Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam

Doanh nghiệp – Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp

Doanh nghiệp và các chức năng quản trị doanh nghiệp

1.1.1.1Khái niệm về doanh nghiệp

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh, thực hiện các chức năng sản xuất, mua bán hàng hóa hoặc làm dịch vụ để kiếm lời.

Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi.

1.1.1.2 Các chức năng quản trị doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều các tiếp cận, nhưng xét cho cùng thì cũng cần thiết phải qui nạp vấn đề quản trị vào những hoạt động nhất định mà khả dĩ Các nhà khoa học và các nhà thực tiễn cũng như giới khoa học có thể tìm kiếm để có tiếng nói chung – các hoạt động đó được gọi là các chức năng quản trị.

Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Khái quát hoạt động quản trị

Các chức năng quản trị

Các lĩnh vực quản trị Quản trị viên

Năm 1916, Henry Fayol – cha đẻ của phương pháp nghiên cứu quản trị theo chức năng đã chỉ rõ 5 chức năng quản trị là: Dự kiến, tổ chức, phối hợp, chỉ huy và kiểm soát Trải qua thời gian, các chức năng này đã được các nhà nghiên cứu cập nhật và phát triển thành nhiều chức năng nhưng tự trung bao gồm: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.

Là việc xác định mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định về các thức để đạt được những mục tiêu đó Hoạch định gồm có 3 giai đoạn: o Thiết lập các mục tiêu (phương hướng) cho tổ chức như mức tăng lợi nhuận, thị phần, o Nhận diện các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó o Quyết định về những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra.

Chức năng tổ chức bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào, những bộ phận nào cần được thành lập, quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phân, hệ thống quyền hành trong tổ chức.

Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và tuyển chọn nhân sự phù hợp, các nhà quản trị phải lãnh đạo tổ chức Chỉ huy bao hàm việc đưa ra các mệnh lệnh, truyền đạt thông tin đến mọi người và động viên thúc đẩy họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức Chỉ huy có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các chức năng quản trị khác.

- Chức năng phối hợp gồm phối hợp theo chiều dọc, chiều ngang o Phối hợp theo chiều dọc là phối hợp giữa các cấp quản trị o Phối hợp theo chiều ngang là phối hợp giữa các chức năng, các lĩnh vực quản trị nhằm làm cho đồng điệu giữa các hoạt động trong doanh nghiệp theo mục tiêu đã định.

ơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp - Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Khái niệm và nội dung của cơ cấu tổ chức quản trị

Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.

Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cung làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:

- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác nhau cho từng công việc cụ thể.

- Xác định rõ trách nhiệm và cách chức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo qui chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp, phân quyền hạn trong tổ chức.

- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các qui tắc, qui trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc.

- Xác định qui chế thu thập và xử lý thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức.

1.2.1.2 Nội dung của cơ cấu tổ chức quản trị

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị, các cấp quản trị và mối liên hệ giữa chúng.

- Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định.

- Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng,

- Quan hệ giữa các bộ phận quản trị và cấp quản trị biểu hiện thành mối quan hệ theo chiều ngang và mối quan hệ theo chiều dọc Số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, biểu hiện trình độ quản trị chuyên môn hóa trong phân công lao động quản trị Số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc, tùy thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến, hệ thống cấp bậc.

1.2.1.3 Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị

Một vấn đề quan trọng trong việc xây dựng mô hình bộ máy quản trị là xác định đúng đắn, rõ rang, các mối liên hệ giữa các bộ phận, các cấp các nhân viên quản lý doanh nghiệp

Là liên hệ giữa thủ trưởng với cán bộ, nhân viên trong bộ phân, giữa các cán bộ có cương vị chỉ huy trực tuyến với cấp trên và với cấp dưới.

Là liên hệ giữa các bộ phân chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về mặt chuyên môn, nghiệp vụ.

Là loại liên kết giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hộ đồng được tổ chức theo từng loại công việc (thi đua khen thưởng, sang kiến cải tiến kỹ thuật, ) Chỉ có trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ cơ bản trên mới làm cho mỗi bộ phân, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản trị nhận rõ vị trí của mình, biết được mình trực thuộc ai, những người nào phụ thuộc mình và trong công tác liên hẹ với những bộ phân nào, liên hệ theo kiểu nào.

Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Trong mỗi tổ chức, các nhà quản trị được phân chia thành ba cấp theo sơ đồ dưới đây Số lượng quản trị gia ở cấp càng thấp thì càng nhiều hơn

Sơ đồ 1.2: Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Quản trị gia cấp cao

Quản trị gia cấp trung gian

Quản trị viên cấp cơ sở

Các quyết định chiến lược

Các quyết định chiến thuật

Các quyết định tác nghiệp

1.2.2.1 Quản trị viên cấp cơ sở

Các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm trực tiếp thực thi các công việc điều hành các hoạt động sản xuất ra hàng hóa hoặc dịch vụ Họ bao gồm các đốc công, quản đốc hay trưởng các bộ phân và nhân viên trực tiếp nhận các mệnh lệnh và báo cáo tình hình hoạt động hàng ngày với họ Phần lớn thời gian của các nhà quản trị cấp cơ sở được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra các quyết định hằng ngày Phần còn lại dành cho gặp gỡ, báo cáo hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác.

1.2.2.2 Quản trị gia cấp trung gian

Trong các tổ chức nhỏ thường không có các nhà quản trị cấp tring gian, còn trong các tổ chức lướn họ là những người tiếp nhận các mệnh lệnh, quyết định từ các nhà quản trị cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể đẻ chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện Do đó họ thường đề ra các quyết định trung hạn Các nhà quản trị cấp trung gian là các giám đốc xí nghiệp trực thuộc, trưởng phòng, ban, bộ phận trực thuộc công ty Họ chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành và phối hợp các hoạt động của các quản trị viên cấp cơ sở và các trợ lý, thư ký thuộc quyền.

1.2.2.3 Quản trị gia cấp cao

Quản trị cấp cao là những người chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức và đảm nhiệm những chức vụ cao nhất của tổ chức như Chủ tịch HĐQT, CEO, , giám đốc phụ trách ngành như giám đốc tài chính, nhân sự, hay marketing,

Các quản trị gia cấp cao là những người đưa ra những quyết định về chiến lược, chính sách chung cho toàn bộ tổ chức và thiết lập các mục đích tổng quát để cấp dưới thực hiện Họ là những người đề ra các quyết định dài hạn, mạng tính chiến lược, ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Quản trị gia cấp cao thay mặt tổ chức trong các mối quan hệ với cộng đồng, các tổ chức kinh doanh khác và chính quyền.

