Nghiên cứu cải tiến quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần simco sông đà

Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đều được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.

Một công ty hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.

Với mục tiêu phát triển Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà trở thành một Tổng Công ty lớn mạnh của Tập đoàn Sông Đà, Ban lãnh đạo Công ty luôn xác định việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực là chiến lược quan trọng nhất.

Vì đó là điều kiện quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững và cạnh tranh thắng lợi trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

Mặc dù đã rất quan tâm, chú trọng đến việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty, nhưng thực tế chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, vẫn còn một số hạn chế cần nhanh chóng khắc phục để giúp Công ty phát triển theo đúng mục tiêu chiến lược đã đề ra Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, với những kiến thức đã được học, em quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu cải tiến quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ Phần SIMCO Sông Đà” làm đề tài Luận văn tốt nghiệp.

Tình hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, ở tầm vĩ mô vấn đề nguồn nhân lực đã thu hút không ít sự quan tâm các nhà quản lý, các nhà khoa học, đặc biệt các nhà nghiên cứu, các viện, các trường đại học… Các công trình này đã tập trung luận giải: nguồn nhân lực, các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực, nguồn nhân lực cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá, vai trò của nguồn nhân lực đối với công nghiệp hoá - hiện đại hoá, quản lý nguồn nhân lực yêu cầu về phương hướng, giải pháp phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu, sách báo, tạp chí xoay quanh vấn đề này với rất nhiều khía cạnh và phạm vi nghiên cứu khác nhau.

Giáo trình: Quản lý Nguồn nhân lực trong tổ chức - Nxb Giáo dục năm

2009, do: PGS.TS: Nguyễn Ngọc Quân và Ths: Nguyễn Tấn Thịnh chủ biên, giáo trình dành một chương nói về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Cuốn sách Quản trị nhân sự của TS Nguyễn Hữu Thân, tác giả đã đề cập đến lý thuyết về đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp và các tổ chức tại Việt Nam Trong đó, tác giả tập trung vào việc đưa ra các phương pháp đào tạo Điểm nhấn mạnh của cuốn sách là tác giả tiếp cận vấn đề đào tạo với tư cách là một biện pháp nhằm đối phó với những thay đổi của tổ chức trong tương lai Đào tạo nguồn nhân lực, làm sao để khỏi “ Ném tiền qua cửa sổ” của nhóm tác giả Business Edge - Một bộ phận của chương trình phát triển kinh tế tư nhânMPDF (Mekong Private Sector Development Pacility) Cuốn sách được thiết kế dành riêng cho chủ doanh nghiệp, giám đốc nhân sự và giám đốc phụ trách đào tạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng quát về tầm quan trọng và các nội dung của đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.

Cuốn sách: Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, NXB Khoa học xã hội (2006) của Phạm Thành Nghị (chủ biên), Trần Xuân Cầu, Trần Hữu Hân Các tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm tăng tính hiệu quả trong việc quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam.

Luận án Tiến sỹ kinh tế: “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của Phan Thanh Tâm, năm 2000 - Đại học Kinh tế quốc dân đã đi sâu nghiên cứu một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Tuy nhiên, có rất ít công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong các đơn vị và tại Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà chưa có công trình nghiên cứu nào về vấn đề này Do đó, đề tài này vẫn là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê nin, kết hợp sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích tài liệu, điều tra xã hội học, tổng hợp,…

Những đóng góp mới của luận văn

Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần SIMCO Sông Đà

Kết cấu của luận văn bao gồm ba phần

Phần đầu tiên: Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phần 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà

Phần 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phầnSIMCO Sông Đà

2 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Các khái niệm

Khái niệm nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ đối với nền kinh tế Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này vẫn còn rất nhiều những ý kiến và quan điểm khác nhau tùy theo những mục tiêu khác nhau mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

Hiểu một cách nôm na và đơn thuần nhất thì từ NHÂN là người, LỰC là nguồn lực, là tiềm năng, là sức mạnh Như vậy, nhân lực chính là tiềm năng con người.

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.

Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái lao động.

Có quan điểm cho rằng nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội,tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Theo kinh tế phát triển: Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng của người lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó (Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa – 2001).

Theo Fischer va Dornhusch, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

Theo khái niệm của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Như vậy, có thể thấy có rất quan điểm và góc nhìn khác nhau về khái niệm của nguồn nhân lực Từ những khái niệm trên, có thể hiểu:

Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế và dưới dạng tiềm năng của lực lượng người, mà trước hết, là lực lượng lao động đang và sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.Bao gồm những người có khả năng lao động, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại Với quan niệm như trên, nguồn nhân lực gồm 3 yếu tố cơ bản: số lượng, chất lượng và cơ cấu

Do đó, có thể nói nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực)

Trong luân văn này, tác giả sử dung nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là:

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực,trí lực và tâm lực).

Khái niệm quản lý

Trước hết cần thống nhất giữa quản lý và quản trị.

Quản lý là trông coi và gìn giữ theo những yêu cầu nhất định.

Quản lý là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định.

Quản trị: là quản lý điều hành công việc hàng ngày.

Như vậy, quản lý và quản trị đều là việc trông coi và gìn giữ hoặc tổ chức điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định, song quản trị được dùng một cách cụ thể hơn vào điều hành, tác nghiệp công việc một cách thường xuyên, hàng ngày

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có đưa ra quan điểm: Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay quản trị nhân lực đều được sử dụng chung

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý, trong đó có những khái niệm sau:

Nói đến ý nghĩa của hoạt động quản lý, C.Mác viết: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà sự hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc lập của nó Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”

Còn theo H.Koontz “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo sự phối hợp những nỗ lực của cá nhân nhằm đạt được mục đích của tổ chức Mục đích của mọi nhà quản lý là hình thành môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của mình với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất”

Xuất phát từ các loại hình hoạt động quản lý, các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc cho rằng “Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra”

Trong cuốn “Khoa học tổ chức và quản lý giáo dục” của các tác giả: Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Văn Bình, Nguyễn Quốc Chí…cho rằng: “Hoạt động quản lý nhằm làm cho hệ thống vận động theo mục tiêu đặt ra, tiến đến trạng thái có chất lượng mới”

Như vậy, quản lý là một khái niệm rộng bao gồm nhiều lĩnh vực, mỗi một lĩnh vực có một hệ thống lý luận riêng: các nhà kinh tế thiên về quản lý nền sản xuất xã hội, các nhà luật học thiên về quản lý nhà nước, các nhà điều khiển học thiên về quản lý hệ thống Cho nên khi đưa các định nghĩa về quản lý, các tác giả thường gắn với các loại hình quản lý cụ thể hoặc phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực hoạt động hay nghiên cứu của mình Nhưng, bất cứ một tổ chức, một lĩnh vực nào, từ sự hoạt động của nền kinh tế quốc dân, của một doanh nghiệp, một đơn vị hành chính sự nghiệp…đến một tập thể nhỏ như tổ chuyên môn, tổ sản xuất, bao giờ cũng có hai phân hệ: Người quản lý và đối tượng được quản lý.

Qua các cách giải thích về quản lý của các tác giả trong và ngoài nước, tuy có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt khác nhau, song có thể hiểu khái niệm quản lý như sau: Quản lý là hệ thống những tác động có chủ định đến khách thể quản lý

(đối tượng quản lý) nhằm khai thác và tận dụng tốt nhất những tiềm năng và cơ hội của khách thể quản lý để đạt đến mục tiêu quản lý.

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì: Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì

“quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các họat động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức”.

Quản lý nguồn nhân lực là mọi hoạt động nhằm đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội và mục tiêu của các nhân.

Quản lý nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được Hay nói cách khác, quản lý nguồn nhân lực sẽ phải đáp ứng và thỏa mãn một cách hài hòa lợi ích của cả tổ chức và các nhân viên của tổ chức đó.

Quản lý nguồn nhân lực làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu Nhân viên trông đợi từ phía doanh nghiệp một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn Mặt khác, với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực.

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có đưa ra quan điểm: Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hay quản trị nhân lực đều được sử dụng chung và khái niệm quản lý nhân lực (quản trị nhân lực) như sau: Quản lý nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản lý nhân lực, tác giả PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng: Quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.

Việc tuyển dụng nhân lực bao gồm những nội dung công việc như: Phân tích công việc; lập kế hoạch nhân lực; tuyển dụng nhân lực.

Sử dụng, duy trì nhân lực bao gồm: Phân công lao động; tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động; tăng cường kỷ luật và thi đua; đánh giá tình thực hiện công việc

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Đào tạo, thăng tiến, đề bạt, thay đổi, thuyên chuyển, thôi việc

Từ đó, trong Luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như sau: Quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong doanh nghiệp.

Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích công việc, lập kế hoạch và tuyển dụng nhân lực

Phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích công việc là quá trình thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ thống các thông tin trong công việc.

Phân tích công việc cung cấp các các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết nào khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác được yêu cầu của các công việc do đó không thể tuyển được nhân viên cho đúng người đúng việc, không thế đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình phân tích công việc thực hiện gồm

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo từng loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc thường có các nội dung chính sau:

1) Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số của công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc, người thực hiện và phê duyệt bảng mô tả công việc.

2) Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong công ty Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gì?

3) Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.

4) Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện các chức năng chính đó.

5) Thu hút nguồn nhân lực, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn nhân lực cần thiết theo mục tiêu và chiến lược kinh doanh.

6) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo tổ chức có chất lượng nguồn nhân lực cần thiết theo mục tiêu và chiến lược kinh doanh.

7) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên đảm bảo tổ chức có quy trình, tiêu chí đánh giá khoa học, công bằng, có tác dụng kích thích nhân viên.

8) Điều hành, quản lý hệ thống lương, thưởng đảm bảo tổ chức có quy chế trả công lao động và hệ thống thang bảng lương khoa học, công bằng, có tác dụng kích thích nhân viên.

9) Phát triển quan hệ lao động, đảm bảo thông tin thông suốt và thực thi các quyền lợi, nghĩa vụ, chính sách đối với người lao động, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và đoàn kết trong tổ chức.

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm có cơ sở khoa học cho việc loại bổ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý làm cơ sở cho việc định biên nhân sự.

 Lập kế hoạch nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có kế hoạch, chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó thì ai sẽ là người thực hiện và thực hiện như thế nào? Con người hay nói cách khác là nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong hoạt động của doanh nghiệp, từ việc sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần con người mới có thể thực hiện được.

Qua đó chúng ta có thể thực hiện được tất cả hoạt động của doanh nghiệp đạt được mục tiêu như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực có vai trò vô cùng to lớn.

Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các việc: phân công lao động và hiệp tác lao động; tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động; tăng cường kỷ luật và thi đua; đánh giá tình thực hiện công việc

 Phân công lao động và hiệp tác lao động

Mục đích của việc phân công lao động và hiệp tác lao động là nhằm sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và năng lực của nguồn nhân lực Đảm bảo sự tương ứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.

Nguyên tắc phân công lao động và hiệp tác lao động: Xuất phát từ yêu cầu công vụ để bố trí, sắp xếp cho phù hợp nghề nghiệp đào tạo, trình độ, tâm lý và kết quả phấn đấu của nhân lực Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá, tạo điều kiện cho nhân lực đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm Sắp xếp để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

Phương pháp phân công lao động và hiệp tác lao động sắp xếp: Có hai cách sắp xếp trực tiếp và thi tuyển Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của nhân lực mà cấp trên có thẩm quyền ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công vụ cụ thể Theo cách thi tuyển, thì thi tuyển vào các công việc.

 Tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động

Trong đó cần quan tâm đến trang bị phương tiện và điều kiện làm việc: Năng suất, chất lượng hoạt động không chỉ phụ thuộc vào trình độ, năng lực mà còn cả phương tiện và điều kiện làm việc Cần phải tạo ra cho người lao động một môi trường làm việc an toàn, tiện nghi nơi mà ở đó người lao động có thể toàn tâm toàn ý tập trung vào công việc.

Tiền lương và thu nhập: Không thể đòi hỏi ở người lao động có năng lực phẩm chất tốt mà tiền lương và thu nhập của họ không tương xứng, tiền lương phải tạo ra động lực phấn đấu vươn lên về mọi mặt đối với người lao động Đây chính là yếu tố quan trọng để kích thích người lao động vì suy cho cùng, tất cả người lao động đi làm cũng chỉ vì tiền lương và thu nhập.

 Khen thưởng và kỷ luật

Khen thưởng và kỷ luật gắn liền với trách nhiệm công việc, quyền và nghĩa vụ người lao động Thực hiện công tác khen thưởng và kỷ luật cần tuân theo một số nguyên tắc sau: Phải tiến hành thường xuyên Bất kỳ thành tích nào cũng được khen thưởng, bất kỳ khuyết điểm nào cũng được nhắc nhở, xử lý Phải tiến hành từ thấp đến cao, với các hình thức và mức độ phù hợp với thành tích và khuyết điểm Người được khen thưởng và người bị kỷ luật phải hiểu rõ nguyên nhân Công khai việc khen thưởng và kỷ luật Bình đẳng, công bằng trong khen thưởng và kỷ luật.

 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân lực

Các chương trình kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau, trong đó có các muc tiêu cơ bản sau:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác từ đó giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp các tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.

- Hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội quý giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Xác định các chỉ tiêu cần đánh giá: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng đúng nguyên tắc SMART

+ Phù hợp với thực tiễn.

+ Có thể tin cậy được

+ Thời gian thực hiện/ Hoàn thành công việc.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau

1) Phương pháp xếp hạng luân phiên Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại Khi có tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai thực hiện tốt nhất đến ai thực hiện kém nhất.

Phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực

Mục tiêu đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là trực tiếp giúp nhân lực thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được với các chuẩn mẫu, khi nhân viên nhận công việc mới.

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

Giải quyết các vấn đề về tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực có hiệu quả.

Hướng dẫn cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, muốn được nhận những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến.

- Nội dung công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm:

1）Xây dựng kế hoạch đào tạo

- Xác định nhu cầu đào tạo: thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo theo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người cần phải đào tạo.

- Xác định nguồn đưa đi đào tạo, trên cơ sở phân tích các yếu tố xác định những người đưa đi đào tạo với những vị trí cần thiết trong từng thời kỳ.

2）Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài dạy cho thấy kiến thức nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó kết hợp với việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

3） Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, ngoài ra còn chi phí cơ hội để nâng cao hiệu quả cho chương trình đào tạo.

Giáo viên có thể được lựa chọn từ những người trong tổ chức hoặc thuê ngoài Tuy nhiên, giảng viên phải đảm bảo vừa vững vàng về chuyên môn vừa có kỹ năng giảng dạy tốt, am hiểu về đối tượng và mục tiêu đào tạo.

5） Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

- Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể đào tạo, trước hết là dựa trên tác động của đào tạo cho cá nhân này đến tổ chức như thế nào và tiếp đó là dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. a.Lựa chọn phương pháp đào tạo: được chia làm hai nhóm:

+ Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trong đó hoạt động đào tạo và thực hiện công việc thực tế gắn liền với nhau cả về không gian và thời gian. Trong đó, người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

+ Đào tạo ngoài công việc là phương pháp trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc Đào tạo ngoài công việc giúp cho học viên có thể thoát khoi những giới hạn nội tại bên trong tổ chức tuy nhiên nó có thể dẫn đến những hạn chế về tài chính, thời gian đào tạo cũng như sự phù hợp giữa kết quả đạt được và mục tiêu ban đầu. b.Áp dụng các phương pháp đào tạo

+ Đào tạo theo kiểu hướng dẫn chỉ việc: đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng việc giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử cho tới khi thành thạo dưới )

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 27

Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Sự đa dạng hóa lao động: Đó là sự khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hóa, tài năng, tuổi đời do đó quản lý nguồn nhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp hơn.

- Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp do vậy trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động cũng phải theo kịp sự phát triển đó Muốn đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu cần phải có những kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo kịp với sự tiến bộ của nền khoa học kỹ thuật.

- Sư cạnh tranh khốc liệt quá trình toàn cầu hoá và tự do hoá thương mại đang đe dọa tất cả các ngành kinh doanh Cạnh tranh mang tính quốc tế diễn ra ngày càng gay gắt và quyết liệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt và kịp thời tiếp cận các phương thức sản xuất kinh doanh mới tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, yêu cầu đó càng cần tăng cường quản lý và phát huy hiêu quả nguồn nhân lực.

- Chính sách, pháp luật của nhà nước: Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình cần phải tuân thủ và tôn trọng các quy định pháp luật trong nước và quốc tế Đặc biệt là các chính sách của nhà nước để bảo vệ người lao động như: chế độ lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển và xây dựng nguồn nhân lực để nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những mục tiêu quan trọng của mỗi doanh nghiệp Nhưng bên cạnh đó, doanh nghiệp còn có rất nhiều các mục tiêu khác cần phải thực hiện như: lợi nhuận, mở rộng quy mô, cải tiến dây chuyền sản xuất kinh doanh Chính vì vậy các nhà quản lý cần phải cân đối để duy trì hài hòa các mục tiêu trong khả năng có thể của doanh nghiệp.

- Mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của người lao động luôn luôn có những mâu thuẫn nội tại và cần phải dung hòa để đạt được mục tiêu chung của đơn vị Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong môi trường tốt hơn, nhận được mức lương cao hơn, được hưởng các chế độ phúc lợi xã hội nhiều hơn Tuy mong muốn là vậy, nhưng không ít nhân viên lại làm việc thu động, né tránh trách nhiệm, không chủ động đưa ra sáng kiến Doanh nghiệp luôn mong muốn người lao động gắn bó, cống hiến hết mình cho công việc song lại không không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên về những vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc

- Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực Đó là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng tác động đến cấu trúc của mỗi tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩn của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của lãnh đạo, việc tạo động lực, truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin cho người lao động Các biện pháp, giải pháp để quản lý nguồn nhân lực cần phải điều chỉnh theo hướng tích cực của văn hóa doanh nghiệp.

- Năng lực, đạo đức của nhà quản lý: Như đã nói ở trên, quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật vì đối tượng ở đây là con người Chính vì vậy đòi hỏi người làm công tác quản lý phải có kỹ năng, kiến thức, năng lực và đạo đức nghề nghiệp mới có thể đảm đương được công việc này Họ phải có hiểu biết sâu sắc về xã hội về con người, quan hệ lao động xã hôi, lựa chọn và thay thế nhân viên, tổ chức lao động, đào tạo và phát triển người lao động, sức khỏe và an toàn lao động, trả công và lợi nhuận Bên cạnh “tài”, nhà quản lý cần phải có lòng tâm huyết, có lương tâm và đạo đức nghề nghiệp đối với tập thể người lao động mà họ quan lý.

Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiêp

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm các nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở doanh nghiệp và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản lý có thể lập ra kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhưng nhà quả lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo mình

Mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó tận tâm, trung thành với doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Xét về mặt kinh tế, quản lý nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản lý nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế, giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.

Nhân lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần hướng tới những 3 mục tiêu cơ bản sau:

- Mục tiêu của doanh nghiệp: Quản lý nguồn nhân lực tốt là làm cách nào cho doanh nghiệp có thể hoạt động một các hiệu quả với nguồn nhân lực mà mình có là làm cho phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu chủ quan do doanh nghiệp đề ra để đạt mục tiêu.

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi phòng ban đều có chức năng,nhiệm vụ riêng vì thế mỗi bộ phận, phòng ban phải quản lý nguồn nhân lực của mình để đóng góp, phục vụ cho nhu cầu của cơ quan, tổ chức.

- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình và tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu Tuy nhiên, trong phạm vi của doanh nghiệp thì mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc.

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.

Như vậy, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nguồn nhân lực cũng luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản xuất ra của cải làm giàu cho xã hội Đặc biệt trong điều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia phụ thuộc vào nguộn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu, thay vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn vật chất trước đây thì nguồn nhân lực đóng một vai trò ngày càng quan trọng hơn Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành tài nguyên quý báu nhất của tổ chức Mọi tổ chức muốn thành công thì việc khai thác và phát huy những đặc tính ưu việt của nguồn nhân lực là tất yếu.

Những nền kinh tế đang phát triển trong đó có Việt Nam đang gặp rất nhiều khó khăn và thách thức trước việc phát triển và quản lý nguồn nhân lực Nhận biết những thách thức và hoạch định một chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hàng đầu đối với các doanh nghiệp để tăng trưởng quy mô và nâng sức cạnh tranh. Đề cập đến yếu tố con người, trong hầu hết các Đại hội Đảng và trong nhiều văn kiện quan trọng khác nhau của Đảng đã khẳng định: Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa; khẳng định con người Việt Nam phát triển toàn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả năng lao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo đức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu, là động lực của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa…Mọi chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con người Việt Nam Đối với doanh nghiệp, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt mà các yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp chính là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó.

Thực tế trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn quan niệm con người chỉ là một yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Việc quản trị nguồn nhân lực đơn thuần là thuê mướn và sau đó là “cai quản” Quan niệm đó dẫn đến doanh nghiệp chưa thực sự chú trọng vào việc phát triến nguồn nhân lực của mình Trái lại, theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước,người lao động được xem là tài sản của doanh nghiệp Vì thế, việc thực thi các chính sách quản lý nhân sự, hoạch định các chiến lược nguồn nhân lực với tầm nhìn dài hạn cho doanh nghiệp của mình trở nên vô cùng quan trọng Căn cứ vào điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà xây dựng một lộ trình thực hiện phù hợp Lộ trình này vạch ra từng giai đoạn để từ đó tiến hành tuyển dụng đào tạo một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đầu tư trang thiết bị, công cụ lao động, xây dựng chế độ lương bổng có tính cạnh tranh với doanh nghiệp khác, nhằm tạo môi trường hoàn toàn thuận lợi để người lao động giỏi có thể gắn bó với doanh nghiệp và phát huy được năng lực của mình.

Nói cách khác, nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp chính là nhân tố có sức cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ khác Vì tất cả các nguồn lực khác có thể mua được, có thể học hỏi, sao chép, nhưng sự gắn bó cống hiến hết mình vì sự phát triển chung của doanh nghiệp của tập thể người lao động chính là tài sản vô hình to lớn mà doanh nghiệp đang sở hữu

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo nên cách tiếp cận mới về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản lý con người không chỉ đơn thuần là vấn đề quản lý hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản lý nhân lực được nhấn mạnh Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản lý con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.

Quản lý nhân lực tốt sẽ giúp:

Giới thiệu chung về Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà

Khái quát sơ lược về Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà

Công ty CP SIMCO Sông Đà là công ty con của Tập đoàn Sông Đà, một tập đoàn kinh tế nhà nước hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp xây dựng Tiền thân là Trung tâm hợp tác lao động nước ngoài Sông Đà – trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà được thành lập ngày 1/11/1997 theo Quyết định số 19/TCT/ TCLĐ ngày 31/10/ 1997 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Sông Đà với chức năng chính là thực hiện hoạt động xuất khẩu lao động. Đến ngày 6/5/2000 Trung tâm Hợp tác lao động nước ngoài Sông Đà được nâng cấp thành Công ty Cung ứng nhân lực Quốc tế và Thương mại Sông Đà.

Công ty cổ phần Cung ứng nhân lực quốc tế và Thương mại Sông Đà được thành lập trên cơ sở cổ phần hoá Doanh nghiệp Nhà nước theo Quyết định số 627/QĐ- BXD ngày 09/05/2003 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng và được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu ngày 21/07/2003, số 0103002544

Cổ phiếu của công ty giao dịch trên Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội từ ngày 21/12/2006, mã cổ phiếu là SDA, tổng số vốn điều lệ là 84.000.000.000 VNĐ, tổng khối lượng niêm yết là 8.400.000 cổ phiếu, trong đó Tập đoàn Sông Đà nắm giữ 51%

Tháng 4/2007 để phù hợp với tính chất kinh doanh đã ngành, Đại hội đồng cổ đông thường niên đã quyết định đổi tên Công ty thành Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà.

Với những thành tích trong hoạt động, Công ty đã được Chính phủ, Bộ Xây dựng, Bộ Lao động TB và XH, các tổ chức chính quyền đoàn thể Trung ương và địa phương tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý Năm 2005, công ty vinh dự đượcNhà nước tặng thưởng Huân chương lao động Hạng Ba, năm 2007 được UBND

Thành phố Hà Nội trao tặng giải thưởng Cúp Thăng Long

Công ty hoạt động trong các lĩnh vực chính: Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp; Khai thác và chế biến khoáng sản, Xuất khẩu lao động; Đào tạo, Đầu tư tài chính vào các công ty con, công ty liên kết và một số hoạt động kinh doanh khác Từ khi thành lập đến nay, Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà ngày càng trưởng thành và khẳng định vị thế của mình, góp phần vào sự lớn mạnh không ngừng của Tập đoàn Sông Đà.

Phát huy truyền thống 50 xây dựng và phát triển của Tập đoàn Sông Đà, SIMCO Sông Đà luôn biết tận dụng vị thế của mình và phát huy vai trò của cả tập thể và từng cá nhân thành viên trong Công ty để hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Công ty luôn là một trong các đơn vị hàng đầu về hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn Sông Đà Các công ty con, công ty liên kết đang từng bước trưởng thành, khẳng định thương hiệu trong các lĩnh vực hoạt động của mình.

Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà hiện là thành viên các hiệp hội: Tổng hội xây dựng Việt Nam, Hiệp hội Xuất khẩu lao động, Hiệp hội dạy nghề, Hiệp hội các nhà đầu tư vào Myanmar.

Công ty luôn hướng tới sự phát triển ổn định và tăng trưởng bền vững, có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước Động lực của SIMCO Sông Đà là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm, tạo lập môi trường để mọi thành viên phát huy tài năng sáng tạo, xây dựng đội ngũ CB- CNV làm việc có hiệu quả, xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

SIMCO Sông Đà đặt lên hàng đầu mối quan hệ hợp tác với các đối tác và chữ tín đối với khách hàng, cam kết nỗ lực hết sức mình để đảm bảo đạt hiệu quả cao nhất vì lợi ích của các bên và luôn thỏa mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng.

Lĩnh vực kinh doanh chính:

1）Kinh doanh bất động sản:

Kinh doanh bất động sản là một ngành nghề kinh doanh trọng yếu của Công ty Các dự án đầu tư bất động sản bao gồm xây dựng các khu nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh thành Ngoài ra Công ty còn kinh doanh dịch vụ bất động sản: môi giới, định giá, tư vấn bất động sản và các dịch vụ liên quan khác.

Hoạt động thi công xây lắp là một trong các hoạt động chính của Công ty. Ngoài thi công xây lắp các công trình do Công ty làm chủ đầu tư, Công ty còn là nhà thầu của các công trình dân dụng và công nghiệp khác Công ty đang tiến hành đầu tư, tăng cường các nguồn lực, đổi mới công nghệ, thiết bị để đủ khả năng đảm nhận các công trình có quy mô lớn, điều kiện phức tạp, trong đó có mục tiêu nhận thầu các công trình thi công nước ngoài. Đơn vị được giao thực hiện hoạt động thi công xây lắp của công ty là Xí nghiệp xây dựng SIMCO Sông Đà.

3） Khai thác và chế biến khoáng sản

Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà đã mở rộng đầu tư sang một số lĩnh vực mới, đặc biệt là Khai thác và Chế biến khoảng sản. Hiện tại công ty đang thực hiện các dự án: Dự án đầu tư khai thác mỏ đá trắng Mông Sơn VII và xây dựng nhà máy sản xuất bột đá hoa trắng siêu mịn và đá ốp lát nhân tạo tại Yên Bái; Dự án khai thác chế biến đá Mapble và đá Granit tại Myanmar; Dự án đầu tư xây dựng Nhà máy chế biến các sản phẩm từ cát trắng tại Thừa Thiên Huế; Dự án chế biến các sản phẩm từ Thạch cao tại CHDCND Lào.

Xuất khẩu lao động là hoạt động kinh doanh truyền thống của Công ty, gắn liền với sự ra đời và phát triển của Công ty Công ty luôn đứng trong top 10 các doanh nghiệp xuất khẩu lao động của Việt Nam, Công ty là thành viên tích cực của Hiệp hội Xuất khẩu lao động Việt Nam.

Tính đến năm 2012, Công ty đã đưa trên 20.000 lao động và chuyên gia đi làm việc có thời hạn tại các quốc gia và vùng lãnh thổ: Đài Loan, Hàn Quốc, NhậtBản, Malaysia, các nước Trung Đông, Đông Âu Tổng số lao động Công ty đang quản lý tại nước ngoài hiện nay là 5.000 người Lao động xuất khẩu của Công ty bao gồm các nghề sau:

- Kỹ sư, đốc công, phiên dịch

- Công nhân lành nghê, cơ khí, xây dựng, vận hành máy xây dựng.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà là đơn vị có hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu từ hoạt động xuất khẩu lao động có thời hạn tại nước ngoài Những năm gần đây, Công ty đã mở rộng ra nhiều ngành nghề khác nhau, đặc biệt là hoạt động kinh doanh nhà và hạ tầng Điểm khác biệt trong hoạt động kinh doanh nhà và hạ tầng so với các ngành sản xuất khác là thời gian đầu tư và quá trình thi công các công trình diễn ra trong thời gian dài, sản xuất bị ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố khách quan như khí hậu, thời tiết

Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà đi lên từ một trung tâm xuất khẩu lao động Được thành lập từ năm 2000 với quy mô chỉ có 10 cán bộ công nhân viên.Gía trị sản xuất kinh doanh tăng dần hàng năm nhờ vào những thành quả lao động sáng tạo của đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, nhiệt tình cống hiến hết mình trong công việc Một phần, cũng nhờ sự nắm bắt kịp thời sự biến động của thị trường trong đội ngũ lãnh đạo công ty và khâu quản lý tổ chức bộ máy cho phù hợp với sự phát triển của xã hội.

Những cải tiến khoa học kỹ thuật mang tính cách mạng về tổ chức đem lại cho Công ty một vị thế vững chắc hơn, đưa Công ty trở thành đơn vị kinh doanh lớn trong và ngoài nước; có trong tay đội ngũ cán bộ, kỹ thuật, cán bộ quản lý đầy kinh nghiệm và lành nghề đã đưa Công ty trở thành những doanh nghiệp đứng hàng đầu trong ngành xuất khẩu lao động, kinh doanh bất động sản, đồng thời được xếp hạng uy tín trên thị trường chứng khoán.

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu suy thoái, kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp phải đương đầu với lạm phát và hàng loạt các chính sách thắt chặt tiền tệ chống lạm phát của Chính phủ Công ty vẫn duy trì các hoạt động sản xuất kinh doanh đều đặn Vì vậy, mọi hoạt động quản lý điều tiết sản xuất với mục tiêu là để doanh nghiệp tồn tại, phát triển, tạo công ăn việc làm cho người lao động và phải tạo ra lợi nhuận Với những phương châm và mục tiêu đề ra,Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể, cụ thể như sau:

Bảng 3.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần SIMCO

TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Tổng giá trị tài sản triệu đồng 316,625.9 275,788.6 317,710

2 Tổng giá trị SXKD triệu đồng 323,267.0 377,349.0 332,248

- Kinh doanh khác triệu đồng 242,540.0 333,127.0 295,543

3 Vốn chủ sở hữu triệu đồng 156,743.3 186.5 191,593

4 Vốn điều lệ triệu đồng 90,999.9 109,198.9 131,034

6 Lợi nhuận trước thuế triệu đồng 40,336.3 42,169.8 13,650

7 Nộp ngân sách triệu đồng 15,067.0 6,428.7 5,468

8 Tổng số lao động người 207.0 228.0 218

(đồng/người/tháng) triệu đồng 5.7 6.0 7

10 Tổng giá trị đầu tư triệu đồng 142,842.0 160,534.0 184,200 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán của Công ty CP SIMCO Sông Đà)

Nhìn chung kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây tương đối tốt so với bối cảnh kinh tế chung của Việt Nam hiện nay Cụ thể như sau:

1） Doanh thu: Nhìn vào biểu đồ doanh thu có thể nhận thấy, doanh thu của Công ty bị giảm dần Lý do là ảnh hưởng chung của khủng hoảng kinh tế, đặc biệt là đối với các dự án bất động sản Các dự án của Công ty đều đang trong giai đoạn đầu tư, thị trường xuất khẩu lao động ngày càng bị thu hẹp do tỷ lệ bỏ trốn cao. Đơn vị tính: triệu đồng

Hình 3.1: Doanh thu của Công ty từ 2010-2012

2）Tổng giá trị SXKD năm 2012 đạt 332,2 tỷ đồng, tăng 8,9 tỉ đồng so với năm 2010, giảm 45,101 tỉ đồng so với năm 2011 Trong đó:

+ Về xây lắp: giá trị kinh doanh xây lắp giảm dần, nguyên nhân chính do nền kinh tế suy thoái, Chính phủ thắt chặt tín dụng, làm ảnh hưởng lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh xây lắp của toàn Công ty

+ Gía trị sản xuất kinh doanh dịch vụ: Năm 2011 đạt 333,12 tỉ đồng, tăng 37.3% so với năm 2010(242,54 tỷ đồng) Năm 2012 đạt 295,54 tỷ đồng, giảm 11.2% so với năm 2011 Đơn vị tính: Tỷ đồng

Hình 3.2: Giá trị sản xuất kinh doanh dịch vụ 2010-2012

3） Lợi nhuận trước thuế: Trước tình hình các doanh nghiệp trong nước hàng loạt phá sản hoặc thua lỗ, Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà vẫn đảm bảo lợi nhuận và cổ tức cho cổ đông Mặc dù lợi nhuận năm 2012 có giảm nhiều so với kế hoạch đề ra nhưng nguyên nhân chính vẫn là do chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ làm ảnh hưởng đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đơn vị tính: triệu đồng

Hình 3.3: Lợi nhuận trước thuế 2010-2012

4）Nộp ngân sách: Đơn vị thực hiện các nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ theo quy định Không có hiện tượng trốn, nợ thuế tồn đọng

5）Vốn chủ sở hữu: Đến 31/12/2012 vốn chủ sở hữu của Công ty đạt 191,59 tỷ đồng, tăng 5,09 tỷ đồng so với cuối năm 2011 (186,5 tỷ đồng), tăng 34.85 tỷ đồng so với năm 2010, tương ứng tỉ lệ tăng 22.2% năm 2010, 0.2% năm 2011 Điều đó thể hiện việc sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua là rất tốt, đã bổ sung tích luỹ vào vốn chủ sở hữu một lượng đáng kể.

