu tố phụ thuộc là “Sự gắn kết của người lao động với tổ chức” Tuy nhiên, phân tích rõ vấn đề, tác giả nhận thấy:
Yếu tố “Lĩnh vực công tác” và yếu tố “Công việc có ý nghĩa” sẽ gộp chung yếu tố
“Đặc điểm công việc” là phù hợp.
Yếu tố “Thu nhập” sẽ gộp chung yếu tố “Tiền lương”, “Đãi ngộ” và “Chính sách công ty” là phù hợp.
Yếu tố “Môi trường làm việc tích cực” sẽ gộp chung yếu tố “Điều kiện và môi trường làm việc” là phù hợp.
Yếu tố “Thu nhập” sẽ gộp chung yếu tố “Phúc lợi” là phù hợp.
Căn cứ số lần xuất hiện (sau khi gộp các yếu tố), tầm quan trọng của từng yếu tố và khả năng nghiên cứu, thời gian có hạn, tác giả dự kiến đưa vào mô hình nghiên cứu của luận văn các yếu tố: (1) Đặc điểm công việc; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến;
(3) Tiền lương và phúc lợi; (4) Quan hệ với lãnh đạo; (5) Quan hệ với đồng nghiệp;
(6) Điều kiện và môi trường làm việc Như vậy, mô hình nghiên cứu của luận văn dự kiến có 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc.
2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu Đặc điểm công việc
Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu Đặc điểm công việc
Yếu tố này liên quan đến những thách thức của công việc khi nhân viên tiếp nhận công việc đó, cơ hội được sử dụng, thể hiện các năng lực cá nhân vào thực hiện công việc, từ đó cảm nhận sự thích thú với công việc Theo nghiên cứu của Smith, Kendal & Hulin (1969) về Bảng chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) Theo nghiên cứu của F Herzberg (1959) bản thân công việc – Đặc điểm công việc là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người, tính thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc tạo động lực cho nhân viên phát huy khả năng và nội lực của bản thân để đáp ứng được yêu cầu công việc Do đó, thiết kế công việc là một cân nhắc quan trọng trong việc nâng cao trình độ cho nhân viên và cũng từ đó để họ gắn kết với nhà trường.
Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc có tác động cùng chiều với sự gắn kết của người lao động với HUFLIT.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Nghiên cứu của F Herzberg (1959) chỉ ra cơ hội phát triển là những cơ hội được đào tạo về chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp để từ đó họ thăng tiến trong tổ chức Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Trần Kim Dung (2005) và Phan Thị Minh Lý (2011) cho rằng cơ hội đào tạo và thăng tiến có liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc và tạo sự gắn kết với nhà trường tại Việt Nam.
Nhu cầu được bổ sung kiến thức, kỹ năng sẽ tạo sự phấn khởi cho người lao động để làm tốt nhiệm vụ, có thêm thách thức với bản thân, được đào tạo thường xuyên sẽ giúp họ gắn kết nhiều hơn với nhà trường.
Giả thuyết H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn kết người lao động với HUFLIT.
Tiền lương và phúc lợi
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác (theo điều 90, Bộ luật Lao động năm 2019).
Theo Maslow (1943), con người cần đảm bảo các nhu cầu sinh lý và an toàn, tiền lương và các khoản thu nhập là giúp người lao động thực hiện điều này Người lao động nào cũng muốn được trả lương tương xứng với công sức mình bỏ ra, nếu được đáp ứng, chắc chắn họ sẽ gắn kết với tổ chức mình làm việc.
Phúc lợi là những gì người lao động nhận từ tổ chức mình đang làm việc ngoài thu nhập giúp cho họ tái tạo sức lao động Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ gắn kết với công việc, tổ chức (Sehunoe và cộng sự 2019) Ở Việt Nam, người lao động quan tâm tới những khoản phúc lợi bắt buộc theo luật (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp) và phúc lợi tự nguyện Mức độ hài lòng về phúc lợi càng cao thì sự hài lòng của nhân viên càng lớn, vì vậy sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ngày càng cao.
Phúc lợi cũng cho người lao động cảm thấy sự nỗ lực của mình được tổ chức ghi nhận và khen thưởng tương xứng.
Giả thuyết H3: Tiền lương và phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn kết người lao động với HUFLIT.
Quan hệ với lãnh đạo
Lãnh đạo là người truyền tải, chia sẻ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của đơn vị, truyền cảm hứng cho nhân viên như đối với khách hàng, đối tác, cổ đông Sklaveniti
(2016) định nghĩa quan hệ với lãnh đạo là “mối quan hệ ảnh hưởng đa hướng, qua đó các cá nhân tương tác điều chỉnh hành động của bản thân để hướng tới mục tiêu chung và đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức”.
Kết quả nghiên cứu của Bersin (2015) chỉ ra các công ty biết truyền đạt và dẫn dắt sứ mệnh của công ty cho nhân viên hiểu biết thường có mức cải tiến cao hơn 30% và mức duy trì bền vững cao hơn 40% so với các công ty khác.
Theo Saimir và Jonida (2013) Lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc điều khiển, định hướng con thuyền tổ chức Lãnh đạo tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức, vào định hướng phát triển và sứ mạng của tổ chức, vào nhân viên của mình và định hướng cho nhân viên cùng thực hiện sứ mạng của tổ chức sẽ làm cho nhân viên hài lòng hơn với công việc của mình và kéo theo đó là gắn kết hơn với tổ chức. Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết người lao động với tổ chức bằng lời nói, hành động và sự quan tâm của mình.
Giả thuyết H4: Quan hệ với lãnh đạo ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn kết người lao động với HUFLIT.
Quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp là những người cùng làm trong một Công ty với nhau, là người thường xuyên trao đổi chia sẻ nhau về công việc Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất Ngoài ra, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy Talukder (2019) cho rằng hành vi của đồng nghiệp cũng là một nhân tố quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên.