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Khái niệm

- Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là hoạt động nhằm thiết lập hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, mõi bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức, xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định các vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.

Những yêu câu cầu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ máy quản tri phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau:

- Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình.

- Hai là, phải đảm bảo phù hợp với qui mô sản xuất, thích ứng với điều kiện kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp.

- Ba là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp.

- Bốn là, phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý Một bộ máy quản trị doanh nghiệp được coi là tinh giản khi số cấp, số bộ phận quản trị ít nhất; tỷ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số nhân viên nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh; khi những quyết định ấy được mọi bộ phận,mọi người chấp hành với kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ.

Xác định số lượng các phòng ban chức năng và định biên lao động

Xác định số lượng các phòng ban chức năng và định biên lao động là một vấn đề hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp bởi nó liên quan đến hiệu quả và chi phí hoạt động của doanh nghiệp Thực tiễn cho thấy giữa những người tham gia quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại, tác động lẫn nhau, qui định lẫn nhau Khi số lượng bộ phân trực thuộc một cán bộ quản lý nào đố tang lên thì những mối quan hệ cũng tang lên không phải theo cấp số cộng mà là theo cấp số nhân.

Trong đó: P là tổng số mối liên hệ

N là số lượng bộ phân trực thuộc các bộ quản trị

Tổ chức các phòng chức năng

Các phòng ban chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên được phân công chuyên môn hóa theo các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc chuẩn bị ra các quyết định theo dõi, hướng dẫn các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán cán bộ nhân viên viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.

Trách nhiệm chung của các phòng ban chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác nhằm đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng Các phòng ban chức năng không có quyền chỉ huy trực tiếp các phân xưởng, các bộ phận xản xuất hay các chi nhánh,

Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước: Phân tích sư phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị; mô hình hóa các mối quan hệ; định biên lao động trong từng phòng.

1.3.4.1 Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị

Tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn.Nhưng do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào qui mô, đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hơp phải ghép nhiều chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng.

Thực tế trong tổ chức bộ máy hiện nay ở các doanh nhiệp thường xảy ra 2 hiện tượng:

- Tách có nghĩa là cùng một lĩnh vực có thể giao phó cho một vài bộ phận, cá nhân phụ trách.

- Nhập vài lĩnh vực có thể giao cho một bộ phận, một cá nhân phụ trách.

1.3.4.2 Mô hình hóa các mối quan hệ

Tiến hành lập sơ dồ tổ chức, nhằm mô hình hóa các mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc Đồng thời phải chỉ rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không thuộc bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội qui công tác của phòng mình nhằm xác định tỷ mỷ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng.

1.3.4.3 Định biên lao động trong từng phòng

Căn cứ vào khối lượng, tính chất phực tạp của công việc cũng như trình độ năng lực của cán bộ để xác định số lượng cán bộ, nhân viên trong phòng nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.

Các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

1.3.5.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản trị đơn giản (trực tuyến)

Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức đơn giản

- Đặc điểm Đây là một trong những loại mô hình đầu tiên và là dạng của tổ chức trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các quyết định Nhà quản trị giám sát mọi hoạt động trong tổ chức, việc hợp tác của các thành viên củ yếu là phi chính thức dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị.

Là loại mô hình gần như không có mô hình, trong đó có rất ít yếu tố được “mô hình hóa”, “công thức hóa”,“tính tập trung” của mô hình tổ chức này rất cao, thể hiện ở chỗ mọi quyền lực quản lý được tập trung vào tay một người Cơ cấu tổ chức này không có hoặc có rất ít các cấp quản trị trung gian với rất ít đầu mối quản lý một số lượng nhân viên không nhiều Nói cách khác, tính phức tạp của mô hình tổ chức rất thấp đến mức “đơn giản”.

Mọi thông tin đều được tập trung cho người quản lý cấp cao nhất và mọi quyết định đều được phát ra từ đó Mặc dù nhà quản trị cấp cao luôn có mức độ tham gia rất cao trong tất cả các hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị cấp dưới luôn sử dụng để hỗ trợ trong việc chỉ đạo các hoạt động hàng ngày.

Mô hình này có ưu điểm là thích nghi với môi trường, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường vì nó gọn nhẹ, nhanh và linh hoạt, chi phí quản lý thấp, ít và có thể mang lại hiệu quả cao Việc kiểm soát điều

Tổ kế toán chỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong doanh nghiệp dễ dàng, có thể hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ Sự đơn giản của mô hình cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và các cá nhân - điều thường xảy ra trong các tổ chức phức tạp Do những ưu điểm trên mà mô hình đơn giản hơn luôn có sự vượt trội hơn các tổ chức lớn, phức tạp.

Nhược điểm nổi bật của mô hình đơn giản là do nó có mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ Điều này thường dẫn đến những xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức.

Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức có thể hành động chỉ vì quyền lợi cá nhân của họ, từ đó dẫn tới sự suy giảm về động viên và sự thỏa mãn cũng như dẫn tới việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức Hơn nữa mô hình đơn giản, ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức Điều này gây khó khăn trong tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức.

Mô hình tổ chức quá đơn giản có thể làm cho bộ máy quản lý rơi vào tình trạng “quá tải” Do vậy, mô hình đơn giản chỉ áp dụng với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hay cơ sở kinh doanh nhỏ, theo kiểu doanh nghiệp cá nhân, với các tổ chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp

1.3.5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo chức năng

Giám đốc nhân sự Giám đốc thương mại

Cơ cấu tổ chức năng là cơ cấu tiêu biểu cho loại hình cơ cấu cổ điển, hướng nội mà đặc điểm cơ bản nhất là chia doanh nghiệp ra thành các “tuyến chức năng”, mỗi tuyến là một bộ phận (đơn vị) đảm nhiệm thực hiện một hay một số nhiệm vụ hay chức năng nào đó của doanh nghiệp Mỗi bộ phận này được đặt dưới sự lãnh đạo điều hành của một giám đốc chức năng.

Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập hợp lại theo một bộ phận chức năng như hoạt động sản xuất, hoạt động thương mại, hoạt động nhân sự, hoạt động marketing, hoạt động tài chính…

Mô hình tổ chức này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm bản thân Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn Thu hút chuyên gia vào công tác lãnh đạo.

Mô hình chức năng sẽ giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và về vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn và có chất lượng cao Với mô hình chức năng này các nhân viên có thể hiểu được vai trò của từng đơn vị hay bộ phận

Vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ Một cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo Sự phối hợp của nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạo chức năng ngày càng khó khăn hơn khi khối lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên.

Vì là mô hình tổ chức theo kiểu hướng nội, tức là xuất phát từ yêu cầu bên trong chứ không phải theo yêu cầu của thị trường hay khách hàng Mặt khác, mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt đến sự vận động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp Thậm chí mục tiêu chung có thể bị lấn át.

Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính hệ thống của doanh nghiệp bị suy giảm Khi đó, tính bao quát, phối hợp giữa các bộ phận kể cả trong bộ phận lãnh đạo bị hạn chế nhiều, nhất là khi doanh nghiệp phải đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài Thứ bậc trong phân cấp cộng với chuyên môn sâu có thể gây cản trở trong giao tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp Đồng thời công việc của mỗi cá nhân hoặc nhóm có thể trở nên nhàm chán, tẻ nhạt nếu cứ thúc đẩy công việc theo chuyên môn hẹp.

Lựa chọn mô hình tổ chức thích hợp

Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức thích hợp phải căn cứ vào đặc điểm của doanh nghiệp. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÙ

- Phạm vi hoạt động toàn cầu, quốc tế hay trong nước

- Hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và công nghệ thay đổi nhanh.

- Áp lực phải đòi hỏi sủ dụng hợp lý các nguồn lực khanh hiếm

- Khách hàng: o Thay đổi o Đa dạng o Ổn định

- Áp dụng những thiết bị đặc biệt

- Đòi hỏi chuyên môn hóa kỹ năng

- Các chi phí vận chuyển nguyên liệu cao.

- Mô hình theo khu vực đia lý

- Mô hình theo sản phẩm

- Mô hình theo đối tượng khách hàng.

- Mô hình theo sản phẩm

- Mô hình theo khu vực địa lý.

Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

Sơ đồ 1.10: Sự tác động của chiến lược tới tổ chức

Một trong những nguyên tắc quan trọng của tổ chức là cơ cấu tổ chức phải phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi trong tổ chức bởi vì cơ cấu tổ chức được hình thành để đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện một cách thức phân bổ nguồn lực Không có một mô hình tổ chức tốt nhất cho một loại chiến lược hay một loại doanh nghiệp, bởi vì có nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến tổ chức Nhưng khi chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức hiện tại có thể không còn phù hợp nữa, và như thế việc thay đổi tổ chức là tất yếu.

Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những nhiệm vụ, chức năng cụ thể, đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó Do đó việc xây dựng mô hình tổ chức, phân định quyền hạn chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản trị trong từng doanh nghiệp là khác nhau ở mỗi doanh nghiệp.

Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp

Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết cho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn Công nghệ kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau thì cũng khác nhau Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động,

Chiến lược mới hình thành

Một cơ cấu tổ chức được thiết lập

Thành tích doanh nghiệp được cải thiện

Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện

Thành tích doanh nghiệp bị giảm sút sắp xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp Nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về số lượng lao động quản trị hơn, tổ chức gọn nhẹ hơn.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cũng như một thực thể sống, muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng với môi trường hoạt động của nó Khi thành lập và xác định mục đích,chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường với xu thế quốc tế hóa hoạt động kinh doanh hiện nay Yếu tố môi trường không chỉ giới hạn môi trường trong nước mà còn phải chú ý đến môi trường khu vực toàn cầu,môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh có tác động rất lớn đến công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Trong môi trường có nhiều biến động đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức linh hoạt để thích ứng với những thay đổi đó Nếu môi trường “càng tĩnh” có thể dự đoán và kiểm soát được thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp càng gần với mô hình kinh điển có tính chất lý thuyết Ngược lại, nếu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp càng không ổn định thì càng có nhiều yếu tố khó dự báo, mô hình tổ chức của doanh nghiệp sẽ có nhiều biến thể để có thể dễ dàng thích nghi với sự thay đổi của môi trường.

Quy mô doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến mô hình tổ chức quản trị, bộ máy quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô lớn thì bộ máy tổ chức phải phức tạp hơn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp gồm nhiều nơi làm việc hơn, quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu mô hình tổ chức cụ thể Ví dụ như các doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ chỉ thích hợp với mô hình tổ chức đơn giản như mô hình tổ chức trực tuyến.

Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo Tính hiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đã làm giản đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt các mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau.

Trình độ trang thiết bị máy móc cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, khi đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo máy móc, phương tiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ làm giảm đáng kể thời gian thực hiện công việc, tăng sức sáng tạo của đội ngũ quản trị viên nên rất nhiều Nếu hệ thống thu thập và xử lý thông tin của doanh nghiệp được tin học hóa, lúc đó quản trị viên có thể thu thập thông tin một cách nhanh chóng, và do đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn.

Một số nhân tố khác

Con người: Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Con người trong mỗi doanh nghiệp khác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy, khác nhau về kinh nghiệm, học vấn và ràng buộc nghề nghiệp Do vậy, ảnh hưởng đến tầm hạn của quản trị khi phân chia những nhóm hoạt động và xác định những mối quan hệ quyền hạn của một cơ cấu tổ chức phải tính đến những hạn chế cũng như thói quen của con người.

Hình thức pháp lý của doanh nghiệp: Có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, đến mô hình bộ máy tổ chức của doanh nghiệp Hình thức pháp lý của doanh nghiệp do luật pháp quy định, nên ở các quốc gia khác nhau thường không giống nhau Ở Việt Nam, theo luật doanh nghiệp 2005 các Công ty cổ phần có từ 11 cổ đông trở lên thì phải có ban kiểm soát, và các bộ phận khác như Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc và bộ máy giúp việc

Ngân hàng thương mại - Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan Tổ chức tín dụng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dụng nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi đẻ cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán.

NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt bởi nó có những chức năng đặc thù trong nền kinh tế.

