CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
Một số khái niệm cơ bản
Chiến lược là một thuật ngữ dùng để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được rằng những cái gì đối phương có thể làm, những cái gì đối phương có thể không làm Chiến lược (CL) được hiểu một cách đơn giản nhất là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của doanh nghiệp (DN).
Theo James B Quinn, thuộc Đại học Dartmouth: "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động một tổng thể kết dính lại với nhau".
Khái niệm chiến lược kinh doanh (CLKD) được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường biến động phức tạp như hiện nay Trong khoa học quản trị kinh doanh đã tồn tại rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh trong số đó có một số khái niệm được chấp nhận tương đối rộng rãi là:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không vạch ra một cách cụ thể để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác mà chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động.
Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”: Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào điễn tả được đầy đủ bản chất của chiến lược kinh doanh Tùy theo cách phân tích khách nhau, sẽ có những lý giải khác nhau về những vấn đề cơ bản của chiến lược, dù vẫn là việc tìm hiểu phân tích các điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp, nhờ việc phân tích này mà các mặt mạnh của Doanh nghiệp được phát huy, còn mặt yếu của doanh nghiệp sẽ được giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài, doanh nghiệp sẽ có những quyết định, hướng đi đúng hướng hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh xác định những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong ngắn hạn và trong dài hạn, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh được xuyên suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện tư tưởng tiến công trên thương trường (phải tận dụng triệt để lợi thể của doanh nghiệp mình để dành thắng lợi).
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm và có thể dài hơn), tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành.
Từ những đặc trưng nêu trên, người ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường, chiến lược làm cơ sở để lập các kế hoạch triển khai cụ thể. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giảPhạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động).
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một và được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Nền kinh tế thị trường tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình doanh nghiệp Thị phần của các DN luôn có nguy cơ bị thu hẹp, trong hoàn cảnh khó khăn như vậy, việc định hướng chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, nó quyết định sự tồn vong của cả một doanh nghiệp Nên việc đánh giá khả năng thích nghi và sự phù hợp của chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo có giải pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trường một cách có hiệu quả nhất.
Tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược được thể hiện là:
- Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng các nguồn lực hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
- Giúp lãnh đạo DN có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ người lao động trong DN.
- Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
- Hoạch định chiến lược tạo ra một hướng đi đúng giúp cho doanh nghiệp, tổ chức vượt qua sống gió trên thương trường vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực và khả năng của mình.
- Tạo ra tính thích ứng của Doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh biến động.
- Giúp việc lựa chọn chiến lược tốt hơn do sự tận dụng một cách có bài bản hơn, hợp lý hơn, tiếp cận hốt hơn đối với sự lựa chọn chiến lược
- Tạo ra lợi ích: Lợi ích bằng tiền: Doanh thu và lợi nhuận; Lợi ích không tính bằng tiền: Là sự am hiểu về chiến lược và về đối thủ cạnh tranh.
Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay
1.3 Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
- Hoạch định chiến lược tạo ra một hướng đi đúng giúp cho doanh nghiệp, tổ chức vượt qua sống gió trên thương trường vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực và khả năng của mình.
- Tạo ra tính thích ứng của Doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh biến động.
- Giúp việc lựa chọn chiến lược tốt hơn do sự tận dụng một cách có bài bản hơn, hợp lý hơn, tiếp cận hốt hơn đối với sự lựa chọn chiến lược
- Tạo ra lợi ích: Lợi ích bằng tiền: Doanh thu và lợi nhuận; Lợi ích không tính bằng tiền: Là sự am hiểu về chiến lược và về đối thủ cạnh tranh
1.4 Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay
Thứ nhất là quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Toàn cầu hóa gắn liền với việc làm giảm, gỡ bỏ các rào cản thương mại và tạo ra những thị trường rộng lớn hơn, những cơ hội mới cho sự phát triển. Nhưng toàn cầu hóa cũng làm cho cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn.
Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ (KH- KT-
CN) diễn ra với tốc độ như vũ bão Tốc độ phát triển của sản phẩm mới diễn ra rất nhanh, các sản phẩm mới hiệu quả hơn, chu kỳ sống của sản phẩm nhanh hơn, mau lỗi thời hơn Một trong những đặc điểm của cuộc cách mạng khoa học- kỹ thuật- công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông Sự kết hợp này tạo ra kỷ nguyên thông tin Khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn và đặc biệt là tình hình trên đó buộc phải thay đổi cách làm việc.
Thứ ba, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, sự nhạy cảm, sự năng động, sáng tạo của người lãnh đạo có một vai trò quyết định. Để có thể quản lý được quá trình, để có thể đạt được mục tiêu đó đề ra, cần phải có chiến lược Do vậy, chiến lược có vai trò quan trọng trong công tác quản lý, trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trong sự phát triển của mọi đơn vị
Hiện nay, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì có nghĩa là phải chấp nhận những khó khăn thách thức của môi trường, những biến động bất kỳ của nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật kinh tế thị trường Mỗi doanh nghiệp để bắt đầu việc khởi sự kinh doanh của mình thì phải có những nguồn lực nhất định và để tồn tại doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với những nguồn lực của mình nhằm phát huy các tiềm lực: như tiềm lực về tài chính, về vốn, về công nghệ lao động vv… Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy triệt để mọi tiềm lực này, mọi thế mạnh mà doanh nghiệp có. Tức là với nguồn lực đó làm sao doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác trong việc thoả mãn đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trường Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt là cơ sở quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.