Mối quan hệ với đồng nghiệp là một khái niệm rất rộng, có thể được định nghĩa theo nhiều cách và theo các lý thuyết khác nhau Ví dụ, theo lý thuyết mạng xã hội, mối quan hệ với đồng nghiệp xảy ra trong một mạng mà mọi người là dấu chấm và mối quan hệ là đường thẳng Đường liền mạch kết nối những người có mối quan hệ mạnh mẽ và đường đứt nét kết nối các cặp người có mối quan hệ yếu Điều này ngụ ý rằng những cá nhân làm tốt hơn bằng cách nào đó được kết nối tốt hơn (Burt,1992, tr.25-30) Lý thuyết mạng xã hội cũng phân biệt giữa các mối quan hệ khác nhau theo các loại mạng khác nhau Định nghĩa về mối quan hệ cụ thể không phù hợp với nghiên cứu này vì nghiên cứu đề cập đến một cái nhìn tổng quát hơn về mối quan hệ được thiết lập tại nơi làm việc và cách thức những mối quan hệ này được người lao động nhìn nhận Đó là về chất lượng của một mối quan hệ Do đó, mối quan hệ với đồng nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “các giao dịch xã hội và làm việc với những người khác trong công việc” (Herzberg, 1966).
Sự gắn kết của người lao động sẽ tăng lên khi họ và đồng nghiệp có mối quan hệ tốt, hợp tác tốt trong công việc, cùng nhau ra quyết định cũng như hoàn thành các công việc của nhóm.
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng thuận chiều tới sự gắn kết của người lao động với HUFLIT. Điều kiện và môi trường làm việc Điều kiện và môi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động cá nhân, giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Theo Bersin (2015) môi trường làm việc có xu hướng được thiết lập theo tinh thần linh hoạt, thuận lợi, nhân văn Ví dụ các chương trình sức khỏe, không gian làm việc mở Môi trường làm việc đa dạng, phù hợp giới tính, độ tuổi, vùng miền Điều kiện làm việc an toàn: nhiệt độ, ánh sáng,tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Ví dụ, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, thiết bị làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các cơ sở vật chất phù hợp.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Xác định thang đo chính thức
Phân tích số liệu và kiểm tra số liệu
Kết luận và đề xuất hàm ý/giải pháp Đề xuất mô Thảo luận nhóm hình nghiên
Thiết lập Điều chỉnh thang bảng câu hỏi đo
Kiểm định Loại bỏ các biến
Alpha và phân Cronbach’s tích EFA Alpha thấp
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Thảo luận nhóm là một cuộc thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu với nhau dưới sự hướng dẫn của nhà nghiên cứu nhằm cung cấp thông tin về một chủ đề cụ thể (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận nhóm vì thảo luận nhóm có thể phát hiện một loạt các quan điểm về một chủ đề nào đó, cũng như làm rõ sự khác nhau về quan điểm giữa các thành viên khi thảo luận nhóm (Rabiee, 2004) Mặt khác, dữ liệu thu thập từ thảo luận nhóm thường phong phú hơn so với thảo luận tay đôi và giúp cho nhà nghiên cứu điều chỉnh các thành phần thang đo tốt hơn (Rabiee, 2004).
Thảo luận nhóm được tiến hành từ tháng 5/2021 đến tháng 6/2021 Tác giả tiến hành 3 cuộc thảo luận nhóm Mỗi nhóm thảo luận từ 3 đến 5 người tham gia (xem phụ lục 1- Danh sách chuyên gia tham gia thảo luận nhóm) Thời gian thảo luận cho mỗi nhóm từ 45 phút đến 90 phút thông qua phần mềm MS-Teams.
Chuyên gia được chọn tham giao thảo luận nhóm chủ yếu là BGH, Trưởng/Phó phòng, Trưởng/phó khoa, Giảng viên, Chuyên viên Đây là những người đã có trải nghiệm làm việc tại HUFLIT, do đó họ sẽ có cảm nhận tương đối chính xác về sự gắn kết với tổ chức.
Trình bày mã hoá người tham gia thảo luận nhóm được sử dụng trong thu thập dữ liệu sơ cấp.
Những người tham gia trong 3 cuộc thảo luận nhóm là chuyên gia với các vị trí và nhiệm vụ khác nhau Do đó, người tham gia- BGH, Trưởng/Phó phòng, Trưởng/phó khoa, Giảng viên, Chuyên viên được mã hoá lần lượt là BGH, TPP, TPK, GV, CV. Nhóm thảo luận lần 1 được mã hoá là G1, nhóm thảo luận lần 2 được mã hoá là G2,
…Chuyên gia tham gia thảo luận nhóm lần 1 được mã hoá là BGHG1,…chuyên gia tham gia thảo luận nhóm lần 2 được mã hoá là BGHG2,…
Bảng 3.1 Mã hóa người tham gia thảo luận nhóm
Người tham Thứ tự Nhóm thảo Mã hoá người tham gia gia luận
Nguồn: Tác giả thiết kế mã hóa người tham gia thảo luận nhóm
Kết quả thảo luận nhóm
Kết quả thảo luận nhóm lần 1
Với câu hỏi “Theo các chuyên gia, các thành phần nào dưới đây tạo nên sự gắn kết của người lao động với HUFLIT? Vì sao?” Các chuyên gia trả lời như sau:
BGH1G1 cho rằng yếu tố Quan hệ với lãnh đạo và Cơ hội đào tạo và thăng tiến tạo nên sự gắn kết của người lao động với HUFLIT vì lãnh đạo sẽ hướng mục tiêu phát triển tổ chức gắn liền với sự phát triển của nguồn nhân lực thông qua đào tạo Nếu người lao động chịu khó bồi dưỡng kĩ năng, tiếp thu kiến thức mới sẽ phù hợp với sự phát triển của nhà trường và từ đó sẽ được thăng tiến nhiều hơn.
CV1G1 và GV1G1 cho rằng Tiền lương và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp sẽ tạo nên sự gắn kết của người lao động.