Các loại hình ngân hàng thương mại

Có nhiều cách phân loại NHTM như phân chia:

- Theo tính chất hoạt động: ngân hàng chuyên doanh, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng bán buôn

- Phân chia theo mục đích hoạt động: thương mại, chính sách

- Phân chia theo hình thức sở hữu: tư nhân, cổ phần, nước ngoài, liên doanh,

Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng thương mại

Các ngân hàng thương mại - bản thân chúng cũng là các doanh nghiệp, song là các doanh nghiệp đặc biệt, do vậy hoạt động quản trị không những tác động đến giá trị của ngân hàng và giá vốn của họ mà còn tác động đến giá vốn của các doanh nghiệp và hộ gia đình mà họ cho vay vốn Công tác tổ chức và quản trị tại ngân hàng sẽ tác động trực tiếp không chỉ đến giá trị của ngân hàng mà còn tới vị thế và uy tín của ngân hàng Một cách tổng quát, công tác quản trị ngân hàng tác động đến khả năng chấp nhận rủi ro của ngân hàng, là thước đo cho khả năng chống đỡ của ngân hàng trước biến động của nền kinh tế Không những thế, hoạt động của ngân hàng tác động đến sản lượng của nền kinh tế bởi lẽ các ngân hàng huy động và phân bổ tiết kiệm của xã hội Đặc biệt ở các nước đang phát triển, khi các ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài rất lớn của doanh nghiệp, quản trị ngân hàng tốt sẽ góp phần thúc đẩy quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp mà họ cho vay.

Các ngân hàng thương mại là các doanh nghiệp đặc biệt nên hoạt động của các ngân hàng cũng có những “đặc thù” khác với các công ty đó là: sự không rõ ràng của một số nguồn thông tin tài chính khiến khó đánh giá chất lượng hoạt động và rủi ro; sự đa dạng về các đối tượng thụ hưởng nên khó quản lý; độ rủi ro lớn, nhiều khoản nợ ngắn hạn nên rủi ro trong hoạt động là rất cao và rất dễ dẫn đến phá sản; chịu sự quản lý chặt chẽ với nhiều quy định khắt khe và chi tiết do tầm quan trọng trong hệ thống, nếu đổ vỡ có thể gây ra tổn thất lớn và trên phạm vi rộng Vì thế, bản thân các ngân hàng cũng phải đưa ra các quy định rất cụ thể, rõ ràng như các hạn chế về hoạt động (sản phẩm, chi nhánh), yêu cầu về đảm bảo an toàn (phân loại tín dụng, dự trữ bắt buộc…)

Tại cùng một thời điểm, các ngân hàng chịu nhiều rủi ro về quản trị doanh nghiệp hơn chính vì tính không rõ ràng có nghĩa là phạm vi cát cứ, chuyển giao rủi ro, lợi ích của cá nhân và sự chiếm dụng công khai (hoạt động ngầm, cho vay nội gián, chiếm đoạt…) lớn hơn so với các doanh nghiệp phi tài chính Do đó, vai trò của quản trị ngân hàng lớn hơn vì với quản trị tốt, ngân hàng có thể minh bạch hơn, giá trị cao hơn và tạo điều kiện giám sát hiệu quả hơn.

Bộ máy quản trị được ví như người cầm lái hướng con thuyền sản xuất kinh doanh đi đúng hướng, giúp ngân hàng vượt qua cuộc chiến thương trường, mang lại hiệu quả kinh doanh Mô hình bộ máy quản trị của một tổ chức, một ngân hàng không phải là bất biến mà là khả biến Nó tùy thuộc vào sự biến động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp đó, tổ chức đó Khi các yếu tố này thay đổi thì sẽ kéo theo sự thay đổi của tổ chức bộ máy quản trị Trong điều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin thì sự tác động của các yếu tố này không ngừng nhanh, mạnh mẽ hơn Chính vì thế tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng cần phải được hoàn thiện chỉnh đốn sao cho phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế, chính trị trong nước nói riêng và của thế giới nói chung Sự hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị ngân hàng là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị ngân hàng còn là một đòi hỏi nhằm đáp ứng những thay đổi phù hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển nhất định Mỗi một chiến lược kinh doanh lại có một yêu cầu về nhiệm vụ, mục tiêu, nguồn lực riêng Bộ máy quản trị là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị, chỉ hướng cho ngân hàng thực hiện thành công chiến lược kinh doanh Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, nếu không thì nó trở thành lực lượng kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦAVIETINBANK

Tổng quan về Vietinbank

Tên gọi, trụ sở, vốn điều lệ

 Tên gọi doanh nghiệp: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

 Tên giao dịch đối ngoại: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INDUSTRY AND TRADE

 Địa chỉ doanh nghiệp: Số 108 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam.

 Website : http://www.vietinbank.vn

 Slogan : Nâng giá trị cuộc sống

 Giấy phép thành lập và hoạt động Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam số 142/GP-NHNN của NHNN cấp ngày 03 tháng 07 năm 2009;

 Giấy Chứng nhận đăng ký Kinh doanh lần đầu số 0103038874 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 03/07/2009;

 Vốn điều lệ hiện tại: 11.252.972.800.000 đồng, trong đó:

Hình 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ Vietinbank thời điểm 31/12/2009

Sự ra đời và quá trình phát triển vủa Vietinbank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank), tiền thân là Ngân hàng Công thương Việt Nam, được thành lập dưới tên gọi Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam theo Nghị định số 53/NĐ-HĐBT ngày 26 tháng 03 năm 1988 của Hội đồng Bộ trưởng về tổ chức bộ máy NHNNVN và chính thức được đổi tên thành “Ngân hàng Công thương Việt Nam” theo quyết định số 402/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ngày 14 tháng 11 năm 1990

Ngày 27 tháng 03 năm 1993, Thống đốc NHNN đã ký Quyết định số 67/QĐ- NH5 về việc thành lập Vietinbank thuộc NHNN Ngày 21 tháng 09 năm 1996, được sự ủy quyền của Thủ tướng Chính Phủ, Thống đốc NHNN đã ký Quyết định số 285/ QĐ-NH5 về việc thành lập lại Vietinbank theo mô hình Tổng Công ty Nhà nước được quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ tướng Chính Phủ.

