MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
Một số vấn đề cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Các dịch vụ ngân hàng trên thế giới đã thực sự bùng nổ trong vòng 10 năm trở lại đây và làm thay đổi cách tiếp cận về hoạt động cơ bản của một NHTM Các
NH trong khu vực và trên thế giới đã phát triển hoạt động hướng theo đối tượng
KH, đây là một xu thế tất yếu vì nó đảm bảo quản lý rủi ro hữu hiệu hơn, các dịch vụ được cung ứng một cách tốt nhất cho từng đối tượng KH, công tác kinh doanh, thị trường, sản phẩm mục tiêu có định hướng rõ ràng giúp NH đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu Từ những lý do trên, cơ cấu tổ chức hoạt động của các NH có sự thay đổi, theo đó NH phát triển theo mô hình khối, bao gồm hai khối chính là “khối NHBL – phục vụ đối tượng KH cá nhân” và “khối NH bán buôn – phục vụ KH là tổ chức”.
Thuật ngữ “ngân hàng bán lẻ” xuất phát bởi từ gốc tiếng Anh “Retail banking” được đưa vào sử dụng tại Việt Nam trong những năm đầu của thập kỷ 90 Mặc dù vậy, khái niệm này không hàm ý về một lĩnh vực hoạt động mới của NH mà là những hoạt động của NH nhằm phục vụ đối tượng KH cá nhân: Reatail Banking is banking services for individual consumers [16]. Đã có một số quan điểm khác nhau khi đề cập tới hoạt động NHBL, có quan điểm cho rằng: “Hoạt động bán lẻ là những hoạt động giao dịch của NH phục vụ KH cá nhân, hộ gia đình và các doanh nghiệp vừa và nhỏ”, hoặc theo một quan điểm khác thì “ Retail Banking – hoạt động NHBL/nghiệp vụ NHBL là những dịch vụ tài chính gồm cho vay trả dần, vay thế chấp, tín dụng chứng khoán, nhận tiền gửi và các tài khoản cá nhân”
Tuy nhiên theo các chuyên gia của một số NHTMVN thì: “Hoạt động ngân hàng bán lẻ là những hoạt động giao dịch của NH phục vụ KH cá nhân và hộ gia đình” [7]
Từ điển giải nghĩa tài chính – đầu tư – ngân hàng – kế toán Anh Việt, Nhà xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa: “ dịch vụ NHBL là các dịch vụ ngân hàng được thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua các chi nhánh” nhằm đối lập với dịch vụ ngân hàng bán buôn là dịch vụ ngân hàng dành cho các định chế tài chính và những dịch vụ ngân hàng được cung cấp với số lượng lớn.
Trong thực tế thì các NH trên thế giới cũng như các NHTMVN đã và đang thực hiện tái cấu trúc mô hình tổ chức hoạt động theo hai đối tượng khách hàng chính là khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức Từ đó việc nghiên cứu thị trường, thiết kế mã sản phẩm hay ban hành các văn bản chính sách, quy trình, quy chế, các sản phẩm dịch vụ, biểu phí, lãi suất… đều được thiết kế riêng cho từng đối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức.
Tóm lại, có thể xem hoạt động bán lẻ của NHTM là hoạt động cung ứng các sản phẩm, dịch vụ phục vụ đối tượng KH là cá nhân và hộ gia đình thông qua các kênh phân phối khác nhau nhằm thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến quá trình sử dụng nguồn tài chính của các cá nhân và hộ gia đình trong xã hội.
1.1.2 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ huy động vốn đối với khách hàng cá nhân
Ngân hàng thương mại huy động vốn từ dân cư bằng việc nhận tiền gửi của dân chúng Đây là một trong những nguồn huy động có tỷ trọng lớn nhất, ổn định nhất Việc cung cấp nguồn tiền nhàn rỗi cho người có khả năng sử dụng chúng hiệu quả hơn là tăng thu nhập cho cả người có vốn tạm thời nhàn rỗi và người cần vốn. Đặc điểm của nguồn vốn huy động từ cá nhân:
- Khả năng huy động vốn tập trung tại một số địa bàn và một số địa bàn và một số khách hàng: huy động vốn thông qua tài khoản tiền gửi, tiền gửi tiết kiệm, giấy tờ có giá, tập trung chủ yếu tại những đô thị phát triển về kinh tế xã hội, công nghiệp, dịch vụ và phát triển công nghệ.
- Giá vốn không đồng nhất giữa các địa bàn, thời điểm: căn cứ vào điều kiện về kinh tế, xã hội, mặt bằng lãi suất tại địa bàn, nhu cầu của ngân hàng mà từng ngân hàng sẽ có những đề xuất lãi suất huy động từ cá nhân thích hợp.
- Giá vốn tương đối cao so với các nguồn huy động khác như từ các tổ chức kinh tế, từ tổ chức tín dụng khác.
Nguyên nhân của các đặc điểm trên là do cơ cấu huy động vốn khác nhau, do mức độ cạnh tranh giữa các địa bàn Từ sự khác nhau giữa khả năng huy động vốn và chi phí huy động vốn của các địa bàn khác nhau nên phải xác định: tạo nguồn vốn không chỉ tập trung vào một số địa bàn mà phải mở rộng ra các địa bàn nơi có giá vốn thấp, cân nhắc giữa mục tiêu tối thiểu hóa chi phí huy động vốn và mục tiêu tối đa hóa tăng trưởng, tăng tính ổn định cho nguồn vốn vì những ngân hàng có khả năng huy động nhiều nhất nguồn vốn có chi phí rẻ nhất cũng có điều kiện cạnh tranh nhất trên địa bàn.
Các dịch vụ tín dụng bán lẻ
Tín dụng bán lẻ hay còn gọi là tín dụng cá nhân Đây là các khoản cho vay tiêu dùng, một hình thức tài trợ cho sự tiêu dùng của các cá nhân và hộ gia đình Các khoản này giúp người tiêu dùng có thể sử dụng hàng hóa và dịch vụ trước khi họ có khả năng chi trả, tạo cho họ có thể hưởng một mức sống cao hơn Nguồn trả của các khoản vay này hầu hết là từ thu nhập của người vay Vì vậy, đây là những khoản vay thường ít nhạy cảm với lãi suất, người vay thường quan tâm tới khoản tiền mà họ phải trả hàng tháng.
Trong giai đoạn đầu hầu hết các ngân hàng không tích cực cho vay cá nhân và hộ gia đình, bởi vì họ tin rằng các khoản vay cho tiêu dùng rủi ro vỡ nợ tương đối cao Sự gia tăng thu nhập của người tiêu dùng và sự cạnh trang trong cho vay đã hướng các ngân hàng tới người tiêu dùng như là một khách hàng tiềm năng Đặc điểm của sản phẩm cho vay cá nhân:
- Thị trường rộng và không ngừng tăng trưởng: sự phát triển của xã hội và quy mô dân số ngày càng tăng, nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của dân cư thuc đẩy sự gia tăng nhu cầu cho các loại sản phẩm này.
- Khách hàng của loại sản phẩm cho vay cá nhân thường quan tâm đến số tiền trả nợ hơn là lãi suất vay Do đó ngân hàng có thể cho vay với lãi suất cao
Một số vấn đề về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là bản đồ chỉ dẫn được đích phải đến, phải đạt được trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó. Nói cách khác, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu dài hạn.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo giáo sư người Mỹ - Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”[1]
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm” [9]
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Chiến lược phát triển doanh nghiệp là phương hướng và quy mô của doanh nghiệp trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển
Có thể nói xây dựng chiến lược được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh Trong giai đoạn hiện nay với cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế, ngành NH nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng ngày càng đối mặt với nhiều thách thức thì công tác xây dựng chiến lược càng đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của NH, cụ thể như sau:
Giữ vai trò định hướng trong điều kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, xây dựng chiến lược luôn là hoạt động cần thiết, là nhân tố định hướng cho quyết định quản trị Với xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và yêu cầu của KH ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều này làm cho NH phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng KH, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của KH Do vậy, các nhà quản trị buộc phải xác định được mục tiêu và chiến lược phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ trước khi ra các quyết định cụ thể nhằm tránh những sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.
Tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện những kế hoạch ngắn hạn, thực thi các chính sách cụ thể
Xây dựng chiến lược nhằm xác định được những mục tiêu dài hạn Trong quá trình đi đến các mục tiêu đó, nhà quản trị phải đề ra các bước đi cụ thể, những mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng và thậm chí kế hoạch hàng tuần.