TPP1G1 cho rằng Điều kiện và môi trường làm việc tốt sẽ giúp cho người lao động thoải mái làm việc và từ đó nâng cao sự gắn kết với tổ chức.
TPK1G1 cho rằng Đặc điểm công việc và Quan hệ với đồng nghiệp là những khía cạnh tác động mạnh đến sự gắn kết của người lao động vì sự tương thích về chuyên môn của người lao động với công việc, cộng với sự hỗ trợ tốt của đồng nghiệp sẽ giúp người lao động dễ dàng hoàn thành các công việc được giao.
Qua kết quả thảo luận nhóm lần 1 cho thấy đa số các chuyên gia tham gia thảo luận đều khá đồng ý rằng sự gắn kết của người lao động với HUFLIT thể hiện qua 6 thành phần, yếu tố:
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(3) Tiền lương và phúc lợi
(4) Quan hệ với lãnh đạo
(5) Quan hệ với đồng nghiệp
(6) Điều kiện và môi trường làm việc.
Kết quả thảo luận nhóm lần 2
Với câu hỏi “Theo các chuyên gia, các thành phần nào dưới đây tạo nên sự gắn kết của người lao động với HUFLIT? Vì sao?” Các chuyên gia trả lời như sau:
BGH2G2 cho rằng yếu tố Quan hệ với lãnh đạo tạo nên sự gắn kết của người lao động với HUFLIT vì lãnh đạo với khả năng quản lý cũng như phát triển mục tiêu sẽ giúp cho người lao động có thể phát huy được năng suất lao động để đạt được những mục tiêu đề ra trong công việc Ngoài ra, BGH2G2 cũng đưa ra ý kiến thêm nhân tố “Sự tin tưởng vào lãnh đạo” vào mô hình nghiên cứu nhưng tác giả có đề cập trong biến quan sát của lãnh đạo đã có thành phần sự tin tưởng của lãnh đạo.
CV2G2 cho rằng Cơ hội đào tạo và thăng tiến sẽ tạo nên sự gắn kết của người lao động vì sự phát triển của kinh tế và giáo dục là không ngừng Nếu tổ chức tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập, phát triển bản thân sẽ tạo nên động lực gắn kết với tổ chức nhiều hơn.
GV2G2 cho rằng Tiền lương và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp sẽ tạo nên sự gắn kết của người lao động.
TPP2G2 cho rằng Điều kiện và môi trường làm việc tốt sẽ giúp cho người lao động thoải mái làm việc và từ đó nâng cao sự gắn kết với tổ chức.
TPK2G2 cho rằng Đặc điểm công việc và Quan hệ với đồng nghiệp là những khía cạnh tác động mạnh đến sự gắn kết của người lao động vì sự chia sẻ về chuyên môn giữa những người lao động sẽ giúp người lao động dễ dàng hoàn thành các công việc được giao Với đặc trưng ngành nghề giáo dục, người lao động giảng dạy tại các khoa phải có quyền tự quyết trong một số vấn đề liên quan đến môn học, điểm số Nếu cho người lao động tự quyết thì mức độ hoàn thành công việc của họ sẽ tốt hơn và từ đó tạo nên sự gắn kết.
Tóm lại, qua kết quả thảo luận nhóm lần 2 cho thấy, vẫn không phát hiện gì mới so với kết quả thảo luận nhóm lần 1: đa số các chuyên gia tham gia thảo luận đều khá đồng ý rằng sự gắn kết của người lao động với HUFLIT thể hiện qua 6 thành phần, yếu tố:
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(3) Tiền lương và phúc lợi
(4) Quan hệ với lãnh đạo
(5) Quan hệ với đồng nghiệp
(6) Điều kiện và môi trường làm việc.
Kết quả thảo luận nhóm lần 3
Mã hóa thang đo và biến quan sát
Bảng 3.3 Mã hóa thang đo và biến quan sát
Biến Kí Biến quan sát tiềm ẩn hiệu Đặc DD1 Về cơ bản, tôi có trách nhiệm quyết định cách thức hoàn thành điểm công việc công DD2 Tôi có rất nhiều quyền tự do để quyết định cách tôi thực hiện việc công việc của riêng mình
DD3 Công việc của tôi đòi hỏi kỹ năng cao
DD4 Công việc của tôi cho phép tôi sử dụng các kỹ năng và khả năng của mình
Cơ hội CH1 Tôi có cơ hội phát triển khả năng đặc biệt của mình đào tạo CH2 Việc thăng chức được giải quyết công bằng và CH3 Lãnh đạo của tôi quan tâm đến việc cho mọi người cơ hội cải thăng thiện kỹ năng của họ thông qua đào tạo. tiến CH4 Cơ hội thăng tiến rất tốt.
Tiền TL1 Tiền lương xứng đáng với công việc của tôi. lương TL2 Tôi nhận đủ lương khi tôi hoàn thành công việc của mình. và phúc TL3 Mức lương của tôi đang tăng lên dựa trên kinh nghiệm và thời lợi gian làm việc của tôi
TL4 Phúc lợi của tôi là tốt khi tôi làm việc tại tổ chức.
Quan LD1 Tôi hoàn toàn tin tưởng vào sự chính trực của lãnh đạo của tôi hệ với LD2 Tôi cảm thấy có lòng trung thành mạnh mẽ với người lãnh đạo lãnh của mình đạo LD3 Lãnh đạo luôn cho tôi những phản hồi tích cực khi tôi thể hiện tốt
LD4 Lãnh đạo cho tôi sự công nhận đặc biệt khi công việc của tôi làm rất tốt.
Quan DN1 Tôi không gặp những yêu cầu mâu thuẫn với công việc mà hệ với đồng nghiệp đưa ra đối với tôi. đồng DN2 Tôi nhận được đủ sự giúp đỡ từ đồng nghiệp để hoàn thành nghiệp công việc.