Ngày 23 tháng 09 năm 2008, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng ký quyết định1354/QĐ-TTg phê duyệt phương án cổ phần hóa Ngân hàng Công thương ViệtNam Ngày 02 tháng 11 năm 2008, Ngân hàng Nhà nước ký quyết định số2604/QĐ-NHNN về việc công bố giá trị doanh nghiệp Ngân hàng Công thươngViệt Nam Ngày 25 tháng 12 năm 2008, Ngân hàng Công thương tổ chức bán đấu giá cổ phần ra công chúng thành công và thực hiện chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần

Ngày 03/07/2009, Ngân hàng Nhà nước ký quyết định số 14/GP-NHNN thành lập và hoạt động Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam. NHTMCP Công thương Việt Nam chính thức hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 0103038874 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Hà Nội cấp ngày 03/07/2009.

Ngày 16/7/2009 cổ phiếu của VietinBank chính thức được niêm yết và giao dịch trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là CTG.

Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển đến nay, Vietinbank đã phát triển theo mô hình ngân hàng đa năng với mạng lưới hoạt động được phân bố rộng khắp tại 62 tỉnh, thành phố trong cả nước Đến 31/12/2009, hệ thống mạng lưới của VietinBank bao gồm 01 Hội sở chính; 01 Sở Giao dịch; 149 chi nhánh cấp 1; 695 phòng giao dịch; 98 quỹ tiết kiệm; 1.092 máy rút tiền tự động (ATM); 02 Văn phòng đại diện; và 04 Công ty con bao gồm Công ty cho thuê tài chính, Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương (VietinbankSC) và Công ty Bất động sản và đầu tư tài chính Ngân hàng Công thương Việt Nam và Công ty Bảo hiểm Ngân hàng công thương Việt Nam; 03 đơn vị sự nghiệp bao gồm Trung tâm thẻ, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra, Vietinbank còn góp vốn liên doanh vào Ngân hàng Indovina, góp vốn vào

08 công ty trong đó có Công ty cổ phần Chuyển mạch Tài chính quốc gia Việt Nam, Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên, Công ty cổ phần cao su Phước Hòa, Ngân hàng thương mại cổ phần Gia Định, Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương, Công ty CP Thép Thái Nguyên v.v.

Ngân hàng hiện tại có quan hệ đại lý với trên 800 ngân hàng, định chế tài chính tại trên 90 quốc gia, vùng lãnh thổ trên toàn thế giới Theo báo cáo tài chính kiểm toán 2009 của Vietinbank, tổng tài sản và lợi nhuận sau thuế của Ngân hàng tương ứng là 243.785 tỷ đồng và 2.583 tỷ đồng.

Phạm vi và chức năng hoạt động của Vietinbank

2.1.3.1 Hoạt động ngân hàng thương mại

- Làm dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

- Thực hiện các dịch vụ ngân hàng thương mại khác

2.1.3.2 Hoạt động ngân hàng đầu tư

- Thực hiện hoạt động đầu tư trực tiếp hoặc thông qua các công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ mà ngân hàng nắm cổ phần chi phối theo qui định của pháp luật Hoạt động đầu tư bao gồm: o Tư vấn đầu tư doanh nghiệp và đầu tư chứng khoán o Bảo lãnh phát hành chứng khoán o Môi giới và tự doanh chứng khoán o Quản lý hoặc phân phối chứng chỉ quỹ đầu tư chứng khoán o Quản lý danh mục đầu tư chứng khoán

Thực hiện các hoạt động khác bao gồm các lĩnh vực nhưng không hạn chế ở các loại hình sau:

- Góp vốn mua cổ phần của các doanh nghiệp khác theo qui định của pháp luật

- Thành lập công ty con, đơn vị sự nghiệp hoặt tham gia thành lập các công ty liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để thực hiện hoạt động kinh doanh khác có liên quan hoặc không liên quan đến ngân hàng theo qui định của pháp luật.

- Góp vốn với tổ chức tính dụng nước ngoài để thành lập tổ chức tín dụng liên doanh tại Việt Nam theo qui định của pháp luật.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank

Kết quả hoạt đông kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank giai đoạn

Tiền gửi và cho vay các TCTD khác 12.841.040 18.273.849 24.045.152 Cho vay và tạm ứng khách hàng 100.482.233 118.601.677 161.619.376 Đầu tư vào chứng khoán 37.404.891 40.959.079 38.977.048 Tổng nợ phải trả 155.466.442 181.254.198 231.007.895 Tiền gửi và vay các TCTD khác 5.428.856 8.824.710 15.012.157 Tiền gửi của khách hàng và các khoản phải trả khách hàng 112.692.813 121.634.466 148.530.242

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự trữ rủi ro tín dụng

Các chỉ tiêu tài chính

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản bình quân 1,01% 1,35% 1,54%

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Vốn chủ sở hữu 18,78% 21,2% 20,60%

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Doanh thu 23,00% 28,02% 34.83%

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /Tổng tài sản bình quân 0,76% 1,00% 1,18%

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu 14,12% 15,7% 20,55%

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu 17,29% 20,75% 26,67%

Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán 2006, 2007, 2008 và 2009 Vietinbank

Chính sách hỗ trợ lãi suất để tạo đà cho tăng trưởng kinh tế của NHNN đã tạo ra cú hích cho tăng trưởng tín dụng đồng thời cũng dẫn đến tình trạng cạnh tranh căng thẳng trong huy động vóng nhằm đáp ứng nhu cầu cho vay của các ngân hàng thương mại, đặc biệt là vào những tháng cuối năm 2009 Mặc dù môi trường đầy thách thức, Vietinbank đã thành công trong việc tăng cường các hoạt động huy động vốn bằng cách áp dụng chiến lược huy động vốn với quan điểm đảm bảo hoạt động kinh doanh song song với việc tuân thủ các quy định hiện hành.