Hơn nữa, việc hoạch định chiến lược kinh doanh nâng cao khả năng cạnh tranh của DN Cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi, một mặt nó đào thải các doanh nghiệp không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh đúng.
Một lý do khác buộc các doanh nghiệp cần phải soạn thảo chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay đó là nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của con người ngày càng cao, rất đa dạng và phong phú Song có xu thế là thích tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá dịch vụ có chất lượng tốt mà giá cả lại hợp lý.
Tóm lại những lý do sau đây giải thích tầm quan trọng và tính tất yếu phải hoạch định chiến lược kinh doanh của DN:
Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của DN tăng giảm thất thường
Người tiêu dùng đồi hỏi cao hơn và có tiếng nói hơn
Khoa học, kỹ thuật, công nghệ thay đổi nhanh chóng theo xu thế tiến bộ hơn, phức tạp hơn, tạo ra nhiều sản phẩm cao cấp hơn.
Cạnh tranh khốc liệt hơn, trong phạm vi rộng lớn hơn
Các nguồn lực khan hiếm hơn, môi trường, khí hậu biến đổi khó lường
Phân loại chiến lược kinh doanh
Xét theo phạm vi của chiến lược, có thể chia chiến lược kinh doanh thành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh cấp chức năng.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp Ba phương án thực hiện chiến lược này là:
Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới.
Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa trên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp
Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của Doanh nghiệp Có ba phương án thực hiện chiến lược này:
Phương án 1: Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.
Phương án 2: Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanh nghiệp thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranh trong ngành hiện tại Có ba phương án tiến hành đa dạng hóa.
Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm Doanh nghiệp kinh doanh thêm những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực, hệ thống marketing hiện có.
Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có.
Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh nghiệp đầu tư vào những sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp cho thị trường mới
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.
1.6.3 Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là giải pháp tạm thời nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nội dung của tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.7.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp
Chiến lược phải xác định sứ mạng của một doanh nghiệp là gì, tức là Doanh nghiệp được lập ra để làm gì.
1.7.2 Xác định tầm nhìn của Doanh nghiệp
Tầm nhìn nói đến đích mà Doanh nghiệp hướng tới trong khoảng thời gian chiến lược.
Tầm nhìn là một trạng thái/ điều kiện mà Doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai.
Tầm nhìn là một mơ ước, một mục tiêu dài hạn của một Doanh nghiệp để làm cho mọi người biết về Doanh nghiệp và làm cho Doanh nghiệp được nổi tiếng Tầm nhìn là định hướng và là quá trình để Doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn của mình Vai trò của tầm nhìn là nó hướng mọi người trong Doanh nghiệp quan tâm đến mục tiêu định hướng của Doanh nghiệp và dồn hết tiềm năng của mình vào đó, để rồi bản thân từng thành viên cũng được hưởng lợi.
Do vậy, Doanh nghiệp phải đặt ra một tầm nhìn trong chiến lược của mình sao cho dễ hiểu, có sức vẩy gọi đối với mọi người kể cả các cấp quản lý, cổ đông, cán bộ công nhân viên (CBCNV) và các bên hữu quan khác.
Chẳng hạn, chúng ta đều biết đến Hãng máy tính Microsoft đã đặt ra một tầm nhìn nổi tiếng là: Rồi đây trên mỗi bàn làm việc sẽ có một máy tính sử dụng phần mềm Microsoft.
1.7.3 Xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu là bước đầu tiên của tiến trình hoạch định chiến lược làm nền tảng cho việc soạn thảo xây dựng chiến lược kinh doanh Để có thể xác lập được nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu cụ thể cần theo đuổi, doanh nghiệp có thể vận dụng nghiên cứu theo nguyên tắc 3C (cụ thể là Phân tích doanh nghiệp; Nghiên cứu khách hàng và Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh) nhằm thiết lập các phát biểu chức năng nhiệm vụ, tuyên bố các chính sách và chiến lược kinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của Doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược của Doanh nghiệp cần phải được triển khai và phác hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể Mục tiêu là những thành quả hoặc kết quả mà chủ doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai cho doanh nghiệp mình, hay mục tiêu tức là những kết quả kỳ vọng của doanh nghiệp
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
1.7.4 Phân tích môi trường kinh doanh
Các tác động của môi trường ảnh hưởng đến rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ các bước trong quá trình quản lý, triển khai chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược càng đòi hỏi tính hiệu quả và chân thực bao nhiêu thì đồi hỏi phải am hiểu tường tận các điều kiệm môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động bấy nhiệu Như vậy, quá trình hoạch định chiến lược phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là rất quan trọng, nhằm thu thập thông tin một cách chính xác để xác định: Hiện nay doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh doanh như thế nào? Triển vọng hay xu thế phát triển của loại hình hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai? Những thuận lợi khó khăn và thách thức của môi trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng
Yếu tố kinh tế: Trong môi trường kinh doanh các yếu tố về mặt kinh tế dù ở bất kỳ một cấp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu Nó là một yếu tố vô cùng quan trọng bởi nó tác động trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác Sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và các quốc gia nói riêng có khuynh hướng làm dịu bớt các tác động chính trị trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của dân chúng Ngược lại, sự khủng hoảng kinh tế làm giảm nhu cầu tiêu dùng, tạo ra sự cạnh tranh về giá cả trong các ngành kinh doanh.Doanh nghiệp có thể nhận thức rõ những cơ hội và đe doạ của môi trường kinh tế bằng các phương pháp dự báo thích hợp như mô hình Wharton, phương pháp toán kinh tế, phương pháp Delphi Các nhân tố thuộc môi trường này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng sau:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân cao sẽ làm cho thu nhập và khả năng thanh toán của dân cư tăng lên, nhu cầu về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tăng lên về chủng loại chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng quy mô thị trường tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp bởi sức mua hàng hoá và dịch vụ tăng sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng. Lúc này kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao tức là hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, việc xác định chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức quan trọng, doanh nghiệp cần đẩy mạnh sản xuất hay hạn chế sản phẩm hàng hoá dịch vụ gì, có thể đầu tư phát triển sản phẩm, có cơ hội kinh doanh và tăng cường hiệu quả và phát huy tối đa nguồn lực doanh nghiệp.
- Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chính sách hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng Nếu tỷ lệ lãi suất cao thì chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp sẽ cao và làm giảm lãi của doanh nghiệp, giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực về vốn Đồng thời, khi lãi suất cho vay cao, tức là lãi suất huy động cũng của ngân hàng cũng sẽ cao, như vậy sẽ khuyến khích người dân gửi tiết kiệm nhiều hơn và họ hạn chế tiêu dùng hơn, dẫn đến làm giảm khả năng tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp nói chung.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái giữa giá trị của đồng tiền quốc gia và đồng ngoại tệ có tác động trực tiếp tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhất là trong xuất nhập khẩu.
- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai.
Phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng và nhu cầu tiêu thụ của mỗi cá nhân có tính quyết định đến việc chon lựa các chiến lược phát triển hay thu hẹp sản xuất của các doanh nghiệp.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế quốc dân: Tỷ lệ lạm phát tăng nhanh hơn mức được dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và tăng giá thành vượt mức dự báo dẫn đến giá bán tăng, sản phẩm khó cạnh tranh trên thị trường, xuất hiện thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không được thực thi Vậy nên khả năng dự báo chính xác mực đọ và tình trạng lạm phát sẽ là rất quan trong để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả tốt.
- Các yếu tố thuộc về chính trị - luật pháp : Các vấn đề chính trị và ngoại giao ảnh hưởng đến quan hệ ngoại thương, chính sách mở cửa, hành vi kinh doanh của một số ngành, doanh nghiệp Các vấn đề về xung đột, chiến tranh, sự sụp đổ thể chế chính trị; hình thức chính phủ; hệ tư tưởng; sức mạnh của Đảng cầm quyền; tình trạng ổn định của chính phủ và xã hội; thái độ của chính phủ đối với các hãng nước ngoài, chính sách đối ngoại của một quốc gia hay một khu vực cũng ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của các quốc gia có liên quan, do đó ảnh hưởng đến các doanh nghiệp trong quốc gia đó và các doanh nghiệp có tham gia kinh doanh tại các quốc gia đó Các yếu tố chính trị luật pháp của quốc gia là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Quan điểm, đường lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nước có thể tạo ra thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Hoàn cảnh chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Thể chế chính trị ổn định,một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành sản xuất kinh doanh Đó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu, môi trường kinh tế ổn định là tiền đề cho sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và rộng hơn là sự phát triển của quốc gia đó Hoàn thiện hệ thống luật pháp, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG - VVMI
Tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng - VVMI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng VVMI
- Tên giao dịch viết tắt của Công ty là: VVMI.INCO JSC
- Loại hình: Công ty cổ phần
- Địa chỉ: Tổ 20, Thị trấn Đông Anh, Huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội
- Website: www.dautuvaxay dungvvmi com.vn
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng VVMI là Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam Công ty được thành lập theo hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, hoạt động theo Luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật Công ty có tư cách pháp nhân kể từ ngày thành lập.
Công ty hạch toán kinh tế độc lập vàcó bảng cân đối kế toán riêng, được lập các quỹ theo quy định của Luật doanh nghiệp và Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông
Hiện nay Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng VVMI là công ty trực tiếp thi công, đầu thầu các công trình xây dựng, giao thông, thủy lợi, tư vấn đầu tư, thẩm định dự án cho các công trình xây dựng, kiểm định dự án, lập hồ sơ mời thầu (không bao gồm tư vấn pháp luật), sản xuất, mua bán bê tông đúc sẵn và vật liệu xây dựng, xử lý nền móng công trình.
2.1.2 Chức năng hoạt động của công ty
- Thi công các công trình xây dựng, công trình giao thông, thuỷ lợi, đầu tư xây dựng hạ tầng;
- Tư vấn đầu tư, lập, thẩm định dự án, lập dự toán tổng thể cho các công trình xây dựng, kiểm định chất lượng dự án, lập hồ sơ mời thầu.
- Khoan, khoan mồi, thi công áp cọc bê tông may neo, máy tải;
- Chuẩn bị mặt bằng cho các công trình xây dựng; trang trí nội, ngoại thất công trình.