Dựa vào mục tiêu đã đề ra từ công tác xây dưng chiến lược đòi hỏi nhà quản trị phải xây dựng những chính sách để tạo ra các phương tiện nhằm thực hiện mục tiêu.
Là cơ sở để kiểm soát đánh giá cụ thể hiệu quả của công tác quản trị
Hiệu qủa công tác của các nhà điều hành, quản trị phải được đo lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh Do đó, xây dựng chiến lược là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, là cơ sở để đánh giá hiệu quả công tác quản trị Và hiệu quả công tác quản trị có được khi NH hoạt động hiệu quả Đối với một NH nói chung và NHBL nói riêng thì hiệu quả không đồng nghĩa với đạt được mục tiêu lợi nhuận mà còn phải so sánh với các mục tiêu khác đã đặt ra như kiểm soát rủi ro, giá trị thương hiệu, thị phần…
1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn có liên kết chặt chẽ với nhau, đó là xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá, kiểm tra chiến lược Đề tài sẽ tập trung vào giai đoạn xây dựng chiến lược, giai đoạn này gồm các bước sau:
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài NH là những yếu tố nằm ngoài NH, dù không kiểm soát được nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NH và kết quả kinh doanh của NH Môi trường bên ngoài có thể phân tích thành hai cấp độ là môi trường vĩ mô và môi trường ngành Sựa phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ sự quan trọng của các yếu tố có mức độ tác động khác nhau đến hoạt động của NH.
Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành và các định chế tài chính khác không riêng gì đối với các NH Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:
Các yếu tố Thể chế - Luật pháp (Politics): Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào trong đó có ngành NH Ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của NH như: chính sách cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức NH, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng…được quy định trong luật
NH và các quy định hướng dẫn thi hành luật Ngoài ra, các cơ quan quản lý hữu quan như NHNN, Bộ tài chính… cũng thường xuyên tác động vào hoạt động NH.
Một số kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới
Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan
- Ngân hàng Bangkok có lợi thế được biết đến như là một trong số NH lớn nhất tại Thái Lan Theo số liệu thống kê, cứ 6 người Thái thì có 1 người mở tài khoản giao dịch tại NH Bangkok Mặc dù NH này có mạng lưới chi nhánh hoạt động rộng nhưng NH Bangkok vẫn tiếp tục phát triển các chi nhánh nhỏ để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, KH cá nhân trên khắp đất nước Chi nhánh nhỏ của NHBangkok được mở tại siêu thị Lotus ở Ramintra, Bangkok và hơn 18 tháng sau đó, NH này đã mở thêm 36 chi nhánh mới ở các siêu thị lớn, các trường đại học và mở rộng giời làm việc lên cả tuần để phục vụ các đối tượng KH đến giao dịch Kết quả của việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh đã mang lại thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu.
- Với thành công phát triển mạng lưới, NH Bangkok không dừng lại ở đó, họ tiếp tục khôi phục lại các chi nhánh ở các khu đô thị lớn nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của KH Ngoài ra, NH Bangkok cũng mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm mới và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của NH này nhằm tiếp cận các KH bằng các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng KH chính (doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các vùng trọng điểm, khách hàng cá nhân ở đô thị, các đối tượng học sinh, sinh viên).
- Ngân hàng Bangkok xây dựng trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất ở Thái Lan, mở rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa ra các dịch vụ tiền mặt trực tiếp cho các chi nhánh ở cấp tỉnh và đô thị chính Đồng thời với triển khai dịch vụ séc, NH Bangkok cũng đã triển khai trên quy mô lớn về việc phát hành thẻ ghi nợ trên thị trường, kết quả NH này chiếm chiếm 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa.
- Để tiếp tục phát triển dịch vụ NHBL, dịch vụ KH cũng được KH cũng được nâng cao khi NH Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động NH hiện đại thực hiện qua điện thoại, các dịch vụ NH khác nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ cho KH trong suốt 24/24 giờ.
Kinh nghiệm của NH Union – Philipine
- NH Union Philipine được bình chọn là NHBL tốt nhất trong các NHTM ở Philippine Thành công của NH này trong lĩnh vực bán lẻ được ghi nhận từ việc chuyển đổi đầy ấn tượng và thành công với hai sản phẩm truyền thống (nhận tiền gửi và cho vay) sang công ty dịch vụ tài chính đa sản phẩm và sử dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh NHBL
- Là NH đa năng trong nhóm 5 NH đứng đầu ở Philippine về thị phần và kết quả hoạt động Ban đầu NH này tập trung vào việc mở rộng thông qua sự tăng trưởng có hệ thống và chiến lược nhãn hiệu, tập trung vào việc thu hút và giữ KH,xây dựng mạng lưới liên kết Khi có internet, nhiều NH không quan tâm đến lĩnh vực này vì cho rằng mức độ truy cập Internet ở Philippine là quá thấp những NH Union Philippine thì không Họ cho rằng đây là cơ hội bắt được “con cá to trong cái ao nhỏ và thị phần sẽ giữ tương ứng khi cái ao nhỏ này lớn lên” Trong số những thay đổi được kỳ vọng nhiều nhất trong hoạt động qua NH qua Internet của NH này là việc NH đã trở thành NH đầu tiên ở Philippine cho phép người gửi tiền tiếp cận được số dư tiền gửi, thanh toán trực tuyến và sử dụng các sản phẩm NH khác thông qua Internet Một sản phẩm tiêu biểu mà NH tung ra đó là tài khoản điện tử EON và thẻ thanh toán tiền mặt EON EON cho phép chuyển tiền điện tử từ NH Union Philippine đến bất cứ NH nào khác trong nước, nhờ đó loại bỏ hết sổ sách và sự bất tiện khi dò tìm các khoản chi cho séc thông qua séc điện tử - một hệ thống thanh toán séc điện tử đầu tiên ở Philippine.
- Ngoài việc đi đầu khai thác dịch vụ NH trên Internet, NH này còn khai thác dịch vụ NH điện tử khác như: thanh toán và giao nộp đơn điện tử, cho phép người mua và người bán đặt lệnh, gửi hóa đơn và thanh toán thông qua trang web cua NH.
- Thành công khác của NH đó là thay đổi chiến lược Marketing cổ điển không theo chu kỳ, sang chiến lược Marketing theo các sản phẩm đưa ra thị trường, đầu tư vào việc xây dựng NH và gia tăng tăng chất lượng phục vụ khách hàng.
Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Sinhgapore
- Ngân hàng Standard Chartered Sinhgapore là một trong những NHBL hàng đầu tại Châu Á với bước phát triển về sản phẩm và dịch vụ KH, dịch vụ khách hàng đạt trên 56% trong tổng thu nhập của NH này Hiện NH Standard Chartered Sinhgapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh vực và NH mẹ (trụ sở tài Vương quốc Anh) đã có các chi nhánh ở khắp nơi trên thế giới và nhiều quốc gia khác ở Châu Á.
- Trong dịch vụ đầu tư, Ngân hàng Standard Chartered Sinhgapore trở thành đơn vị đi đầu trong việc phân bổ vốn đầu tư cho bên thứ ba, trong thời điểm hiện nay tại NH có hơn 200 chi nhánh quản lý vốn đầu tư cho bên thứ ba Chỉ riêng quy mô này giúp NH có khả năng thành lập những liên minh hùng mạnh để cung cấp các sản phẩm mới Điều đó mang lại cho NH này những lợi ích về thị phần so với NH cùng quy mô.
- Ngoài thành công trong việc phát triển dịch vụ NHBL với khả năng liên kết với bên thức ba của Ngân hàng Standard Chartered Sinhgapore, NH này còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ trong triển khai dịch vụ NHBL Đó là việc thành lập mạng lưới các kênh phân phối dịch vụ như NH Internet, xây dựng chương trình làm tự động các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ KH tốt hơn, cung cấp một trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh và NH Internet… Ngoài ra, NH này còn tỏ rõ vai trò lãnh đạo trong việc sử dụng công nghệ của các chi nhánh với ý tưởng rất đời thường là mong muốn chi nhánh trở thành điểm yêu thích của KH do đa số các dịch vụ NH của chi nhánh đểu sử dụng công nghệ Theo thống kê đến nay 60% giao dịch của NH này đều được thực hiện thông qua kênh tự động.
Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản
- Hệ thống NH của Nhật Bản được đánh giá là hệ thống NH bảo thủ, cồng kềnh và lệ thuộc nhiều vào chính trị Chính vì vậy nó tạo nên môi trường hết sức khó khăn cho NH nội địa và không hoàn toàn thân thiện với NH và công ty tài chính nước ngoài Trong một thời gian dài, NH có quyền lực như Ngân hàng Hongkong Thượng Hải (HSBC), ABN Amro và Standart Chartered tránh không tham gia vào các dịch vụ NHBL ở Nhật Bản.
- Citibank có cách tiếp cận riêng để phát triển tốt dịch vụ NHBL ở Nhật Bản.Chiến lược tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh và có một chút may mắn đã mang thành công về doanh thu, lợi nhuận và KH cho Citibank tại thị trường này Thành công mang đến từ những bước đi đầu tiên tưởng như là những bước thụt lùi nhưng lại tạo nên vận may bất ngờ cho Citibank Citibank đã thúc giụcNhật Bản cho phép kết nội mạng lưới tài chính của Nhật Bản với hệ thống máyATM của NHTM này Tuy nhiên đề nghị này đã bị Chính phủ Nhật Bản từ chối,nhưng như một hình thức an ủi, họ đã cho phép những người ngoài cuộc được kết nối với hệ thống ATM của NH tiết kiệm Bưu điện cũ của Chính phủ Citibank đã không bỏ lỡ cơ hội để quan hệ và khai thác các đối tượng KH này trong khi NH nội địa không thể với tới với tới do NH tiết kiệm Bưu điện không còn kết nối với mạng lưới ATM nữa Kết quả là trong vòng thời gian ngắn, số lượng KH cá nhân quan hệ với Citibank tăng lên nhanh chóng Với một số lượng khoảng hơn một ngàn tỷ USD tiết kiệm Bưu điện đáo hạn hàng năm, Citibank ở vị trí cực kỳ thuận lợi để bán các sản phảm đầu tư cho những người tiêu dùng đang không ngừng tìm kiếm lợi tức cao hơn so với mực lợi tức hiện hành.
- Vận hành nêu trên mới là một phần thành công về phát triển triển dịch vụ bán lẻ của Citibank tại thị trường Nhật Bản Trước xu hướng người Nhật Bản đã và đang đòi hỏi các phương tiện đầu tư và quyền chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các nhà cho vay truyền thống Với lợi thế là tập đoàn tài chính giàu sức mạnh, Citibank đã không bỏ qua cơ hội này, họ đã đưa ra nhiều loại dịch vụ như: cho phép thanh toán qua mạng điện thoại thông thường hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các KH cá nhân, duy trì các hoạt động của hệ thống ATM 24 giờ trong suốt 07 ngày mà các
NH khác tại Nhật Bản chưa làm được Khi người Nhật tỏ ra lo lắng về NH nội địa, mong muốn tìm nơi đầu tư có hiệu quả hơn thì Citibank là địa chỉ đáng tin cậy.
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank)
Tiền thân của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xăng dầu Petrolimex (gọi tắt là PG Bank) là Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mười Ngân hàng Đồng Tháp Mười được phép hoạt động theo Giấy phép số 0045/NH-GP ngày 13 tháng 11 năm 1993 do Thống đốc NHNN cấp với số vốn điều lệ ban đầu là 700.000.000đ (Bảy trăm triệu đồng); phạm vi hoạt động tại địa bàn tỉnh Đồng Tháp Sau 20 năm hoạt động, bộ máy tổ chức của NH đã không ngừng được củng cố, NH luôn đạt được tốc độ tăng trưởng tốt, nợ quá hạn thấp, kết quả kinh doanh hàng năm đều có lãi chia cho cổ đông; vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng.
Thực hiện phương án tái cấu trúc cơ cấu hoạt động ngân hàng tháng 7 năm
2005, NH Đồng Tháp Mười đã mời thêm các cổ đông mới tham gia, tăng vốn điều lệ lên 90 tỷ đồng, trong đó có các cổ đông lớn có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng như Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), Công ty CP Xây lắp III Petrolimex, Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn (SSI).
Tháng 3 năm 2007, PG Bank được Ngân hàng Nhà Nước cho phép chuyển đổi thành Ngân hàng cổ phần đô thị theo Quyết định số 125/QĐ-NHNN ngày 12/01/2007 và đổi tên theo Quyết định số 368/QĐ - NHNN ngày 08/02/2007 Theo đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) được phép mở rộng mạng lưới trên phạm vi toàn quốc và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ ngân hàng như thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại hối.
Ngày 17/3/2010, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex - PG Bank chính thức chuyển trụ sở chính từ Đồng tháp về Thủ đô Hà Nội theo Quyết định số 3209/QĐ-
NHNN ngày 25 tháng 12 năm 2009 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Trụ sở mới của PG Bank đặt tại Văn phòng 5, nhà 18T1-18T2 khu đô thị mới Trung Hòa - Nhân Chính, Đường Lê Văn Lương, Phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, Hà Nội
Hiện nay, PGBank đã hợp tác góp vốn đầu tư và nhận chuyển nhượng văn phòng tại MIPEC TOWER, số 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội với diện tích 2,657 m 2 Đến tháng 11/2011 ngân hàng đã khai trương trụ sở mới tại tòa nhà MIPEC, 229 Tây Sơn, Hà Nội
- Những bước phát triển của PG Bank
Ngày 26 tháng 6 năm 2007, PG Bank chính thức khai trương chi nhánh tại
Hà Nội Sự kiện này có ý nghĩa hết sức quan trọng, không chỉ đánh dấu việc tham gia của PG bank vào thị trường ngân hàng đầy sôi động ở một địa bàn kinh tế trọng điểm là Hà Nội, mà còn là sự khởi đầu cho chiến lược phát triển mở rộng các chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.
Tháng 8 năm 2007, PG Bank tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng.
Tháng 12/2008, PG Bank tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng.
Tháng 11 năm 2008, PG Bank được Ngân hàng Nhà nước xếp hạng “ Ngân hàng loại A” và được thực hiện Nghiệp vụ Thanh toán quốc tế
Ngày 29/03/2009, PG Bank được trao giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam 2008 do Cục Xúc Tiến Thương Mại và Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn
Tháng 12 năm 2009, PG Bank vinh dự là một trong các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dịch vụ Tài chính được trao giải thưởng “Thương mại dịch vụ hàng đầu
- Top Trade Services 2009” do Bộ Công thương và báo Công Thương bình chọn
Ngày 04/04/2010, PG Bank đã vinh dự nhận giải thưởng “Thương hiệu Mạnh Việt Nam 2009” Đây là năm thứ 2 liên tục PG Bank nhận được giải thưởng này.
Tháng 12/2010, PGBank tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng
Trong năm 2010, PGBank vinh dự 3 năm liên tục đạt “ Ngân hàng hạng A” do Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam ghi nhận (theo văn bản thông báo số2097/NHNN-HAN8 ngày 14/12/2010) và PGBank tiếp tục là một trong các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dịch vụ Tài chính được trao giải thưởng “Thương mại dịch vụ hàng đầu - Top Trade Services 2010” do Bộ Công Thương tổ chức – đây là năm thứ 2 liên tục PG Bank đạt giải thưởng này.
Tháng 12/2011, khai trương trụ sở mới tại tòa nhà MIPEC, 229 Tây Sơn, Hà Nội. Tháng 08/2012, PGBank tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng
Với phương châm “hơn cả ngân hàng, đó là dịch vụ chuyên nghiệp”, cùng bề dày kinh nghiệm, tiềm lực sẵn có và đường hướng hoạt động đúng đắn, PGBank đã chứng tỏ được bản lĩnh vững vàng, tự tin trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank trong những năm gần đây
Hoạt động Ngân hàng đang diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, kinh tế trong nước phát triển chưa ổn định và chịu những tác động của khủng hoảng kinh tế và các yếu tố bên ngoài Để thực hiện tốt các chương trình hành động của Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex đề ra, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đã triển khai tích cực các mặt hoạt động đóng góp vào các kết quả chung của toàn hệ thống Kết quả kinh doanh chủ yếu qua 3 năm 2009, 2010, 2011được thể hiện trên các mặt sau:
Bảng 2.1: Hoạt động kết quả kinh doanh của PGBank giai đoạn 2009 - 2011 Đơn vị: Triệu đồng
1 Huy động từ thị trường 1 6.945.867 10.766.223 55 10.927.156 1
V.Chi phí hoạt động và dự phòng 184.075 390.689 112 572.968 47
VI Lợi nhuận trước thuế 230.270 292.861 27 608.098 108
VIII.Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/VĐL bình quân 23% 27% 30%
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
Tổng tài sản tính đến 31/12/2011 đạt 17,689,581 triệu đồng tăng 7% so với năm 2010 Dư nợ đạt 12,112,051triệu đồng tăng 11% so với năm 2010.