6）Thu nhập bình quân: Đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên trong đơn vị là phương châm hàng đầu của doanh nghiệp Chính vị vậy, thu nhập của cán bộ tăng hàng năm, năm 2012 là 7triệu/đồng/người, tăng 1triệu đồng so với năm

2011 (6triệu đồng/người), tăng 1.3 triệu đồng/người so với năm 2010 Như vậy mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao động, ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng chung của xã hội Mặc dù trong những năm qua kinh tế toàn cầu chịu ảnh hưởng nhiều khó khăn do chính sách xã hội Nhưng với sự lỗ lực hỗ trợ của cấp chủ quản và với sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã giúp cho Công ty đứng vững và đảm bảo thu nhập tăng đều trong các năm qua.

7）Giá trị đầu tư: Năm 2012 đạt 184,2 tỷ đồng, tăng 23.6 tỷ đồng so với năm

2011 (160,53 tỷ đồng), tăng 41,4 tỉ đồng so với năm 2010 (142,84 tỷ đồng) Giá trị trên thể hiện tiềm năng của Công ty những năm sắp tới Công ty đã mạnh dạn đầu tư cách ngành nghề mới như: sản xuất rượu, khai thác khoáng sản, đầu tư bất động sản Đặc biệt, Công ty đã mạnh dạn đầu tư ra khai thác mỏ đá tại nước Myanmar. Đây cũng là đơn vị đầu tiên trong Tập đoàn Sông Đà mạnh dạn đầu tư ra nước ngoài. Đơn vị tính: tỷ đồng

Hình 3.4: Giá trị đầu tư của Công ty 2010-2012

Qua các số liệu sản xuất kinh doanh ba năm gần đây nhất (từ 2010-2012) cho ta thấy: hiệu quả kinh doanh của Công ty đều tăng một cách đáng kể Chứng tỏ trong các năm qua, Công ty luôn tìm mọi biện pháp để sự dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất kinh doanh Có được thành quả như vậy đã thể hiện được sự cố gẳng của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty trong những năm qua đã hết sức linh hoạt và năng động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

Xây dựng bộ máy tổ chức, cán bộ quản lý nguồn nhân lực

Tình hình thực tế về cơ cấu tổ chức cho thấy Công ty đã phân chia rõ ràng từng bộ phận chức năng với các nhiệm vụ cụ thể Bộ phận có vai trò phụ trách nhân lực là Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Tổ chức hành chính Công ty hiện có 20 nhân viên trong đó có 01 trường phòng, 3 phó phòng và các nhân viên hành chính nghiệp vụ Các nhân viên trong phòng được phân công công việc phù hợp với khả năng và trình độ Tuy nhiên, số lượng cán bộ nhân viên làm việc đúng chuyên ngành được đào tạo không nhiều, do vậy có nhiều khó khăn và hạn chế trong việc thực hiện công việc của mình.

Dưới đây là chức năng và nhiệm vụ của Phòng Tổ chức hành chính Công ty

1) Nghiên cứu, soạn thảo các nội quy, quy chế về tổ chức lao động trong nội bộ Công ty.

- Giải quyết các thủ tục về việc hợp đồng lao động, tuyển dụng, điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cho thôi việc đối với cán bộ công nhân.

- Phối hợp với Ban chấp hành công đoàn, soạn thảo thỏa ước lao động tập thể hàng năm.

2 ) Tham mưu cho Giám đốc trong việc giải quyết chính sách, chế độ đối với người lao động theo quy định của Bộ luật Lao động Theo dõi, giải quyết các chế độ, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tai nạn lao động, hưu trí, chế độ nghỉ việc do suy giảm khả năng lao động, các chế độ chính sách khác có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ cho cán bộ, công nhân.

3) Nghiên cứu, đề xuất các phương án cải tiến tổ chức quản lý, sắp xếp cán bộ, công nhân cho phù hợp với tình hình phát triển sản xuất-kinh doanh.

- Xây dựng phương án về quy hoạch đội ngũ cán bộ, lực lượng công nhân kỹ thuật của doanh nghiệp, đề xuất việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.

- Lập kế hoạch, chương trình đào tạo hàng năm và phối hợp với các phòng ban nghiệp vụ thực hiện.

- Giải quyết các thủ tục chế độ chính sách khi cử người đi học, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức.

4) Xây dựng các định mức đơn giá về lao động Lập và quản lý quỹ lương, các quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng theo các quy định của Nhà nước và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tổng hợp báo cáo quỹ lương doanh nghiệp.

5) Là thường trực Hội đồng thi đua, khen thưởng, Hội đồng kỷ luật của doanh nghiệp, thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật Là thường trực giúp việc Ban chỉ đạo thực hiện quy chế dân chủ của doanh nghiệp Có trách nhiệm đôn đốc, tiếp nhận thông tin, báo cáo của các đơn vị, tổng hợp báo cáo lãnh đạo Theo dõi, nhận xét cán bộ, công nhân để đề xuất việc xét nâng lương, thi nâng bậc hàng năm.

6) Xây dựng chương trình công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ doanh nghiệp, theo dõi, xử lý các đơn khiếu nại, tố cáo.

7) Thực hiện tốt các chế độ, chính sách về lao động, tiền lương… theo quy định của pháp luật, quy chế và Điều lệ doanh nghiệp.

8) Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm, mua bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân

9) Quản lý con dấu của doanh nghiệp theo quy định về quản lý và sử dụng con dấu của Bộ Công an.

- Đóng dấu, vào sổ văn bản đến và đi, lưu trữ theo quy định.

- Chuyển phát văn bản của doanh nghiệp đến nơi nhận, hoặc qua bưu điện đến nơi nhận Tiếp nhận và chuyển các văn bản đến Giám đốc hoặc thư ký giám đốc Chuyển các văn bản đến các phòng ban chức năng để xử lý theo yêu cầu của giám đốc.

10) Quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của doanh nghiệp Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị trình giám đốc phê duyệt Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm kê tài sản, các trang thiết bị làm việc của Văn phòng định kỳ hàng năm theo quy định.

11) Quản lý và điều phối xe ô tô phục vụ cán bộ doanh nghiệp đi công tác. Chuẩn bị cơ sở vật chất và tổ chức khánh tiết các ngày lễ, đại hội, hội nghị, cuộc họp… Mua sắm văn phòng phẩm phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

12) Thường trực, bảo vệ cơ quan, cơ sở vật chất, bến bãi, kho tàng, văn phòng doanh nghiệp Phối hợp với chính quyền và công an địa phương trong công tác bảo vệ an ninh trật tự, an toàn xã hội

- Đảm bảo hệ thống điện thoại, liên lạc, cấp điện, cấp nước phục vụ văn phòng Công ty.

- Theo dõi công tác dân quân tự vệ , công tác nghĩa vụ quân sự của doanh nghiệp.

- Xây dựng quy định về phòng chống cháy nổ Đảm bảo công tác an toàn phòng chống cháy nổ, công tác huấn luyện thường xuyên, tổ chức chữa cháy kịp thời khi xảy ra cháy nổ

13) Lập các báo cáo thống kê liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng theo định kỳ tháng, quý, năm gửi giám đốc theo yêu cầu.

14) Soạn thảo các văn bản liên quan đến chức năng nhiệm vụ của phòng.

15) Lưu trữ, bảo quản hồ sơ hình thành trong quá trình thực hiện chức năng,nhiệm vụ của phòng Quản lý hồ sơ cán bộ, công nhân đang công tác tại doanh nghiệp theo quy định

Như vậy, bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Công ty được tổ chức như một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhất định nhằm đạt được mục tiêu định trước của quản lý nguồn nhân lực.

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của bộ phận mình,Phòng Tổ chức hành chính Công ty vẫn chưa thực sự chủ động sáng tạo đề xuất ra các giải pháp hợp lý để tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc quản lý nguồn nhân lực Bản thân đồng chí Trưởng phòng Tổ chức hành chính tuy có bề dày kinh nghiệm trong công tác quản lý nguồn nhân lực song với trình độ Trung cấp tiền lương thì bản thân đồng chí vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình điều hành công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Hơn thế nữa, đa số các nhân viên củaPhòng Tổ chức hành chính đều là cử nhân kinh tế, ngoại ngữ, tin học không đúng với chuyên ngành đang làm việc Mặc dù, trong quá trình làm việc, bản thân mỗi cá nhân đều có ý thức trau dồi, tự học, cập nhật những thay đổi mới của chính sách,pháp luật liên quan đến công việc của bộ phận mình song vẫn còn nhiều hạn chế.Chính vì không có kiến thức chuyên môn sâu rộng nên họ ít khi dám đưa ra sáng kiến của cá nhân mà chỉ làm việc một cách thụ động.

Thực trạng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty

Thực trạng số lượng nguồn nhân lực của Công ty

Qua hình 3.5 ta thấy trong 3 năm tổng số lao động của Công ty đều tăng dần qua các năm Năm 2010 số lao động là 196 người, đến năm 2011 tổng số lao động là 205 người, tăng 9 người tương đương với tỷ lệ tăng là 4.5% Năm 2012 tổng số lao động là 231 người tăng 26 người tương đương với 12.6% Như vậy, với số lượng lao động tăng lên qua các năm chứng tỏ khả năng thu hút nhân lực của thương hiệu SIMCO Sông Đà với đội ngũ cán bộ không ngừng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng Công ty CP SIMCO Sông Đà không chỉ là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xuất khẩu lao động mà còn mở rộng phát triển kinh doanh thành công nhiều ngành nghề khác Thương hiệu SIMCO ngày càng trở nên có uy tín trên thị trường.

Bảng 3.2: Bảng cơ cấu lao động theo tính chất lao động 2010-2012

- Lao động trực tiếp thường xuyên

- Lao động trực tiếp thời vụ

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Hình 3.5: Lao động gián tiếp 2010-2012

Hình 3.6: Lao động trực tiếp 2010-2012

Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

Hình 3.7: Lao động gián tiếp và trực tiếp năm 2012

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, số lượng lao động trực tiếp tại Công ty là rất thấp Cụ thể năm 2010 là 25 người, toàn bộ số lao động trực tiếp này thuộc Xí nghiệp xây dựng Do năm 2010, việc thi công tòa nhà SIMCO Sông Đà – trụ sở làm việc hiện nay của Công ty còn chưa hoàn thiện Đến năm 2011, tòa nhà hoàn thiện và đi vào sử dụng nên số lao động trực tiếp giảm đáng kể 22 người tương đương với 88% số lao động trực tiếp của đơn vị Công ty chỉ giữ lại 03 lao động trực tiếp có tay nghề cao để phục vụ việc duy trì và sử dụng tòa nhà Số lượng lao động trực tiếp vẫn ổn định là 03 người cho đến nay Công ty không sử dụng lao động trực tiếp thời vụ do tính chất không ổn định, tay nghề không đảm bảo kỹ thuật Riêng đối với số lượng lao động gián tiếp lại tăng dần theo từng năm Lý do là vì Công ty tiếp tục mở rộng thêm một số ngành nghề mới như: khai thác khoáng sản, khai thác đá tại Myama, kinh doanh Logistic Bản thân đội ngũ cán bộ hiện tại không có chuyên môn đúng chuyên ngành để đảm trách các công việc liên quan Chính vì vậy, Công ty phải thường xuyên tuyển mới các cán bộ có kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng về các lĩnh vực trên về Công ty để làm việc.

Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực của Công ty

Chất lượng nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định sự thành bại trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu: cơ cấu lao động theo chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ văn hóa

Một cơ cấu lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng giúp các bộ phận trong cỗ máy doanh nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và từ đó đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà được phân tích theo các chỉ tiêu sau đây:

 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 3.3 Bảng số liệu lao động theo giới tính 2010-2012

2012/2011 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Tuyệt đối

(Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Bảng số liệu trên cho ta thấy số lượng lao động số lao động nam và lao động nữ của 2 năm 2010 và 2011 tương đối cân bằng Đến năm 2012, số lượng lao động nam đột biến tăng thêm 48 người làm cho số lao động nam chiếm 63.2% tổng số lao động của Công ty Nguyên nhân là do năm 2012 là năm khủng hoảng kinh tế thế giới, công tác xuất khẩu lao động của Công ty gặp rất nhiều khó khăn Để có thể tìm được nguồn lao động chất lượng đáp ứng được yêu cầu của đối tác, nâng cao sức cạnh tranh của Công ty đòi hỏi phải đi tuyển dụng lao động tại tận các địa phương. Công việc này phù hợp với nam hơn là nữ Hơn nữa, đối với các lĩnh vực khác như xây dựng, kinh doanh bất động sản thì lao động nam cũng có nhiều lợi thế hơn lao động nữ.

 Cơ cấu lao động theo tuổi

Bảng 3.4: Bảng số liệu lao động theo độ tuổi 2010-2012 Đơn vị tính: Người Độ tuổi Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Hình 3.8: Cơ cấu lao động theo tuổi 2010-2012

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, số lượng lao động độ tuổi dưới 30 và từ 30-40 chiếm đa số từ 70-80% tổng số lao động của Công ty Số lượng người nằm trong độ tuổi từ 50-60 chiếm tỷ lệ thấp từ 7-8% chủ yếu là các lãnh đạo chủ chốt được Tập đoàn cử về Công ty từ những ngày đầu thành lập Công ty có cơ cấu độ tuổi tương đối trẻ là do nhu cầu ngày càng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần số lượng cán bộ nhân viên ngày càng nhiều và cần phải tuyển mới Đội ngũ nhân viên trẻ có nhiều lợi thế về sức khỏe, tính năng động, nhanh chóng thích nghi với môi trường mới, khả năng tiếp thu công nghệ mới nhanh Mặt khác với người lao động ở độ tuổi sung sức, nếu có sự động viên, khuyến khích vật chất và tinh thần sẽ phát huy khả năng của họ ở mức cao nhất Tuy nhiên, ở họ có nhược điểm là kinh nghiệm làm việc chưa nhiều, tính gắn kết với công ty chưa cao Vì vậy cần phải có sự đầu tư hơn vào đào tạo, kèm cặp, hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên này.

 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 3.5 Bảng số liệu lao động theo trình độ chuyên môn 2010-2012

Trên đại học 5 7 2 40 8 1 14 Đại học, cao đẳng 166 193 27 13.9 218 25 12.8

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Trên đại học ĐH, CĐTrung cấp, Sơ cấp

Hình 3.9: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2010-2012

Nhìn vào bảng trên ta thấy, hầu hết nhân viên của Công ty đểu có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học Đội ngũ nhân viên có trình độ, có năng lực chính là tài sản quý giá của doanh nghiệp Do yêu cầu cần nâng cao trình độ của bản thân cá nhân người lao động cũng như nhu cầu thực tế của Công ty, trong năm 2011 Công ty đã cử 2 cán bộ đi học thạc sỹ và năm 2012 là 1 người, nâng tổng số lao động có trình độ sau đại học lên 3 người so với năm 2010 Số nhân viên có trình độ trên đại học cũng tăng dần theo các năm năm 2011, Công ty có 195 người có trình độ đại học cao đẳng, tăng 27 người tương đương với 13.9% so với năm 2010 Năm

2012, số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học tiếp tục tăng thêm 25 người tương đương với 12.8% Tuy số lượng có tăng lên đáng kể, song thực chất chất lượng của đội ngũ nhân viên mới là điều quan trọng Bằng cấp chỉ là một trong những yếu tố cần của nhân viên khi vào làm việc tại Công ty Điều quan trọng hơn hết chính là thái độ, năng lực cá nhân và mức độ gắn kết với Công ty Ngoài ngành nghề truyền thống là xuất khẩu lao động, hầu hết các lĩnh vực khác của Công ty đều là mới mẻ đối với ngay cả bản thân đội ngũ lãnh đạo của Công ty Vậy việc chiêu hiền, đãi sĩ, tìm được người thực sự có tài có tâm huyết với công việc là vô cùng khó trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay Thời đại khi mà mỗi nhân viên mới đều đặt mọi quyền lợi của cá nhân mình lên trên hết, luôn luôn đòi hỏi quyền lợi trước khi thực hiện công việc Đây chính là việc mà các cán bộ quản lý của Công ty chưa thật sự chú trọng và cần phải có những biện pháp cụ thể hơn trong thời gian tới để có thể quản lý có hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện có của Công ty.

Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực và tuyển dụng nhân lực

Về phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực:

Hàng năm, dựa vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty, Phòng tổ chức hành chính sẽ lên kế hoạch nguồn nhân lực trong năm tiếp theo Công ty tổ chức họp định biên cán bộ 2 lần/ năm Các phòng ban nghiệp vụ, các trung tâm xuất khẩu lao động, các đơn vị trực thuộc dựa trên khối lượng công việc cần thực hiện để từ đó định biên số lượng người của bộ phận mình Sau khi cân đối, sẽ gửi lại phòng tổ chức hành chính để tổng hợp và bố trí, sắp xếp lại cho phù hợp với yêu cầu thực tế của từng bộ phận Như vậy việc rà soát số lượng lao động tại các bộ phận chưa dựa trên cơ sở định mức khoa học, vì thế sẽ xảy ra tình trạng có nơi thừa, có nơi thiếu lao động.

Công ty cũng đã thực hiện sát saoviệc cho nhân viên ghi Nhật ký công việc. Hàng tuần, nhân viên của từng bộ phận sẽ phải làm Công tác tuần: tức là phải lên kế hoạch chi tiết cho khối lượng công việc của từng ngày sẽ thực hiện trong tuần tới và những công việc đã thực hiện trong tuần này Qua đó, người lãnh đạo chỉ cần nhìn vào Nhật ký công việc của từng người có thể đánh giá chính xác mức độ hoàn thành cũng như khối lượng công việc mà nhân viên đó thực hiện Tuy nhiên, việc làm này chưa có sự kiểm soát chặt chẽ của quản lý bộ phận dẫn đến tình trạng một số nhân viên chưa trung thực trong việc ghi nhật ký Hơn nữa, những tư liệu từ việc ghi Nhật ký công việc chưa được sử dụng làm cơ sở đánh giá và điều phối nguồn nhân lực trong Công ty một cách hiệu quả Bản thân nhân viên thực hiện việc ghi Nhật ký công việc cũng làm một cách đối phó, chưa thực sự nhận biết được hiệu quả của công việc này Bên cạnh đó, việc giám sát việc thực hiện công việc của từng nhân viên theo như đúng Nhật ký công việc chưa được thực hiện nghiêm túc, chưa có sự đối chiếu, kiểm tra chéo giữa các bộ phận trong Công ty

Công tác phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà được tiến hành theo một trong hai hình thức sau:

Thứ nhất, phụ trách các phòng ban, các Trung tâm Xuất khẩu lao động, các đơn vị trực thuộc báo cáo về tình hình nhân lực hiện có, nhu cầu cần bổ sung hoặc số nhân lực dôi dư cho Phòng Tổ chức hành chính Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty kết hợp với báo cáo của các đơn vị sẽ đánh giá, lên kế hoạch điều phối, bố trí nguồn nhân lực phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.

Thứ hai, các bộ phận tự kiểm tra, rà soát tình hình nhân lực của đơn vị mình,chủ yếu về số lượng, báo cáo để Công ty xây dựng kế hoạch nhân lực hàng năm.

Bảng 3.6 Bảng cân đối nhân lực quý IV năm 2011 và năm 2012

Tổng số CBCNV Cân đối

Số CBCNV theo yêu cầu

II Ban tổng giám đốc 06 06 0 0

IV Các đơn vị trực thuộc

Xí nghiệp SIMCO Sông Đà 39 39 0 0

4.4 Trung tâm XKLĐ số 1 13 13 0 0 Bao gồm cả 02 cơ sở liên kết

Thiếu 02 GV tiếng Nhật, 01 CV thị trường

Thiếu 01 vị trí tạo nguồn và 01 vị trí tiến độ

( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Hàng quý, phòng Tổ chức hành chính sẽ dựa trên số liệu thực tế của các bộ phận sẽ lập Bảng cân đối nhân lực Dựa trên Bảng cân đối này, Ban lãnh đạo vàPhòng Tổ chức hành chính Công ty sẽ có kế hoạch đối với số lượng cán bộ nhân viên dư thừa của các bộ phận, có thể cho đi đào tạo để chuyển sang làm công việc mới hoặc sắp xếp những vị trí làm việc phù hợp ở những bộ phận đang thiếu Nếu không thể bố trí sắp xếp sẽ thực hiện chấm dứt hợp đồng với người lao động theo đúng quy định của Luật Lao động Đối với số lượng nhân viên còn thiếu, Công ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng để kịp thời đáp ứng yêu cầu của công việc Chủ trương về chính sách nhân sự như vậy là đúng song về thực chất, việc này chỉ chủ yếu quan tâm đến số lượng lao động thừa thiếu, chưa có sự đánh giá đội ngũ lao động về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai. Việc rà soát về số lượng nhân viên tạo các bộ phận chưa dựa trên định mức lao động khoa học, vì vậy hiện tượng có nơi thừa, nơi thiếu lao động Phòng Tổ chức hành chính chỉ máy móc dựa trên báo cáo nhân sự của các bộ phận nên không tránh khỏi sự chủ quan duy ý chí của bản thân lãnh đạo các bộ phận Đây chính là điểm cần phải khắc phục trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty.

Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Để theo kịp quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên là một vấn đề vô cùng quan trọng Mục đích của nó không chỉ đơn thuần là tuyển dụng nhân viên mới mà còn là việc đặt đúng người, đúng việc nhằm giảm bớt số lao động dư thừa cho Công ty, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty.

Công ty tuyển dụng nguồn nhân lực dựa trên hai nguồn chính đó là nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Trong đó Công ty luôn ưu tiên cho nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp, con em của cán bộ chủ chốt, các cán bộ nhân viên làm việc lâu năm tại doanh nghiệp.

Cơ sở của việc lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng lao động: Căn cứ kế hoạch lao động hàng năm của Công ty, số lượng lao động hiện có, dự kiến số lao động nghỉ chế độ trong năm, Phòng Tổ chức hành chính xác định nhu cầu lao động cần tuyển báo cáo lên Tổng giám đốc Công ty phương án tuyển lao động của năm kế hoạch.

Nhìn chung, đối với công tác tuyển dụng lao động, Công ty đã thực hiện tương đối đầy đủ theo như quy định hiện hành và có một số chính sách ưu đãi nhằm thu hút nhân tài đặc biệt là cử nhân mới ra trường đến làm việc tại Công ty Do đặc thù công việc, các thị trường xuất khẩu lao động của Công ty phải có văn phòng đại diện tại các nước có lao động đang làm việc, các công trình xây dựng nằm xa địa bàn thủ đô Chính vì vậy, tinh thần trách nhiệm và bầu nhiệt huyết của tuổi trẻ là một trong những yếu tố được đánh giá rất cao

Tiêu chuẩn xét tuyển lao động của Công ty như sau:

1) Hệ Đại học, Cao đẳng:

Hệ Đại học, cao đẳng:

- Cử nhân ngoại ngữ, cử nhân sư phạm.

- Kỹ sư Xây dựng + Kỹ sư cơ khí.

- Kỹ sư Máy Xây dựng + Kỹ sư Cầu đường.

- Kiến trúc sư + Cử nhân Tài chính Kế toán

Ngoài ra còn tuyển dụng thêm một số ít các chuyên ngành, nghề cần thiết khác phục vụ cho phát triển đa dạng hoá ngành nghề, sản xuất kinh doanh của Công ty Chủ yếu nhu cầu tuyển dụng của Công ty là nhân viên nghiệp vụ các lĩnh vực như: kinh tế, tài chính kế toán, ngoại ngữ

- Tự nguyện xin vào làm việc tại Công ty.

- Có đủ sức khoẻ công tác lâu dài.

- Có tuổi đời từ 18 đến 35 tuổi.

- Không mắc các bệnh tệ nạn xã hội.

- Có bằng tốt nghiệp Cử nhân, Kỹ sư, Công nhân kỹ thuật 3/7 trở lên

3) Hồ sơ tuyển dụng gồm:

- Sơ yếu lý lịch cá nhân (Có xác nhận của Chính quyền địa phương hoặc cơ quan có dán ảnh).

- Phiếu khám sức khoẻ (Có xác nhận của bệnh viện cấp Huyện, hoặc tương đương).

- Bản sao giấy khai sinh (Có xác nhận của Chính quyền địa phương).

- Bản sao Văn bằng, chứng chỉ các loại (Có công chứng).

- Bản sao chứng minh nhân dân.

- Bản kiểm điểm quá trình công tác (nếu là đơn vị khác chuyển đến).

- Các giấy tờ có liên quan khác

Sau khi xem xét hồ sơ dự tuyển, Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp và báo cáo Tổng giám đốc duyệt danh sách những ứng viên đạt yêu cầu, quyết định tuyển dụng, thời gian thử việc đối với nhân viên nghiệp vụ là 60 ngày, đối với công nhân là 30 ngày Tuy nhiên, đối tượng tuyển dụng của Công ty hầu hết là nhân viên nghiệp vụ, số lượng công nhân rất ít.

Công tác tuyển dụng của Công ty CP SIMCO Sông Đà tương đối đơn giản, dễ thực hiện, chi phí thấp Tuy nhiên, công tác tuyển dụng của Công ty chưa thu hút được nhân viên có tài năng Công tác tuyển dụng chỉ do phòng Tổ chức hành chính tham mưu đề xuất, chủ yếu xem xét hồ sơ do vậy công tác tuyển dụng chưa thật khách quan, không đảm bảo độ chính xác cao, dễ xét theo cảm tính.

Công tác tuyển dụng chỉ chủ yếu tập trung vào việc tuyển bổ sung để bù vào số lao động thiếu trong năm, chưa mang tính chiến lược dài hạn Việc tuyển dụng đôi khi còn dựa trên việc giới thiệu, quen biết hoặc con em, người nhà của cán bộ nhân viên trong Công ty Mặc dù cũng nên có những ưu tiên đối với con em cán bộ nhân viên chủ chốt đã có thời gian gắn bó lâu dài với đơn vị song việc tuyển dụng nhân viên cũng cần phải khách quan, dựa trên các yếu tố của chính bản thân các ứng viên Nếu chỉ dựa trên những đánh giá mang tính chất cảm tính sẽ dấn đến việc không bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng không cao, không đáp ứng được yêu cầu công việc

Từ năm 2012 công ty bắt đầu thực hiện cơ chế khoán đối với bộ phận xuất khẩu lao động gồm 8 trung tâm – một bộ phận không nhỏ của Công ty Mục đích của việc thực hiện cơ chế khoán là tạo điều kiện cho các Trung tâm chủ động hơn trong việc tìm kiếm và khai thác đơn hàng, mang lại doanh thu lớn hơn, có trách nhiệm hơn với công việc Vì theo cơ chế khoán, phần doanh thu các trung tâm tự thực hiện, sau khi trừ một tỷ lệ trích nộp nhất định vào Công ty, các Trung tâm phải tự cân đối mọi chi phí khác như: tiền lương cho nhân viên, tiền thuê nhà, tiền tiếp khách tiếp thị Chính từ việc phải chủ động trong việc trả lương cho nhân viên đã vô tình tạo nên cho các Giám đốc Trung tâm sự chuyên quyền Việc tuyển dụng và sa thải nhân viên chủ yếu dựa vào đề nghị của các giám đốc Trung tâm Tổng giám đốc Công ty và Phòng Tổ chức hành chính công ty, dựa trên đề nghị của các giám đốc Trung tâm, căn cứ theo Luật Lao động và các quy định khác của Công ty để thực hiện Tuy vẫn được thực hiện theo đúng Luật nhưng sẽ không thể tránh khỏi việc thiếu công bằng Trước khi khoán, các Trung tâm đều được định biên theo số lượng nhân sự hiện có có mỗi phòng ban – tiền thân của các Trung tâm Họ đều là những nhân viên có bề dày kinh nghiệm, đã gắn bó lâu dài với Công ty Khi chuyển sang cơ chế khoán, vì lý do phải tự hạch toán chi phí, tự trả lương cho nhân viên nên các giám đốc Trung tâm có “quyền” hơn trong việc đề nghị với Công ty để tuyển thêm và trả nhân viên về phòng Tổ chức hành chính Việc làm này dẫn đến hậu quả là hàng loạt nhân viên cũ của Công ty, do không hợp với cơ chế mới đã phải nghỉ việc, thay vào đó hàng loạt nhân viên mới – thường là người quen biết được tiếp nhận vào làm việc Những nhân viên mới này, lại mất một thời gian để thích nghi, cần phải đào tạo lại từ đầu gây ra lãng phí cho Công ty Bên cạnh những thành tích nhất định do việc thực hiện cơ chế khoán mang lại thì đây có thể coi là một hạn chế lớn nhất của chính sách này.

Tóm lại, có thể nói rằng, công tác tuyển dụng của Công ty hiện đang được thực hiện rất thụ động, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, các chính sách tuyển dụng chủ yếu phục vụ cho nhu cầu trước mắt mà không có tính chiến lược dài hạn.

Kết quả tuyển mộ, tuyển dụng trong 3 năm gần đây như sau:

Bảng 3.7: Bảng số liệu kết quả tuyển dụng, tuyển mộ 2010-2012

Số người Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Tuyển từ ứng viên từ nội bộ 5 3 7

Tuyển từ ứng viên bên ngoài 23 9 26

Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

 Về phân công lao động :

Qúa trình sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp thường phức tạp và đa dạng, mỗi cá nhân chỉ có thể làm được một số công việc nhất định Do vậy cần phải có phân công lao động hợp lý để người lao động phát huy khả năng cá nhân, mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp Ở Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà việc phân công công việc đã được thực hiện tương đối khoa học, hợp lý Nhân viên được bố trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của mình, đảm bảo mọi người đều có cơ hội làm việc như nhau, có cơ hội phấn đấu và thăng tiến như nhau Do đặc thù của công tác sản xuất kinh doanh, một bộ phận cán bộ nhân viên thường xuyên phải công tác xa nhà, Công ty đã bố trí luân phiên, ưu tiên những người có hoàn cảnh khó khăn, phụ nữ mang thai, con nhỏ, bố mẹ già yếu

 Về tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động: Điều kiện làm việc của Công ty: Từ tháng 10 năm 2011, Công ty chuyển trụ sở làm việc về Tòa nhà SIMCO Sông Đà Đây là tòa nhà do Công ty tự thiết kế và thi công nên mọi điều kiện đều rất hiện đại và tiện nghi Nhân viên làm việc ở các bộ phận cần được trang bị bảo hộ lao động đều được trang bị đầy đủ 100% cán bộ nhân viên trong Công ty được học qua lớp An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ Công ty có tổ chức bếp ăn giữa ca đảm bảo vệ sinh, chất lượng phục vụ cán bộ nhân viên So với mặt bằng các công ty khác trong Tập đoàn Sông Đà thì điều kiện làm việc của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà được coi là một trong những đơn vị tốt nhất.

Về việc thực hiện các chế độ đối với người lao động của Công ty: Đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên trong đơn vị là phương châm hàng đầu của doanh nghiệp Thu nhập của cán bộ tăng hàng năm, năm 2012 là 7triệu/đồng/người, tăng 1triệu đồng so với năm 2011 (6triệu đồng/người), tăng 1.3 triệu đồng/người so với năm 2010 Như vậy mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao động, ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng chung của xã hội. Mặc dù trong những năm qua kinh tế toàn cầu chịu ảnh hưởng nhiều khó khăn do chính sách xã hội Nhưng với sự lỗ lực hỗ trợ của cấp chủ quản và với sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã giúp cho Công ty đứng vững và đảm bảo thu nhập tăng đều trong các năm qua.

100% nhân viên được tham gia bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, các chế độ thai sản, ốm đau, tai nạn đều được thực hiện theo đúng quy định Công ty thành lập Qũy Tự nguyện SIMCO Sông Đà, mỗi năm cán bộ nhân viên của Công ty tự nguyện đóng góp 03 ngày lương Qũy này dùng để hỗ trợ và giúp đỡ các cán bộ nhân viên của Công ty không may bị ốm đau, tai nạn, có hoàn cảnh gia đình đặc biệt khó khăn Ngoài ra, còn dùng để tổ chức các hoạt động vui chơi cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ nhân viên trong Công ty Với tinh thần tương thân tương ái, mỗi thành viên trong Công ty gặp khó khăn trong cuộc sống đều được Ban lãnh đạo Công ty và Công đoàn kịp thời thăm hỏi, động viên, chia sẻ Những việc làm này đã tạo nên sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên trong Công ty và bản thân mỗi người lao động với Công ty.