- Mua bán, thuê và cho thuê các loại máy xây dựng, máy công trình, phương tiện vận tải các loại;
- Công ty có nhiệm vụ sản xuất các loại tấm lợp, vật liệu xây dựng khác và xây lắp các công trình xây dựng
- Quản lý và sử dụng vốn đúng chế độ hiện hành (tự trang trải về tài chính đảm bảo sản xuất - kinh doanh có lãi)
- Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào việc tổ chức sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo chất lượng theo đúng tiêu chuẩn
- Chấp hành và thực hiện đầy đủ chính sách chế độ pháp luật của Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao động.
- Tổ chức bộ máy dây chuyền phù hợp với điều kiện sản xuất.
- Quản lý hạ giá thành, nâng cao năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng VVMI được phân ra như sau: Giám đốc điều hành là quản lý toàn bộ hoạt động công ty, dưới giám đốc có phó giám đốc thay mặt giám đốc quản lý công ty khi được giám đốc ủy quyền, tiếp đó là các phòng ban chịu trách nhiệm từng bộ phận của công ty Cơ cấu tổ chức của công ty và nhiệm vụ chức năng từng phòng ban và các bộ phận Tuy mỗi phòng ban hay các bộ phận trong công ty có những chức năng khác nhau nhưng nó có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, nó có sự kết nối liên lạc gắn kết liên thông thành một thể thống nhất từ trên xuống dưới Sau đây là cơ cấu các phòng ban của công ty:
Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản lý của công ty VVMI năm 2015
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự công ty) Đéi x©y lắp số 1 Đội xây lắp sè 2 Đội xây lắp sè 3 Đội xây lắp
KC thep Đội lắp đặt
PGĐ Kinh tế PGĐ Kỹ thuật
P.TCHC P.KTSX P.KTTC P.KTTT ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
Chức năng nhiệm vụ các bộ phận và các chức danh mỗi phòng ban
Đại hội đồng cổ đông:
Thông qua các báo cáo tài chính hàng năm nhận mức cổ tức thanh toán hằng năm cho mỗi loại cổ phần phù hợp với Luật doanh nghiệp và các quyền gắn liền với loại cổ phần đó Bầu, bãi miễn và thay thế thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát; Chia, tách, hợp nhất, sáp nhập hoặc chuyển đổi công ty; Tổ chức lại và giải thể (thanh lý) công ty và chỉ định người thanh lý.
Ban kiểm soát của công ty có nhiệm vụ giống như các cơ quan tư pháp trong mô hình tam quyền phân lập nhằm giúp các cổ đông kiểm soát hoạt động quản trị và quản lý điều hành công ty Có chức năng Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty, Kiểm tra bất thường, Can thiệp vào hoạt động công ty khi cần, Khi phát hiện có thành viên Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông, Giám đốc vi phạm nghĩa vụ của người quản lý công ty phải thông báo ngay bằng văn bản với Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả.
Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo quy định của Luật này hoặc Điều lệ công ty Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của hội đồng quản trị Chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp,triệu tập và chủ toạ các cuộc họp hội đồng quản trị Tổ chức việc thông quaNghị quyết của hội đồng quản trị, giám sát, đánh giá quá trình tổ chức thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị Chủ toạ họp Đại hội cổ đông,phân công nhiệm vụ và quyền hạn cho các thành viên trong hội đồng quản trị để thực hiện việc kiểm tra giám sát hoạt động của công ty Được uỷ quyền và chịu trách nhiệm về sự uỷ quyền của mình
Là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chị trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Giám đốc có chức năng nhiệm vụ sau:
- Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện theo phương án kinh doanh đã được Hội đồng quản trị phê duyệt và thông qua Đại hội đồng Cổ đông.
- Quyết định các giải pháp tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị, các giải pháp mở rộng sản xuất kinh doanh Kiến nghị các phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, các phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh.
- Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật các chức danh: Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc công ty, Giám đốc các chi nhánh và các trưởng phòng công ty.
- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật các chức danh Phó giám đốc công ty, Phó giám đốc các chi nhánh, Kế toán trưởng công ty, các đội trưởng, quản đốc phân xưởng, và các cấp tương đương Sau khi thực hiện phải báo cáo Hội đồng quản trị.
- Giám đốc có trách nhiệm xây dựng các chức năng, nhiệm vụ để phân cấp và giao cho cấp quản lý dưới thực hiện việc khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức đối với các cán bộ, nhân viên ngoài quy định trên.
- Ký kết hợp đồng kinh tế theo luật định Báo cáo trước Hội đồng quản trị tình hình hoạt động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.Đại diện Công ty trong việc khởi kiện các vụ án có liên quan đến quyền lợi của chủ sở hữu Công ty khi được Hội đồng quản trị uỷ quyền bằng văn bản.