Lợi nhuận hàng năm của PGBank có sự tăng trưởng mạnh mẽ, năm sau cao hơn năm trước Năm 2011 là 608,098 triệu đồng tăng 108% so với năm 2010 và tăng 164% so với năm 2009 Lợi nhuận năm 2011 tăng mạnh là do NH đã:
- Quản lý tốt chênh lệch lãi suất huy động, cho vay, sử dụng nguồn vốn liên ngân hàng một cách hợp lý, sử dụng hiệu quả nguồn vốn nên chênh lệch lãi suất lên đến 5,6%.
- Với lợi thế cung ứng ngoại tệ cho Petrolimex nên đã huy động được nguồn vốn lớn trong lúc chờ mua ngoại tệ đã thu được lợi nhuận tốt về vốn cũng như ngoại tệ.
Thu nhập của NHTM bao gồm: thu từ lãi và thu nhập không phải từ lãi gồm:thu từ các khoản phí và dịch vụ, lãi từ kinh doanh ngoại hối và thu hoạt động khác.Trong tổng thu nhập, thì thu nhập lãi từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng cao nhất,luôn ở mức > 70% (năm 2009 là 71% và năm 2010 là 73%, năm 2011 là 71%) Như vậy, có thể nói hoạt động tín dụng vẫn đem lại phần lớn thu nhập cho Ngân hàng.
Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế Đối với Việt Nam, tăng trưởng kinh tế có tầm quan trọng hàng đầu, không chỉ do điểm xuất phát của nước ta còn thấp, phải tăng trưởng nhanh để chống nguy cơ tụt hậu xa hơn về kinh tế, để sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, mà còn là tiền đề thực hiện nhiều mục tiêu kinh tế - xã hội khác như chống lạm phát, giảm thất nghiệp, cải thiện cán cân thanh toán, tăng thu ngân sách, phát triển giáo dục.
Trong những năm qua, sau hội nhập kinh tế ở nước ta đã có những bước tiến vượt bậc, Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất Châu Á chỉ sauTrung Quốc, với tốc độ tăng trưởng khá cao và ổn định Tỷ lệ tăng trưởng GDP rất ấn tượng Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2007 tăng 8,46% đứng thứ 3 Châu Á (Sau Trung Quốc: 11,3% và Ấn Độ khoảng 9%), trong giai đoạn 2008-2011 mặc dù tình hình kinh tế trong nước và thế giới rất khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới GDP VN vẫn trưởng tương đối cao, năm 2008 tăng 6,31%, năm 2009 tăng 5,32%, năm 2010 tăng 6,78%, năm 2011 tăng 5,89%.
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của VN giai đoạn 2007-2011 Đơn vị tính: %
Nguồn: Báo cáo của tổng cục thống kê năm 2007 – 2011
Hoạt động đầu từ trực tiếp nước ngoài Đầu tư trực tiếp nước ngoài là điểm sáng nổi bật trong bức tranh kinh tế VN, đặc biệt trong điều kiện tốc độ tăng trưởng kinh tế sụt giảm, lạm phát cao nhưng nhiều nhà đầu tư quốc tế vẫn coi VN là thị trường đầy tiềm năng để quyết định thực hiện nhiều dự án đầu tư Khối doanh nghiệp đầu tư nước ngoài thu hút đầu tư thêm lao động, đây sẽ là những vùng khách hàng tiềm năng cho các NHTM cung cấp dịch vụ cho cá nhân ở các khu công nghiệp đang nở rộ này Trong những năm qua tăng trưởng về đầu tư trực tiếp nước ngoài và XK là các nhân tố chính thúc đẩy sự tăng trưởng vượt bậc của VN Theo số liệu báo cáo của tổng cục thống kê, năm 2007 số vốn FDI đăng ký đạt 20,3 tỉ USD và năm 2008 thu hút vốn đầu tư nước ngoài đạt mức kỷ lục, ước tính cả nước đã thu hút được 64 tỉ USD, gấp 3 lần so với năm 2007, năm 2009 số vốn đăng ký là 21,50 tỉ USD, năm 2009 là 18,60 tỉ USD và năm 2011 số vốn FDI đăng ký là 18 tỉ USD Nét mới trong thu hút vốn FDI của VN là cơ cấu đầu tư đã chuyển dịch từ công nghiệp sang các lĩnh vực dịch vụ khách sạn, nhà hàng, du lịch, tài chính ngân hàng.
Về tình hình xuất nhập khẩu
Sau khi VN trở thành thành viên chính thức WTO, Quốc hội Hoa kỳ thông quaQuy chế Thương mại bình thường vĩnh viễn với VN đã tạo đà cho thanh toán xuất nhập khẩu phát triển mạnh XK và NK đều tăng trưởng nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng lũy kế Kim ngạch XNK của cả nước năm 2007 đạt 109,11 tỉ USD, năm 2008 đạt 143,31 tỷ USD, năm 2009 đạt 125,41 tỉ USD, năm 2010 đạt 155,6 tỉ USD và năm
2011 đạt hơn 178,1 tỉ USD Điều đáng chú ý là hầu hết các mặt hàng XK chủ lực (than đá, dệt may, da giày, sản phẩm gỗ, hàng điện tử máy tính, thủy sản, dầu thô) đều tăng trưởng và đạt kim ngạch cao Hàng hóa NK chủ yếu là máy móc thiết bị, nhiên liệu, nguyên liệu, phụ liệu dệt may, hàng tiêu dùng chiếm tỷ trọng nhỏ
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu của VN giai đoạn 2007 -2011 Đơn vị tính: tỉ USD
Nguồn: Tổng cục thống kê
Tình hình thị trường tài chính – tiền tệ
Thị trường tài chính VN ngày càng hội nhập với thị trường tài chính quốc tế và chịu ảnh hưởng bởi những biến động trên thế giới Từ năm 2008 đến nay, trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu, tình hình kinh tế vĩ mô của VN cũng có những diễn biến phức tạp và nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến thị trường tài chính – tiền tệ VN Sau những khó khăn về kinh tế năm
2008, 2009, bước sang năm 2010 nền kinh tế có dấu hiệu ổn định hơn, nhưng từ đầu năm 2011, một số vấn đề kinh tễ vĩ mô lại nổi lên ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường tài chính – tiền tệ VN đòi hỏi chính phủ và các nhà hoạch định chính sách phải nghiên cứu giải quyết như: tỷ lệ lạm phát gia tăng, lãi suất cao, tiền VN mất giá so với đô la Mỹ Trước bối cảnh đó, năm 2011 chính phủ đã thực hiện thay đổi chính sách sang ưu tiên kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội thông qua việc triển khai Nghị quyết 11 Thực hiện Nghị quyết 11 của Chính phủ, NHNN đã áp dụng chính sách tiền tệ thắt chặt và thực hiện nhiều biện pháp để kiểm soát chặt chẽ thị trường tiền tệ, buộc các ngân hàng phải điều chỉnh lại toàn bộ kế hoạch kinh doanh đã xây dựng trong năm 2011
NHNN bước đầu thực hiện chủ trương tái cấu trúc hệ thống NHTM bằng việc sát nhập 3 ngân hàng Những thông tin không rõ ràng về những ngân hàng yếu kém thuộc diện phải tái cấu trúc, sáp nhập đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của những ngân hàng nhỏ kể cả nhưng ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả như PG Bank khi bị lầm tưởng nhỏ đồng nghĩa với yếu kém và bị sáp nhập.
Như vậy với tình hình lạm phát tăng cao, cán cân thanh toán thâm hụt, thị trường chứng khoán và bất động sản tạo ra nhiều nguy cơ cho nền kinh tế Và khi lạm phát tăng cao người gửi tiền có xu hướng tìm các kênh đầu tư khác Do đó, nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động bán lẻ vì nó tác động trực tiếp tới hành vi của người gửi tiền và người vay tiền.