DN3 Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ kiến thức để nâng cao khả năng làm việc của tôi. Điều DK1 Tôi nhận đủ thiết bị để hoàn thành công việc kiện và
DK2 Người quản lý cung cấp đủ thời gian để tôi hoàn thành công môi việc. trường
DK3 Tôi không cảm thấy áp lực khi làm việc làm DK4 Môi trường làm việc của tôi tốt việc
Gắn kết GK1 Làm việc tại tổ chức của tôi có rất nhiều ý nghĩa cá nhân đối với tổ với tôi. chức GK2 Cá nhân tôi cảm thấy gắn kết với tổ chức của mình.
GK3 Tôi tự hào khi nói với những người khác rằng tôi đang làm việc tại tổ chức của mình.
GK4 Tôi cảm thấy có cảm giác thân thuộc với tổ chức của mình.
Mô tả dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu
3.4.1 Công cụ thu thập dữ liệu
Công cụ thu thập dữ liệu là phiếu khảo sát Phiếu khảo sát sử dụng thang đo Likert với 7 cấp độ từ “Cực kỳ không đồng ý” tới “Cực kỳ đồng ý”.
3.4.2 Quy trình thu thập dữ liệu
Kích thước mẫu hiện có rất nhiều ý kiến và quan điểm khác nhau Theo Gorsuch
(1983) và Kline (1979) thì kích thước mẫu là 100 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì kích thước mẫu phải gấp 5 lần số lượng biến Như vậy, với 27 biến quan sát của nghiên cứu này thì kích thước mẫu là 27 x 5 = 135 Để đề phòng có phiếu trả lời không hợp lệ phải loại bỏ và để tăng thêm độ tin cậy, tác giả quyết định khảo sát 250 người lao động của HUFLIT (Bảng câu hỏi ở phụ lục 2).
Phần 1: Phần thông tin chung của người được khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ, chức vụ.
Phần 2: Phần câu hỏi cụ thể gồm các thang đo tương ứng với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu được phân tích bằng cả hai phương pháp định lượng và định tính sử dụng
- Thống kê mô tả: trình bày bằng đồ thị có thể hiện tỷ lệ phần trăm.
- Hệ số Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo, cho phép loại bỏ những biến không phù hợp với mô hình nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Với điều kiện:
Hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3 Hệ số nhỏ hơn sẽ bị loại.
Cronbach’s Alpha phải lớn hơn 0,6.
- Tiếp tục phân tích nhân tố khám phá EFA (exploratory factor analysis): được sử dụng phổ biến để rút gọn một tập biến hay đánh giá giá trị thang đo.
- Kiểm định sự tương quan giữa các biến đo lường bằng kiểm định Barlett với mức ý nghĩa 5% (Nguyễn Đình Thọ); kiểm định KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) > 0,5 để kiểm định độ tương quan (Nguyễn Đình Thọ) Trường hợp KMO < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Sig của kiểm định Bartlett phải < 0,05, chứng tỏ rằng các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
Theo Hair và các cộng sự, Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu; Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng; các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) < 0.5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ).
Dựa vào chỉ số Eigenvalues > 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% (Nguyễn Đình Thọ).
Phân tích hồi quy: nhằm xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập.
Mô hình hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối quan hệ và qua đó giúp dự đoán được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập.
Kiểm định F những giả thuyết nghiên cứu trong bài được kiểm định với mức ý nghĩa Sig < 0.05, Kiểm định đa cộng tuyến VIF phải < 10, tốt nhất là < 2.
Kiểm định tự tương quan thông qua hệ số Durbin-Watson (d) Nếu giá trị d của nghiên cứu nằm trong khoảng dl 0,5, thích hợp để phân tích nhân tố EFA.
Sig của kiểm định Bartlett = 0,000 < 0,05 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
Tổng phương sai trích 77,053% > 50% Có nghĩa là 77,053% sự biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 6 yếu tố.
Eigenvalue 1,053 > 1 nên nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.
Sau khi tiến hành phân tích EFA thì 23 biến quan sát của 6 biến độc lập đều đạt yêu cầu, vì tất cả chúng đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 Phù hợp để phân tích các bước sau.
Phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Bảng 4.5 KMO biến phụ thuộc
Kiểm định Bartett’s Giá trị bình phương xấp xỉ 950.183
Kết quả EFA cho thấy, hệ số KMO là 0,848 > 0,5, thích hợp để phân tích nhân tố EFA.
Sig của kiểm định Bartlett = 0,000 < 0,05 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
Tổng phương sai trích 79,359% > 50% Có nghĩa là 79,359% sự biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 1 yếu tố.
Eigenvalue 3,174 > 1 nên nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.
Sau khi tiến hành phân tích EFA cả 4 biến quan sát của biến phụ thuộc đều đạt yêu cầu để đưa vào bước phân tích tiếp theo.
4.3.4 Phân tích hồi quy đa biến
Kết quả phân tích tương quan
Bảng 4.6 Kết quả tương quan Pearson
GK DD CH TL LD DN DK
Nguồn: Số liệu phân tích với SPSS 25.0 (Phụ lục 7)Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy có 5 biến độc lập có mối tương quan nghĩa vì giá trị Sig < 0,05 Trong đó, yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên là yếu tố “quan hệ với đồng nghiệp-DN” (có r=0.359), tiếp theo đến yếu tố “quan hệ với lãnh đạo-LD” (có r=0.336) và yếu tố “tiền lương-TL” (có r=0.319). Yếu tố có mối tương quan thấp nhất tới sự gắn kết của nhân viên là yếu tố “đặc điểm công việc-DD” (có r = 0,186) Ngoài ra, biến độc lập “điều kiện và môi trường làm việc-DK” không có sự tương quan tuyến tính với biến phụ thuộc vì giá trị Sig.
>0.05 Cho nên tất cả các biến độc lập ngoại trừ biến “điều kiện và môi trường làm việc-DK” đủ điều kiện để phân tích hồi quy tuyến tính.
