MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hoạt động bán lẻ của NHTM là hoạt động cung ứng các sản phẩm, dịch vụ phục vụ đối tượng KH là cá nhân và hộ gia đình thông qua các kênh phân phối khác nhau nhằm thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến quá trình sử dụng nguồn tài chính của các cá nhân và hộ gia đình trong xã hội.
1.1.2 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Dịch vụ huy động vốn đối với khách hàng cá nhân; Các dịch vụ tín dụng bán lẻ; Dịch vụ thanh toán; Các dịch vụ khác
1.1.3 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Số lượng khách hàng lớn;Giá trị của món vay nhỏ; Nhu cầu khách hàng mang tính thời điểm; Chi phí lớn; Đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa cao; Marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng
1.1.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hoạt động bán lẻ của NHTM là hoạt động cung ứng các sản phẩm, dịch vụ phục vụ đối tượng KH là cá nhân và hộ gia đình thông qua các kênh phân phối khác nhau nhằm thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến quá trình sử dụng nguồn tài chính của các cá nhân và hộ gia đình trong xã hội.
1.1.2 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Dịch vụ huy động vốn đối với khách hàng cá nhân; Các dịch vụ tín dụng bán lẻ; Dịch vụ thanh toán; Các dịch vụ khác
1.1.3 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Số lượng khách hàng lớn;Giá trị của món vay nhỏ; Nhu cầu khách hàng mang tính thời điểm; Chi phí lớn; Đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa cao; Marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng
1.1.4 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế
1.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.2.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược phát triển doanh nghiệp là phương hướng và quy mô của doanh nghiệp trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển
- Giữ vai trò định hướng trong điều kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt
- Tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện những kế hoạch ngắn hạn, thực thi các chính sách cụ thể
- Là cơ sở để kiểm soát đánh giá cụ thể hiệu quả của công tác quản trị
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Phân tích môi trường bên ngoài
- Các yếu tố Thể chế - Luật pháp (Politics; các yếu tố Kinh tế (Economics); các yếu tố văn hóa xã hội (Socials); yếu tố công nghệ (Technical
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp; áp lực cạnh tranh từ khách hàng; áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn; áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế; áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Qua kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ đối với NH, nhà hoạch định chiến lược xẽ xây dựng mà trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh
Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường nội bộ hay là phân tích các điểu kiện nguồn bao gồm:Yếu tố về nhân lực; yếu tố tài chính; yếu tố marketing; yếu tố văn hóa
Sau khi phân tích các nhà quản trị có thế sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) như là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng trong một NH và là cơ sở để xác định mối quan hệ của các bộ phận
Xây dựng chiến lược Đây là bước kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài đề hình thành các chiến lược có thể lựa chọn ra Việc đưa ra cá phương án chiến lược được thực hiện thông qua ma trận SWOT.
Lựa chọn chiến lược Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM) để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách quan Ma trận QSPM được lập riêng cho từng nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của PG Bank
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của PG Bank trong những năm gần đây
Như nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam khác, tín dụng là dịch vụ căn bản tạo ra phần lớn trong tổng tài sản của PG Bank.
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011 Đơn vị: Triệu đồng
1 Huy động từ thị trường 1 6.945.867 10.766.223 55 10.927.156 1
V.Chi phí hoạt động và dự phòng 184.075 390.689 112 572.968 47
VI Lợi nhuận trước thuế 230.270 292.861 27 608.098 108
VIII.Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/VĐL bình quân 23% 27% 30%
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
Tổng tài sản tính đến 31/12/2011 đạt 17.689 tỷ đồng tăng 7% so với năm
2010 Dư nợ đạt 12.112 tỷ đồng tăng 11% so với năm 2010.
Các chỉ tiêu khác như tổng thu nhập, lợi nhuận trước thuế, tỷ suất lợi nhuận trước thuế/VLĐ bình quân cũng rất tốt và tăng đều qua các năm.