Tuy nhiên theo định hướng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn
2011 – 2020, phấn đấu đến năm 2020, Việt Nam trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại, các chỉ tiêu kinh tế thiên về lấy ổn định là chính: Tăng trưởng kinh tế 7 – 8%, vốn đầu tư xã hội khoảng 40%GDP, lạm phát khoảng 7%/năm GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010 GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 – 3.200 USD Các mục tiêu tăng trưởng trong năm 2020 và những năm tiếp theo đưa ra rất nhiều thông điệp về sự điều chỉnh hợp lý vĩ mô của Nhà nước chính là nhân tố tích cực cho khu vực tài chính ngân hàng Trong dài hạn, với điều kiện kinh tế tăng trưởng bền vững, khu vực tài chính Việt Nam nói chung, dịch vụ NHBL nói riêng sẽ có điều kiện tốt để tăng trưởng mở rộng hoạt động.
Môi trường chính trị - pháp luật
Ngành NH là ngành hoạt động nhạy cảm với yếu tố chính trị Sự ổn đinh về mặt chính trị giúp các NH Việt Nam tiếp tục phát triển ổn định Trong khi tình hình kinh tế thế giới có những chuyển biến phức tạp thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho khách du lịch và các nhà đầu tư Sự ổn định về mặt chính trị cũng chính là một nhân tố quan trọng kéo nguồn vốn tích lũy trong dân thành nguồn vốn huy động của các NH.
Cơ chế chính sách của NHNN ngày càng hoàn thiện đã tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động kinh doanh NH Bên cạnh việc điều hành chính sách tiền tệ thận trọng, linh hoạt, NHNN tiếp tục thực hiện các giải pháp đổi mới cơ chế, chính sách tín dụng và cơ cấu lại NHTM, trong đó các quy chế quy định về tín dụng; về kinh doanh ngoại hối; về tổ chức hoạt động và an toàn hệ thống đã tạo điều kiện cho các TCTD phát huy vai trò tự chủ, tự chịu trách nhiệm và có ý thức pháp luật cao Sự hoàn thiện cơ chế chính sách của NHNN theo hướng giảm dần tác động mệnh lệnh hành chính bằng tác động điều chỉnh bởi quy phạm pháp luật đã tạo động lực cho các TCTD phát huy khả năng kinh doanh, tính sáng tạo tự chủ, năng động trên cơ sở tuân thủ mọi quy định của pháp luật nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Đây chính là động lực thúc đẩy, bởi sự phù hợp với yêu cầu của các quy luật khách quan trong nền kinh tế thị trường.
Bên cạnh những mặt tích cực đó, chính sánh tiền tệ của NHNN vẫn còn hạn chế, chỉ dừng ở mức đối phó, phản ứng trước thị trường chứ chưa thể hướng dẫn hoạt động của thị trường cho các NHTM Ngoài ra, cơ chế quản lý ngoại hối và tỷ giá vẫn còn thắt chặt, hạn chế tính tự do di chuyển của luồng vốn tiền tệ vào nền kinh tế Điều này cũng ảnh hưởng đáng kể đến một số dịch vụ tài chính như: tài trợ du học, thanh toán quốc tế, đầu tư tài chính tiền tệ Thêm vào đó, một số quy định ban hành còn thiếu đồng bộ, đặc biệt là các quy định về bảo đảm tiền vay, phát mại tài sản, đăng ký giao dịch đảm bảo… làm cho việc xử lý nợ gặp nhiều khó khăn.
Tuy nhiên, nhìn chung môi trường chính trị - pháp luật VN vẫn được đánh giá là khá tốt và có tác động tích cực đến thị trường tài chính ngân hàng nói chung và việc phát triển dịch vụ NHBL nói riêng.
Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang là vấn đề được các quốc gia hết sức quan tâm và chú trọng Xu thế toàn cầu hóa đã tác động đến sự phát triển kinh tế của tất cả các quốc gia Việt Nam cũng bị tác động bởi xu thế toàn cầu hóa và đang tìm cho mình con được đi thích hợp để tránh bị tụt hậu trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Phân tích môi trường nội bộ của Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex
2.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ
Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Sau gần 20 năm hoạt động và phát triển, PG Bank đã hoàn thiện mô hình tổ chức theo các khối chuyên môn hóa, quản lý tập trung tại Hội sở Mô hình cơ cấu tổ chức này cho phép ngân hàng quản lý và tiếp thị tốt hơn, phát triển các sản phẩm phù hợp đối với từng nhóm khách hàng mục tiêu, tăng cường khả năng cung cấp dịch vụ trọn gói, bán chéo sản phẩm Mô hình này cũng góp phần nâng cao công tác quản trị rủi ro với việc tách biệt bộ phận quản lý rủi ro độc lập với bộ phận kinh doanh và tác nghiệp Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này chỉ mới định hình rõ ở cấp Hội sở mà vẫn chưa được xây dựng ở cấp sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch cũng như thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau.Khối dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Phòng phát triển kinh doanh bán lẻ
Phòng phát triển kinh doanh thẻ
Phòng thẩm định và phê duyệt
Phòng quản lý và thu hồi nợ
Phòng phân tích kinh doanh
Phòng phát triển kênh phân phối
Phòng hợp tác bán lẻ
Hình 2.1: Sơ đồ các phòng ban của khối bán lẻ
Nguồn website: http://www.pgbank.com.vn
Cơ cấu tổ chức của khối bán lẻ tương đối hợp lý và đầy đủ các phòng ban Tuy nhiên PGBank chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ NHBL mà phải tập trung từ các mảng hoạt động khác của PGBank – vốn dĩ kinh nghiệm, kiến thức về hoạt động NHBL rất hạn chế Điều này dẫn tới tình trạng nhân lực cho hoạt động NHBL của PGBank vừa thiếu vừa yếu ngoại trừ giao dịch viên tiền gửi Nhưng so với một cơ cấu tổ chức NHBL chuyên nghiệp thì chức năng, nhiệm vụ của giao dịch viên tiền gửi hiện nay ở PGBank còn nhiều bất hợp lý do phải kiêm nhiệm các việc lẽ ra của chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân Do đó, các giao dịch viên đang bị đánh giá là chậm chạp. Chính vì thế, khi triển khai hoạt động kinh doanh NHBL, PG Bank chưa có nguồn nhân sự để triên khai thực hiện, dẫn đến giảm hiệu quả phục vụ khách hàng, phân tán nguồn lực do không chuyên sâu nghiệp vụ của nhân viên, khiến cho hoạt động NHBL hiện nay chưa đạt hiệu quả cao Thế nhưng PG Bank có một đội ngũ cán bộ trẻ đầy nhiệt huyết, độ tuổi trung bình 26, trình độ chủ yếu là đại học và đa phần được tuyển từ sinh viên mới tốt nghiệp nên cần phải có thời gian đào tạo.
Trong năm 2011, PG Bank đã lựa chọn và tuyển dụng số lượng nhân sự lớn nhất từ trước đến nay Tính đến thời điểm cuối năm 2011, tổng số cán bộ, nhân viên của
PG Bank là gần 1.375 người, tăng 19% so với năm 2010, tăng 59% so với năm 2009 và tăng 159% so với năm 2008 Chi tiết về nhân sự của PG Bank cụ thể như sau:
Hình 2.2: Cơ cấu cán bộ công nhân viên PGBank theo trình độ chuyên môn tính đến 31/12/2012.
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm
Trong năm 2011, PG Bank đã cử 1.692 lượt cán bộ nhân viên tham dự các chương trình đào tạo với số giờ bình quân tham gia đào tạo của mỗi CBNV là 55 h/người Hoạt động đào tạo đã có những đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động của ngân hàng
Ngoài ra, PGBank xây dựng được cơ chế tuyển dụng minh bạch Việc tuyển dụng được tập trung tại trụ sở chi nhánh Các chi nhánh xây dựng số lượng nhân sự cần tuyển dụng gửi về trụ sở chính và hỗ trợ trụ sở chính trọng việc tiếp cận những hồ sơ đủ điều kiện Tiêu chí lứa chọn không chỉ dừng lại ở nghiệp vụ chuyên môn mà cả ngoại hình và kỹ năng mềm Việc tổ chức tuyển dụng tập trung tại trụ sở chính với sự cạnh tranh lành mạnh đã giúp PG Bank lựa chọn được những cán bộ có chất lượng. Tuy nhiên, đội ngũ lao động với trình độ không đồng đều phàn lớn cán bộ là lao động trẻ cần nâng cao kinh nghiệm cũng là thách thức đối với PG Bank.