Kết quả phân tích hồi quy đa biến
Kết quả hồi quy trong bảng 4.7 cho thấy, biến “đặc điểm công việc-DD” và biến
“tiền lương và phúc lợi-TL” có Sig.>0,05 nên loại 2 biến này 3 biến độc lập còn lại đều có giá trị sig < 0,05 Trong đó, các hệ số beta của biến CH, LD, và DN > 0, cho thấy các biến độc lập này tác động thuận chiều và có ý nghĩa đến biến phụ thuộc
Tóm lại: Sau khi phân tích hồi quy, các giả thuyết H2, H4, H5 trong mô hình nghiên cứu được chấp nhận, giả thuyết H1, H3, H6 bị bác bỏ.
Bảng 4.7 Hệ số hồi quy bội
Model Coefficients Coefficients t Sig Interval for B Statistics
B Error Beta Bound Bound Tolerance VIF
Nguồn: Số liệu phân tích với SPSS 25.0 (Phụ lục 8) Đánh giá độ phù hợp của mô hình
Adjusted R Std Error of Durbin- Model R R Square Square the Estimate Watson
1 471 a 0.222 0.202 1.09639 2.006 a Predictors: (Constant), DN, DD, LD, CH, TL b Dependent Variable: GK
Nguồn: Số liệu phân tích với SPSS 25.0 (Phụ lục 8)
Bảng trên cho thấy, R 2 chuẩn hoá là 0,202 chứng tỏ 20.2% “Gắn kết” được giải thích bởi 3 biến độc lập.
Bảng 4.8 Kết quả phân tích ANOVA
Model Squares df Square F Sig.
Total 301.297 200 a Dependent Variable: GK b Predictors: (Constant), DN, DD, LD, CH, TL
Nguồn: Số liệu phân tích với SPSS 25.0 (Phụ lục 8)
Từ bảng 4.8, kết quả phân tích ANOVA ta có giá trị thống kê F 11,130 có giá trị Sig 0,000 < 0,05 cho thấy mô hình sử dụng là phù hợp với tập dữ liệu và các biến đều đạt được tiêu chuẩn chấp nhận.
Phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa có dạng:
Và phương trình hồi quy chuẩn hóa có dạng:
Từ phương trình hồi quy ta thấy, yếu tố “quan hệ với đồng nghiệp-DN” có ảnh hưởng thuận chiều mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT với hệ số beta là 0,257 Tiếp theo là yếu tố “quan hệ với lãnh đạo-LD” có ảnh hưởng thuận chiều mạnh đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT với hệ số beta là 0,241 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến-DH” là yếu tố có tác động thuận chiều yếu nhất đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT với hệ số beta là 0,158.
Ta viết lại phương trình hồi quy: GK= 0,257 * DN + 0,241 * LD + 0,158 * CH
Và mô hình nghiên cứu sau cùng là:
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với lãnh đạo
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Hình 4.6 Mô hình kết quả nghiên cứu
Sự gắn kết của người lao động với HUFLIT
Giả thuyết H4: Quan hệ với lãnh đạo có hệ số 0,212 có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT được chấp nhận. Ý nghĩa: Khi yếu tố Quan hệ với lãnh đạo tăng lên 1 đơn vị thì sự gắn kết của người lao động với HUFLIT tăng thêm 0,212 đơn vị.
Giả thuyết H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có hệ số 0,166 có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT được chấp nhận. Ý nghĩa: Khi yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng lên 1 đơn vị thì sự gắn kết của người lao động với HUFLIT tăng thêm 0,166 đơn vị.
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp có hệ số 0,218 có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT được chấp nhận. Ý nghĩa: Khi yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp tăng lên 1 đơn vị thì sự gắn kết của người lao động với HUFLIT tăng thêm 0,218 đơn vị.
4.3.6 Kiểm định sự khác biệt của biến kiểm soát đối với biến phụ thuộc
Kiểm định sự khác biệt về gắn kết với HUFLIT của người lao động nam và lao động nữ
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định sự gắn kết với HUFLIT của người lao động nam và lao động nữ
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
Sig (2- Mean Std Error 95% Confidence Interval
F Sig t df tailed) Difference Difference of the Difference
Nguồn: Số liệu phân tích với SPSS 25.0 (Phụ lục 9)
Kiểm định Levene’s Test được tiến hành và cho kết quả giá trị Sig = 0,302> 0,05 cho thấy phương sai của sự gắn kết giữa hai giới tính là giống nhau ở mức ý nghĩa 95% vì thế sử dụng kết quả kiểm định T-test Kết quả Equal variances assumed có Sig = 0,275 > 0,05 Do đó, không có sự khác biệt giữa nam và nữ về sự gắn kết với HUFLIT.
Kiểm định sự khác biệt về gắn kết giữa những nhóm tuổi khác nhau
Bảng 4.10 Kết quả Test of Homogeneity of Variances
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
Theo kết quả Test of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa Sig = 0,67 > 0,05 nên chấp nhận giả thuyết phương sai của sự gắn kết là giống nhau giữa các nhóm tuổi khác nhau ở độ tin cậy 95% Do vậy, kết quả phân tích ANOVA được sử dụng.
Bảng 4.11 Kết quả phân tích ANOVA
Nguồn: Số liệu phân tích với SPSS 25.0 (Phụ lục 9)
Theo bảng ANOVA, giá trị Sig = 0,558 > 0,05 nên có thể kết luận không có sự khác biệt về sự gắn kết với HUFLIT giữa các nhóm tuổi khác nhau.