 Về đánh giá tình hình thực hiện công việc:

Công tác đánh giá thực hiện công việc là một trong những nhân tố có tác động rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực nhưng Công ty chưa thực hiện bài bản, nghiêm túc dẫn đến có những ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động khác trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực Công ty chưa có quy trình hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở đánh giá nên gặp rất nhiều khó khăn khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

Việc đánh giá được dựa trên 02 chỉ số chủ yếu sau: a Chỉ số công việc: Chỉ số này được hình thành trên cơ sở phân tích công việc, theo đó có bảng mô tả công việc với các chỉ số căn bản như nhiệm vụ, chức trách, yêu cầu công việc Khi đánh giá sẽ dựa trên các chỉ số để đánh giá mức độ hoàn thành của công việc b Chỉ số bổ sung: Chỉ số này bao gồm tinh thần trách nhiệm, tính kỷ luật, phong cách làm việc

Tuy nhiên do việc phân tích công việc và bảng mô tả công việc không được thực hiện chi tiết, cụ thể nên việc đánh giá dựa trên hai chỉ số nêu trên cũng được làm một cách hời hợt Việc phân tích và đánh giá công việc thực hiện của từng cá nhân người lao động không được thực hiện nghiêm túc sẽ dẫn tới một môi trường làm việc không công bằng cho người lao động.

Hàng tháng, nhân viên cũng được xếp loại A,B,C dựa trên mức độ hoàn thành công việc và tính chuyên cần Song việc bình xét xếp loại A,B,C chỉ do lãnh đạo các bộ phận thực hiện nên không tránh khỏi tính chủ quan, cảm tính không đảm bảo được công bằng giữa các nhân viên Bản thân người lao động sẽ không muốn phấn đấu, không sáng tạo, không muốn làm việc tốt hơn bởi cho dù họ có cống hiến nhiều hơn nữa thì cũng vẫn chỉ nhận được mức lương như vậy mà thôi Công việc của từng người không được phân tích, đánh giá dẫn đến việc họ không có thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc để cố gắng học hỏi, hoàn thiện kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc.

Có thể nói rằng, công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động chưa được Công ty thực hiện do đó nó làm giảm hiệu quả lao động của người lao động và làm ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của Công ty.

Công tác đánh giá nguồn nhân lực của Công ty được coi là một trong những khâu yếu kém nhất Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc ở Công ty chưa được thực hiện một cách nghiêm túc Nhân viên nghiệp vụ được xếp một mức lương dựa hệ số lương bảo hiểm, sau đó hàng tháng các bộ phận sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc xếp loại A, B, C Tuy nhiên, việc đánh giá này chưa được thực hiện một cách nghiêm túc, chưa thể đánh giá chính xác được mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Đây chính là điểm yếu màCông ty cần phải nhanh chóng khắc phục trong thời gian tới.

Phát triển nguồn nhân lực

 Về đào tạo nguồn nhân lực:

Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển của công ty Trong những năm qua các nhà quản lý của công ty đã chú tâm rất nhiều đến công việc này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Trong xu thế toàn cầu hoá hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực hết sức quan trọng quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, chính vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động , nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực của công ty lên một tầm cao mới Công ty đã xây dựng các kế hoạch nhằm đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.

Các phương pháp đào tạo gồm có đào tạo bên trong Công ty và đào tạo bên ngoài Công ty.

1) Đào tạo bên trong Công ty:

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Công ty đã tổ chức việc kèm cặp, hướng dẫn cử nhân mới ra trường hoặc những người mới vào làm việc tại Công ty Việc làm này được giao cho các tổ Công đoàn bộ phận, hàng năm các phòng ban, bộ phận đăng ký các cặp kèm cặp sau đó đến cuối năm sẽ có bình xét khen thưởng những cặp làm việc có hiệu quả Việc làm này tiết kiệm được chi phí đào tạo, chủ yếu chỉ dựa vào kinh nghiệm và hiểu biết của những người có thâm niên làm việc lâu năm tại Công ty truyền đạt, hướng dẫn cho những người mới thích ứng với môi trường làm việc tại Công ty.

Luân phiên thay đổi công việc: Luân phiên thay đổi công việc là việc luân phiên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác Nhân viên được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp, giúp nhân viên dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau, hoặc phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp Công ty thực hiện việc luân phiên thay đổi công việc trong các phòng ban và giữa các phòng ban nhằm đào tạo nhân viên có thể làm được nhiều loại công việc khác nhau để từ đó tìm ra công việc có thể phát huy tối đa khả năng của mỗi cá nhân Điều này làm cho nhân viên của Công ty CP SIMCO Sông Đà luôn năng động, kích thích tinh thần học hỏi, sáng tạo của mỗi nhân viên, không bị nhàm chán trong công việc

2) Đào tạo bên ngoài Công ty:

Công ty tiến hành mời các chuyên gia đến tập huấn cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực đặc biệt là về việc hoạch định các chiến lược về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty, quản lý hiệu quả công việc của nhân viên, các hình thức nhằm tạo động lực và kích thích người lao động

Cử các nhân viên của các bộ phận nghiệp vụ đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm cập nhật những kiến thức mới nhất áp dụng trong công việc, đặc biệt là các bộ phận như: tài chính kế toán, thuế, công nghệ tin học …

Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi đua sản xuất hoàn thành vượt mức kế hoạch,giúp đỡ nhau cùng tiến bộ… cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Bảng 3.8: Kết quả đào tạo bên trong và ngoài Công ty 2010-2012

Tổng số Tỷ lệ Số ĐT

Tổng số Tỷ lệ Đào tạo bên trong

( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, số lượng cán bộ nhân viên được đào tạo bằng các hình thức trong và ngoài Công ty đều tăng dần theo các năm Từ năm 2010 đến năm 2012 số lượng đào tạo tăng lên 8 người nhưng trong đó chủ yếu tăng là do đào tạo trong Công ty Chỉ đến năm 2012, số lượng cán bộ nhân viên được đào tạo tăng thêm 22 người chiếm 24.2% tổng số cán bộ nhân viên của Công ty Có được kết quả này là do các cán bộ quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo đối với việc phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả sau quá trình đào tạo chưa được thực hiện nghiêm túc nên dẫn đến lãng phí Có một số chương trình đào tạo không thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn Mặt khác, lựa chọn người đi đào tạo cũng là một khâu quan trọng bởi nếu bản thân cá nhân người lao động không có tinh thần cầu tiến, không ham học thì hiệu quả mang lại cũng không cao.

Có thể nói rằng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của Công ty bên cạnh một số thành công nhất định vẫn còn một số hạn chế Các cán bộ quản lý nhân lực của Công ty chưa đưa ra một chiến lược đào tạo dài hạn để đáp ứng với nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Điển hình là việc bắt đầu từ tháng 3 năm

2013, Công ty được cấp phép khai thác mỏ đá tại Myama nhưng việc chuẩn bị nguồn nhân lực để thực hiện các công việc này chưa được thực hiện Mặc dù thời gian xin cấp phép từ cuối năm 2010 nhưng cho đến nay, khi đã được cấp phép thành công thì những nhân viên có chuyên môn và kỹ năng về khai thác mỏ đá và đầu tư tại nước ngoài vẫn đang trong quá trình tìm kiếm Hệ lụy của vấn đề này là Công ty luôn trong tình trạng thụ động, khi có cầu mới lo tìm cung và đào tạo

 Về luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc: Để phát triển nguồn nhân lực, Công ty đã sử dụng rất nhiều hình thức khác nhau như: luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc

Mỗi phòng ban chủ động trong việc phân công công việc cho nhân viên của bộ phận mình trong đó quan trọng nhất là phải có sự luân chuyển giữa các vị trí công việc Luân chuyển công việc vừa mang lại nhiều lợi ích, vừa ít tốn kém, các nhân viên có cơ hội làm quen với công việc mới với các kỹ năng làm việc khác đòi hỏi họ phải vận động để thích nghi Làm tốt nhất việc này phải kể đến bộ phận tài chính kế toán của Công ty Các nhân viên thường xuyên được luân chuyển các vị trí công việc khác nhau nên khả năng chuyên môn của họ ngày càng rộng và vững, có thể đảm đương được nhiều vị trí công việc khác nhau Các bộ phận khác điển hình là khối xuất khẩu lao động, việc thuyên chuyên và luân chuyển được thực hiện trì trệ nhất Do ỷ lại đã quen việc, hơn nữa là một lĩnh vực hoạt động tương đối nhạy cảm nên bản thân lãnh đạo của bộ phận này ngại thay đổi công việc của nhân viên. Đề bạt là đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn, tiền lương nhiều hơn đồng nghĩa với trách nhiệm và quyền hạn cũng tăng lên Đây là việc làm nhằm kích thích người lao động cố gắng, nỗ lực hơn nữa trong công việc để phấn đấu đạt vị trí cao hơn Tuy nhiên, do công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Công ty chưa được thực hiện nghiêm túc và chính xác nên việc đề bạt đôi khi cũng không tránh khỏi chủ quan, duy ý chí

Ngược lại với đề bạt là xuống chức và thôi việc Đối với những nhân viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình cũng cần phải có những biện pháp xử lý thích hợp Nếu không thực hiện tốt sẽ tạo nên một môi trường làm việc không công bằng, không có sự cạnh tranh lành mạnh Thực tế cho thấy trong, Công ty vẫn chưa thực sự quyết liệt trong vấn đề cho xuống chức và thôi việc, vẫn còn có hiện tượng nể nang, nhận xét sự việc chưa khách quan Cần phải nhấn mạnh rằng, cốt lõi của vấn đề chính là việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên Nếu vấn đề này được thực hiện triệt để, khoa học thì sẽ giải quyết được hàng loạt các vấn đề liên quan khác.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Các nhân tố bên ngoài Công ty

Công ty không sử dụng lao động trực tiếp thời vụ do tính chất không ổn định, tay nghề không đảm bảo kỹ thuật Công ty tiếp tục mở rộng thêm một số ngành nghề mới như: khai thác khoáng sản, khai thác đá tại Myama, kinh doanh Logistic Cho nên đội ngũ cán bộ hiện tại không có chuyên môn đúng chuyên ngành để đảm trách các công việc liên quan Chính vì vậy, Công ty phải thường xuyên tuyển mới các cán bộ có kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng về các lĩnh vực trên về Công ty để làm việc

Chất lượng nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định sự thành bại trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên hiện nay chất lượng nguồn nhân lực, nhất là cơ cấu chưa hợp lý, được thể hiện thông qua các chỉ tiêu: cơ cấu lao động theo chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ văn hóa ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng của Công ty

Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ, nhất là ngành xây lắp đã ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của ảnh hưởng do vậy trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động cũng phải theo kịp sự phát triển đó Muốn đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu cần phải có những kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo kịp với sự tiến bộ của nền khoa học kỹ thuật.

Sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường lao động, xây lắp đang đe dọa tất cả các ngành kinh doanh của Công ty Cạnh tranh mang tính quốc tế diễn ra ngày càng gay gắt và quyết liệt đòi hỏi của Công ty phải linh hoạt và kịp thời tiếp cận các phương thức sản xuất kinh doanh mới tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, yêu cầu đó càng cần tăng cường quản lý và phát huy hiêu quả nguồn nhân lực.

Chính sách, pháp luật của nhà nước, đặc biệt là chính sách về kinh doanh bất động sản, xuất khẩu lao động ảnh hưởng sâu sắc đến Công ty Công ty trong quá trình hoạt động của mình cần phải tuân thủ và tôn trọng các quy định pháp luật trong nước và quốc tế Đặc biệt là các chính sách của nhà nước để bảo vệ người lao động như: chế độ lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu suy thoái, kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp phải đương đầu với lạm phát và hàng loạt các chính sách thắt chặt tiền tệ chống lạm phát của Chính phủ Vấn đề này đã ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Các nhân tố bên trong Công ty

Đào tạo và phát triển và xây dựng nguồn nhân lực để nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những mục tiêu quan trọng của Công ty Nhưng Công ty còn có rất nhiều các mục tiêu khác cần phải thực hiện như: lợi nhuận, mở rộng quy mô, cải tiến dây chuyền sản xuất kinh doanh Chính vì vậy các nhà quản lý của Công ty phải cân đối để duy trì hài hòa các mục tiêu trong khả năng có thể của Công ty.

Có thể nói rằng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của Công ty bên cạnh một số thành công nhất định vẫn còn một số hạn chế Các cán bộ quản lý nhân lực của Công ty chưa đưa ra một chiến lược đào tạo dài hạn để đáp ứng với nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty

Mong muốn của Công ty và mong muốn của người lao động luôn luôn có những mâu thuẫn nội tại và cần phải dung hòa để đạt được mục tiêu chung Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong môi trường tốt hơn, nhận được mức lương cao hơn, được hưởng các chế độ phúc lợi xã hội nhiều hơn Công ty luôn mong muốn người lao động gắn bó, cống hiến hết mình cho công việc song lại không không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên về những vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực, nhất là nhân lực tiếp xúc với nước ngoài của Công ty Đó là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng tác động đến cấu trúc của mỗi tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của Công ty

Năng lực, đạo đức của nhà quản lý của Công ty, những người làm công tác quản lý có kỹ năng, kiến thức, năng lực và đạo đức nghề nghiệp, có thể đảm đương được công việc của Công ty Họ có hiểu biết về xã hội về con người, quan hệ lao động, lựa chọn và thay thế nhân viên, tổ chức lao động, đào tạo và phát triển người lao động, sức khỏe và an toàn lao động, trả công và lợi nhuận

Cuối cùng là trình độ và đạo đức của cán bộ quản lý nhân lực trong việc xác định được điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng của từng nhân viên để sắp xếp các công việc phù hợp, phải nhận xét đánh giá dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, khoa học, dựa trên kết quả công việc mà cá nhân đạt được trong một thời gian nhất định Hàng năm, thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động, người phụ trách, lãnh đạo các phòng ban, bộ phận cần phải có những nhận định, đánh giá một cách khách quan năng lực của nhân viên mà mình quản lý Từ đó tìm ra những cán bộ ưu tú, có uy tín, có năng lực chuyên môn, có trình độ học vấn, có tinh thần trách nhiệm cao với công việc để đề bạt lên vị trí công việc mới có chức vụ cao hơn.Ngược lại, những nhân viên yếu kém, bê trễ công việc, không hoàn thành nhiệm vụ cần phải có những biện pháp xử lý nghiêm túc như xuống chức hoặc thôi việc Bên cạnh đó cần phải lắng nghe, tiếp thu ý kiến của người lao động về điều kiện, môi trường làm việc, cách quản lý hiện tại có phù hợp không? Cần phải thay đổi như thế nào?

Kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân

Kết quả đạt được và nguyên nhân

Số lượng lao động của Công ty tăng nhanh chóng

Trải qua hơn 10 năm thành lập và phát triển vượt qua nhiều khó khăn và thử thách, Công ty CP SIMCO Sông Đà đã từng bước trưởng thành với sự cố gắng và nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Xuất phát từ một Trung tâm Hợp tác lao động ngoài nước chỉ với 10 nhân viên, đến năm 2012 số lượng lao động của Công ty đã tăng lên đến 231 người Từ thế mạnh là xuất khẩu lao động, đến nay Công ty đã mở rộng thêm các ngành nghề kinh doanh khác bước đầu đã chiếm lĩnh được thị trường và đạt được những thành tựu nhất định Thành công lớn nhất của Công ty trong năm qua chính là việc đầu tư khai thác mỏ đá tại Myama, SIMCO Sông Đà trở thành đơn vị nước ngoài đầu tiên được cấp phép khai thác mỏ đá tại quốc gia này Lực lượng lao động trẻ có ưu thế cả về trình độ văn hóa chuyên môn cũng như thể lực, có sức khỏe tốt, có thể tiếp thu nhanh những kiến thức mới là điều kiện quan trọng nâng cao chất lượng nhân lực, là một lợi thế không nhỏ trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty

Việc tuyển dụng cán bộ đầu vào được thực hiện rất quy củ, chất lượng nhân lực đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập

Nhằm đảm bảo lực lượng cán bộ, chuyên viên cao cấp đáp ứng tốt yêu cầu về khối lượng và chất lượng công việc ngày càng cao, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn cùng ngành nghề và trong khu vực Đông Nam Á, Công ty CP SIMCO Sông Đà đã tiếp tục thực hiện kiện toàn bộ máy tổ chức từ HĐQT, Ban giám đốc, Trưởng, Phó các phòng/ban, giám đốc các Trung tâm một cách minh bạch Những cán bộ không đáp ứng được năng lực, trình độ đã được sắp xếp và cơ cấu lại Công ty CP SIMCO Sông Đà cũng thường xuyên tiến hành khảo sát, đánh giá kết quả hoạt động một cách chính xác từ thực tế của từng cán bộ thông qua các kỳ kiểm tra sát hạch, kết quả kinh doanh, hiệu quả làm việc,…

Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn được quan tâm sát sao

Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo và đào tạo lại cán bộ, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu; tổ chức các đợt học tập, thực tập, khảo sát, hội thảo trong và ngoài nước về các lĩnh vực xuất khẩu lao động, đầu tư khai thác khoáng sản… đồng thời khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ thông qua việc tham gia các khóa học bên ngoài nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp SIMCO với tinh thần đoàn kết, tác phong làm việc chuyên nghiệp, tính gắn kết của các thành viên trong đơn vị.