Hình 2.2: Phân tích hoạt động huy động vốn thời kỳ 2007-200 9

Phân loại nguồn (2009) Tổng nguồn vốn huy động

Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán 2007, 2008, 2009 Vietinbank

2.2.1.2Hoạt động sử dụng vốn

- Quy mô hoạt động tín dụng

Cùng với sự tăng trưởng mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong thời gian gần đây, Vietinbank đạt tốc độ tăng trưởng mạnh về tài sản Từ năm 2003 đến năm 2008, tổng tài sản của Vietinbank đã tăng hơn 2 lần, từ 94.979 tỷ đồng lên khoảng 193.590 tỷ đồng Sự tăng trưởng này chủ yếu là do tăng dư nợ cho vay từ 61.752 tỷ đồng năm 2003 lên 120.752 tỷ đồng năm 2008 Đến năm 2009, Tổng Tài sản của Vietinbank đạt trên 243 ngàn tỷ đồng, dư nợ cho vay đạt trên 163 ngàn tỷ đồng, tăng 35% so với năm 2008

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng tài sản và dư nợ cho vay

Tổng tài sản (nghìn tỷ đồng) Tăng trưởng tài sản (%)

Kể từ khi thành lập, hoạt động cho vay là phần trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của Vietinbank Tuy nhiên, kể từ năm 2005 tốc độ tăng trưởng hàng năm của tổng tài sản và dư nợ cho vay giảm Tỷ trọng dư nợ cho vay trên tổng tài sản của Vietinbank giảm do nhiều nguyên nhân, mà chủ yếu là do Vietinbank có chiến lược chuyển dịch cơ cấu hoạt động trực tiếp sang kinh doanh dịch vụ - phù hợp với thông lệ quốc tế và hoạt động của ngân hàng hiện đại

Mặt khác, Vietinbank đã nhận thức rõ việc quản trị rủi ro trong hoạt động cho vay và điều hành hoạt động tín dụng sát hơn với các quy định quốc tế cũng như các quy định của NHNN về quản trị rủi ro theo Basel II về phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro, đảm bảo tỷ lệ an toàn trong hoạt động Vietinbank đã nỗ lực xây dựng các hệ thống chính sách, quản lý và theo dõi, đảm bảo cho các khoản vay được kiểm soát chặt chẽ, an toàn và hiệu quả với chiến lược là củng cố và nâng cao chất lượng tín dụng Vietinbank đã hoàn thành vượt mức đề án xử lý đã được Chính phủ phê duyệt nên tốc độ tín dụng tăng chậm hơn tốc độ tăng trưởng tổng tài sản.

Những năm gần đây, tỷ trọng dư nợ cho vay trên tổng tài sản có sinh lời giảm,trong khi các hoạt động dịch vụ của ngân hàng như: hoạt động kinh doanh nguồn vốn, chuyển tiền kiều hối, bảo lãnh và tái bảo lãnh, tài trợ thương mại v.v tăng mạnh Trong tương lai, các hoạt động tài chính ngoài cho vay như tiền gửi và đầu tư dự kiến sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đa dạng hoá danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro cũng như đảm bảo tính thanh khoản của Vietinbank.

- Hiệu quả của hoạt động tín dụng

Thu nhập lãi và thu nhập lãi thuần từ hoạt động cho vay tăng trưởng mạnh qua các năm:

Hình 2.4: Thu nhập lãi và thu nhập lãi thuần từ hoạt động cho vay

Thu nhập lãi từ cho vay khách hàng thời kỳ 2007-2009

Cơ cấu thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương tự năm 2009

Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán 2007-2009 Vietinbank

Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương tự từ hoạt động cho vay trong năm

2009 đạt mức 18.912 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2008

Hình 2.5: Cơ cấu dư nợ theo ngành kinh tế

Cơ cấu dư nợ giai đoạn 2007-2009 Cơ cấu dư nợ theo ngành kinh tế năm 2009

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán 2009 Vietinbank

Sự phát triển của danh mục tín dụng theo ngành hàng phản ánh tình hình phát triển kinh tế chung của đất nước Dư nợ tín dụng của Vietinbank đối với các ngành nông, lâm, thuỷ sản chiếm 7% tổng dư nợ tín dụng năm 2004 và giảm xuống còn 3,25% năm 2009 Trong năm 2009, dư nợ tín dụng của ngành thương mại và dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất với 38,17%, tiếp đến là ngành công nghiệp chế biến và sản xuất chiếm tỷ trọng 25,14% Xu thế này phù hợp với chiến lược tín dụng của Vietinbank giai đoạn sắp tới - tập trung vào các ngành đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế đang phát triển của Việt Nam đó là: Thương mại, Sản xuất và Chế biến, Xây dựng, Điện, Năng lượng và Dầu khí, Viễn thông

Ngoài ra, hầu hết các chi nhánh của Vietinbank được đặt tại trung tâm các khu chế xuất, khu công nghiệp, khu đô thị lớn nên thế mạnh của Ngân hàng là tập trung tín dụng vào các ngành hàng này Chiến lược tín dụng của Vietinbank tới năm 2010 là hạn chế tín dụng đối với các ngành đã phát triển đến giai đoạn bão hoà và kém cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập của Việt Nam.

Hình 2.6: Cơ cấu dư nợ năm

Trong năm 2009, nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong cơ cấu nợ của Vietinbank với 57,2%, thấp hơn so với tỷ trọng 58,1% tổng dư nợ trong năm 2008

Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán 2009

Vietinbank Đa dạng hoá danh mục tín dụng theo thành phần kinh tế cũng đã được chú trọng Năm 2004, khách hàng truyền thống của Vietinbank chủ yếu là các

DNNN (chiếm khoảng 45% dư nợ tín dụng) gồm nhiều doanh nghiệp Nhà nước địa phương Tuy nhiên, năm 2005, các khoản tín dụng DNNN giảm còn

38%, tín dụng đối với công ty TNHH, công ty cổ phần và công ty tư nhân tăng lên 46% Xu thế này tiếp tục phát triển trong năm 2009, trong đó cho vay DNNN chỉ chiếm 33,40% tổng dư nợ, cá nhân và các loại khác chiếm 7,9% Chiếm khoảng

38,70%, phần còn lại là doanh nghiệp ngoài quốc doanh và FDI.

Hình 2.7: Cơ cấu dư nợ thời kỳ 2007 -

Kinh doanh cá thể và các loại hình khác

DN ngoài quốc doanh FDI

Yếu tố chính dẫn đến sự thay đổi này là do chiến lược tín dụng của Vietinbank có sự thay đổi cho phù hợp với diễn biến chung của nền kinh tế, nhằm tăng hiệu quả hoạt động, giảm thiểu rủi ro.

- Về hoạt động đầu tư trên thị trường liên ngân hàng: đến hết năm 2009 đầu tư trên thị trường liên ngân hàng của Vietinbank đạt 24.045 tỷ đồng, tang 31,6% so với năm 2008 trong đó tiền và ngoại tệ gửi tại các tổ chức tín dụng khác đạt 22.499 tỷ đồng và cho vay các tổ chức tín dụng khác là 1.546 tỷ đồng.