Do hầu hết cán bộ trong chi nhánh để là đội ngũ trẻ do đó công tác đào tạo cũng được chú ý rất nhiều Ngân hàng thực hiện đào tạo cho cán bộ bằng nhiều hình thức khác nhau như: Mở các lớp học tập trung phù hợp với yêu cầu công việc của từng bộ phận, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm, nghiệp vụ, tổ chức các buổi sinh hoạt theo chuyên đề về kỹ năng mềm như ký năng giao tiếp, kỹ năng ứng xử, kỹ năng thương thuyết, kỹ năng nói trước đám đông, kỹ năng thuyết phục, tổ chức các buổi học trực tuyến cho cán bộ toàn ngân hàng về sản phẩm dịch vụ mới…Khuyến khích cán bộ đưa ra những ý tưởng mới theo hướng tích cức từ đó đề ra những đề xuất cải tiến nâng cao chất lượng công việc.
Bảng 2.12: Thông tin về các khoá đạo tạo trong năm 2011
Khoá đào tạo Tổng số khoá học Tổng số CBVN được học
Tổng thời gian đào tạo
Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự PG Bank
Như vậy, hoạt động tuyển dụng và đào tạo của PG Bank trong thời gian qua là rất tốt, góp phần tạo nên nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ cho hoạt động kinh doanh của PG Bank.
Hoạt động tài chính kế toán
Sau gần 20 năm hoạt động, PGBank đã cố gắng phấn dầu trở thành một ngân hàng thương mại hiện đại, hoạt động đa năng, đa lĩnh vực, có nền tảng công nghệ tiên tiến, hệ thống mạng lưới phủ rộng toàn quốc Gia đoạn 2010-2011 là năm thị trường tiền tệ gặp nhiều khó khăn, phức tạp và khả năng cạnh trang của các NHTM CP trở nên quyết liệt hơn, PGBank đã nghiêm túc chấp hành các chính sách vĩ mô của Ngân hàng nhà nước, luôn bám sát diễn biến thị trường tài chính trong nước và quốc tế để có những quyết sách kịp thời, hiệu quả đảm bảo giữ được nguồn vốn và tăng trưởng tốt.
Cụ thể PGBank đã triển khai các sản phẩm, dịch vụ huy động vốn đa dạng đáp ứng nhu cầu của KH như: tiết kiệm thông thường, tiết kiệm online, phát hành giấy tờ có giá, chứng chỉ tiền gửi và các sản phẩm huy động tiết kiệm có khuyến mại… với mức lãi suất hấp dẫn, phương thức rút vốn linh hoạt kèm theo hàng loạt các giải thưởng lớn Và với nhiều hình thức huy động mới được triển khai đã khơi tăng thêm lượng khách hàng huy động vốn tại PGBank và được thể hiện ở sự tăng trưởng qua về huy động qua các năm.
Kết quả huy động vốn của toàn Ngân hàng năm 2010 tăng trưởng tương đối cao, tổng huy động vốn đến 31/12/2010 đạt 13.994 tỷ đồng tăng 54% so với cuối năm 2009 và tăng rất cao nếu so với tốc độ tăng trưởng huy động toàn ngành Năm
2011 tổng huy động đạt 14.801 tỷ đổng tăng 6% so với năm 2010 mặc dù có sự tăng trưởng nhưng tương đối thấp và không đạt được kế hoạch đề ra.
Bàng 2.13: Tình hình số dư huy động vốn của PGBank giai đoạn 2009-2011 Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số dư nguồn vốn huy động 9.091.885 13.994.990 14.801.811
- Nguồn vốn huy động ngắn hạn 7.455.346 10.356.293 11.545.413
- Nguồn vốn huy động trung, dài hạn 1.000.107 2.099.249 3.404.417
- Nguồn vốn huy động không kỳ hạn 636.432 1.539.449 1.332.163
1 Huy động từ dân cư 2.456.142 3.972.148 4.828.146
Tỷ trọng huy động vốn từ dân cư 27% 28% 33%
2 Huy động từ các DN vừa và nhỏ 1.091.026 2.099.249 3.108.380
Tỷ trọng huy động từ DN vừa và nhỏ 12% 15% 21%
(Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm)
Tại PGBank, công tác huy động vốn từ dân cư đóng vai trò quan trọng và ngày càng tăng tỉ lệ trong tổng nguồn vốn huy động và ổn định qua các năm góp phần vào tăng trưởng nguồn vốn chung của NH đặc biệt là nguồn vốn trung và dài hạn.
Tỷ trọng vốn huy động từ tiết kiệm dân cư trên tổng nguồn vốn của NH dao động từ 25% - 35% tùy thuộc vào từng giai đoạn Năm 2009, nguồn vốn huy động từ dân cư là: 2.456 tỷ đồng chiếm 27% trong tổng số dư nguồn vốn huy động, năm 2010 tăng 62% so với năm 2009 và chiếm 28% trong tổng số dư nguồn vốn huy động năm
2011, năm 2011 tăng 22% với năm 2010 nhưng không đạt được so với kế hoạch đề ra (đạt 65% kế hoạch) việc giảm sút này là do chính sách trần lãi suất của Nhà nước đồng thời khách hàng bị dao động bởi các thông tin bất lợi về tình trạng mất thanh khoản của một số ngân hàng và tái cấu trúc ngành ngân hàng.
Bên cạnh nguồn vốn huy động từ dân cư, nguồn vốn huy động từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng góp phần đáng kể trong tổng nguồn vốn huy động của PGBank Năm 2011 nguồn vốn huy động từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ là 3,108 tỷ đồng chiếm 21% tổng nguồn vốn huy động năm 2011 và tăng 48% so với năm
2010 và tăng 185% so với năm 2009.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020
Đánh giá và lựa chọn các chiến lược
3.1.1 Quan điểm trong xây dựng chiến lược
- Thứ nhất: Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh chung của ngân hàng Nội dung của bản chiến lược không phù hợp với sứ mệnh hay tầm nhìn của ngân hàng đặt ra tức là các mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng không phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn.
- Thứ hai: Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL phải phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ ngân hàng Việc phân tích điều kiện môi trường sẽ được tiến hành ở hai cấp độ đó là môi trường vĩ mô (môi trường về kinh tế, chính trị, pháp luật tại nơi ngân hàng hoạt động), và cấp độ hai là môi trường vi mô và môi trường nội bộ Thông qua việc phân tích điều kiện môi trường như vậy, ngân hàng sẽ xác định cơ hội và nguy cơ mà ngân hàng có thể gặp phải trong hoạt động kinh doanh Việc phân tích nội bộ sẽ giúp ngân hàng xác định được điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường tức là nội dung chiến lược tận dụng được các xu thế, cơ hội, tạo ra động lực phát triển, tránh được các thách thức ngân hàng có thể gặp phải trong quá trình kinh doanh.
- Thứ ba, khối bán lẻ trọng tâm vào việc triển khai chiến lược Việc trọng tâm vào việc triển khai chiến lược được thể hiện qua việc đánh giá công tác triển khai chiến lược có đúng với nội dung bản chiến lược đã đề ra không, để tránh trường hợp
“nói một đằng, làm một nẻo” Sự không phù hợp trong việc triển khai chiến lược thể hiện kết quả của công tác thực hiện chiến lược không đưa tới kết quả như mục tiêu chiến lược đã đề ra
Xây dựng PG Bank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam trong chiến lược phát triển cốt lõi của của PG trong thời gian tới và nằm trong Top 10 ngân hàng hàng đầu VN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020.
- Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đai, phong phú, trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam
- Nằm trong Top 10 ngân hàng Việt Nam về phát triển dịch vụ NHBL
- Là NH có mức tín nhiệm cao trong hệ thống NHTM CP Việt Nam
3.1.4 Mục tiêu cụ thể Đến năm 2020, để có thể đủ năng lực cạnh tranh trong điều kiện Việt Nam thực hiện đầy đủ các cam kết mở cửa trong lĩnh vực tài chính – PG Bank cần đạt được các mục tiêu sau:
- Vốn điều lệ tiếp tục tăng trưởng bình quân khoảng 20%/ năm, có gắng phấn đấu trở thành NH nằm trong tốp những NHTMCP có vốn điều lệ lớn và đạt trển 10.000 tỷ đồng vào năm 2020
Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 Đơn vị: tỷ đồng
- Về huy động vốn: tăng trưởng vốn huy động bình quân 20 – 50%/năm
- Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng bình quân 20% năm trong đó dư nợ đối với các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 25%.
- Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, trong năm 2020 cố gắng đạt
- Phấn đấu duy trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt 35 – 40% hàng năm đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- Về công nghệ, hoàn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, hoàn thiện hệ thống bảo mật Trên nền tảng đó triển khai các sản phẩm dựa trên công nghệ.
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT
1 Cơ cấu tổ chức NH nói chung và khố dịch vụ NHBL nói riêng của PGBank tương đối hoàn thiện và đầy đủ các phòng ban
2 Mức độ nhận biết PGBank của dân chúng đã được nâng lên.
4 Có hệ thống thẻ thanh toán xăng dầu mà không phải NH nào cũng có Hiện nay, chỉ có thẻ của OceanBank và PGBank là có tính năng này
5 Đội ngũ lao đồng trẻ Điểm yếu (W)
1 Mạng lưới chi nhánh mỏng
2 Hiệu quả marketing chưa cao
5 Nguồn nhân lực thiếu về số lượng và yếu về chất lượng
6 Hệ thống ATM và POS thanh toán xăng còn nhiều bất cập.
1 Tình hình chính trị ổn định
2 Tiềm năng thị trường về NHBL còn rất lớn
3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế thế giới
4 Môi trường công nghệ thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHBL.
5 Phát triển dịch vụ NHBL đang trên đà tăng nhanh ở Việt Nam
6 Cac văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
Thâm nhập thị trường bằng sản phẩm và dịch vụ có kỹ thuật cao, hiện đại => Chiến lược thâm nhập thị trường
=> Dựa vào thế mạnh về cơ cấu nhận sự, công nghệ tận dụng các cơ hội về kinh tế, hội nhập công nghệ => Chiến lược phát triển thị trường
1 Chiến lược nâng cao năng lực tài chính, quản lý.
1 Môi trường pháp lý gia tăng tính cạnh tranh
2 Môi trường kinh tế đầy khó khăn, khủng hoảng toàn cầu.
3 Môi trường xã hội yêu cầu sản phẩm và dịch vụ NHBL phải tinh tế, đa dạng và phức tạp hơn
4 Môi trường công nghệ đòi hỏi thách thức đầu tư
5 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến
6 Mức độ bảo mật về công nghệ và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém.
Cải tiến sản phẩm ,tạo sự khác biệt dựa trên yêu tố công nghệ, dịch vụ, xây dựng sự trung thành của khách hàng với ngân hàng => Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPM
Trên đây là các phương án gợi ý về chiến lược phát triển dịch vụ NHBL tại
PG Bank từ nay đến 2020 Tuy nhiên, dựa trên những đặc điểm chủ yếu thì ba chiến lược đầu tiên có thể hình thành 2 nhóm chiến lược mà bao gồm những chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế lẫn nhau Đó là:
- Nhóm SO: bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường
- Nhóm ST: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm
Và để xem chiến lược nào là tốt hơn trong từng nhóm chiến lược, chúng ta thiết lập bảng “ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng” QSPM SO và QSPM ST
Ma trận QSPM nhóm SO
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của điểm số hấp dẫn
Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường 2 3 6 3 6 Bất lợi
2 Công nghệ hiện đại 4 4 16 3 12 Thuận lợi
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 3 9 2 6 Thuận lợi
4 Năng lực quản lý điều hành tốt 4 4 16 4 16 Thuận lợi
5 Vốn điều lệ còn thấp 2 2 4 1 2 Bất lợi
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 2 2 4 1 2 Bất lợi
7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số lượng và chất lượng 2 2 4 1 2 Bất lợi
8 Nguồn lao động trẻ, năng động 3 2 6 1 3 Thuận lợi
9 Hiệu quả Marketting không cao 2 2 4 2 4 Bất lợi
0 Hiệu quả R&D thấp 1 3 3 2 2 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định 4 2 8 2 8 Thuận lợi
2 Tiềm năng thị trường còn rất lớn 4 3 12 4 16 Thuận lợi
3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế 3 2 6 3 9 Thuận lợi
Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3
6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực tài chính 2 3 6 3 6 Bất lợi
7 Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm thay thế
8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 2 2 4 1 2 Bất lợi
9 Mức độ bảo mật về công nghê và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém
Qua kết quả định lượng ma tra trận QSPM trên, ta thấy với điều kiện hiện tại của các yếu tố môi trường mà chúng ta đã phân tích thì chiến lược xâm nhập thị trường có ưu thế hơn về tổng số điểm hấp dẫn so với chiến lược phát triển thị trường
(131 so với 119) Do vậy, trong giai đoạn 2012 – 2020, PG Bank nên ưu tiên tập trung thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường NHBL sau đó là chiến lược phát triển thị trường.
Ma trận QSPM nhóm ST
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của điểm số hấp dẫn
Khác biệt hóa sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm
Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường 2 3 6 2 4 Bất lợi
2 Công nghệ hiện đại 4 4 16 3 12 Thuận lợi
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 3 9 2 6 Thuậ lợi
4 Năng lực quản lý điều hành tốt 4 4 16 2 8 Thuận lợi
5 Vốn điều lệ còn thấp 2 2 4 1 2 Bất lợi
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 2 3 6 1 2 Bất lợi
7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số lượng và chất lượng 2 2 4 1 2 Bất lợi
8 Nguồn lao động trẻ, năng động 3 2 6 2 6 Thuận lợi
9 Hiệu quả Marketting không cao 2 2 4 2 4 Bất lợi
10 Hiệu quả R&D thấp 1 3 3 1 1 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định 4 4 16 4 16 Thuận lợi
2 Tiềm năng thị trường còn rất lớn 4 4 16 4 16 Thuận lợi
3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế 3 3 9 4 12 Thuận lợi
4 Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 3 3 9 3 9 Thuận lợi
6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực tài chính 2 2 4 3 6 Bất lợi
Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm thay thế
8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 2 2 4 3 6 Bất lợi
Mức độ bảo mật về công nghê và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém
Như vậy, so sánh tổng điểm hấp dẫn của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có điểm cao nhất 146 điểm, kế đến là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với số điểm
128 điểm Do đó, PG Bank nên ưu tiên tập trung nguồn lực vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Tóm lại, qua kết quả phân tích của ma trận QSPM nhó SO cho thấy PG Bank trước mặt nên ưu tiên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, sau đó là chiến lược mở rộng thị trường Mặc dù mực tiêu hướng đến là trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đai, phong phú,trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nhưng trong giai đoạn tới PG Bank nên dùng những thế mạnh vốn có của mình để thâm nhập, giữ vững và phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ Nên nhận thức được điểm yếu của mình về mạng lưới chi nhánh từ đó có thể đưa ra những giải pháp cần thiết để đối đầu trực tiếp về lĩnh vực bán lẻ với các đối thủ cạnh tranh.
Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn
Qua kết quả phân tích ở những nội dung trước, chúng ta đã chọn lựa được chiến lược phát triển dịch vụ NHBL PG Bank từ nay đến năm 2020 Tuy nhiên, để có thể thực hiện thành công chiến lược này, PG Bank cần thực hiện nhiều giải pháp đi kèm Tuy nhiên, trong phạm vi để tài này tác giả tập trung vào 3 nhóm giải pháp:
- Nhóm giải pháp mở rộng mạng lưới giao dịch: nhằm khắc phục điểm yếu nhất của PG Bank
- Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính: nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập, tạo nguồn nội lực để thực hiện các giải pháp khác.
- Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm
- Nhóm giải pháp hỗ trợ: các yếu tố về công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách khách hàng
3.3.1 Giải pháp mở rộng mạng lưới giao dịch
Giải pháp mở rộng mạng lưới giao dịch của PG Bank cần tập trung vào những phân khúc thị trường theo các nhóm khách hàng riêng biệt trên từng khu vực thị trường trọng điểm (các thành phố lớn, các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khu vực có thu nhập dân cư cao hơn mức bình quân của cả nươc, …) đây là những khu tập trung nhiều dân cư rất thích hợp cho việc phát triển dịch vụ NNBL. Để có thể nhanh chóng và đạt hiệu quả trong việc mở rộng mạng lưới giao dịch cần ưu tiền mở các phòng giao dịch thay vì mở nhiều chi nhánh Chỉ nên mở chi nhánh tại những nơi có tiềm lực phát triển cao.