Kiểm định sự khác biệt về gắn kết giữa những nhóm chức vụ
Bảng 4.12 Kết quả Test of Homogeneity of Variances
Levene's Test for t-test for Equality of Equality of Variances Means
Nguồn: Số liệu phân tích với SPSS 25.0 (Phụ lục 9)
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục đích xem xét mức ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này được kế thừa từ các nghiên cứu trước Kết quả của các bước phân tích và kiểm định thang đo cho thấy có 03 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT theo thứ tự tác động như sau:
Từ phương trình hồi quy ta thấy, yếu tố “quan hệ với đồng nghiệp-DN” có ảnh hưởng thuận chiều mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT với hệ số beta là 0,257 Tiếp theo là yếu tố “quan hệ với lãnh đạo-LD” có ảnh hưởng thuận chiều tương đối với hệ số beta là 0,241 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến- DH” là yếu tố có tác động thuận chiều yếu nhất đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT với hệ số beta là 0,158.
Kết quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan về các yếu tố “Quan hệ với đồng nghiệp”, “Quan hệ với lãnh đạo” và “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có trong mô hình với tác động cùng chiều Do đó, việc củng cố 3 yếu tố “Quan hệ với đồng nghiệp”, “Quan hệ với lãnh đạo” và “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” sẽ có thể đảm bảo và nâng cao được tỷ lệ người lao động gắn kết với HUFLIT.
Nghiên cứu này có sự khác biệt nhỏ về kết quả so với nghiên cứu trước có liên quan có thể là do thời gian và địa điểm nghiên cứu, số biến trong mô hình nghiên cứu, kích thước mẫu khác nhau Cụ thể:
Yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp trong nghiên cứu này là tác động cùng chiều mạnh thứ nhất nhưng trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) yếu tố này là yếu tố tác động mạnh thứ tư Bên cạnh đó, trong nghiên cứu của Vũ Thị Hạnh Tâm (2020), yếu tố này đứng thứ sáu trong bảy biến độc lập.
Yếu tố Quan hệ với lãnh đạo trong nghiên cứu này là tác động thuận chiều tương đối mạnh với sự gắn kết với tổ chức nhưng trong nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2020), yếu tố này đứng cuối cùng trong năm yếu tố tác động đến gắn kết.
Yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong nghiên cứu này là tác động cùng chiều mạnh thứ ba nhưng trong nghiên cứu của Kumaran và cộng sự (2013) và của VũThị Hạnh Tâm (2020) yếu tố này là yếu tố tác động mạnh thứ nhất.
Chương 4 đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với HUFLIT Qua kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS ta có phương trình hồi quy:
Kết quả nghiên cứu cho thấy việc kiểm định thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại HUFLIT và phân tích nhân tố EFA là phù hợp Sau khi đo lường và phân tích nhân tố, kết quả cho thấy có 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động bao gồm: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Quan hệ với lãnh đạo, (3) Quan hệ với đồng nghiệp.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, dữ liệu nghiên cứu không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến, phương sai phần dư thay đổi và tự tương quan Đồng thời, kết quả kiểm định đã khẳng định không có sự khác biệt giữa giới tính, độ tuổi, chức vụ, và trình độ tới sự gắn kết của người lao động đối với HUFLIT.
KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI HUFLIT
Kết luận
Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu, kết quả của nghiên cứu đã đáp ứng được ba mục tiêu đó Cụ thể:
Mục tiêu thứ nhất: “Xác định các yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với HUFLIT” Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra có 3 yếu tố là:
(1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Quan hệ với lãnh đạo, (3) Quan hệ với đồng nghiệp thực sự có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với HUFLIT.
Mục tiêu thứ hai: “Đo lường và kiểm định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố”. Luận văn đã chỉ ra mức độ ảnh hưởng mạnh, yếu, thuận chiều hay nghịch chiều thông qua hệ số beta của từng yếu tố Thứ tự ảnh hưởng của 3 yếu tố trên là: β1 0,257, β2 = 0,241, β3 = 0,158.
Mục tiêu thứ ba: các hàm ý quản trị nhằm tăng cường sự gắn kết của người lao động với HUFLIT được thể hiện trong mục 5.2 dưới đây.
Tóm lại: Luận văn đã đáp ứng được các mục tiêu của nghiên cứu đã đề ra trong chương 1 Thời gian thực hiện nghiên cứu cũng là lúc Thành phố Hồ Chí Minh thực hiện giãn cách xã hội để ứng phó với đại dịch Covid-19, vì vậy, việc tiếp cận các đối tượng khảo sát, thông tin trao đổi, thảo luận, học tập kinh nghiệm giữa tác giả và những người tư vấn không được thông suốt, đầy đủ Việc tác giả sử dụng thang đo likert với 7 cấp độ trong thực hiện khảo sát mà không thể tập trung hướng dẫn đối tượng khảo sát có thể họ trả lời chưa thật đúng như suy nghĩ của họ Vì vậy, kết quả của nghiên cứu chỉ giải thích được 20.2% là chưa cao, có những yếu tố có tác động mạnh ở các nghiên cứu trước thì lại tác động yếu hoặc không tác động trong nghiên cứu này.
Một số hàm ý
5.2.1 Đối với yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp
Người lao động tại HUFLIT có mối quan hệ tương đối tốt với đồng nghiệp Họ không gặp mâu thuẫn trong công việc, thường nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ đồng nghiệp để làm việc hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ của mình. Đây là yếu tố tác động mạnh nhất tới sự gắn kết của người lao động với HUFLIT (có hệ số β1 = 0,257), điểm trung bình 3,9386 Điều này cho thấy, người lao động chấp nhận với đồng nghiệp tại HUFLIT.
Trong thực tế, người lao động khối hành chính có thời gian làm việc thường xuyên với nhau nên dễ chia sẻ, hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc Đối với người lao động là giảng viên, nhu cầu trao đổi kinh nghiệm, chuyên môn rất lớn Tuy nhiên, thời gian giảng viên gặp nhau hạn chế, thời lượng sinh hoạt chuyên môn chưa đáp ứng nhu cầu, chưa thỏa mãn mong muốn được chia sẻ, học hỏi vì số lượng đông và nhiều lĩnh vực Nhà trường nên định hướng các đơn vị chức năng, các tổ chuyên môn, tận dụng cơ hội mà đại dịch Covid-19 đem lại bằng việc ứng dụng sinh hoạt chuyên môn trực tuyến Đồng thời, trang bị thêm các kỹ năng làm việc hiệu quả, các giải pháp ứng dụng công nghệ trong chuyên môn góp phần thực hiện chủ trương
“chuyển đổi số” trong nhà trường đạt hiệu quả.