- Về đầu tư chứng khoán: Tổng đầu tư chứng khoán năm 2009 là 39.276 tỷ đồng, trong đó đầu tư vào chứng khoán nợ (bao gồm tín phiếu kho bạc, tín phiếu ngân hàng nhà nước, trái phiếu chính phủ, ) là 39.103 tỷ đồng và chứng khoán vốn là 173 tỷ đồng Trong tổng danh mục đầu tư, chứng khoán đầu tư với mục đích sẵn sàng để bán chiếm 86,22% tổng danh mục đầu tư và đạt 33.864 tỷ đồng, chứng khoán đầu tư giữ đến ngày đáo hạn la 5.113 tỷ đồng; chứng khoán kinh doanh là

299 tỷ đồng Các loại chứng khoán do Vietinbank nắm giữ đều có tính thanh khoản cao, khả năng sinh lời tốt.

- Về hoạt động đầu tư góp vốn liên doanh mua cổ phần: đến 31/12/2010, tổng số vốn góp vào công ty liên doanh, liên kết và đầu tư dài hạn khác là gần 1.464 tỷ đồng, tang 63% so với năm 2008 Vốn góp đầu tư được tập trung vào một số Tổ chức tín dụng va Tổ chức kinh tế uy tín cà có hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả.

2.2.1.3 Dịch vụ ngân hàng quốc tế

Dịch vụ ngân hàng điện tử

Là một phần trong Dự án Hiện đại hóa Ngân hàng và Hệ thống Thanh toán do Ngân hàng Thế giới tài trợ, Vietinbank đã bắt đầu thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng điện tử từ tháng 3/2005 khi Vietinbank bắt đầu triển khai hệ thống INCAS tới tất cả các chi nhánh trên toàn quốc Hiện tại, Vietinbank đang cung cấp dịch vụ hỏi đáp cơ bản cho khách hàng có đăng ký sử dụng dịch vụ này, bao gồm: thông tin cơ bản về tài khoản, thông tin chi tiết tài khoản, liệt kê các giao dịch đã thực hiện, đăng ký các hoạt động qua mạng, trang chủ, thay đổi mã số cá nhân, thay đổi địa chỉ hòm thư và các lời chào cá nhân Các chức năng khác như chuyển tiền, thanh toán khoản vay, thanh toán hóa đơn v.v vẫn chưa được triển khai

Bên cạnh đó, Vietinbank đã cung cấp các dịch vụ HomeBanking, ICB money cho phép khách hàng có thể thực hiện các giao dịch ngân hàng tại nhà, văn phòng, công ty v.v như chuyển khoản, in sao kê, báo nợ, báo có Sử dụng chứng từ điện tử được bảo mật bằng công nghệ tiên tiến và phương thức xác thực mạnh.

Tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế

Nhận xét về kết quả hoạt động kinh doanh

Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới suy thoái, nền kinh kế trong nước diễn biến phức tạp, lạm phát cao, đặc biệt NHNN thắt chặt chính sách tiền tệ thì Vietinbank vẫn giữ được đà phát triển tăng

Hoạt động kinh doanh phát triển và tăng trưởng cao, đồng thời đảm bảo tính an toàn hiệu quả Tổng tài sản tăng trưởng 25,9%, mạng lưới chi nhánh hoạt động được mở rộng, chất lượng hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả, an toàn. Huy động vốn tăng 26,1%, cho vay nền kinh tế tăng 35,1%.

Chất lượng đầu tư của các dự án được coi trọng, không chạy đua theo tăng trưởng quy mô, đầu tư dàn trải.

Năm 2010 được đánh giá rất nhiều khó khăn thách thức đặc biệt đối với hệ thống ngân hàng Mặc dù kinh tế thế giới đã phục hồi nhưng chưa thực sự bền vững Trên cơ sở bối cảnh kinh tế và lợi thế so sánh của ngân hàng thì Vietinbank cần tiếp tục củng cố nâng cao năng lực hoạt động của ngân hàng, phải thay đổi tư duy quản trị theo hướng áp dụng các chuẩn mực tiên tiến của quốc tế; tập trung phát huy các lợi thế, hạn chế các rủi ro để hoàn thành mục tiêu đưa Vietinbank thành tập đoàn tài chính lớn mạnh trong khu vực vào năm 2015.

Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank

Nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận quản trị

HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất của Vietinbank gồm 7 thành viên, trong đó có Chủ tịch Hội đồng quản trị, 1 thành viên hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc, 1 thành viên kiêm nhiêm (do NHNN giới thiệu) Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị là 5 năm.

Nhiệm vụ và quyền hạn của HĐQT: phụ lục 1.

Xác định rõ được vai trò của HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất, đại diện cho sở hữu nhà nước, tham gia các vấn đề then chốt trong tổ chức và hoạt động ngân hàng.

Chưa xác định rõ vai trò của HĐQT trong việc hoạch định chiến lược, đề ra các kế hoạch phát triển trung hạn, ban hành các chính sách quan trọng như chính sách quản lý rủi ro, chính sách tín dụng và giám sát việc thực hiện các chính sách này.

HĐQT không có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh TGĐ, PTGĐ,

Kế toán trưởng nên hiệu lực quản lý không cao Trong khi đó HĐQT lại can thiệp sâu vào hoạt động hàng ngày của Ban điều hành như bổ nhiệm các chức vụ Ban lãnh đạo các chi nhánh, Qui định về lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ hoa hồng, Điều này làm cho HĐQT mất nhiều thời gian vào công việc điều hành sự vụ, đánh mất vai trò đại diện chủ sở hữu quyết định những vấn đề lớn và quan trọng.

Hiện tại HĐQT của Vietinbank mới có 01 thành viên độc lập; theo nghị định 59/2009/NĐ-CP nêu rõ HĐQT phải có tối thiểu 1/2 (một phần hai) tổng số thành viên Hội đồng quản trị phải là người không điều hành và thành viên độc lập, trong đó có tối thiểu 02 thành viên độc lập Do đó Vietinbank cần nhanh chóng bổ nhiệm

01 vị trí mới trong HDDTQ thành viên độc lập.

Ban kiểm soát có 3 thành viên, trong đó có 02 thành viên chuyên trách và 01 thành viên kiêm nhiệm (do NHNN giới thiệu) thực thi các chức năng kiểm soát, kiểm toán nội bộ.

Nhiệm vụ và quyền hạn của Ban kiểm soát: phụ lục 1.