Trước mắt PG Bank cần nhanh chóng thành lập ban chuyên trách về việc quản lý và phát triển mạng lưới giao dịch Nhiệm vụ của ban này là đạt mục tiêu của PG Bạn đến năm 2020 có từ 180 đến 206 chi nhánh và phòng giao dịch, hiện diện trên
50 tỉnh thành trong cả nước Giai đoạn 2012 – 2020, PG Bank cần nỗ lực phát triển các kênh phân phối khác nhằm đa dạng hóa mạng lưới giao dịch, đem đến khách hàng những dịch vụ chất lượng tốt nhất và nhanh chóng nhất. Để thực hiện tốt việc mở rộng mạng lưới cần phân chia ra 4 khu vực trọng điểm trong cả nước như sau:
- Khu vực 1 (phía Bắc từ Nghệ An trở ra): Tiếp tục phát triển nhanh ở Hà Nội và vùng kinh tế - khu công nghiệp, khu đô thị lân cận Hà Nội Phát triển mới ở các tỉnh Hưng Yên, Hà Tây, Vĩnh Phúc Khu vực này, thành phố Hà Nội là thị trường quan trọng nhất.
- Khu vực 2: Tiếp tục phát triển ở Đà Nẵng và khu kinh tế - khu công nghiệp, khu đô thị lân cận Đà Nẵng Phát triển mới ở các tỉnh thành: Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên Trong khu vực này Đà Nẵng là thị trường quan trọng nhất.
- Khu vực 3: Tiếp tục phát triển nhanh ở thành phố Hồ Chí Minh và khu kinh tế - khu công nghiệp, khu đô thị lân cận thành phố Hồ Chí Minh Phát triển các tỉnh:Đắk Lawsk, Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, Bà Rịa – Vũng Tàu Khu vực này thành phố Hồ Chí Minh là thị trường quan trọng nhất.
- Khu vực 4: Tiếp tục phát triển ở Cần Thơ và khu kinh tế - khu công nghiệp, khu đô thị lân cận TP Cần Thơ Phát triển mới ở các tỉnh An Giang, Long An, Vĩnh Long Trong khu vực đồng bằng Sông Cửu Long thì thành phố Cần Thơ là thị trường quan trọng nhất, kể đến là An Giang, Vĩnh Long, Long An.
Bên cạnh việc tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối truyền thông là các chi nhánh hay phòng giao dịch, PG Bank cũng chú trọng phát triển hệ thống kênh phân phối điện tử- vốn dĩ có nhiều lợi thế như nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả NH và khách hàng
Nghiên cứu để áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn phòng. Ngoài ra, PG Bank cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay công ty cổ phần để đa dạng hóa và bán chéo sản phẩm tiến tới xây dựng tập đoàn tài chính.
3.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Năng lực tài chính của PG Bank so với các NHTM khác tại Việt Nam nhìn chung là kém, muốn phát triển hơn nữa dịch vụ NHBL đòi hỏi PG Bank phải đầu tư rất nhiều vào việc mua sẳm thiết bị máy móc, phần cứng máy chủ, bản quyền phần mềm Do vậy nếu vốn ít thì công tác này sẽ gặp khó khăn, cơ hội tăng tốc nhanh sẽ qua và mất đi lợi thế cạnh tranh Thêm vào đó, sân chơi mới WTO sẽ không dành cho những ngân hàng yếu về tiềm lực tài chính Do đó để nâng cao năng lực tài chính thì trước tiên PG Bank cần khẩn trương tăng vốn điều lệ, việc tăng vốn điều lệ có thể thực hiện bằng cách sau:
- Tăng vốn điều lệ từ quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ và lợi nhuận giữ lại hàng năm: Năm 2012, PG Bank tăng vốn điều lệ từ 2.000 tỷ đồng lên 3.000 tỷ đồng từ quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ và từ lợi nhuận sau thuế năm 2011 Đây là một cách mà PG Bank có thể sử dụng để tăng vốn điều lệ hàng năm Trong tình hình hiện nay quyền lợi của cổ đông phần lớn được đáp ứng từ giá cổ phiếu tăng nhanh chóng và quyền mua cổ phiếu mới với giá bằng mệnh giá Đây là cơ hội có thể thuyết phục cổ đông chấp nhận tỷ lệ cổ tức thấp để tăng quỹ bổ sung vốn điều lệ nhằm tăng nhanh tính cạnh tranh.
- Tăng vốn từ lợi nhuận dùng chia cổ tức hàng năm: Bắt đầu từ năm
2012, các cổ đông PG Bank đã có thể hưởng cổ tức hàng năm và PG Bank có thể tăng vốn bằng cách chia cổ tức dưới hình thức cổ phiếu tăng vốn.
- Bán cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu và cổ đông chiến lược: Hiện tại PG Bank chỉ bán cổ phiếu cho cổ đông cũ và sẽ bán cổ phiếu cho một số đối tác chiến lược PG Bank nên chọn lựa đối tác là các quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm, các ngân hàng nước ngoài lớn có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng để được hỗ trợ về công nghệ và kinh nghiệm.
Một số kiến nghị và đề xuất
3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ
- Thứ nhất: do hoạt động bán lẻ đóng vai trò rất quan trọng đối với phát triển kinh tế xã hội và đời sống dân cư, để thúc đẩy hoạt động bán lẻ của NHTM, cần hoàn thiện khung pháp lý và đảm bảo môi trường kinh tế - chính trị - xã hội ổn định
- Thứ hai: hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán lẻ nói riêng có nhiều mối quan hệ đa dạng phức tạp liên quan trực tiếp tới quyền lợi, nghĩa vụ, uy tín của nhiều bên tham gia Các quan hệ này chịu sự điều chỉnh cảu nhiều văn bản pháp luật như luật dân sự, luật hợp đồng kinh tế, luật chữ ký điện tử, luật NHNN… đồng thời được điều chỉnh bởi những văn bản dưới luật của Chính phủ Vì vậy việc hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động tài chính ngân hàng nói chung và cho hoạt động bán lẻ nói riêng là rất cần thiết.
- Thứ ba: Xây dựng hành lang pháp lý hoàn chỉnh đầy đủ, kịp thời và phù hợp với thực tiễn hoạt động của các NHTM tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM khi tham gia hoạt động kinh doanh
- Thứ tư: Hoạt động thẻ là hoạt động NH bán lẻ bùng nổ trong giai đoạn hiện nay, cần có các quy định pháp luật để làm cơ sở xử lý khi xảy ra các tranh chấp rủi ro Đồng thời phát triển thị trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thông, báo chí để tuyên truyền quảng bá sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư Phối hợp với cơ quan công an để phòng chống tội phạm, tăng cường chính sách bảo mật cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, có chính sách khuyến khích các cá nhân, công ty sử dụng dịch vụ thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách ưu đãi); có sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài chính: Kho bạc, thuế, Hải quan…
- Thứ năm: Thành lập hệ thống cổng thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
Với vai trò là cơ quan chuyên trách quản lý nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng, để tăng cường hoạt động bán lẻ của các NHTM VN, NHNN cần thực hiện những giải pháp sau:
- Hoàn thiện cơ sở pháp lý cho các hoạt động ngân hàng và hoạt động ngân hàng bán lẻ.
- Nâng cao vai trò của NHNN trong việc điều hành chính sách tiền tệ
- Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát đối với hệ thống NHTM
- Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, sớm hoàn thiện trung tâm chuyển mạch tài chính quốc gia để liên thông các mạng lưới thanh toán giữa các ngân hàng.
- Hoàn thiện hệ thống thông tin báo cáo phản ánh đầy đủ các mặt hoạt động ngân hàng bán lẻ.
- Ban hành quy định hướng dẫn nguyên tắc thu và chi sẻ phí đối với các giao dịch thẻ tại ATM và POS.
Trên cơ sở chiến lược chung của PG Bank, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ NHBL, luận văn đã xác định mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL đến năm 2020 của PG Bank; xây dựng và lựa chọ các chiến lược phù hợp qua việc phân tích ma trận SWOT, QSPM; đồng thời luận văn cũng đưa ra những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đã đề ra.
Tuy nhiên để chiến lược thành công không chỉ đòi hỏi sự nỗ lực hết mình của toàn hệ thống PG Bank nói chung và của khối dịch vụ bán lẻ nói riêng mà còn có sự hỗ trợ rất nhiều của chính phủ, của NHNN và các ban ngành Do đó, luận văn cũng đã đề xuất một số kiến nghị đến chính phủ, cũng như NHNN nhằm tạo môi trường hoạt động thuận lợi cho cả ngành ngân