5.2.2 Đối với yếu tố Quan hệ với lãnh đạo
Người lao động tại HUFLIT hoàn toàn tin tưởng vào lãnh đạo của mình Trong quá trình làm việc, người lao động nhận được sự động viên, khen thưởng của lãnh đạo trường khi làm tốt công việc của mình. Đây là yếu tố tác động mạnh thứ hai tới sự gắn kết của người lao động với HUFLIT (có hệ số β2 = 0,241), điểm trung bình 4,2052 Điều này cho thấy, người lao động chấp nhận quan hệ với lãnh đạo tại HUFLIT.
Trải qua giai đoạn trục trặc về nhân sự lãnh đạo cấp cao dẫn đến nhiều lãnh đạo ổn định, làm cho người lao động an tâm, tin tưởng hơn Hiện tại, lãnh đạo HUFLIT luôn tiếp xúc, trao đổi cũng như khen thưởng kịp thời những hoạt động xuất sắc của các cá nhân và tập thể Tuy nhiên, lãnh đạo vẫn chưa có các chiến lược phù hợp cũng như mục tiêu rõ ràng để phát triển HUFLIT trong ngắn hạn và dài hạn Lãnh đạo HUFLIT cần phải nhanh chóng xây dựng chiến lược trung và dài hạn với các mục tiêu phát triển cụ thể, có kế hoạch thực hiện và kết quả có thể đo lường được.
5.2.3 Đối với yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Người lao động chấp nhận cơ hội đào tạo và thăng tiến ở HUFLIT Họ thấy rằng Nhà trường có quan tâm tới việc đào tạo kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội phát huy năng lực và thăng tiến. Đây là yếu tố tác động yếu nhất tới sự gắn kết của người lao động với HUFLIT (có hệ số β3 = 0,158), điểm trung bình 4,7488 Điều này cho thấy, người lao động chấp nhận với cơ hội đào tạo và thăng tiến tại HUFLIT.
Việc thăng chức tại HUFLIT chưa được giải quyết một cách công bằng khi lộ trình thăng chức hoặc thăng tiến chưa có một mục tiêu cụ thể và rõ ràng Lãnh đạo tại HUFLIT cần nhất quán và minh bạch trong quy trình, quyết định thăng tiến vì nó ảnh hưởng nhiều đến hình ảnh của HUFLIT trong mắt người lao động.
Ngoài ra, lãnh đạo của HUFLIT vẫn chưa chú trọng nhiều đến việc tạo điều kiện cũng như hỗ trợ cho người lao động cải thiện kỹ năng thông qua đào tạo Quy trình hỗ trợ tài chính cho người lao động muốn đi học nâng cao trình độ còn khó khăn, phức tạp và tốn thời gian, mức kinh phí cũng chưa phù hợp dẫn đến người lao động phải tự thân vận động nguồn lực tài chính để đi học Lãnh đạo cần xây dựng chính sách hỗ trợ tài chính rõ ràng, thuận tiện, cũng như đề nghị các phòng chức năng giải quyết nhanh chóng cho người lao động.
Nhà trường cần có thêm cơ chế, chính sách để người lao động được tham gia các chương trình giao lưu, học tập kinh nghiệm, tập huấn ở nước ngoài phù hợp với lĩnh vực chuyên môn của họ góp phần đưa nhà trường phát triển trong xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa.
Tuy có nhiều buổi gặp mặt, trao đổi để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến, nhưng chỉ dừng ở mức thông tin còn kế hoạch hành động vẫn chưa được đưa ra Vì vậy, lãnh đạo cấp cao của HUFLIT cần ưu tiên thực hiện những tâm tư, nguyện vọng chính đáng, phù hợp của người lao động để tăng sự gắn kết của họ với Nhà trường.
Bên cạnh 3 yếu tố nêu trên, để người lao động gắn kết hơn, Nhà trường cần nghiên cứu và có giải pháp cho những nguyện vọng sau của người lao động:
Một là, tăng cường tổ chức các buổi, khóa học trang bị kỹ năng mềm phù hợp nhu cầu từng đối tượng người lao động.
Hai là, cải cách chính sách tiền lương, trả lương theo chức danh công việc, tránh cào bằng; có chính sách khen thưởng xứng đáng nhằm tạo động lực cho những người làm việc đạt hiệu quả; quan tâm tới những người lao động trẻ cần được hỗ trợ để học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, đồng thời có tích lũy để họ gắn kết và tận tâm với công việc.
Ba là, có kế hoạch mở rộng cơ sở vật chất để bố trí không gian làm việc phù hợp cho một số đơn vị, có chỗ nghỉ ngơi nhằm giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn (giảng viên dạy sáng, chiều).
Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu
Dù tác giả đã có nhiều cố gắng nhưng luận văn vẫn còn hai hạn chế:
Một là, việc khảo sát người lao động được tác giả thực hiện bằng email, các ứng dụng của mạng xã hội và biểu mẫu Google vì thành phố đang trong giai đoạn giãn cách xã hội do dịch Covid-19, cho nên việc giải thích cũng như khẳng định tầm quan trọng của cuộc khảo sát tới người lao động sẽ không bằng tác giả thực hiện trực tiếp.