Việc thực hiện các chính sách và các chế độ cho người lao động được thực hiện tương đối tốt Một thành công không thể không nhắc đến của các nhà quản lý nhân lực Công ty CP SIMCO Sông Đà đó chính là việc kết nối tinh thần đoàn kết của đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo nên hình ảnh một gia đình SIMCO vững mạnh. Công ty đã thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm, lương, thưởng, các khoản trợ cấp và các khoản phúc lợi khác cho người lao động Bản thân mỗi người lao động khi làm việc tại Công ty đều cảm thấy rất an tâm, Công ty rất chú trọng đến việc thăm hỏi, động viên chia sẻ kịp thời với những gia đình cán bộ nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống Chính sự quan tâm trên đã làm cho người lao động muốn gắn bó, làm việc lâu dài và cống hiến nhiều hơn cho Công ty Điều này không chỉ giữ chân được “nhân tài” đang làm việc mà còn thu hút được nhiều “ nhân tài “ khác.

Có thể nói rằng cho đến nay, tập thể lãnh đạo và nhân viên Công ty hoàn toàn có thể tự hào với những thành công đã đạt được trong những năm qua Công ty

CP SIMCO Sông Đà đã trở thành một trong những con chim đầu đàn của Tập đoàn Sông Đà. Để đạt được những thành tích như trên là nhờ vào chữ TÂM của ban lãnh đạo cũng như đội ngũ các nhà quản lý của Công ty Bên cạnh trình độ, năng lực thì việc luôn đặt lợi ích chung của tập thể, của số đông lên trên chính là bí quyết của sự thành công này Tập thể người lao động bao gồm rất nhiều người có trình độ, văn hóa, tính cách khác nhau Vậy làm thế nào để gắn kết được họ cùng phấn đấu vì mục đích chung của Công ty? Ban lãnh đạo Công ty thông qua các tổ chức đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên để tổ chức các phong trào thi đua, các hoạt động phong trào Qua các hoạt động như vậy, mọi người cảm thấy hiểu nhau hơn, gắn bó hơn, sẵn lòng cùng nhau chia ngọt sẻ bùi Các thành viên trong Công ty luôn cảm thấy ngoài công việc sản xuất kinh doanh, mình như được sống trong một gia đình lớn – Gia đình SIMCO Để làm được điều đó là sự tâm huyết, cố gắng của Ban lãnh đạo công ty và những người làm công tác quản lý nhân lực tại Công ty.

Hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những thành tựu cơ bản, Công ty còn tồn tại một số vấn đề sau cần khắc phục trong thời gian tới:

Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực hiện nay của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh và chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn Công tác phân tích công việc, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực và dự báo nguồn nhân lực chưa được thực hiện bài bản, khoa học Điều này dẫn đến việc lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa sát với thực tế, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty chưa cao.

Cần phải đổi mới các chính sách tuyển dụng Có thêm nhiều ưu đãi hơn nữa cho việc tuyển các kỹ sư, cử nhân mới ra trường Mặc dù, nguồn ứng viên này chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc song có thể đào tạo thông qua chương trình

“Kèm cặp cử nhân mới ra trường” Hơn nữa, họ là những thanh niên trẻ đang sục sôi bầu nhiệt huyết được cống hiến Vậy làm sao để khơi gợi, kích thích tinh thần sáng tạo, khát khao được cống hiến của những nhân viên này? Đó chính là các chính sách đãi ngộ thiết thực mà công ty cần phải đưa ra mạnh dạn hơn nữa để thu hút được họ

Cần phải chú trọng hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù đã quan tâm và cử cán bộ đi học, song việc đào tạo cần phải được nghiên cứu để dựa trên nhu cầu thực tế Sau mỗi chương trình đào tạo cần phải đánh giá hiệu quả của việc đào tạo Khích lệ tinh thần chủ động của nhân viên, khuyến khích và tạo điều kiện cho những nhân viên có nhu cầu được tự học tập, nâng cao trình độ của mình.

Cần đổi mới phương pháp quản lý nguồn nhân lực bao gồm: quản lý bằng hành chính, bằng chế độ lương, thưởng và các chính sách phúc lợi khác Quan trọng nhất việc xây dựng, phân tích, mô tả từng loại công việc, đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên để từ đó xây dựng nên quy chế lương thưởng hợp lý Có như vậy mới tạo ra được một môi trường làm việc công bằng, tạo động lực để người lao động phấn đấu.

Cần phải nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực tại Công ty bằng nhiều hình thức khác nhau Có thể cử đi học ngắn hạn, dài hạn, tuyển mới những người có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực quản lý nhân lực Bố trí cán bộ cần phải có tính kế thừa, tre già, măng mọc Thế hệ quản lý trước dần dần phải chuyển giao cho thế hệ sau tiếp cận để có thể thay thế trong tương lai Mỗi cán bộ quản lý nhân lực cần phải chủ động hơn nữa trong công việc chuyên môn cũng như trong việc đề nghị được đi học để nâng cao trình độ nghiệp vụ đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc.

Nguyên nhân chủ yếu của các vấn đề còn tồn tại ở trên là: Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong Công ty chưa thực sự được coi trọng, chưa được xem là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của quản trị doanh nghiệp, bên cạnh quản trị tài chính và quản trị sản xuất Hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty chưa được đầu tư đúng mức, chưa áp dụng khoa học vào quản lý nhân lực Các chức năng chính của quản lý nhân lực chưa được thực hiện nghiêm túc vẫn còn mang nặng tính hình thức Việc giám sát thực hiện các nội quy, quy định còn lỏng lẻo, chưa kiên quyết trong việc xử lý các trường hợp vi phạm Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chưa dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, chưa xây dựng được chương trình đánh giá đồng bộ, khoa học Chính vì những hạn chế như đã nêu ở trên mà hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty chưa cao, chưa khai thác và phát huy được tối đa lợi ích mà nguồn lực này mang lại.

4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ

Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty 74

Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020

 Về chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

Công ty CP SIMCO Sông Đà là công ty con thuộc Tập đoàn Sông Đà, đây là một Tập đoàn kinh tế cần có định hướng chiến lược và mô hình kinh doanh của các tập đoàn kinh tế - là những công ty, doanh nghiệp có quy mô lớn hoạt động trong nền kinh tế của mỗi quốc gia trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Quá trình hình thành và phát triển các tập đoàn kinh tế hoàn toàn tuân theo các qui luật kinh tế của nền kinh tế thị trường Các định hướng chiến lược chủ yếu liên quan đến thị trường hoạt động và vấn đề khai thác các cơ hội thị trường của các tập đoàn kinh tế, từ đó cho phép cải tiến mô hình kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn, thúc đẩy sự phát triển không ngừng của các tập đoàn kinh tế và khẳng định vị thế của các tập đoàn kinh tế.

Trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, Công ty CP SIMCO Sông Đà luôn coi việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định đối với sự phát triển bền vững của toàn hệ thống Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Công ty

CP SIMCO Sông Đà đang khẩn trương thực hiện là việc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức bộ máy, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

Trong thời gian tới, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty là:

1) Công tác đầu tư và thực hiện đúng theo tiến độ công trình.

Hoàn thành và bàn giao nhà xây thô cho khách hàng tại dự án tiểu khu độ thị mới Vạn Phúc – TP Hà Đông vào quý III/2012;

Hoàn thành đường bao phía Tây, kết cấu hạ tầng kỹ thuật đô thị hai bên đường bao phía Tây thị xã Hà Tĩnh giai đoạn 1 với diện tích 4,23ha và triển khai tiếp giai đoạn 2 của dự án;

Triển khai đầu tư xây dựng dự án Tổ hợp trung tâm TM, VP cho thuê và nhà ở cao cấp tại Hà Nội, diện tích khoảng 19.703m 2 , mức đầu tư khoảng 460 tỷ đồng, thời gian thực hiện dự án khoảng 5 năm (2010-2015).

Góp vốn thành lập công ty liên doanh để thực hiện đầu tư xây dựng dự án Toà nhà văn phòng Nguyễn Quý Đức với diện tích là 7.085m 2 , mức đầu tư khoảng 650 tỷ đồng trong đó Công ty SIMCO tham gia góp 40% vốn điều lệ để thực hiện dự án, thời gian thực hiện dự án là 4 năm (2011-2015).

Góp vốn thành lập công ty liên doanh với đối tác nước ngoài, dự kiến vốn điều lệ khoảng 30 tỷ đồng trong đó Công ty SIMCO tham gia góp 41% vốn điều lệ, để thực hiện dự án khu công nghiệp Phụng Hiệp ( giai đoạn 1) - Thường Tín – Hà Tây với quy mô 174,8 ha, tổng mức đầu tư khoảng 616 tỷ đồng Tiến độ thực hiện dự án khoảng 4 năm (2010-2014), thời gian dự án cho thuê trong khoảng 50 năm.

Tiếp tục nghiên cứu các dự án và đầu tư tài chính vào các dự án hiệu quả cao, các Công ty hoạt động có hiệu quả; đảm bảo tính tăng trưởng và an toàn vốn đầu tư ra bên ngoài của đơn vị;

Tập trung đầu tư nâng cao năng lực trang thiết bị, máy móc khối văn phòng; thiết bị thi công nhằm đáp ứng đủ năng lực thi công các công trình do Công ty làm chủ đầu tư và các công trình nhận thầu khác;

Hoàn thành các dự án trong kế hoạch đầu tư 2007 – 2012 và triển khai các dự án trong kế hoạch đến 2015.

2) Công tác phát triển thị trường xuất khẩu lao động.

Thường xuyên củng cố các mối quan hệ trong và ngoài nước để khai thác các thị trường truyền thống có hiệu quả như: Thị trường Đài Loan, Nhật Bản và Trung Đông đồng thời đẩy mạnh đầu tư nghiên cứu mở rộng thị trường Hoa Kỳ, Canađa, Úc, Châu Âu,…mỗi năm phấn đấu đưa khoảng trên 1.500 lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài và duy trì thường xuyên 4.000 – 5.000 người làm việc tại các thị trường để XKLĐ luôn là ngành nghề truyền thống chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động SXKD của đơn vị.

Luôn nghiên cứu đề ra nhiều biện pháp hợp lý để thu hút nguồn lao động; đồng thời thường xuyên nâng cao chất lượng đào tạo lao động, đặc biệt chú trọng rèn luyện ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong công nghiệp, bổ túc kỹ năng tay nghề cho công nhân thợ bậc cao ( thợ hàn 3G và 6G) để đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường tiếp nhận lao động;

Tiếp tục xây dựng, củng cố đội ngũ giáo viên có phẩm chất, trình độ chuyên môn vững vàng, đồng thời liên kết với các tổ chức, địa phương vv để thu hút đào tạo nguồn lao động đến học tập tại Nhà trường

4) Công tác tài chính- tín dụng.

Tăng vốn điều lệ: từ 70 tỷ đồng lên 91 tỷ đồng ( năm 2009), dự kiến từ 91 tỷ đồng lên 105 tỷ đồng ( năm 2010) và dự kiến từ 105 tỷ đồng lên 150 tỷ đồng ( năm 2011); Đưa cổ phiếu của Công ty lên niêm yết tại thị trường chứng khoán ngoài nước ;

Chủ động làm việc với các ngân hàng, tổ chức tín dụng, đảm bảo huy động đủ vốn cho các dự án, đặc biệt là các dự án kinh doanh đầu tư xây dựng nhà và hạ tầng là một trong những hoạt động trọng điểm của đơn vị, đây là một trong những giải pháp tiên quyết để đảm bảo hoàn thành kế hoạch đầu tư;

Xây dựng các phương án tài chính linh hoạt để sử dụng và quay vòng vốn có hiệu quả;

Mục tiêu hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Sử dụng nguồn nhân lực là hoạt động tiếp theo của quá trình đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực Do đó, việc đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực Nếu như nguồn nhân lực được đào tạo tốt, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ thì việc sử dụng nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả cao và ngược lại Ngày nay, khi nền kinh tế đã phát triển lên đến trình độ cao, vai trò của con người ngày càng được khẳng định thì vai trò của việc dùng người cũng được nâng lên Người ta đang chú ý nhiều vào các nguồn lực không những ở vai trò truyền thống của chúng mà cả những ảnh hưởng của chúng đối với những yếu tố then chốt khác của tính năng tổ chức Mac Milan và Schuller cho rằng “Tập trung vào các nguồn lực của hãng sẽ tạo ra cơ hội quan trọng để đảm bảo chiến thắng các đối thủ cạnh tranh” Sử dụng tốt nhất nguồn lực như là một vũ khí cạnh tranh quan trọng trong việc nâng cao tính năng tổ chức là một chiều hướng mới trong quản lý hành vi tổ chức Nhưng làm sao để các tổ chức có thể sử dụng các nguồn lực như là một vũ khí chiến lược? Điều này đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng tổ chức và có được tầm nhìn chiến lược Sử dụng nguồn nhân lực cần đảm bảo được các yêu cầu khai thác phát huy hết tiềm năng lao động của mỗi cá nhân nhưng đồng thời cũng phải đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức Để bố trí lao động đảm nhận công việc phù hợp với trình độ lành nghề của họ, trước hết đòi hỏi ở các nhà quản lý phải bố trí sắp xếp và xác định mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu trình độ tay nghề của người lao động.

Có thể nói, trong các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp thì yếu tố con người là khó sử dụng nhất Phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp là vấn đề nan giải của bất kỳ một doanh nghiệp nào Trong doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là đạt được hiệu quả kinh doanh cao Và để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không bị giảm sút cần phải sử dụng lao động một cách hợp lý, khoa học Nếu sử dụng nguồn lao động không hợp lý, không đúng chức năng của từng người sẽ gây ra tâm lý chán nản, không nhiệt tình với công việc được giao dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp và sẽ dẫn tới sự sụt giảm của tất cả các vấn đề khác trong doanh nghiệp.

Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã xác được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được mục tiêu đó Để hoạt động, doanh nghiệp phải có các mục tiêu hành động của mình trong từng thời kỳ, đó có thể là các mục tiêu xã hội, cũng có thể là các mục tiêu kinh tế của chủ doanh nghiệp và doanh nghiệp luôn tìm cách để đạt các mục tiêu đó với chi phí thấp nhất.

Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực là một việc làm khó bởi vì không phải là khi đã tuyển dụng được nguồn nhân lực vào trong công ty là hết trách nhiệm, mà còn phải tìm cách bố trí công việc cho phù hợp với khả năng và đặc điểm của từng người Để có thể sắp xếp đúng người, đúng việc, cán bộ quản lý phải thật sự là người hòa đồng, biết lắng nghe ý kiến của từng thành viên trong công ty, chủ động giải quyết các mối bất hòa Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tạo ra nhiều việc làm cho người lao động, làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tỷ lệ nghèo khổ, nâng cao thu nhập và mức sống của các gia đình, làm mức tiêu dùng tăng lên từ đó làm tăng mức cầu về hàng hóa và dịch vụ, kích thích sự tăng trưởng về kinh tế, tăng thu ngân sách, góp phần làm giảm tội phạm và tệ nạn xã hội.

Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực góp phần ổn định và phát triển doanh nghiệp Đây được xem là yếu tố cơ bản để hoàn thành các mục tiêu chiến lược Công ty Về bản chất, mục tiêu hàng đầu của bất kỳ một doanh nghiệp nào chính là hiệu quả kinh doanh Chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả kinh doanh là doanh thu và lợi nhuận.Như chúng ta đã biết, muốn sản xuất ra của cải vật chất cần 03 yếu tố: lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động Trong đó lao động là yếu tố quan trọng nhất.Nếu không có lao động thì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh khác bị đình trệ Nếu khai thác sử dụng lao động một cách hợp lý, phân định rõ chức năng, quyền hạn,nhiệm vụ, mối quan hệ hợp tác giữa các bộ phận, cá nhân với nhau, đảm bảo mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có người phụ trách và có sự ăn khớp đồng bộ giữa các bộ phận trong Công ty Nói cách khác, việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực chính là việc phân công, điều phối công việc của từng cá nhân và bộ phận một cách hài hòa, nhịp nhàng Khi mọi bộ phận đều được vận hành trơn tru thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ phát triển, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng.

Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực không phải chỉ duy trì tốc độ phát triển của doanh nghiệp mà còn thúc đẩy tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực còn góp phần nâng cao mức sống của người lao động Việt Nam là một trong những nước nghèo nhất trên thế giới, thu nhập quốc dân bình quân đầu người còn thấp, vấn đề tích lũy của nền kinh tế và người dân còn hạn chế Đại bộ phận người lao động phải nhờ vào thu nhập từ lao động để đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình mình Nói cách khác, chỉ có thông qua thu nhập từ việc làm thì người lao động mới có điều kiện điều kiện để đảm bảo và cải thiện đời sống của mình Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ góp phần tiết kiệm chi phí lao động sống, tiết kiệm thời gian lao động, giảm thời gian khấu hao tài sản của doanh nghiệp, tăng cường kỷ luật lao động dẫn tới giảm giá thành sản xuất, tăng doanh thu và giúp doanh mở rộng thị phần, cạnh tranh thành công trên thị trường.