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
2.2.1 Về sứ mạng của công ty
Trong hoạch định chiến lược kinh doanh, hiện nay công ty chưa nêu rõ sứ mạng của công ty trong dài hạn, tuy chức năng là công ty đầu tư xây dựng, nhưng không xác định rõ là đầu tư gì và xây dựng loại công trình nào là chủ yếu mà hiện nay vấn đề quan tâm là tìm đủ công ăn việc cho công ty
2.2.2 Về tầm nhìn chiến lược
Có thể nói trong hoạch định chiến lược kinh doanh công ty chưa xây dựng được một tầm nhìn dài hạn đủ sức định hướng cho mọi hoạt động của công ty trong dài hạn
2.2.3 Về căn cứ cho hoạch định chiến lược
Hiện nay, để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh Công ty căn cứ vào những vấn đề sau:
2.2.3.1 Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của Công ty
Như đã nói ở trên chức năng, nhiệm vụ của Công ty tập trung ở lĩnh vực chính là thi công các công trình xây dựng, công trình giao thông, thuỷ lợi, đầu tư xây dựng hạ tầng Với những lĩnh vực đó Công ty đã xác định cho mình phân đoạn thị trường chiến lược đó là các công trình xây dựng trong các cơ quan của Nhà nước, các ngân hàng, các đài truyền hình trung ương và địa phương, các công ty tư nhân và cuối cùng là các hộ gia đình Việc xác định phân đoạn thị trường chiến lược chi phối rất mạnh đến chiến lược kinh doanh của Công ty
Hạn chế trong hoạch định chiến lược trong khâu này là: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty chỉ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng truyền thống mà chưa định hướng được các nhóm khách hàng trong dài hạn, nhất là trong bối cảnh hội nhập sâu rộng của kinh tế nước ta như hiện nay và hội nhập ngày càng sâu trong những năm sắp tới.
2.2.3.2 Căn cứ vào kết quả thực hiện ở giai đoạn trước
Trước hết Công ty so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đã đề ra Trên cơ sở đó xác định xem Công ty có hoàn thành mục tiêu hay không, còn tồn tại những vấn đề gì, từ đó đi tìm nguyên nhân của vấn đề Khi đã xác định rõ nguyên nhân và mức độ tác động, Công ty tìm ra các giải pháp để khắc phục như tổ chức lại sản xuất, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công tác đấu thầu và thi công
Hạn chế trong hoạch định chiến lược trong khâu này là tuy công ty có rút ra kinh nghiệm của những lần thực hiện chiến lược ở giai đoạn trước song lại chưa áp dụng cho các chiến lược mới.
2.2.3.3 Căn cứ vào năng lực sản xuất
VVMI tiến hành phân tích năng lực của mình để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp Trong đó Công ty tập trung vào bốn năng lực chính là: tài chính, nhân lực, công nghệ, tổ chức quản lý và chiến lược mà công ty hiện đang tập trung nhất là chiến lược về nhân lực.
Hạn chế trong vấn đề này là công ty chỉ dựa vào các nguồn lực hiện có mà chưa có chiến lược phát triển nguồn lực dài hạn mà chí có những nguồn lực đó mới là cơ sở cho chiến lược kinh doanh dài hạn.
2.2.4 Xác định đối thủ cạnh tranh
Về cơ bản, Công ty đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính, đó là: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 Hà Nội và Tổng Công ty Xây Dựng Hà Nội Ngoài ra còn có những doanh nghiệp mới tham gia thị trường, có công nghệ tiên tiến như Công ty Cổ phần ĐT & XD Giao thông Phương Thành, Công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Tuy nhiên, hiện vẫn chưa có một nghiên cứu cụ thể so sánh khả năng của Công ty với các đối thủ đó.
Hạn chế trong việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là hiện nay Công ty chưa có một hệ thống thu thập thông tin cũng như một ngân hàng dữ liệu về đối thủ cạnh tranh và về nhóm khách hàng truyền thống của mình, trong khi đó lại đặt ra định hướng là mở rộng thị trường ra toàn Việt Nam.
2.2.5 Về quy trình hiện hành hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hiện hành về hoạch định chiến lược của Công ty được thực hiện theo 4 bước cơ bản sau:
Sơ đồ 2.2 Mô hình hoạch định chiến lược tại Công ty VVMI
Về hình thức, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh mà công ty đang áp dụng là hợp lý, tuy nhiên khâu quan trọng nhất trong quy trình trên là khâu phân tích môi trường kinh doanh thì công ty tiến hành chưa tốt Thể hiện là:
- Với việc phân tích môi trường, Công ty mới chỉ dừng lại ở việc phân tích môi trường vĩ mô, còn phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành còn rất hạn chế
- Công ty chưa áp dụng các mô hình lý thuyết phân tích phù hợp vào việc phân tích môi trường kinh doanh cho việc hoạch định chiến lược.
Chẳng hạn trong khâu phân tích môi trường kinh doanh thể hiện những hạn chế sau:
Về môi trường luật pháp, chính sách, quy định:
+ Chưa chú trọng phân tích các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Công ty, cũng như vốn nhận được từ ngân sách.
Thực hiện và kiểm soát chiến lược kinh doanh
Hình thành và lựa chọn chiến lượcPhân tích môi trường kinh doanh
+ Chưa chú trọng phân tích các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà nước đã làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp.
- Chưa chú trọng phân tích chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất, văn hoá xã hội.
- Chưa chú trọng nghiên cứu, phân tích các hiệp định được ký kết giữa Nước ta với các nước các tổ chức quốc tế, các khu vực, các nước.
- Chưa chú trọng phân tích ảnh hưởng và tác động to lớn của xu hướng hội nhập và tự do hóa thương mại đầu tư.
Về phân tích thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty là: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 Hà Nội; Công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng; Tổng Công ty Xây Dựng Hà Nội; Công ty Cổ phần ĐT & XD Giao thông Phương Thành.
Bảng 2.5 Phân tích một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty ĐỐI THỦ CẠNH TRANH ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 Hà
Nội Đội ngũ lao động lành nghề Đã tham gia xây dựng nhiều công trình, các trang thiết bị khá đầy đủ, có tiềm lực kinh tế, khả năng tự chủ tài chính cao
Công trình có giá trị nhỏ
Đánh giá việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng VVMI
2.3.1 Những mặt được trong hoạch định chiến lược
Công ty có khả năng thi công nhiều công trình đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường Đồng thời chất lượng công trình mà công ty đã thi công hoàn thành được đánh giá là có chất lượng cao, thi công đúng tiến độ nên uy tín công ty không ngừng được tăng lên.