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA PGBANK
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.2 Phân tích môi trường ngành
Người cung ứng và khách hàng
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Với những thế mạnh về vốn và lợi thế cạnh tranh ưu đãi, thực tế hiện nay cho thấy
PG Bank chưa phải là đối thủ cạnh tranh xứng tầm với các NHTM QD Luận văn xác định, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với PG Bank hiện nay là các NHTM CP, trong đó đặc biệt là các NH: ACB, Sacombank, Eximbank Để nhận biết được vị trí của PG Bank trên thị trường,căn cứ vào một số tiêu chí cụ thể như sau:
- Quy mô và năng lực tài chính
Bảng 2.7: Quy mô vốn điều lệ và tổng tài sản của một số NHTMCP giai đoạn 2007- 2011 Đơn vị tính: tỉ đồng
Ngân hàng Vốn điều lệ Tổng tài sản Vốn điều lệ Tổng tài sản
Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng
Như vậy, so với các NHTM CP khác thì năng lực tài chính của PG Bank còn rất hạn chế và đứng cuối bảng xếp hạng về vốn điều lệ tính đến 31/12/2011 so với các đối thủ cạnh tranh
Do có sự cạnh tranh mạnh giữa các ngân hàng nên hầu như không có sự khách biệt đáng kể về phí dịch vụ, lãi suất huy động cũng như cho vay Để có thể cạnh tranh được, trong thời gian qua, phần lớn các ngân hàng ngoại trừ VCB, tận dụng hầu hết các phương tiện truyền thông để quảng bá thương hiệu của mình -
Bảng 2.10: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh của PG Bank và một số đối thủ canh tranh
Nguồn: Website của các ngân hàng
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PG Bank so với các đối thủ canh trạnh trực tiếp.
Trên cơ sở các phân tích, so sánh trên những yếu tố cạnh tranh giữa PG Bank và các đối thủ cạnh tranh, đồng thời tham khảo phân tích từ phòng nghiên cứu thị trường của PG Bank, tác giả xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ canh tranh của PGBank
Các yếu tố thành công
Hiểu biết về thị trường 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14
Phân khúc thị trường 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 Định vị 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,10 2 0,10
Hiệu quả khuyến mại, quảng cáo 0,05 1 0,05 3 0,15 2 0,10 2 0,10
Khả năng cạnh tranh về giá 0,07 1 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
Sự linh hoạt của tổ chức 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 Đào tạo - huận luyện 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,15 2 0,10
Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,10 1 0,05
Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 1 0,08
Nguồn: Kết quả điều tra thị trường từ Phòng Nghiên cứu thị trường PGBank
Nhìn chung khả năng cạnh tranh của PG Bank vẫn còn rất kém so với các đối thủ cạnh tranh như ACB, Sacombank
Việc mở cửa thị trường tài chính cho phép các NH nước ngoài gia nhập vào thị trường tài chính trong nước, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế về năng lực tài chính về khả năng cạnh tranh, trình độ công công nghệ và quản lí kinh doanh so với các NH của Việt Nam nói chung và PG Bank nói riêng Với sự ra đời của các NH mới thì tình hình cạnh tranh nhân sự ngành NH sẽ càng khốc liệt, nhất là nhân sự cấp cao đang trong tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng, dẫn đến hệ quả gia tăng chi phí tiền lương, rủi ro vận hành đối với từng ngân hàng.
2.2.3 Xác định cơ hội và thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank.
Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
Mức độ phản ứng Điểm số quan trọng
1 Tình hình chính trị ổn định 0.15 4 0.6
2 Tiềm năng thị trường còn rất lớn 0.1 4 0.4
3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế 0.15 3 0.45
4 Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện 0.12 3 0.36
5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 0.15 3 0.45
6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực tài chính 0.1 2 0.2
7 Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm thay thế 0.08 2 0.16
8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 0.07 2 0.14
9 Mức độ bảo mật về công nghê và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém 0.08 1 0.08
Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, số điểm quan trọng là 2,84 (so với mức trung bình là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của PG Bank ở mức trung bình khá đối với những cơ hội và thách thức bên ngoài.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA PGBANK
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ
Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Sau gần 20 năm hoạt động và phát triển, PG Bank đã hoàn thiện mô hình tổ chức theo các khối chuyên môn hóa, quản lý tập trung tại Hội sở Cơ cấu tổ chức của khối bán lẻ tương đối hợp lý và đầy đủ các phòng ban Đội ngũ lao động trẻ ngũ lao động với trình độ không đồng đều phàn lớn cán bộ là lao động trẻ cần nâng cao kinh nghiệm cũng là thách thức đối với PG Bank.
Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ công nhân viên PGBank theo trình độ chuyên môn tính đến
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
Hoạt động tài chính kế toán
Bàng 2.12: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011 Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số dư nguồn vốn huy động 9.091.885 13.994.990 14.801.811
- Nguồn vốn huy động ngắn hạn 7.455.346 10.356.293 11.545.413
- Nguồn vốn huy động trung, dài hạn 1.000.107 2.099.249 3.404.417
- Nguồn vốn huy động không kỳ hạn 636.432 1.539.449 1.332.163
1 Huy động từ dân cư 2.456.142 3.972.148 4.828.146
Tỷ trọng huy động vốn từ dân cư 27% 28% 33%
2 Huy động từ các DN vừa và nhỏ 1.091.026 2.099.249 3.108.380
Tỷ trọng huy động từ DN vừa và nhỏ 12% 15% 21%
(Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
Tại PGBank, công tác huy động vốn từ dân cư đóng vai trò quan trọng và ngày càng tăng Tỷ trọng vốn huy động từ tiết kiệm dân cư trên tổng nguồn vốn của
NH dao động từ 25% - 35% tùy thuộc vào từng giai đoạn Năm 2011 nguồn vốn huy động từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ là 3,108 tỷ đồng chiếm 21% tổng nguồn vốn huy động năm 2011 và tăng 48% so với năm 2010 và tăng 185% so với năm 2009.
Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ cho vay của PGBank
Bảng 2.13: Dư nợ cho vay tại PGBank giai đoạn 2009-2011 Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
I Tổng dư nợ cho vay 6.267.026 10.886.497 12.112.051
2.1 Dư nợ cho vay trung, dài hạn 394.823 701.303 542.620
2.1 Dư nợ cho vay ngắn hạn 733.242 1.392.138 1.153.067
Tỷ trọng dư nợ bán lẻ/tổng dư nợ 18% 19% 10%
(Nguồn:Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt đông kinh doanh của PGBank)
Tại PGBank dịch vụ thẻ đã từng bước được mở Số lượng thẻ tă và doanh số thanh toán qua thẻ tăng đều qua các năm Tuy nhiên tỉ lệ tái sử dụng thẻ thấp số lượng thẻ phát hành nhưng không hoạt động năm 2010 là 18%, năm 2011 là 21%, tỷ lệ sử dụng thường xuyên (ít nhất 1 giao dịch/tháng) là 16% năm 2010, và 19% năm 2011.
Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011 Đơn vị: thẻ
Loại thẻ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt đông kinh doanh của PGBank)
Bảng 2.15: Doanh số thanh toán thẻ giai đoạn 2009-2011 Đơn vị: tỉ đồng
Loại giao dịch Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Nạp tiền vào thẻ trả trước 301.95 376.64 78.90
2 Nạp tiền vào thẻ ghi nợ 16.70 103.78
(Nguồn:Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt đông kinh doanh của PGBank)
Hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử:
PG Bank đã triển khai dịch vụ SMS banking, Internet Banking với thủ tục đơn giản,bắt đầu có chiến lược và tập trung ứng dụng công nghệ đưa vào phục vụ phát triển các dịch vụ NH điện tử mới nhưng kết quả còn rất hạn chế.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
2.3.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của PG Bank trong việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ
Điểm mạnh của PG Bank
Điểm yếu của PG Bank
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Bảng 2.16 Ma trận các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng
Phân loại Điểm số quan trọng
1 Có uy tín trên thị trường 0,15 2 0,3
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 0,15 3 0,45
4 Năng lực quản lý điều hành tốt 0,1 4 0,4
5 Vốn điều lệ còn thấp 0,1 2 0,2
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 0,12 2 0,24
7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số lượng và chất lượng 0,07 2 0,14
8 Nguồn lao động trẻ, năng động 0,06 3 0,18
9 Hiệu quả Marketting không cao 0,08 2 0,16
Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của ngân hàng trong việc phát triển dịch vụ NHBL là 2,54 chứng tỏ hiện nay NH chỉ ở mức trên trung bình một chút trong việc huy động các nguồn nội lực của mình
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020
ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC
3.1.1 Quan điểm trong xây dựng chiến lược
Xây dựng PG Bank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam trong chiến lược phát triển cốt lõi của của PG Bank trong thời gian tới và nằm trong Top
10 ngân hàng hàng đầu Việt Nam về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020.