Mặt khác, hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực là điều kiện đảm bảo không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống của cán bộ cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện nâng cao trình độ tay nghề, khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, thúc đẩy người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.

Phương hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới, Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà cần phải nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản lý nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Để làm tốt hơn công tác quản lý nguồn nhân lực cần phải bám sát vào những nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Là công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Lập kế hoạch nguồn nhân lực là việc xây dựng một kế hoạch đi trước (trung và dài hạn) để tiếp cận với việc quản lý nhân lực một cách hợp lý trong tương lai Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của tổ chức trong tương lai cũng như khả năng cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức có đúng nhân viên cần thiết vào đúng thời điểm cần thiết và hoàn thành mục tiêu của nó Kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty cần phải bám sát vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và mục tiêu chiến lược của Công ty đã đặt ra trung và dài hạn Cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải là người có tầm nhìn chiến lược, phải biết đi trước đón đầu

Là việc tổ chức thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực Công ty cần phải có các chính sách ưu đãi cụ thể khi tuyển dụng nhằm thu hút được nhân tài về làm việc tại Công ty Tuyển mộ và tuyển dụng phải được thực hiện đúng quy trình, đảm bảo tính công bằng giữa các ứng viên Sau đó là việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực bao gồm các việc: phân công lao động; tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động; đánh giá tình thực hiện công việc Đây là một khâu rất quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực Việc phân công lao động hợp lý, đúng người, đúng việc sẽ tạo hiệu quả cao trong công việc Điều kiện lao động, các chế độ phúc lợi đối với người lao động sẽ tạo động lực, kích thích người lao động làm việc tốt hơn, cống hiến hết mình vì lợi ích chung của Công ty Tiếp đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo để nâng cao kỹ năng, trình độ nghề nghiệp cho người lao động, để họ làm tốt hơn công việc hiện tại và quan trọng hơn là chuẩn bị cho tương lai khi Công ty có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh.

Là công tác kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực Việc kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động cần phải đánh giá cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải chỉ là một thời điểm nào đó trong quán trình làm việc của họ Trong thời gian tới, công ty cần phải xây dựng một quy chuẩn đánh giá công việc khoa học, phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc của từng bộ phận Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong tổ chức nó không những phản ánh thành tích đạt được mà còn liên quan đến tư cách đạo đức và thái độ của người lao động Làm tốt công tác này giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn khi họ nhận thức rõ ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc của mình Nó giúp cho người quản lý có thể ra được các quyết định nhân sự đúng đắn hơn.

Cần phải chú trọng hơn nữa vào công tác đào tạo cho cán bộ quản lý nguồn nhân lực để họ có đủ năng lực thực hiện công việc của mình.

Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trong xu thế tự do hoá kinh doanh hiện nay, để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải dựa vào một trong những tài sản lớn nhất đó chính là Nguồn nhân lực Do vậy, doanh nghiệp cần phải chú trọng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một trong những nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có như vậy, mới có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để làm tốt công tác này, Công ty cần thực hiện những công việc sau:

 Tập trung hoàn thiện việc phân tích công việc

Phân tích công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản lý nhân lực trong tổ chức, bởi đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc, để thông qua đó, các cán bộ có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

Các cán bộ quản lý nhân lực của Công ty cần phải có bảng mô tả công việc cho từng loại công việc cụ thể, trong đó liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc cũng như các mỗi quan hệ trong công việc Như vậy, bảng mô tả công việc có thể chỉ ra được một cách chi tiết về nội dung công việc, thời gian để thực hiện, các yêu cầu về kỹ thuật, trình độ môi trường làm việc Với mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá kết quả của người lao động đảm đương vị trí.

Một bảng mô tả công việc phải tối thiểu có các dữ liệu sau:

Mục đích và mục tiêu của vị trí công việc.

Phối hợp làm việc với các bộ phận nào trong đơn vị.

Các nhiệm vụ cần thực hiện, thời gian để hoàn thành công việc.

Giám sát với nhân viên cấp dưới.

Yêu cầu về trình độ học vấn.

Các kỹ năng cần thiết.

 Hoàn thiện việc phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty

Về số lượng, trình độ của nguồn nhân lực Công ty đã được thể hiện bằng những số liệu cụ thể Tuy nhiên, các cán bộ quản lý cần phải xác định được điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng của từng nhân viên để sắp xếp các công việc phù hợp. Quan trọng nhất là phải nhận xét đánh giá dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, khoa học, dựa trên kết quả công việc mà cá nhân đạt được trong một thời gian nhất định. Hàng năm, thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động, người phụ trách, lãnh đạo các phòng ban, bộ phận cần phải có những nhận định, đánh giá một cách khách quan năng lực của nhân viên mà mình quản lý Từ đó tìm ra những cán bộ ưu tú, có uy tín, có năng lực chuyên môn, có trình độ học vấn, có tinh thần trách nhiệm cao với công việc để đề bạt lên vị trí công việc mới có chức vụ cao hơn Ngược lại, những nhân viên yếu kém, bê trễ công việc, không hoàn thành nhiệm vụ cần phải có những biện pháp xử lý nghiêm túc như xuống chức hoặc thôi việc Bên cạnh đó cần phải lắng nghe, tiếp thu ý kiến của người lao động về điều kiện, môi trường làm việc, cách quản lý hiện tại có phù hợp không? Cần phải thay đổi như thế nào?

Trước mắt, trong năm 2013 Công ty bắt đầu tiến hành khai thác mỏ đá tại Myama Đây là dự án lớn và hoàn toàn mới mẻ vì là lần đầu tiên Công ty đầu tư ra nước ngoài Hơn thế nữa, SIMCO cũng là đơn vị đầu tiên được cấp phép khai thác mỏ đá tại Myama Vậy, để tiến hành khảo sát, khai thác thì cần bao nhiêu nhân lực, yêu cầu thế nào về trình độ, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về luật đầu tư, có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài? Nguồn nhân lực hiện có của Công ty có bao nhiêu người có thể đáp ứng được các yêu cầu trên

Như vậy, trong thời gian tới, công tác phân tích hiện trạng nguồn nhân lực củaCông ty cần phải làm sâu và rõ hơn nữa, nắm bắt chi tiết và cụ thể từng khía cạnh nhỏ của nguồn nhân lực để đưa ra một kế hoạch chính xác, hiệu quả về nguồn nhân lực.

 Đầu tư cho công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Đây là khâu cuối cùng của công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Hiện do Công ty mới chỉ dựa vào số lượng thừa thiếu đưa lên của các bộ phận để từ đó đưa ra kế hoạch về nguồn nhân lực Chính vì cách làm việc thụ động như vậy nên công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới cần phải thay đổi, hoàn thiện để mang lại hiệu quả như mong đợi Để có được số liệu dự báo chính xác về nhu cầu nguồn nhân lực thì kết quả thực hiện việc phân tích công việc và phân tích hiện trạng nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng Dựa trên hai yếu tố này, các nhà quản lý mới đưa ra được con số dự báo chính xác

Việc dự báo cần phải dựa trên kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của Công ty để có thể đưa ra một kế hoạch có tính dài hạn đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty Hiện tại, công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty chưa mang tính chiến lược trung và dài hạn, còn thụ động và nhiều hạn chế Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty.

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt về nguồn nhân lực, để thu hút, giữ chân và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, các doanh nghiệp buộc phải xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực là chiến lược chức năng và là một công cụ nhằm thực hiện chiến lược doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực sản xuất và tính hiệu quả hoạt động của nguồn lực con người trong doanh nghiệp, là quá trình xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực tương thích với hệ thống kinh doanh tại từng thời điểm và phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Chiến lược phát triển bao gồm tổng thể các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hoàn thiện quy mô và kết cấu nguồn nhân lực một cách có tổ chức của doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của công tác đào tạo Hoàn thiện kết cấu nguồn nhân lực là mục tiêu và nhiệm vụ của công tác tổ chức nhân sự Để có thể xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cần phải thực hiện các việc sau:

Mục tiêu cuối cùng của công tác tuyển dụng lao động của một doanh nghiệp là tuyển được lao động có khả năng làm việc, có trình độ và có khả năng làm tốt công việc sẽ triển khai trong doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Xây dựng phương án tuyển chọn theo các nội dung: số lượng, cơ cấu, thời gian, tiêu chuẩn, trình độ, trách nhiệm và quyền hạn của người lao động và các yêu cầu cần thiết khác cho tuyển dụng.

Nhằm khuyến khích thu hút nhân tài, về làm việc tại công ty và tạo điều kiện vật chất tốt nhất cho kỹ sư, công nhân kỹ thuật đến nhận công tác tại Công ty CP SIMCO Sông Đà Công ty có những quy định cụ thể như sau:

1) Được thanh toán tiền tàu xe (Tính từ nơi tiếp nhận đến địa điểm công tác) bằng vé tàu hoặc ô tô, được thanh toán tiền ăn 20.000 đ/ngày

Tất cả các kỹ sư, cử nhân cán bộ nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật mới ra trường nếu nhận công tác tại các đơn vị thì được đơn vị cho tạm vay một khoản tiền nhất định Quy định cụ thể như sau: Cá nhân có nhu cầu tạm vay tiền phải có đơn xin vay và nộp lại bằng tốt nghiệp (Bản chính), tiền tạm vay sẽ được khấu trừ dần vào lương hàng tháng mỗi tháng không quá 500.000 đồng. a Đối với kỹ sư, cử nhân: Nhận công tác tại khu vực Hà Nội, Hà Đông được tạm vay tối đa là 5.000.000đ; Nếu được nhận công tác tại các khu vực khác thì được tạm vay tối đa là 3.000.000 đồng. b Đối với công nhân kỹ thuật: Nhận công tác tại khu vực Hà Nội, Hà Đông được tạm vay tối đa là 3.000.000đ; Nếu được nhận công tác tại các khu vực khác thì được tạm vay tối đa là 2.000.000 đồng.

3) Thời gian tập sự: Tất cả các kỹ sư, cử nhân cán bộ nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật mới ra trường được nhận công tác tại Công ty nếu có ý thức tốt, tinh thần trách nhiệm và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì sẽ được rút ngắn thời gian tập sự trước thời gian quy định.

4) Chế độ tiền lương: Đối với các kỹ sư, cử nhân, công nhân kỹ thuật nếu được nhận công tác tại các dự án trọng điểm của Công ty sẽ được hưởng mức lương khởi điểm từ 7.000.000đ trở lên.

5) Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: Tất cả các kỹ sư, cử nhân cán bộ nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật về nhận công tác Công ty sẽ được thực hiện chế độ đóng bảo hiểm xã hội ngay sau khi ký kết hợp đồng Lao động.

6) Chế độ kèm cặp nâng cao tay nghề: Công ty đã có chế độ đặc biệt quan tâm đối với đội ngũ kỹ sư, cử nhân, công nhân kỹ thuật mới vào nhận công tác tạiCông ty đã tổ chức cho cán bộ, kỹ sư, công nhân có đầy đủ kinh nghiệm và tay nghề bậc cao kèm cặp hướng dẫn đội ngũ mới vào.

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

Sau khi có một chính sách tuyển dụng hợp lý, nhiều chính sách ưu đãi để thu hút nhân tài thì vấn đề tiếp theo để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chính là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược nguồn nhân lực Không thể thực hiện được chiến lược phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chiến lược đào tạo phù hợp Như vậy, đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Điều kiện tiên quyết cho sự thành công của công tác đào tạo gắn với chiến lược nhân sự là tầm nhìn và quyết tâm của ban lãnh đạo công ty mà quan trọng nhất là của Tổng giám đốc công ty Tổng giám đốc Công ty CP SIMCO Sông Đà là một người có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực Trước đây, đồng chí Tổng giám đốc đã có thời gian hơn 10 năm làm phó phòng Tổ chức nhân sự của Tập đoàn Sông Đà Do vậy, đối với vấn đề xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty đồng chí luôn có một tầm nhìn xa và đưa ra những quyết định chính xác về các chính sách nhân sự Tuy nhiên, vấn đề quan trọng nhất là bộ máy thực hiện các chính sách đó có hiệu quả như mong muốn hay không còn phụ thuộc vào năng lực cũng như trình độ của các cán bộ quản lý nhân lực.

Các nhà quản lý nhân lực của Công ty cần căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh để từ đó đưa ra một kế hoạch cụ thể về chương trình đào tạo, cách thức đào tạo, sau mỗi khóa đào tạo cần phải có đánh giá hiệu quả Cần phải khuyến khích tinh thần tự học hỏi của mỗi cán bộ nhân viên Trong thời đại thông tin ngày nay, mọi vấn đề đều có thể được cập nhật thông qua mạng internet, vì vậy mỗi cá nhân cần phải tìm hiểu nghiên cứu những thay đổi của chính sách, pháp luật liên quan đến công việc của mình Công ty cần phải chú trọng hơn nữa trong việc đào tạo dài hạn đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty.

Hoàn thiện phương pháp quản lý nguồn nhân lực

Để có thể nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, Công ty cần phải đổi mới phương pháp quản lý Vậy những vấn đề cụ thể cần phải đổi mới là gì và phải đổi mới như thế nào?

Trước hết cần phải nâng cao nhận thức của cán bộ quản lý nhân lực về tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực đối với chiến lược phát triển của Công ty. Để Công ty có thể phát triển nhanh và bền vững thì phải có một nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng tốt để đáp ứng được những yêu cầu mới của thời kỳ hội nhập kinh tế Đặc biệt, bắt đầu từ tháng 03/2013 khi công ty được cấp phép khai thác Mỏ đá tại Myama – một lĩnh vực hoàn toàn mới thì cần phải nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, giúp mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục và đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho Công ty Nếu làm tốt công tác nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp Công ty có thể:

Tuyển các nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc.

Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với nghề nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong Công ty. Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

Nhìn vào cơ cấu độ tuổi nhân viên của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà ta thấy có đến 156/231 người có độ tuổi từ 30-40 chiếm 67.2% tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty Theo nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung trong cuốn

“ Quản trị Nguồn nhân lực” thì độ tuổi 30-40 là giai đoạn ổn định Ở vào độ tuổi này, bản thân mỗi con người đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đưa ra các chương trình, kế hoạch nghề nghiệp Như vậy, Công ty đang sở hữu một đội ngũ cán bộ nhân viên đang trong độ tuổi ổn định nhất, đã kinh nghiệm làm việc, đã thích nghi với môi trường làm việc của Công ty, đã có thời gian gắn bó với Công ty Vậy bước tiếp theo là làm thế nào để phát huy hết những thế mạnh mà nguồn nhân lực của Công ty hiện có, cần phải đổi mới phương pháp quản lý như thế nào và cụ thể là những phương pháp gì.

Hoàn thiện việc quản lý hành chính

Quản lý hành chính tức là quản lý bằng nội quy, quy định, khen thưởng, kỷ luật của Công ty Mặc dù Công ty đã ban hành đầy đủ các văn bản quy định liên quan đến lĩnh vực quản lý nhân lực song trong quá trình thực hiện vẫn chưa được giám sát nghiêm túc Việc thực hiện giờ giấc làm việc đã được quy định và có rất nhiều văn bản nhắc nhở về việc yêu cầu cán bộ nhân viên nghiêm túc thực hiện song trên thực tế vẫn xảy ra tình trạng đi muộn, về sớm Cần phải nghiêm túc xử lý kỷ luật bằng các biện pháp hành chính cũng như trừ lương của các trường hợp đi muộn về sớm theo quy định Mặc dù quản lý giờ giấc làm việc chỉ là một việc làm hình thức, không đánh giá được hiệu quả làm việc của từng nhân viên Tuy nhiên,Công ty vẫn cần duy trì việc đi làm và tan làm đúng giờ tạo nên tác phong làm việc nghiêm túc cho tất cả nhân viên trong Công ty.

Trong suốt hơn 10 năm thành lập và phát triển, Công ty chưa có trường hợp nào bị kỷ luật lao động dẫn đến sa thải Điều này không hẳn là do không có trường hợp nào vi phạm kỷ luật mà thường là do việc xử lý chưa mạnh mẽ, triệt để, đôi khi còn mang tính chủ quan, cả nể của những người quản lý nhân lực Việc thực hiện chưa thật sự nghiêm túc kỷ luật lao động sẽ không có tác dụng răn đe đối với các nhân viên khác, không nâng cao ý thức chấp hành nội quy của Công ty.