Bộ máy lãnh đạo gồm những người có trình độ năng lực cao, có tâm huyết với công ty, có đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ, tay nghề, kinh nghiệm, được đào tạo bài bản Hàng năm công ty có kế hoạch tuyển dụng những lao động trẻ, có tài vào làm việc tại công ty với mức thu nhập thỏa đáng Ngoài ra công ty cũng đạt được những kết quả mới như:
- Xác định được căn cứ xây dựng chiến lược, đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chính trị, luật pháp, khách hàng và nội bộ công ty.
- Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những giải pháp để giành và giữ vững thị trường.
- Quan tâm đến việc tăng cường sức cạnh tranh của Công ty thông qua việc đổi mới cơ sở vật chất.
- Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới thiết bị công nghệ.
- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật.
- Đưa ra một số giải pháp có tính chiến lược như đấu thầu, tài chính tổ chức của Công ty.
- Quan tâm tới việc tăng năng suất lao động nhờ cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân.
- Xác định được căn cứ xây dựng chiến lược, đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Hoạch định chiến lược được coi là cơ sở cho các kế hoạch hoạt động về mọ mặt của công ty
2.3.2 Hạn chế trong hoạch định chiến lược
- Trong hoạch định chiến lược, công ty chưa xác định rõ sứ mạng của công ty trong thời gian 10, 15 năm tới, khi môi trường kinh doanh đã có nhiều thay đổi, khi kinh tế - xã hội nước ta đã hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới.
- Trong hoạch định chiến lược, công ty chưa đưa ra một tầm nhìn phù hợp, có tầm hướng mọi CBCNV thực hiện mục tiêu chung trong dài hạn.
- Trình độ nhân viên còn hạn chế, chưa có một đội ngũ nhân viên tham mưu giỏi về hoạch định chiến lược.
- Hệ thống thu thập thông tin của công ty còn kém dẫn tới thông tin thu thập được sơ sài và mang tính bị động, chưa thực sự tạo được mạng lưới thông tin sâu rộng nhằm tìm kiếm được cơ hội của thị trường
- Chất lượng về mặt quản lý còn yếu kém Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cũng còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý Từ đó, khuynh hướng phổ biến là công ty hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiến thức trên các phương diện: Quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu, sử dụng máy tính và công nghệ thông tin
- Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược trong xây dựng chiến lược nhân sự còn mờ nhạt chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường.
- Chưa có chiến lược thu hút, đào tạo, phát triển, đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Chiến lược dẫn đầu thị trường và chi phí thấp dẫn tới hạn chế về mặt xây dựng thương hiệu sau này của công ty khá lớn khi công ty ít tiêng tăm hơn trong việc xây dựng các công trình lớn.
- Trình độ của đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn thấp, duy ý chí nhất là những kiến thức về chiến lược kinh doanh còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong Công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch.Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở Công ty là sự hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Và do vậy, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường.
Nguyên nhân của hạn chế
- Chưa vận dụng các kiến thức khoa học và kinh nghiệm thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh vào điều kiện cụ thể của công ty.
- Chưa tập hợp được những cán bộ, chuyên gia có trình độ và kiên thức về hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành xây dựng.
- Khả năng dự báo chiến lược về các mặt còn yếu.
- Hệ thống thông tin quản lý chưa được xây dựng
- Khâu tuyển dụng nhân sự còn nhiều thiếu sót và chưa có kiểm soát đầu vào nhân sự, còn đặt nặng vấn đề tuyển dụng người quen và nội bộ trong công ty Nhân sự phát triển chiến lược còn hạn chế về trình độ chuyên môn và thực tế trải nghiệm Công ty mới đưa ra định hướng về xây dựng chiến lược nhân sự cơ bản trong thời gian tới chứ chưa có được hoạch định chi tiết sẽ làm những gì trong thời gian nào để phát triển chiến lược nhân sự.
Trong chương 2 tác giả luận văn đã:
- Giới thiệu tổng quan về công ty VVMI,
- Trình bày những kết quả trong hoạt động SXKD của công ty
- Đánh giá việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
- Phân tích mặt được và những hạn chế trong hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty để làm cơ sở cho việc kiến nghị các giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG VVMI
Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng VVMI
Mục tiêu của kế hoạch đổi mới, phát triển chính trong giai đoạn 2015 –
2020 là trên cơ sở thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện có đồng thời nâng tầm công ty trở thành một trong những doanh nghiệp Nhà nước lớn mạnh trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng
- Phát triển truyền thống của đơn vị, phát huy dân chủ, duy trì và phát triển tinh thần đoàn kết tin tưởng sự lãnh đạo của Đảng ủy, Giám đốc Công ty trong CBCNV.
- Tiếp tục khai thác nội lực và đổi mới quản lý sản xuất kinh doanh, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững.
- Chú trọng nghiên cứu, mở rộng thị trường, lĩnh vực hoạt động để tìm việc và tiêu thụ sản phẩm, bám sát chương trình kích cầu của Chính Phủ và Tỉnh như: Phát triển nhà ở, thủy lợi, bê tông hóa kênh mương, đường giao thông và các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị đảm bảo thị phần trên thị trường Tỉnh và một số tỉnh khác.
- Tiếp tục đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh, tăng cường liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân để phát triển sản xuất, không ngừng tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty, nhanh chóng tạo động lực có tính đột phá để vượt qua những tồn tại, hạn chế, đưa Công ty phát triển cao hơn và bền vững hơn.
- Tập trung chỉ đạo, tổ chức, lập và thực hiện các dự án đầu tư kinh doanh và phát triển nhà ở, phát triển đô thị, coi đây là nhiệm vụ chính để lo việc làm lâu dài và tạo thu nhập cho CBCNV, tích lũy để củng cố và phát triển Công ty.
- Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả
Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp.
Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đầu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn Công ty chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ và có hệ thống Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược kinh doanh của Công ty Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong những cách sau:
- Công ty tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược kinh doanh tai các trường đại học thuộc khối kinh tế: học tại chức, bằng hai
- Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh Giải pháp này có nhược điểm là Công ty khó có thể tuyển được những người có kinh nghiệm Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ Vì vây, một giải pháp tốt hơn là Công ty nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp Công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này.
- Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, Công ty cần có biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng khả năng cạnh tranh Công ty cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới Vì vậy, Công ty cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại.
- Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của công ty là phải nắm bắt được thông tin thị trường Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về thị trường là điều kiện cận và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được những thành tích đáng kể là do công ty đã nắm bắt được nhu cầu thị trường Tuy nhiên, công tác điều tra nghiên cứu thị trường của Công ty vẫn còn nhiều bất cập, trong nhiều trường hợp Công ty chưa thực sự theo kịp yêu cầu thị trường, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc chưa đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rất nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả như mong muốn Do không tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Công ty tự đánh mất cơ hội kinh doanh.
Các mục tiêu định lượng
Dưới đây là các mục tiêu định lượng mà công ty VVMI đưa ra mục tiêu dự kiến cho các năm tiếp theo trong hoạt động kinh doanh của mình
Bảng 3.1 – Mục tiêu định lượng của VVMI năm 2020 và 2025
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2020 Năm 2025
3 Thu nhập đầu người triệu đồng/người 7,5 9,5
Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng VVMI
Xây dựng những công trình quy mô lớn với công nghệ hiện đại, đạt tiến độ, chất lượng và thẩm mỹ cao Thực hiện chế độ đãi ngộ hợp lý về vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên, tạo ra giá trị mới cho các cổ đông, chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng
Chất lượng: cam kết xây dựng những công trình với chất lượng và thẩm mỹ cao, đạt tiến độ và an toàn, không ngừng đầu tư thiết bị hiện đại, luôn đi đầu trong việc áp dụng khoa học, công nghệ tiên tiến vào quản lý doanh nghiệp và thi công công trình, xem chất lượng là một nhân tố phát triển để tăng tính cạnh tranh và là một yếu tố của văn hóa doanh nghiệp.
Chuyên nghiệp: xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có phong cách làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, giàu nhiệt huyết - giỏi chuyên môn. Đoàn kết: xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác lành mạnh, sẵn sàng chia sẻ giữa các đồng nghiệp, giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và các đối tác.
Trách nhiệm xã hội: cam kết đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, nâng cao chất lượng đời sống của cán bộ công nhân viên, chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng trong tình đồng bào tương thân tương ái.
Phát triển bền vững: xây dựng những công trình với chất lượng và thẩm mỹ cao, đạt tiến độ và an toàn bằng sự đoàn kết, nổ lực sáng tạo không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp, giàu nhiệt huyết và giỏi chuyên môn, chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng trong tình đồng bào tương thân tương ái vì mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp và đất nước.
3.2.2 Xây dựng một tầm nhìn
Trở thành một trong những công ty mạnh hàng đầu về thi công nhà ở, xây dựng cầu và các công trình giao thông trong cả nước, hướng tới phát triển hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực, trong đó lấy lĩnh vực thi công cầu và các công trình giao thông làm ngành chủ lực, tạo thế phát triển bền vững.
3.2.3 Xây dựng chiến lược tài chính
Với số vốn chủ sở hữu 80 tỷ hiện nay đối với một công ty xây dựng và kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng là không nhiều Trong thực tế, các DN không thể chỉ dựa vào một mình vốn chủ sở hữu mà lớn mạnh được mà các công ty thuần xây dựng đều phải xây dựng được một chiến lược tài chính, tức là chiến lược thu hút vốn, tức là chiến lược sử dụng đòn bẩy tài chính. Đứng trước yêu cầu cần có nguồn tài chính dồi dào để đảm bảo được về sức khỏe cho công ty cũng như để phát triển trong tương lại, công ty hiện đang đưa ra kêu gọi vốn từ các nhà đầu tư bằng hình thức cho nhà đầu tư sở hữu 1 phần giá trị sản phẩm từ đó thu lợi nhuận từ sản phẩm sau khi công ty hoàn thiện phần xây dựng xong trong thời gian nhất định Điều này không chỉ giúp cho công ty có thêm nguồn vốn từ các nhà đầu tư mà bên cạnh đó các nhà đầu tư còn có thêm cơ hội đầu tư để cân nhắc lựa chọn.
Thêm nữa công ty còn đưa ra hình thức phát hành cổ phiếu trong thời gian dài hạn với lãi suất cao hơn lãi suất ngân hàng để thu hút tiền gửi của người dân đổ vào xây dựng từ đó tính toán phù hợp thời gian xây dựng để có thể trả được toàn bộ tiền gửi của các nhà đầu tư trong đúng thời hạn của cổ phiếu phát hành ra trước đó.
Qua phân tích về các chỉ tiêu tài chính, cũng như cơ cấu nguồn vốn của công ty, ta có thể thấy trong giai đoạn tới, để thực hiện được những kế hoạch đã đề ra, công ty cần tăng vốn tự có đồng thời cần có các biện pháp để sử dụng vốn một cách hiệu quả nhất, tạo ra tỷ lệ sinh lời trên mỗi đồng vốn là cao nhất như:
- Tăng cường, kiên quyết trong công tác thu hồi vốn, không để nợ đọng, không để khách hàng chiếm dụng vốn.
- Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên công ty với mức lãi suất hợp lý
- Nâng cao hạn mức vay vốn ngân hàng
- Sử dụng đồng vốn tiết kiệm, hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Ưu tiên nguồn vốn cho hoạt động nghiên cứu hoàn thiện quy trình sản xuất để tăng sản lượng, giảm giá thành và thơì gian sản xuất sản phẩm dịch vụ. Để thu hút thêm nguồn vốn đầu tư, VVMI cần đẩy mạnh các hoạt động nhằm thu hút và tăng cường hoạt động đầu tư của các nhà đầu tư trong nước cũng như nước ngoài; tìm kiếm các cơ hội hợp tác, kinh doanh với các tổ chức, doanh nghiệp quốc tế trong các lĩnh vực hứa hẹn thu được lợi nhuận cao Như việc liên kết với các doanh nghiệp, tổ chức quốc tế về tư vấn đầu tư, hoạt động xây dựng, đầu tư bất động sản… từ các mối quan hệ sẵn có thông qua các hoạt động xúc tiến đầu tư.
Người hoạch định ngân sách cho công ty cần có cái nhìn về xu hướng phát triển ngành, thị phần trong tương lai, sự đầu tư của đối thủ cạnh tranh,quá trình phát triển của thương hiệu, cơ cấu chi cho hoạt dộng thương hiệu với các hoạt động khác, mục tiêu phát triển trong tương lai như thế nào để từ đó có một quyết định chính xác Bên cạnh đó cần lập một khoản ngân sách dự phòng hợp lý cho toàn bộ chương trình để trong quá trình thực hiện có thể điều chỉnh ngân sách do những biến động của thị trường Đồng thời việc tham gia thị trường chứng khoán cũng là một biện pháp nhằm thu hút luồng đầu tư vào công ty, gia tăng giá trị và vị thế trên thị trường chứng khoán, thông qua việc bán cổ phiếu ra thị trường Từ đó sẽ thúc đẩy lượng vốn đầu tư và là một giải pháp tài chính hiệu quả cho doanh nghiệp khi biết tính toán khôn ngoan.
3.2.4 Hoàn thiện chiến lược thị trường
Công ty nên lựa chọn nhân sự chuyên trách về một thị trường nhất định để bổ sung thêm vào bộ phận riêng chuyên trách nghiên cứu thị trường Với quy mô của Công ty hiện nay, cần thêm khoảng 15 người có trình độ kỹ năng đảm nhiệm vị trí này vì hiện tại công ty mới có 8 người chuyên nghiên cứu và phân tích chiến lược thị trường Bộ phận này thuộc phòng kế hoạch, dưới sự quản lý của trưởng phòng thành lập các nhóm nghiên cứu cho từng mảng thị trường khác nhau, theo dõi những thay đổi tích cực và tiêu cực đồng thời thực hiện liên kết chặt chẽ với phòng kế hoạch sản xuất, phòng tài chính kế toán… để có những nhận định đánh giá và tổ chức các giải pháp khắc phục kịp thời.
Nắm bắt được thị trường, công ty có thể hoạch định ra được chiến lược tập trung vào thị trường nào hiện tại là tốt nhất từ đó tập trung toàn bộ nguồn lực vào và hạn chế việc phân tán nguồn lực vào những thị trường có nhiều rủi ro hơn
3.2.5 Hoàn thiện chiến lược chi phí thấp:
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Chính sách giá là một yếu tố góp phần quan trọng trong cạnh tranh Vì vậy, việc xác lập giá đúng đắn, phương pháp xử lí giá linh hoạt là một điều kiện dẫn đến thành công trong cạnh tranh, tạo thế đứng vững chắc trên thị trường Song bất kì chiến lược nào cũng có 2 mặt của nó Nếu VVMI đưa ra chiến lược chi phí thấp quá nhiều và quá lâu sẽ dẫn tới ảnh hưởng thương hiệu của công ty, trong tương lai sẽ rất khó nhận được các công trình lớn khi luôn gắn với cái mác nhà sản xuất xây dựng công trình giá rẻ Chính vì vậy để hoàn thiện hơn về chiến lược chi phí thấp mà công ty đang áp dụng, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Áp dụng chiến lược chi phí thấp trong khoảng thời gian ngắn, mang tính chất như một sản phẩm khuyến mại hoặc sản phẩm tri ân dành cho khách hàng để gia tăng sự trung thành của khách hàng đối với công ty và thương hiệu VVMI.