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPM
Ma trận QSPM nhóm SO
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của điểm số hấp dẫn
Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường 2 3 6 3 6 Bất lợi
2 Công nghệ hiện đại 4 4 16 3 12 Thuận lợi
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 3 9 2 6 Thuận lợi
4 Năng lực quản lý điều hành tốt 4 4 16 4 16 Thuận lợi
5 Vốn điều lệ còn thấp 2 2 4 1 2 Bất lợi
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 2 2 4 1 2 Bất lợi
7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số lượng và chất lượng 2 2 4 1 2 Bất lợi
8 Nguồn lao động trẻ, năng động 3 2 6 1 3 Thuận lợi
9 Hiệu quả Marketting không cao 2 2 4 2 4 Bất lợi
0 Hiệu quả R&D thấp 1 3 3 2 2 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định 4 2 8 2 8 Thuận lợi
2 Tiềm năng thị trường còn rất lớn 4 3 12 4 16 Thuận lợi
3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế 3 2 6 3 9 Thuận lợi
4 Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3
6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực tài chính 2 3 6 3 6 Bất lợi
7 Cạnh tranh với các định chế tài 2 3 6 3 6 Bất lợi chính khác về các sản phẩm thay thế
8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 2 2 4 1 2 Bất lợi
Mức độ bảo mật về công nghê và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém 1 2 2 2 2 Bất lợi
PG Bank nên ưu tiên tập trung thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường NHBL sau đó là chiến lược phát triển thị trường.
Ma trận QSPM nhóm ST
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của điểm số hấp dẫn
Khác biệt hóa sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm
Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường 2 3 6 2 4 Bất lợi
2 Công nghệ hiện đại 4 4 16 3 12 Thuận lợi
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 3 9 2 6 Thuậ lợi
4 Năng lực quản lý điều hành tốt 4 4 16 2 8 Thuận lợi
5 Vốn điều lệ còn thấp 2 2 4 1 2 Bất lợi
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 2 3 6 1 2 Bất lợi
7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số lượng và chất lượng 2 2 4 1 2 Bất lợi
8 Nguồn lao động trẻ, năng động 3 2 6 2 6 Thuận lợi
9 Hiệu quả Marketting không cao 2 2 4 2 4 Bất lợi
10 Hiệu quả R&D thấp 1 3 3 1 1 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định 4 4 16 4 16 Thuận lợi
2 Tiềm năng thị trường còn rất lớn 4 4 16 4 16 Thuận lợi
3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế 3 3 9 4 12 Thuận lợi 4
Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 3 9 3 9 Thuận lợi
6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực tài chính 2 2 4 3 6 Bất lợi
Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm thay thế 2 2 4 3 6 Bất lợi
8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 2 2 4 3 6 Bất lợi
Mức độ bảo mật về công nghê và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém 1 1 1 1 1 Bất lợi
PG Bank nên ưu tiên tập trung nguồn lực vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Tóm lại, qua kết quả phân tích của ma trận QSPM nhó SO cho thấy PG Bank trước mặt nên ưu tiên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, sau đó là chiến lược mở rộng thị trường.Ngoài ra, ma trận QSPM nhóm ST cho thấy quá trình thâm nhập thị trường cần được hỗ trợ bởi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách phát triển mạnh hơn các sản phẩm phục vụ thanh toán xăng dầu và triển khai các sản phẩm mới tạo sự khác biệt.
PGBank xác định lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể như sau:
Giai đoạn 2013 -2015: là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy cho các giai đoạn sau.
Giai đoạn 2015 -2017: giai đoạn phát triển
Giai đoạn 2017 -2020: giai đoạn bùng nổ
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ NHÓM GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN
Luận văn tập trung vào 4 nhóm giải pháp:
3.2.1 Giải pháp mở rộng mạng lưới giao dịch
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT
3.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
1 Tính cấp thiết của đề tài.
Hiện nay, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là vấn đề nóng của nền kinh tế, các ngân hàng thương mại không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ với mong muốn là người dẫn đầu, đặc biệt trong dịch vụ bán lẻ, đó là những dịch vụ ngân hàng gắn với công nghệ hiện đại, đa tiện ích, hướng tới đa số cá nhân và doanh nghiệp Dịch vụ ngân hàng hiện đại đã trở thành thói quen với hầu hết người tiêu dùng trên thế giới, nhưng còn khá mới mẻ đối với người dân Việt Nam.