Hoàn thiện các chế độ lương, thưởng

Trước hết cần phải xây dựng tiêu chuẩn về nhân viên nghiệp vụ các mức, tương ứng với mỗi mức là một mức lương khác nhau Để có thể có được một bản kế hoạch chi tiết và chính xác về nguồn nhân lực cho Công ty Phòng tổ chức hành chính sẽ phải xây dựng các chức danh của từng bộ phận, yêu cầu về trình độ, khối lượng công việc và mức lương của từng chức danh đó Công ty xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực dựa trên khối lượng công việc thực tế từng bộ phận phải đảm nhận Chính vì vậy, việc phân tích nội dung từng công việc cần phải làm hết sức tỉ mỉ và chính xác để làm cơ sở cho việc định biên số lượng người cần thiết Công ty đã và đang cố gắng để tạo ra một môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh, hiệu quả công việc cao giữa các nhân viên trong công ty

Hàng tuần, các bộ phận phải tổ chức họp giao ban, kiểm điểm các công việc đã thực hiện trong tuần và kế hoạch của tuần tiếp theo Từng cá nhân phải có nhật ký ngày làm việc Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ Phân tích nhật ký ngày làm việc theo từng loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện từng loại công việc sẽ biết được mức độ thường xuyên của các loại công việc, thời gian trung bình cần thiết để hoàn thành các công việc Các nhân viên sẽ phải tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình vào Nhật ký ngày làm việc Nhật ký ngày làm việc rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát Tuy nhiên, để có thể đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, nhật ký công việc của từng người sẽ được trưởng các phòng ban bộ phận kiểm tra, giám sát, tránh trường hợp có một số ít nhân viên không trung thực Sau đó, nhật ký công việc sẽ được tập hợp cho Phòng Tổ chức hành chính Trưởng các phòng ban, đơn vị bộ phận chỉ cần nhìn vào Nhật ký công việc của từng cá nhân có thể đánh giá được khối lượng, năng lực, mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân trong đơn vị mình Phòng Tổ chức hành chính trên cơ sở đó sẽ có phân tích chính xác về khối lượng công việc, mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân trong đơn vị, kịp thời có những điều chỉnh cần thiết phù hợp với từng bộ phận Với đặc thù sản xuất kinh doanh của các Trung tâm XKLĐ, công việc đôi khi có tính thời vụ Đối với những đơn hàng lớn cần thực hiện trong thời gian nhất định, một khối lượng công việc khổng lồ được yêu cầu phải hoàn thành trong một thời gian ngắn Do đó, nhân viên của các Trung tâm hoặc các bộ phận khác cần phải điều chuyển để giúp cho bộ phận đó hoàn thành công việc Như vậy, Nhật ký ngày làm việc không chỉ giúp cho người quản lý đánh giá được chính xác khả năng làm việc của từng nhân viên mà còn giúp cho việc điều tiết, luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận một cách nhịp nhàng, khoa học

Công ty cần xây dựng một chế độ trả lương công bằng, hợp lý Cụ thể là

Các nhân viên nghiệp vụ được chia thành 04 mức tương ứng với trình độ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc:

Nhân viên nghiệp vụ mức 1: có trình độ cao đẳng, đại học trở lên, có thời gian công tác tại công ty ít nhất 2 năm trở lên, có khả năng chuyên môn nghiệp vụ tốt, có kinh nghiệm đối với công việc đang làm, phụ trách công việc của nhóm hoặc tổ, chịu được áp lực công việc cao.

Nhân viên nghiệp vụ mức 2: có trình độ cao đẳng, đại học trở lên, có thời gian làm việc tại công ty ít nhất 1 năm trở lên, có khả năng chuyên môn nghiệp vụ tốt, chịu được áp lực công việc cao.

Nhân viên nghiệp vụ mức 3: có trình độ cao đẳng, đại học trở lên, có thời gian làm việc tại Công ty từ 6 tháng trở lên, chịu được áp lực công việc.

Nhân viên nghiệp vụ mức 4: có trình độ trung cấp trở lên, chịu được áp lực công việc.

Căn cứ vào tiêu chuẩn của từng loại nhân viên, căn cứ vào khối lượng công việc của từng bộ phận, Phòng Tổ chức hành chính công ty sẽ tiến hành phân tích định lượng khối lượng công việc và định biên số lượng nhân viên có thể hoàn thành được khối lượng công việc đó Nếu việc này được thực hiện tốt sẽ tránh gây lãng phí nguồn nhân lực và hạn chế tối đa chi phí tiền lương cho Công ty Ví dụ, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của Phòng Kinh tế - Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính sẽ thống kê được số lượng và khối lượng công việc cần thực hiện trong một tháng, từ đó sẽ định biên được để hoàn thành công việc cần mấy bao nhiêu nhân viên nghiệp vụ mức 1, bao nhiêu nhân viên nghiệp vụ mức 2, bao nhiêu nhân viên nghiệp vụ mức 3, bao nhiêu nhân viên nghiệp vụ mức 4 Sau đó 06 tháng Công ty đều thành lập Hội đồng xét lương để xếp lại mức lương nhân viên nghiệp vụ cho từng nhân viên dựa trên thành tích mà cá nhân đó đã làm được Để thực hiện tốt được việc này đòi hỏi các nhà quản lý nhân lực phải làm việc hết sức tỉ mỉ và khoa học Các nhân viên cũng sẽ cố gắng nỗ lực phấn đấu hơn để nhận được mức lương cao hơn xứng đáng với năng lực, trình độ của mình

Tiền thưởng tháng thứ 13 hàng năm sẽ được tính bằng tiền lương bình quân

12 tháng trong năm và nhân với hệ số lương của tháng lương thứ 13 Như vậy, nếu trong năm nhân viên nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ, đạt mức lương cao thì tiền thưởng cũng sẽ cao.

Hoàn thiện bộ máy tổ chức và cán bộ quản lý nguồn nhân lực

Thứ nhất, hoàn thiện bộ máy tổ chức: Bộ máy tổ chức và quản lý trực tiếp nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thường là phòng nhân sự (phòng Tổ chức Hành chính)

Phòng Tổ chức Hành chính có trách nhiệm giúp giám đốc đảm bảo tuyển dụng, xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên theo yêu cầu chiến lược của Công ty Phòng Tổ chức Hành chính thường được xây dựng theo sơ đồ sau:

TL Nhân sự Thư ký HC NV Bảo vệ NV giao nhận

Chức năng : Tham mưu cho Ban Giám đốc về những vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn của phòng như: Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự; Hoạch định quản trị nguồn nhân lực; Đào tạo & phát triển: Duy trì và sử dụng nguồn nhân lực;

Hoạch định và dự báo nhu cầu về nhân sự: Lập kế hoạch, hoạch định nguồn nhân lực cho toàn công ty trong ngắn hạn và dài hạn; dự báo nguồn nhân lực trong tương lai.

Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, bao gồm: Tiếp nhận nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng; Tìm kiếm, sàng lọc và tổ chức phỏng vấn lựa chọn ứng viên; Làm thủ tục tiếp nhận, bố trí, thử việc ứng viên; Đánh giá sau thử việc và đề xuất ký hợp đồng chính thức; Xây dựng và quản lý nguồn dữ liệu ứng viên, nguồn cung ứng dịch vụ tuyển dụng…

Tổ chức thực hiện công tác đào tạo, phát triển, bao gồm: Phân tích nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo bao gồm ngân sách đào tạo; Tìm kiếm, sàng lọc các nguồn đào tạo; Tổ chức thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch được duyệt; Theo dõi, đánh giá, phản hồi kết quả đào tạo; Tổ chức triển khai công tác quy hoạch nguồn nhân lực; Tổ chức triển khai công tác quy hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên… Đánh giá năng lực thực hiện công việc và quản lý thành tích nhân viên, bao gồm: Xây dựng quy trình, biểu mẫu quản lý, đánh giá thành tích nhân viên; Tổ chức triển khai việc đánh giá thành tích nhân viên; Thống kê kết quả đánh giá thành tích nhân viên và đúc kết nhu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp cho nhân viên…

Tổ chức thực hiện công tác quản lý quan hệ lao động, bao gồm: Lập và quản lý hợp đồng thử việc, hợp đồng lao động; Đăng ký danh sách lao động, hợp đồng lao động với cơ quan quản lý lao động địa phương; Lưu trữ, quản lý hồ sơ nhân viên; Lập và quản lý hồ sơ BHXH, BHYT cho nhân viên; Làm thủ tục đóng BHXH,BHYT, BHTN cho nhân viên; Xây dựng, triển khai và kiểm soát việc thực hiện nội quy lao động, quy chế khen thưởng kỷ luật; Xây dựng và triển khai và kiểm soát việc thực hiện các chính sách liên quan đến người lao động; Phối hợp với công đoàn xây dựng và đăng ký Thỏa ước lao động tập thể; Tham gia ngăn ngừa và giải quyết tranh chấp lao động; Khảo sát, đo lường mức độ hài lòng nhân viên; Đảm bảo tuân thủ pháp luật về lao động…

Tổ chức thực hiện công tác quản lý chế độ lương, thưởng phúc lợi, bao gồm: Tổ chức phân tích và xếp bậc công việc trong Công ty; Xây dựng và triển khai chế độ lương, thưởng, phúc lợi; Xây dựng và triển khai thang, bảng lương; Xây dựng và triển khai thực hiện quy trình chấm công, trả lương cho nhân viên…

Tổ chức thực hiện công tác phát triển tổ chức, bao gồm: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; Cải tiến, tối ưu hóa cơ cấu tổ chức; Cải tiến, tối ưu hóa định biên nhân lực; Cải tiến, tối ưu hóa các quy trình nhân sự; Phát triển năng lực, kỹ năng nguồn nhân lực; Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý nguồn nhân lực

Trong thời kỳ kinh tế hội nhập ngày nay, khi mà sự cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt thì việc xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý nguồn nhân lực để có thể quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức là điều vô cùng quan trọng Cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải có kiến thức sâu rộng về nhiều mặt trong cuộc sống, phải có đức, có tài và quan trọng hơn cả là có tâm trong công việc

Thứ hai, nâng cao trình độ, thực hiện chính sách cho cán bộ quản lý nguồn nhân lực

Ngày nay, các cán bộ quản lý nhân lực được coi là những nhân viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản lý khác quản lý một nguồn lực quan trọng cho doanh nghiệp Với chức danh là những người trợ giúp cho những người lãnh đạo và quản lý ở các cấp, các bộ phận, các cán bộ quản lý nhân lực đóng góp rất lớn trong việc đề ra và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, mọi chính sách của Công ty Do đó, họ phải là những người được chuẩn bị và đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp về quản lý nhân lực thường có ba loại hình như sau: Giám đốc hay Trưởng phòng Tổ chức hành chính, các nhân viên chuyên môn về nguồn nhân lực, các nhân viên trợ giúp.

Trưởng phòng Tổ chức Hành chính và các nhân viên nghiệp vụ là những người phải nghiên cứu, tiếp xúc với mọi lao động trong Công ty với trình độ chuyên môn, văn hóa khác nhau, giới tính, tôn giáo, người cũ, người mới, chính kiến cũng khác nhau nên cần phải có trình độ đại học trở lên Hiện nay, Trưởng phòng Hành chính của Công ty hiện đang có trình độ là trung cấp tiền lương Mặc dù là người có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân lực, đã có thâm niên hơn

20 năm làm Trưởng phòng Hành chính nhân sự của nhiều Công ty trong Tập đoàn Sông Đà song trước những yêu cầu thực tế của công việc, trình độ chuyên môn cũng có phần làm hạn chế hiệu quả công việc chung của Công ty Hơn nữa, đ/c Trưởng phòng nhân sự hiện nay chỉ còn chưa đầy 1 năm là đến tuổi về hưu Vì vây, việc làm cần thiết trước mắt là tìm người thay thế có đủ trình độ, năng lực để đảm đương vị trí công việc này Thời gian 1 năm để người mới có thể nắm bắt công việc, học hỏi kinh nghiệm và đủ khả năng để tiếp quản công việc mới Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ của Phòng Tổ chức hành chính hiện nay chỉ có duy nhất 1 đồng chí phó phòng là cử nhân Luật Lao động, còn lại các nhân viên khác đều là cử nhân ngoại ngữ, kinh tế ít liên quan đến các chuyên ngành về tổ chức và quản lý lao động, tâm lý, xã hội học lao động Vì vậy trong thời gian tới, Công ty cần phải có kế hoạch cụ thể để cử các nhân viên của Phòng Tổ chức hành chính tham gia các khóa đào tạo ngắn hoặc dài hạn để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình Các kiến thức về nguồn nhân lực và tâm lý học về lao động giúp cho các nhân viên nghiệp vụ hành chính biết cách đối xử hợp lý hơn với con người để có thể giải quyết hài hòa các mối quan hệ giữa con người với con người trong Công ty, bố trí sắp xếp lao động, khơi dậy động cơ và tinh thần lao động, giải quyết các vấn đề trong lao động và nhiều vấn đề lao động khác.

Nhân viên nghiệp vụ của phòng Tổ chức hành chính cần phải biết các kiến thức về kinh tế lao động và tổ chức lao động khoa học để giải quyết những vấn đề về năng suất lao động, hiệu quả kinh tế, tiên lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm, phân chia lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động.

Nhân viên nghiệp vụ hành chính cần phải hiểu biết pháp luật, thường xuyên cập nhật các chính sách liên quan đến lĩnh vực của mình Các nhân viên phải chủ động tìm hiểu qua mạng internet, qua sách báo, tài liệu Nếu có các khóa học liên quan đến nghiệp vụ của bộ phận mình cần phải chủ động tìm hiểu sau đó đề đạt lên lãnh đạo để được tạo điều kiện tham gia Trước đây, thường chỉ khi nào Công ty chủ động đăng ký cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn thì nhân viên mới thụ động tham gia Nhưng bản thân lãnh đạo không trực tiếp làm nghiệp vụ, không có nhiều thời gian để tìm hiểu, nghiên cứu xem loại hình đào tạo thế nào, khóa học nào phù hợp với nhân viên của Công ty mình Chính vì vậy, trong thời gian tới, yêu cầu bản thân mỗi nhân viên cần chủ động hơn trong công việc cũng như nâng cao ý thức về việc tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cá nhân Có như vậy, các cán bộ quản lý nhân lực mới có thể thực hiện các hoạt động quản lý đúng với quy định của pháp luật và giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động.

Khuyến nghị

 Đối với Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà

1) Xây dựng các chính sách ưu đãi trong quá trình tuyển dụng nhằm thu hút nhân tài về làm việc tại Công ty.

2) Xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng hợp lý nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực công ty phát triển, đồng hành cùng quá trình phát triển của Công ty.

3) Chú trọng phát triển nguồn nhân lực từ nội bộ và đội ngũ kế thừa.

4) Đảm bảo thu nhập của người lao động cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực và cùng thời điểm Thu nhập bao gồm lương cơ bản, các loại phụ cấp gắn với công sức, trách nhiệm và hiệu quả công việc.

5) Khen thưởng, tôn vinh kịp thời, công khai, công bằng những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc

6) Xây dựng một hệ thống đánh giá nguồn nhân lực chính xác, khoa học.

7) Chú trọng vào công tác đào tạo và phát đội ngũ cán bộ quản lý nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng được yêu cầu của công việc.

 Đối các cán bộ quản lý nguồn nhân lực

1) Trung thực, thẳng thắn, không ngại khó khăn trong công việc Có trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp.

2) Đảm bảo hoàn thành các công việc được giao, biết nhìn nhận và khắc phục những sai sót Tôn trọng và vận dụng sáng tạo các qui trình, quy định của Công ty.

3) Đoàn kết gắn bó với tập thể Chủ động trong công việc Luôn mong muốn nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn.

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Thương Mại liên kết với Đại học Trùng Khách Trung Quốc, tôi đã được các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý rất thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu và công tác thực tiễn của bản thân

Cá nhân Tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Thầy giáo Diệp Trạch Xuyên, mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhưng Thầy đã dành nhiều công sức và kinh nghiệm quý báu của mình để hướng dẫn Tôi một cách nhiệt tình, chu đáo.

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để Tôi hoàn thành tốt việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua.

Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bài luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Kính mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 TS Bùi Văn Danh, MBA Nguyễn Văn Dung, ThS Lê Quang Khôi (2011),

Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông

2 GS.TS Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tư pháp

3 Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2010,

4 Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà, Báo cáo nhân lực tổng hợp 2010,2011,2012

5 Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà, Kế hoạch nhân lực quý IV năm 2012 và năm 2013

6 Christina Osborne Ken Langdon – Dịch giả Hoàng Ngọc Tuyển, Lê Ngọc Phương Anh (2010), Đánh giá năng lực nhân viên, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

7 Edward Peppitt – Dịch giả Nhân Văn (2009), Phương pháp quản lý nhân sự trong Công ty, Nhà xuất bản Hải Phòng

8 Nguyễn Quốc Chí – Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Các loại hình hoạt động quản lý

9 PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – ThS Nguyễn Tấn Thịnh (2009), Giáo trình

Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam

10 Nguyễn Thơ Sinh (2011), Kỹ năng quản lý doanh nghiệp – Bí quyết quản lý hiệu quả, NXB Phụ nữ

11 Nguyễn Dương, Linh Sơn: “ Con người - Chìa khoá thành công - Nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh” , NXB Thế giới 2005

12 PGS.TS Mai Quốc Chánh : “ Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng Công nghiệp hoá - hiện đại hoá” - NXB Chính trị quốc gia, Hà

13 Philip Kotler (2008), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê

14 GS Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Nhà xuất bản Lao động và xã hội

15 Tạ Ngọc Hải, Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực, www.caicachhanhchinh.gov.vn