Hai là, khả năng nghiên cứu và thời gian của tác giả có hạn nên mô hình nghiên cứu sự gắn kết của người lao động với HUFLIT chỉ chọn 6 yếu tố độc lập và các yếu tố đó là hữu hình thì chưa được đầy đủ Bởi vậy, R bình phương hiệu chỉnh của mô hình chỉ được 20.2%
5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo Để nghiên cứu mang tính toàn diện hơn, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu sự gắn kết của người lao động tại HUFLIT bằng cách đưa thêm một số yếu tố vô hình, như văn hoá doanh nghiệp, thương hiệu HUFLIT vào mô hình nghiên cứu nhằm mang tính toàn diện hơn và khi COVID-19 không còn khả năng ảnh hưởng thì tác giả phải là người chủ trì cuộc khảo sát cho đến tận các phòng, khoa và đơn vị khác của HUFLIT.
Thông qua kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại HUFLIT, tác giả đưa ra kết luận và đề xuất ba hàm ý quản trị Sau cùng một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo cũng đã được đề nghị trong luận văn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh
1 Appelbaum , S H., Louis , D., Makarenko, D., Saluja, J., Meleshko, O., & Kulbashian, S (2013) Participation in decision making: A case study of job satisfaction and commitment (part two) Industrial and Commercial Training,
45(6), 352–358 Retrieved from https://doi.org/10.1108/ICT-09-2012-0048
2 Chand, S (2018) William Ouchi’s Theory Z of Motivation: Features and
Limitations Your Article Library Retrieved from https://www.yourarticlelibrary.com/motivation/william-ouchis-theory-z-of- motivation-features-and-limitations/28024
3 Chartered Management Institute (2015) Douglas McGregor: Theory X and Theory Y McGregor’s Theory X and Theory Y Retrieved from http://libra.naz.edu/docview/912503038?accountid(167%5Cnhttp://linkso urce.ebsco.com/linking.aspx?sid=ProQ:abiglobal&fmt=journal&genre=articl e&issn=&volume=&issue=&date 11-09-
01&spage=N_A&title=Ivey+Business+Journal+Online&atitle=DOUGLAS+ MCGREGOR+-+A+L
4 Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B (1959) The Motivation to Work New York: John Willey, 15(2), 275 Retrieved from https://doi.org/10.7202/1022040ar
5 Kurt, Y., Yamin, M., Sinkovics, N., & Sinkovics, R R (2016) Spirituality as an antecedent of trust and network commitment: The case of Anatolian Tigers European Management Journal Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.emj.2016.06.011
6 Maslow, A H (1943) A Theory of Human Motivation
7 Meyer, J P., & Alien, N J (1991) A three-component conceptualization of organizational commitment Human Resource Management Review.
Retrieved from https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z
8 Meyer, J P., & Gagnè, M (2008) Employee Engagement From a Self- Determination Theory Perspective Industrial and Organizational
Psychology Retrieved from https://doi.org/10.1111/j.1754-
9 Porter, L W., Steers, R M., Mowday, R T., & Boulian, P V (1974) Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians Journal of Applied Psychology Retrieved from https://doi.org/10.1037/h0037335
10 Rabiee, F (2004) Focus-group interview and data analysis Proceedings of the Nutrition Society Retrieved from https://doi.org/10.1079/pns2004399
11 Rawabdeh, M., & Nawafleh, S (2019) Compensation system and job satisfaction: The application of the job descriptive index in the public-sector of Jordan International Journal of Productivity and Quality Management Retrieved from https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.103523
12 Saimir, S., & Jonida, L (2013) Job Satisfaction and Organizational
Commitment : the Case of Shkodra Municipality European
13 Sehunoe, N., Viviers, R., & Mayer, C.-H (2019) Job satisfaction, organisational commitment and work engagement in an insurance company
African Journal of Employee Relations (Formerly South African Journal of Labour Relations) Retrieved from https://doi.org/10.25159/2520-3223/5875
14 Sklaveniti, C (2016) Relational Leadership Theory Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance, 1-5 Retrieved from https://doi.org/10.1007/978-3-319-31816-5_2196-1
15 Talukder, A K M M H (2019) Supervisor Support and OrganizationalCommitment: The Role of Work–Family Conflict, Job Satisfaction, and Work–Life Balance Journal of Employment Counseling Retrieved from https://doi.org/10.1002/joec.12125
16 Van Grinsven, M., & de Natris, D (2008) Communication and commitment. Studying the impact of communication satisfaction on employee commitment Tijdschrift Voor Communicatiewetenschap Retrieved from https://doi.org/10.1347/tijd.36.2.99
17 Wang, Y F (2016) Modeling predictors of restaurant employees’ green behavior: Comparison of six attitude-behavior models International
Journal of Hospitality Management Retrieved from https://doi.org/10.1016/ j.ijhm.2016.07.007
1 Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2016) Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty
CP CMC Telecom Thành Phố Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật, 13
2 Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS TP.HCM: NXB Hồng Đức.
3 Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015) Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ,
4 Trần Kim Dung (2000) Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản kinh tế TP
5 Trần Kim Dung (2003) Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản thống kê
6 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008) Nghiên cứu khoa học
Marketing - Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM NXB Đại học quốc gia TP.HCM.
7 Nguyễn Đình Thọ (2011) Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh NXB Lao động Xã hội.
8 Tô Kiều Ngân (2019) Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với
Công ty TNHH Sản xuất Kinh doanh Hai Thành Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Truy xuất từ http://digital.lib.ueh.edu.vn/handle/UEH/59489
9 Vũ Thị Hạnh Tâm (2020) Nâng cao sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại trường Đại học Công nghệ Đồng Nai (DNTU) Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Truy xuất từ http://digital.lib.ueh.edu.vn/handle/UEH/60369
10 Vũ Thị Thanh Thúy (2020) Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại
Công ty Kính nổi Viglacera Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Truy xuất từ http://digital.lib.ueh.edu.vn/handle/UEH/60473
11 Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2020) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Trường đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh Tạp chí Công thương Truy xuất từ http://tapchicongthuong.vn/bai-viet/cac-yeu-to-anh-huong-den-su-gan-ket- cua-nhan-vien-voi-truong-dai-hoc-ngan-hang-thanh-pho-ho-chi-minh-