Cùng với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế, dịch vụ bán lẻ đang là mục tiêu phát triển của các ngân hàng thương mại tại thị trường Việt Nam Thực tế, việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại doanh thu ngày càng tăng cho các ngân hàng thương mại Thời gian qua, ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu Petrolimex ngoài việc cung cấp các sản phẩm huy động vốn và hoạt động tín dụng, đã có những định hướng chung trong lộ trình phát triển, và đang dần hướng tới việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ Tuy nhiên việc mở rộng và phát triển vác dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) còn rất manh mún, rời rạc, chưa chuyển biến mạnh mẽ, chưa có chiến lược cụ thể để phát triển trong khi thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ rất tiềm năng, do đó các dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex rất ít được khách hàng biết đến so với các Ngân hàng thương mại khác.
Với lý do đó tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn với hy vọng góp một phần nhỏ trong công tác xây dựng chiến lược tại đơn vị.
Phân tích và đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của PG Bank trên cơ sở đó xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.
- Phân tích một cách toàn diện môi trường kinh doanh hiện tại của PG Bank thông qua các mô hình: PEST, M.Porter từ đó tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank.
- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank đến năm 2020 và các giải pháp để thực hiện.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành công chiến lược đề ra.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tại PG
Về mặt nội dung: Hoạt động của một NH rất đa dạng và phong phú do vậy luận văn không đi sâu phân tích tất cả các hoạt động của một NH mà chỉ tập trung nghiên cứu các nội dung liên quan đến hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan hoạt động bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.
Về mặt thời gian: Trong 5 năm từ 2007 – 2011.
Trong quá trình thực hiện luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này trước hết được sử dụng để đánh giá các nghiên cứu hiện có, từ đó hình thành khung lý thuyết cho luận văn, ngoài ra nó còn được sử dụng phân tích thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường vi mô, vĩ mô của PG Bank thông qua các công cụ: PEST, M.Porter, SWOT.
- Phương pháp so sánh: So sánh thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng thương mại với nhau.
- Phương pháp thống kê: Thông kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của toàn ngành nói chung và của PG Bank nói riêng.
- Phỏng vấn một số lãnh đạo và chuyên gia tại PG Bank như: Giám đốc khối bán lẻ, phòng phân tích kinh doanh, phòng phát triển kênh phân phối, phòng hợp tác bán lẻ.
Mô hình, công cụ sử dụng trong nghiên cứu:
Trong quá trình phân tích có sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: PEST, M.Porter, và ma trận chiến lược SWOT, ma trận IFE, EFE.
Dữ liệu sử dụng phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thức cấp:
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản, chế độ ngành ngân hàng, tài liệu, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của PG Bank giai đoạn 2007 – 2011.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra và phỏng vấn khách hàng, lấy ý kiến của nhân viên và cán bộ quản lý tại ngân hàng Nguồn số liệu sử dụng trong phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động bán lẻ của ngân hàng đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với các phương pháp nghiên cứu mà luận văn sử dụng.
5 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo….nội dung luận văn gồm 03 chương:
- Chương I: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược và dịch vụ ngân hàng bán lẻ
- Chương II: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex
- Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex giai đoạn 2012 -2020
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược nói chung và về chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng Có thể tóm tắt các vấn đề nổi bật đã được đề cập trong một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
Về khái niệm, công cụ và quy trình xây dựng chiến lược :
Khái niệm về chiến lược đã nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và được nhìn nhận dưới nhiều góc độ khác nhau do quan niệm khác nhau và phương pháp tiếp cận khác nhau Nhưng nói chung đều có nhận định rằng chiến lược là bản đồ chỉ dẫn cái đích phải đến (chi tiết xin mời xem trong mục 1.1.1 khái niệm về chiến lược).
Tiếp theo là về các công cụ và mô hình sử dụng trong xây dựng chiến lược. Theo Fred R David [2] các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm 3 giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn:
- Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố, bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như: SWOT, BCG, ISE, SPACE… trong để tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp
