CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Các khái niệm liên quan
Thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (tên tiếng Anh là Balanced Scorecard viết tắt BSC) ra đời từ một dự án nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” do David P.Norton, giám đốc điều hành học viện Nolan Norton là người phụ trách dự án và Robert S Kaplan làm cố vấn chuyên môn Hai ông đã phát hiện ra một vấn đề khá nghiêm trọng lànhiều công ty có khuynh hướng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra mà không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai doanh nghiệp sẽ ra sao.
Thẻ điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản.Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình.
Hình 1.1 - Quy trìnhtổng quát về các tuyên bố của Doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường kết quả chính (KPI) là công cụ quản lý phổ biến, được nhiều doanh nghiệp lựa chọn và đánh giá cao BSC và KPI giúp giám sát hiệu suất của cả tổ chức và các bộ phận riêng lẻ theo các mục tiêu chiến lược dài hạn KPI được ví như la bàn định hướng chiến lược và bánh lái dẫn dắt doanh nghiệp theo con đường đã định, bằng cách chỉ định trọng số cho các mục tiêu ở cấp công ty, bộ phận và cá nhân.
1.1.1 Khái niệm và lợi ích của Thẻ điểm cân bằng a) Khái niệm:
Một doanh nghiệp với chiến lược tổng thể thường gồm các yếu tố như sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler,
“Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không có bánh lái chỉ quay vòng tại chỗ” (Joel Ross & Michael Kami, 2010)
Chiến lược thường được người lãnh đạodoanh nghiệp vạch ra trong đầu hay được văn bản hóa bằng việc viết ra các ý chính của chiến lược đó Để chia sẻ với tất cả nhân viên trong doanh nghiệp được dễ dàng, thì có một cách là vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ về những điều mà doanh nghiệp phải làm để thực hiện thành công chiến lược của mình Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Nói một cách dễ hiểu thì bản đồ chiến lược là công cụ trực quan được thiết kế nhằm truyền đạt kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu kinh doanh, một chiến lược thống nhất là một điều bắt buộc – và một thiết lập bản đồ chiến lược chính là một trong những cách thức để thực hiện điều này.
Vì sao Bản đồ Chiến lược lại quan trọng?Để trả lời câu hỏi này, Robert S.
Kaplan và David P Norton, hai nhà sáng lập nên Thẻ điểm cân bằng đã nói “Thử tưởng tượng bản thân là một vị tướng quân đang cầm quân tiến vào lãnh thổ ngoại bang Điều dĩ nhiên là ta sẽ cần đến một một tấm bản đồ chi tiết vị trí các thành phố và làng quê, khu vực lân cận trọng yếu, hệ thống cơ sở hạ tầng như đường xá, cầu cống, đường hầm, các tuyến đường và cao tốc chạy qua khu vực đấy Nếu không có những thông tin này, bạn không thể nào truyền tải hết chiến lược quân sự của mình cho tướng lĩnh và quân lính dưới trướng.”
Hình 1.2 –Sơ đồ chuyển hóa Chiến lược
Như vậy, để có những kết quả đầu ra lớn như là sự hài lòng của nhà đầu tư, thỏa mãn của khách hàng, các quy trình nội bộ có năng suất, hiệu quả và cuối cùng là con người sẵn sàng lao vào cuộc, cùng với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp để đi vào một hành trình, thực hiện ước mơ của doanh nghiệp - tầm nhìn của doanh nghiệp đó.
Theo Kaplan và Norton, nhiều nhà điều hành doanh nghiệp mắc sai lầm khi không đưa ra các chỉ dẫn thích hợp cho nhân viên để họ đạt được mục tiêu cuối cùng.
Từng cá nhân trong mộttổ chức bắt buộc phải hiểu rằng không phải họ chỉ cần phải hoàn thành công việc được giao, mà phải hiểu lý do vì sao công việc ấy quan trọng Nếu không thì người nhân viên sẽ không bao giờ hoàn thành công việc đó nhằm hướng tới một mục tiêu tổng thể định sẵn trong đầu cả, và cuối cùng là chẳng mang lại kết quả gì khi xét đến tính chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là bộ thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, được phân tầng thành các hệ thống thẻ điểm ở các cấp độ và cá nhân Nhờ thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp có thể xác định mục tiêu, biện pháp và mục tiêu cho từng cá nhân tham gia, góp phần đưa doanh nghiệp đạt được chiến lược chung của mình.
Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Thẻ điểm cân bằng như sau:
Scorecard cân bằng kế thừa các chỉ số tài chính truyền thống phản ánh hoạt động quá khứ của doanh nghiệp Mặc dù phù hợp với nền kinh tế công nghiệp, nơi đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng ít quan trọng, nhưng những chỉ số này trở nên hạn chế trong nền kinh tế thông tin Để tạo giá trị tương lai, doanh nghiệp phải đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và đổi mới Do đó, chỉ số tài chính không còn đủ để đánh giá toàn diện hiệu suất doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược giúp định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức BSC giúp nâng cao hiệu quả truyền thông, theo dõi hiệu quả hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Qua đó, các nhà quản lý và quan chức cấp cao có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức.
“Thẻ điểm cân bằng là một công cụ nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong doanh nghiệp trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển”.
Hình 1.3 – Mô hình thẻ điểm cân bằng
Ngu n: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “S d ng Th đi m cân b ngử dụng Thẻ điểm cân bằng ụng Thẻ điểm cân bằng ẻ điểm cân bằng ểm cân bằng ằng nh m t h th ng qu n lý chi n lản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm ến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm ợc” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 nămc” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996 b) Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng:
Qui trình xây dựng Chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng
1.2.1 Qui trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản trị chiến lược toàn diện được sử dụng để định hướng tổ chức theo tầm nhìn và mục tiêu đề ra, tăng cường truyền thông nội bộ và bên ngoài Nó cho phép các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao có cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp để cải thiện hiệu suất và đạt được thành công.
Các bước xây dựng như sau:
Bước 1- Lập bộ phận/người xây dựng BSC:
Triển khai chiến lược cho DN không thể một mình lãnh đạo cấp cao nhất thực hiện mà phải lập thành nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng được tổng hợp từ cả các đồng nghiệp trong tổ chức. Đặc điểm của nhóm BSC:“Các nghiên cứu về triển khai BSC cho thấy nhiều tổ chức thường sử dụng trên mười người trong quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng.Tuy nhiên tùy từng cấp độ, lĩnh vực mà một nhóm có thể dao động từ ba đến mười người Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng Thẻ điểm cân bằng Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp Lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó.”
Bước 2: Đánh giá tổng thể :
Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng Doanh nghiệp, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa. Doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, khẳng định cam kết từ Ban Lãnh Đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và đồng bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt.
Hình 1.5 – Hệ thống chiến lược
Công cụ sử dụng: phân tích SWOT
Bảng 1.1 – Công cụ ma trận SWOT ĐI M M NH (STRENGTH)ỂM MẠNH (STRENGTH) ẠNH (STRENGTH) ĐI M Y U (WEAKNESS)ỂM MẠNH (STRENGTH) ẾU (WEAKNESS)
Ph i h p O-S:ối hợp O-S: ợi ích:
Nh m s d ng các m t m nh đ ằm sử dụng các mặt mạnh để ử dụng các mặt mạnh để ụ thể do ặt mạnh để ạnh để ể đo lường cụ thể do khai thác c h iơ hội ội
(1) Chi n lến lược tấn công tích cực ượng cao, có thể đo lường cụ thể do ấn công tích cựcc t n công tích c cực hiện công việc
Ngường cụ thể doi lãnh đ oạnh để
Ph i h p O-W:ối hợp O-S: ợi ích:
Nh m tranh th c h i đ kh c ằm sử dụng các mặt mạnh để ủa đánh giá thực hiện công việc ơ hội ội ể đo lường cụ thể do ắc ph c đi m y uụ thể do ể đo lường cụ thể do ến lược tấn công tích cực
(1) Chi n lến lược tấn công tích cực ượng cao, có thể đo lường cụ thể doc gián đo nạnh để
Ngường cụ thể doi thách th cức
Ph i h p T-S:ối hợp O-S: ợi ích:
S d ng m t m nh đ đ i phó ử dụng các mặt mạnh để ụ thể do ặt mạnh để ạnh để ể đo lường cụ thể do ố đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do thách th cức
(3) Chi n lến lược tấn công tích cực ượng cao, có thể đo lường cụ thể do ạnh để c t o s khác bi tực hiện công việc ệu quả của đánh giá thực hiện công việc
Ngường cụ thể doi thành công th trở thị trường ịnh lượng cao, có thể đo lường cụ thể do ường cụ thể dong nghách
Ph i h p T-W:ối hợp O-S: ợi ích:
C g ng gi m thi u các m t y u ố đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do ắc ả của đánh giá thực hiện công việc ể đo lường cụ thể do ặt mạnh để ến lược tấn công tích cực và tránh đượng cao, có thể đo lường cụ thể doc thách th c ức
Chiến lược tấn công tích cực, ưu tiên cao, có thể đo lường cụ thể giúp cho phòng thủ có cơ sở đánh giá thực hiện công việc, rút lui đúng lúc, bảo toàn lực lượng.
Bước 3 Xây dựng chiến lược và Xác định mục tiêu chiến lược :
Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, doanh nghiệp lựa chọn 03–04 chiến lược giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) của doanh nghiệp.
Hình 1.6- Quá trình Xây dựng và triển khai chiến lược
Trong phântích môi trường, tập trung vào phân tích nghành:Thị trường, hayKhách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Nhà cung cấp
Hình 1.7- Mô hình phân tích cạnh tranh
Trong phân tích nội bộ và cạnh tranh, xác định nhân tố thành công cốt lõi (KSFs): Các tiêu chí ra quyết định mua của khách hàng (lợi thế cạnh tranh); Các năng lực quan trọng (năng lực chiến lược) tạo ra lợi thế cạnh tranh; Các nguồn lực chiến lược cần thiết để xây dựng năng lực
Hình 1.8- Phân tích “Năng lực cốt lõi” Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, Doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt được, dựa trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển
Hình 1.9- Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng
Trong quá trình thiết lập mục tiêu chiến lược, các nhóm thường xây dựng một danh sách mục tiêu ban đầu rất dài, đôi khi lên đến hàng trăm mục tiêu Để sàng lọc danh sách này, các mục tiêu sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chí như sự liên kết với chiến lược, tính ưu tiên cao Quá trình này sẽ giúp giảm số lượng mục tiêu xuống dưới 15, mặc dù con số này có thể thay đổi tùy theo từng tổ chức Số lượng mục tiêu đề xuất này nhằm mục đích đảm bảo sự tập trung nguồn lực hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược.
Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ 3-5 chiến lược trung hạn.Chiến lược của DN nên có điểm khác biệt so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Bước 4- Xây dựng bản đồ chiến lược :
Sau khi đã xác định được các mục tiêu cho từng chiến lược, bước tiếp theo cần thực hiện là xây dựng bản đồ chiến lược nhằm hợp nhất các chiến lược thành phần thành bản đồ chiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC.
Hình1.10- Ví dụ 1 về Bản đồ chiến lược – Strategy Map
Hình 1.11- Ví dụ 2 về Bản đồ chiến lược – Strategy Map
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu quả công việc
1.3.1 Nhân tố thuận lợi: a) S ch đ ng trong ti p c n, đ i m i các mô hình qu n lý hi n đ iự chủ động trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ủ động trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ộng trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ổi mới các mô hình quản lý hiện đại ới các mô hình quản lý hiện đại ản lý hiện đại ện đại ại
Một trong những điểm thuận lợi đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng là sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại và khả năng tự điều chỉnh để thích ứng với môi trường kinh doanh b) Nh n th c v vai trò và th c thi chi n lận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ức về vai trò và thực thi chiến lược ề vai trò và thực thi chiến lược ự chủ động trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ượi ích: c
Doanh nghiệp ngày càng nhận thức vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh Trong môi trường biến động, doanh nghiệp chủ động định hướng phát triển thông qua xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược rõ ràng, tạo nền tảng cho Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng giúp diễn giải và truyền tải chiến lược mạnh mẽ, gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động Các doanh nghiệp cũng tập trung vào việc thực thi chiến lược thông qua tái cơ cấu tổ chức, giám sát chiến lược, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực thi chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh, phản ứng nhanh chóng với thay đổi thị trường.
Mô hình quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives-MBO) hiện đang được khá nhiều DN dịch vụ ở Việt Nam áp dụng Đây là hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của các cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của các cấp bậc quản lý Mô hình quản lý theo mục tiêu cho phép cán bộ quản lý đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa vào nhiệm vụ/mục tiêu được giao, giúp từng nhân viên hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào kết quả chung của tổ chức Với cơ chế quản lý, đánh giá theo kết quả công việc đã khuyến khích sự cạnh tranh và tạo động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn, giúp DN nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hóa được nguồn lực.
Vì vậy, tại nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là bộ phận dự án, Marketing, bán hàng đã lựa chọn mô hình quản lý này và đạt được những kết quả nhất định Là công cụ diễn giải chiến lược một cách rõ ràng, mô hình BSCvận dụng phù hợp và thuận lợi tại những doanh nghiệp áp dụng MBO d) L c lự chủ động trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ượi ích: ng lao đ ng c n cù, thông minh, ham h c h i:ộng trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ần cù, thông minh, ham học hỏi: ọc hỏi: ỏi:
Con người Việt Nam nói chung và lực lượng lao động nói riêng được đánh giá là khá nhanh nhẹn, thông minh và cần cù, do vậy đây cũng có thể coi là thuận lợi đối với các doanh nghiệp Việt khi áp dụng các mô hình quản lý hiện đại như BSC&KPI Với sự năng động, ham học hỏi, các nhân viên sẽ dễ dàng nhận thức được bản chất, trách nhiệm và lợi ích của mình khi có sự thay đổi trong hệ thống quản lý của DN Vì vậy, nếu DN xây dựng được các chương trình đào tạo phù hợp, bài bản thì nhân viên có thể dễ dàng tiếp thu các kỹ năng và kiến thức mới tạo nên nguồn lực có chất lượng cho doanh nghiệp, đồng thời giúp kinh tế Việt Nam duy trì được tốc độ tăng trưởng cao. e) S phát tri n c a khoa h c kỹ thu t và công ngh thông tinự chủ động trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin ủ động trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ọc hỏi: ận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ện đại Đây là công cụ hỗ trợ rất đắc lực cho việc triển khai và ứng dụng phương pháp BSC và KPI Với sự phát triển của công nghệ thông tin, việc đo lường những chỉ số phức tạp đòi hỏi phải chiết xuất dữ liệu từ hệ thống lõi của doanh nghiệp cũng đã được giải quyết
1.3.2 Nhân tố bất lợi: a)Thi u nh n th c và s cam k t t phía các nhà lãnh đ o:ếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ức về vai trò và thực thi chiến lược ự chủ động trong tiếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ếp cận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ừ phía các nhà lãnh đạo: ại
Nhận thức có thể được coi là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu rõ về Thẻ điểm cân bằng do đó họ không quan tâm, chưa quyết tâm thực hiện cũng như không thể hướng nhân viên nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng hay quán triệt thực thi Nguyên nhân khách quan của vấn đề này là BSC vẫn là một khái niệm mới mẻ, số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai thành công còn quá ít, chủ yếu là đang và có kế hoạch áp dụng hoặc đào tạo nhận thức về kiến thức BSC và KPI mới chỉ dừng lại ở quản lý cấp trung. b) Vưới các mô hình quản lý hiện đạing m c trong v n d ng quy trìnhắc trong vận dụng quy trình ận, đổi mới các mô hình quản lý hiện đại ục tiêu
Là công cụ diễn giải chiến lược rõ ràng và mạnh mẽ, Thẻ điểm cân bằng được xây dựng trên một nền tảng vững chắc đó là chiến lược doanh nghiệp Do đó khả năng lập kế hoạch sẽ ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và phát triển BSC. Ngoài ra việc hoạch định chiến lược từ ngắn hạn đến dài hạn thường bị hạn chế ở các doanh nghiệp, thường chỉ tập trung vào các mục tiêu trong ngắn hạn như quý hoặc một năm.Việc xây dựng kế hoạch cho năm sau thường được thực hiện vào giai đoạn cuối của năm trước.
Một trong những khó khăn trong việc triển khai mô hình BSC là sự ngại ngần hoặc thiếu khả năng truyền tải thông điệp chiến lược tới nhân viên Việc áp đặt chỉ tiêu cứng nhắc nhằm mục đích quy trách nhiệm có thể gây bối rối cho cấp dưới, khiến họ không nắm rõ cách thực hiện chiến lược, cũng như mối liên hệ với công việc đang làm.
Ngoài ra, các doanh nghiệp vẫn chưa quen xây dựng KPIs theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh Mà vẫn thường chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu kinh doanh chứ chưa chú trọng đến yếu tố mang tính bền vững như quy trình nội bộ hay con người. c) Văn hóa doanh nghi p ch a đện đại ư ượi ích: c chú tr ngọc hỏi:
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức quản lý và làm việc của một con người, một tổ chức.Văn hóa cũng là yếu tố tạo dựng sự khác biệt về quản lý, về môi trường và là yếu tố hỗ trợ nhiều cho việc áp dụng các phương pháp tổ chức quản lý mới Hiện nay, ở Việt Nam còn rất nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng được văn hóa kinh doanh và khi chưa có thì rất khó tạo ra những suy nghĩ và hành động thống nhất vì mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, gây khó khăn cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng. d) Khó khăn v ngu n tài chínhề vai trò và thực thi chiến lược ồn tài chính Để triển khai đầy đủ và toàn diện BSC và KPI đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức,chi tổ chức triển khai, chi mua phần mềm quản lý….Vì vậy, vấn đề về tài chính và các chi phí cho các hoạt động đào tạo, phát triển hay đầu tư công nghệ, áp dụng các phần mềm quản lý hiệu quả cũng là vấn đề lớn đơi với các doanh nghiệp
Kinh nghiệm thực tiễn khi xây dựng chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo phương pháp thẻ điểm cân bằng
Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co (một trong những công ty tư vấn hàng đầu của Mỹ) đã phát hiện ra hệ thống bảng điểm cân bằng BSC đứng thứ 5 trong Top 10 các công cụ quản lý chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất BSC cũng luôn được tờ Havard Business Review chọn là một trong những ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất trong suốt 75 năm qua.Nghiên cứu Bain &Company kết luận rằng, có hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC Một khảo sát toàn cầu của 2GC vào 2011 cho thấy, 73% công ty áp dụng BSC đánh giá công cụ này hiệu quả ở mức “Cực kỳ” và “Rất cao”
2CG, một công ty cung cấp dịch vụ tư vấn thực hiện chiến lược, đã thực hiện khảo sát hàng năm về BSC để nắm rõ lý do tại sao BSC được sử dụng và mức độ hữu ích của nó trong thực tế.
- 87% sử dụng BSC để tác động đến các hoạt động kinh doanh.
- Doanh nghiệp thường xuyên sử dụng Thẻ điểm: 44% sử dụng hàng tháng và 33% sử dụng hàng quý.
- Thiết lập thẻ điểm giúp các doanh nghiệp: 31% phản hồi BSC cực kỳ hữu ích và 42% phản hồi rất hữu ích.
- 29% sử dụng các phần mềm khác Microsoft Office để thiết lập Thẻ điểm của họ (ví dụ như phần mềm BSC).
- Gần một nửa tổ chức trong cuộc điều tra sử dụng nhiều hơn một Thẻ điểmCân bằngtrong hoạt động doanh nghiệp, con số trung bình là 12.
- Thẻ điểm Cân bằng được cả doanh nghiệp lớn và nhỏ sử dụng: trong đó 56% các công ty sử dụng BSC có ít hơn 500 nhân viên.
Tại Việt Nam, doanh nghiệp nhà nước mới áp dụng KPI để tính lương, tuy nhiên BSC vẫn còn khá mới mẻ do doanh nghiệp quen dùng các chỉ số tài chính Việc triển khai KPI và BSC gặp khó khăn vì tính phức tạp của công cụ, đòi hỏi sự nỗ lực và sáng tạo liên tục Để theo dõi kết quả, cần xây dựng hệ thống theo dõi thường xuyên Hệ thống lương, thưởng cũng cần gắn kết chặt chẽ với BSC Mặc dù gặp khó khăn, nhưng giá trị to lớn từ việc đo lường kết quả doanh nghiệp khiến BSC trở nên phổ biến hơn BSC giúp xác định các hành động ưu tiên để hiện thực hóa chiến lược, báo cáo thường xuyên các chỉ số đo hiệu quả giúp đưa ra các quyết định kịp thời, đồng thời làm rõ mối liên kết giữa các hoạt động trong tổ chức với chiến lược, từ đó giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình và tăng cường động lực đóng góp.
Thông qua bản đồ chiến lược đã mô tả rõ ràng và trực quan phương thức vận hành của tổ chức, doanh nghiệp sẽ đẩy mạnh được hoạt động truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài.
Với những hiệu quả trên, BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực
Hệ thống BSC & KPI không hề có lỗi về những thất bại của các doanh nghiệp trong việc ứng dụng nó Những sai lầm phổ biến thường đến và phát sinh trong chính quá trình vận hành và triển khai hệ thống, hay nói một cách cụ thể hơn nó phát sinh từ chính những vấn đề nội tại của doanh nghiệp và từ chính sự vận dụng một cách máy móc trong khi chưa nắm bắt được những yếu tố thuộc về bản chất, cốt lõi của hệ thống, cụ thể như sau: a) Doanh nghiệp thường thiếu chiến lược kinh doanh Để ứng dụng thành côngBSC&KPI, mỗi doanh nghiệp tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hơi.Nhưng có lẽ hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch lại là khâu yếu tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Những mục tiêu dài hạn, những chiến lược kinh doanh dài hơi của doanh nghiệp thường chung chung, mơ hồ thậm chí chưa có chính là nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, dài hạn được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn Và một lẽ tất yếu khi không có một đích đến cụ thể thì đi đường nào cũng không thể đến đích; và đương nhiên khi đóBSC&KPI có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả như mong muốn. b)Nhầm lẫn trong quan niệm
Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI Nhiều doanh nghiệp hiện nay, KPI được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng của các bộ phận và cá nhân được giao theo từng thời kỳ Cách hiểu như vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ tổ chức khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ chức, doanh nghiệp Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi không được làm rõ thì đương nhiên, cái sai lầm được đổ lỗi cho một hệ thống mới áp dụng.
BSC&KPI là công cụ quản lý chiến lược, quản lý mục tiêu của Doanh nghiệp dó đó mỗi doanh nghiệp sẽ có những BSC & KPI riêng biệt, không thể có một bộ BSC &KPI chung cho tất cả Do đó, quá trình xây dựng BSC & KPI là công việc của Doanh nghiệp, của toàn thể các cấp trong tổ chức
Ngoài ra, lãnh đạo phải nhận thức rất rõ giá trị của BSC & KPI là để thúc đẩy mục tiêu chứ không phải là công cụ kiểm soát, kìm chế động lực làm việc, quy trách nhiệm Bởi lẽ bản chất KPI đã là quy trách nhiệm, công cụ quản trị mục tiêu
(cụ thể, đo lường được, đánh giá được) do đó, việc sử dụng KPIs phải rất linh hoạt và là công cụ khích lệ, tạo động lực lao động.Với quan niệm hiện đại như vậy, giá trị mà Doanh nghiệp tạo ra mới tăng trưởng.Có thể lấy hình ảnh miếng bánh như sau nếu miếng bánh ngày càng to thì mỗi phần được phân chia cũng sẽ lớn hơn rất nhiều so với lúc trước nếu như chúng ta chỉ tập trung chia sao cho thành nhiều phần và chia nhỏ miếng bánh vốn đã nhỏ. c) Ứng dụng BSC & KPI một cách nửa vời
BSC và KPI là công cụ hiệu quả để liên kết các mục tiêu của tổ chức Thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt Nam lại triển khai hệ thống này thiếu hiệu quả Thông qua KPI, mục tiêu chỉ được truyền đạt đến cấp quản lý trung cấp, trong khi nhân viên vẫn sử dụng các chỉ tiêu chung, không đặc thù cho từng vị trí và không liên quan đến mục tiêu tổ chức Đây là biểu hiện của sự thiếu kiên trì và quyết liệt trong việc ứng dụng BSC và KPI.
Để triển khai hiệu quả một hệ thống, đặc biệt là hệ thống tác động sâu sắc đến phương thức hoạt động của tổ chức, đòi hỏi phải có sự ứng dụng bền bỉ, kiên trì và tận dụng tối đa các công năng của hệ thống Tuy nhiên, thực tế đã chỉ ra rằng hiệu quả của hệ thống BSC&KPI giảm sút đáng kể khi việc điều chỉnh chỉ tiêu liên tục xảy ra Điều này phản ánh sự thiếu quyết tâm và kiên trì trong quá trình triển khai, cũng như việc thiếu một hệ thống thu thập thông tin đầy đủ và hiệu quả để đánh giá một cách toàn diện những tác động của hệ thống.
BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức.Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng.Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biệp pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng BSC&KPI nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó. f) Thiếu sự phân cấp trong hoạt động
Thói quen quan liêu, ôm đồm của người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị chứ không chỉ riêng BSC&KPI Sự thiếu phân cấp, phân quyền trong hoạt động quản lý doanh nghiệp khiến mọi quyết định, mọi kết quả đánh giá trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng.
1.4.3Kinh nghiệm triển khai thành côngBSC và KPI:
Để triển khai thành công BSC và KPI tại Việt Nam, cần đảm bảo các điều kiện cơ bản, theo nghiên cứu của David Parmenter (2009) và các hội thảo chuyên đề Trong đó, nguồn nhân lực có chuyên môn là yếu tố tiên quyết.
XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
Tổng quan về Ngân hàng TM TNHH MTV Đại Dương và Khối KHDN tại Hội sở
2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàngTM TNHH MTV Đại Dương
Thành lập năm 1993 và chuyển đổi mô hình hoạt động Ngân hàng TMCP năm 2007 với vốn điều lệ 300 tỷ đồng Đến năm 2009, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam trở thành cổ đông chiến lược với 20% cổ phần và hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 2000 tỷ đồng Những năm 2010-2012, Ngân hàng TMCP OceanBank phát triển và liên tục tăng vốn điều lệ lên 3.500 tỷ đồng rồi lên 4.000 tỷ đồng với số lượng Chi nhánh-Phòng giao dịch mở nhiều nhất, thành lập Khối Ngân hàng điện tử và ra mắt Trung tâm hỗ trợ và chăm sóc khách hàng 24/7, ra mắt Siêu thị ngân hàng bán lẻ trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam Bankstore.vn Đặc biệt tới năm 2015, Ngân hàng TMCP Đại Dương đã chuyển đổi mô hình hoạt động sang Ngân hàng TNHH MTV Đại Dương do nhà nước sở hữu, VietinBank hỗ trợ quản trị, điều hành. a) Tầm nhìn:
Với mong muốn trở thành ngân hàng đáng tin cậy và được khách hàng ưu tiên lựa chọn, chúng tôi nỗ lực nâng cao trải nghiệm người dùng thông qua chất lượng dịch vụ vượt trội, danh mục sản phẩm đa dạng, quy trình tối ưu nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng, cũng như mở rộng mạng lưới kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu đa dạng.
“Trở thành một ngân hàng với nhiều khác biệt thông qua việc cung cấp các giải pháp tài chính phù hợp cho tất cả khách hàng.”
“Trở thành một tổ chức mà người lao động muốn lựa chọn để làm việc, vì tại đây mỗi người lao động luôn được tạo điều kiện học tập và phát triển, phát huy hết khả năng và năng lực của mình.” b) Giá trị cốt lõi:
“ Sự tin cậy: Giànhđược sự tin cậy của khách hàng, đối tác, cổ đông thông qua nền tảng hoạt động vững vàng, minh bạch và trình độ quản trị chuyên nghiệp, tiệm cận với trình độ các nước tiên tiến trên thế giới.”
“ Sự cải tiến: Cung cấp cho khách hàng ở mọi thời điểm và tại bất cứ nơi đâu những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao nhất nhưng thuận tiện, đơn giản, sáng tạo nhất nhờ áp dụng công nghệ hiện đại.”
“Khách hàng làm trọng tâm trong mọi hoạt động: Bằng cách tạo ra không gian giao dịch sang trọng, dịch vụ chuyên nghiệp, quy trình đơn giản, hình ảnh đẹp nhằm mang đến sự trải nghiệm tuyệt vời nhất cho khách hàng.”
“ Trách nhiệm: thực hiện mọi cam kết để tạo ra một môi trường nghề nghiệp tốt nhất cho CBNV, gia tăng giá trị đầu tư cho cổ đông, tôn trọng pháp luật và trách nhiệm xã hội” c) Hoạt động kinh doanh qua một số năm:
Hình 2.1- Sơ đồ phân bổ nguồn lực
(Nguồn Báo cáo của Khối KHDN, năm 2016)
Bảng 2.1- Kết quả kinh doanh OceanBank d) Cơ cấu tổ chức:
Hình 2.2- Sơ đồ cơ cấu tổ chức OceanBank e) Đặc điểm nguồn nhân lực:
Tổng số lượng CBCNV tại Oceanbank hiện tại là 2160 người, bao gồm hội sở và 34 Chi nhánh và Đơn vị kinh doanh
Bảng 2.2- Đặc điểm nguồn nhân lực OceanBank giai đoạn 2013-2015
Trong đó, số lượng cán bộ kinh doanh và mức lương được thống kê như sau:
Bảng2.3- Lương trung bình của CVKD
Tiêu chí Đơn vị kinh doanh Trụ sở chính Toàn line (96 CB)
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng
Mức lương từ dưới 6 trđ (CB) 25 26% 0 0% 25 26%
Mức lương từ 6- dưới 8 trđ
Mức lương từ 8- dưới 10 trđ
Mức lương từ 10 trđ trở lên 5 5% 9 9% 14 15%
(Nguồn Báo cáo của Khối KHDN, năm 2016)
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Khối KHDN tại Hội sở
Tại văn bản số 443/2016/QĐ-HĐTV của Ngân hàng TM TNHH MTV Đại Dương về việc Ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của Khối Khách hàng Doanh nghiệp, trong đó có quy định như sau: a) Mô hình tổ chức:
Hình 2.3- Mô hình Khối KHDN năm 2016 b) Chức năng:
- Tham mưu, giúp việc, đề xuất, tư vấn cho BĐH và HĐTV về công tác quản lý, phát triển kinh doanh KHDN theo quy định của OceanBank và pháp luật.
Trực tiếp tham gia hoạt động kinh doanh của Ngân hàng bao gồm đầu tư trái phiếu doanh nghiệp, tập trung vào phân khúc khách hàng lớn và tổ chức quản lý, thực hiện phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ KHDN cho toàn hệ thống Ngân hàng.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh và thực hiện quản lý nghành dọc về KHDN trên toàn hệ thống OceanBank.
- Đầu mối quản lý và thực hiện xây dựng kế hoạch kinh doanh KHDN trên toàn hệ thống OceanBank.
- Tổ chức, bố trí và quản lý nguồn lực triển khai thực hiện công tác quản lý, phát triển kinh doanh KHDN trên toàn hệ thống OceanBank.
- Nghiên cứu, đề xuất, xây dựng chính sách (trừ văn bản chính sách nội bộ khung) về khách hàng lớn, Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), các chính sách lãi suất, phí đối với từng phân khúc KHDN, phát triển sản phẩm, dịch vụ kinh doanh và triển khai hoạt động marketing, phát triển thị trường đối với từng phân khúc KHDN mục tiêu của Oceanbank.
- Triển khai hoạt động kinh doanh tại Trụ sở chính và tổ chức thực hiện kế hoach kinh doanh đến các ĐVKD trên toàn hệ thống OceanBank (giao/phân bổ, giám sát việc thực hiện chỉ tiêu kinh doanh của các ĐVKD; hỗ trợ việc tìm kiếm, tiếp cận, phát triển, chăm sóc KHDN và quản lý chất lượng tín dụng; theo dõi tình hình hoạt động và sử dụng vốn của khách hàng sau cấp tín dụng…)
- Phối hợp với Khối thanh toán quốc tế triển khai hoạt động thanh toán quốc tế theo quy định của OceanBank, đảm bảo tối ưu hóa lợi ích của OceanBank
- Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch phát triển quan hệ hợp tác với các đối tác phù hợp với điều kiện của OceanBank trong từng thời kỳ.
- Thực hiện nghiệp vụ kinh doanh trái phiếu doanh nghiệp theo quy định của OceanBank và pháp luật
Cung cấp số liệu nợ, phối hợp các đơn vị liên quan xử lý nợ phát sinh từ KHDN trên toàn hệ thống, là hoạt động quan trọng trong công tác quản lý nợ nhóm.
Xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng cho Khối KHDN tại Ngân hàng TM TNHH MTV Đại Dương
2.2.1 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả công việc của Khối KHDN tại NH TM TNHH MTV Đại Dương
Từ giai đoạn năm 2015 trở về trước, việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV tại Ngân hàng Đại Dương nói chung và Khối KHDN nói riêng chủ yếu sử dụng theo cách đo lường định tính Theo đó vào cuối kỳ đánh giá, thường là hàng quý, CBCNV sẽ tự chấm điểm kết quả hoàn thành công việc của mình theo mẫu “Bản đánh giá mức độ hoàn thành công việc”, sau đó sẽ qua đánh giá, điều chỉnh của các cấp cán bộ quản lý cao hơn để ra điểm đánh giá cuối cùng là căn cứ để trả lương.
Việc đánh giá này được quy định tại Văn bản “Hướng dẫn về thực hiện đánh giá cán bộ nhân viên” ban hành ngày 11/11/2013, cụ thể như sau: a) Xếp loại đơn vị và tỷ lệ xếp loại CBNV:
Khối Tài chính và kế hoạch sẽ là đơn vị chủ trì trình cấp có thẩm quyền phê duyệt việc giao chỉ tiêu và chấm điểm, xếp loại đối với các đơn vị trên toàn hệ thống. Kết quả đánh giá hàng quý của mỗi đơn vị do Khối Tài chính kế hoạch gửi sẽ là căn cứ để tính tỷ lệ xếp loại CBCNV của từng đơn vị
Bảng 2.4- Tỷ lệ xếp loại CBVN
Xếp loại của đơn vị Tỷ lệ xếp loại CBNV
Tỷ lệ các loại A, B, C, D được đánh giá theo các mục tiêu đạt được cụ thể như sau: Loại A: Xuất sắc, tỷ lệ đạt được