Mặc dù thành phần của Ban kiểm soát vẫn có các thành viên kiêm nhiệm doNHNN giới thiệu nhưng các thành viên chính vẫn do HĐQT bổ nhiệm do đó Ban kiểm soát không phải là cơ quan độc lập mà lại là một bộ phận của HĐQT Vì vậyBan kiểm soát chưa thực hiện được chức năng kiểm soát hoạt động của HĐQT vàTổng giám đốc để báo cáo cho chủ sở hữu như ở các NH TMCP.

2.3.2.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng giám đốc

Thống đốc NHNN bổ nhiệm, miễn nhiệm Tổng giám đốc theo đề nghị của HĐQT Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về việc điều hành hoạt động hằng ngày của ngân hàng.

Nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng giám đốc: phụ lục 1.

Chưa qui định rõ Tổng giám đốc phải có trách nhiệm tổ chức thực hiện các quyết định, nghị quyết của HĐQT Tổng giám đốc không có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm các giám đốc chi nhánh, Sở giao dịch dẫn tới hiệu lực quản lý bị hạn chế trong công tác điều hành hằng ngày.

2.3.2.4 Nhiêm vụ của bộ máy giúp việc Tổng giám đốc

Nhiệm vụ và quyền hạn của bộ máy giúp việc Tổng giám đốc: phụ lục 1. Nhận xét:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank theo mô hình trực tuyến- chức năng kết hợp với cơ cấu theo khu vực địa lý thông qua hệ thống chi nhánh tại tất cả các tỉnh, thành trên cả nước dẫn đến việc phân công nhiệm vụ của Bộ máy giúp việc Tổng giám đốc theo hướng mỗi Phó tổng giám đốc phụ trách một số chi nhánh, một số mảng công việc Điều này hạn chế sự điều hành Vietinbank của các Phó tổng giám đốc; hạn chế Vietinbank có những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu, về dịch vụ, sản phẩm.

Hiện tại Vietinbank chưa có các Ủy ban trực thuộc HĐQT Theo khoản 9 điều

16 Nghị định số 59/2009/NĐ - CP thì HĐQT phải thành lập ra tối thiểu 02 Ủy ban đó là Ủy ban về quản lý rủi ro và Ủy ban về vấn đề nhân sự Các Ủy ban này là cơ quan giúp việc cho HĐQT có vai trò tham mưu cho HĐQT về việc thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của HĐQT Do đó Vietinbank cần nhanh chóng thành lập các Ủy ban.

Lao động quản trị của Vietinbank và cơ sở pháp lý hình thành bộ máy quản trị và cơ cấu tổ chức quản trị của Vietinbank

2.3.3.1 Lao động quản trị của Vietinbank

- Đại hội cổ đông: Đại hội đồng Cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Vietinbank, bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết có tên trong danh sách đăng ký cổ đông đều có quyền tham dự ĐHĐCĐ có thể được tổ chức thông qua cuộc họp ĐHĐCĐ thường niên, ĐHĐCĐ bất thường hoặc lấy ý kiến bằng văn bản. Đại hội đồng cổ đông quyết định tổ chức lại và giải thể Ngân hàng, quyết định định hướng phát triển của Ngân hàng, bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng Quản trị, thành viên Ban Kiểm soát.

- Quản trị viên cao cấp:

Trình độ Đại học Thạc sỹ Tiến sỹ

Tất cả các thành viên của HĐQT của Vietinbank đều là những người có kiến thức chuyên môn cao, kinh nghiệm thực tiễn và đã gắn bó lâu năm với Vietinbank. Qua đó nắm rõ thực tế của Vietinbank tạo điều kiện đưa ra những chiến lược đúng đắn.

Ban điều hành: 8 thành viên Gồm Tổng Giám đốc, 6 Phó tổng giám đốc và

Trình độ Đại học Thạc sỹ Tiến sỹ

Ban điều hành gồm các thành viên đều có trình độ chuyên môn đúng chuyên ngành, có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tế tốt Vietinbank có đội ngũ Ban điều hành vững vàng, điều khiển mọi hoạt động của Vietinbank và xây dụng chiến lược phát triển đúng đắn cho Vietinbank.

- Quản trị viên cấp trung gian: 32 Trưởng phòng tại hội sở chính và 02 Giám đốc TTCNTT, Trung tâm thẻ.

- Quản trị viên cấp cơ sở: 150 Giám đốc chi nhánh trực thuộc và SGD

Cơ cấu lao động: Tính đến thời điểm 31/12/2009, tổng số lao động của Vietinbank là 14.768 người, được phân loại nhưsau:

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Vietinbank

STT Chỉ tiêu Số lượng

+ Đại học và trên Đại học 10.185 68,97%

+ Cao đẳng và cao cấp 769 5,21%

+ Trung cấp và sơ cấp 1.355 9,18%

+ Khác (bao gồm cả lao động phục vụ và hợp đồng ngắn hạn) 2.459 16,65%

2 Phân theo thời hạn lao động: 14.768 100%

+ Lao động không phải ký hợp đồng 26 0,18%

+ Lao động không xác định thời hạn

+ Lao động có thời hạn từ 1 – 3 năm 1.879 12,72%

+ Lao động có thời hạn dưới 1 năm 938 6,35%

3 Phân loại theo đơn vị kinh doanh 14.768 100%

+ Tại chi nhánh, Công ty trực thuộc và đơn vị sự nghiệp khác 13.550 91,75%

Nguồn Vietinbank 2.3.3.2 Cơ sở pháp lý hình thành bộ máy quản trị và cơ cấu tổ chức quản trị của

Tổ chức quản trị và hoạt động của NHTM tại VN hiện nay được xây dựng phù hợp với tính chất sở hữu, dựa trên nền tảng pháp lý chủ yếu là Luật doanh nghiệp nhà nước năm 2003 và theo mô hình Tổng công ty nhà nước hạng đặc biệt qui định tại Quyết định số 90/TTg ngày 7/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ.

Ngày 15/9/2009 Thủ tướng chính phủ ban hành Nghị định số 59/2009 về việc tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại thay thế Nghị định số49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại Theo nghị định mới ban hành thì việc tổ chức quản trị và hoạt động của Vietinbank phải thay đổi phù hợp với các qui định trong nghị định này.

Các nhân tố ảnh hưởng tới chuyển đổi tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank.55

Nhân tố bên trong

2.4.1.1 Chuyển đổi hình thức sở hữu, từ một chủ sở hữu nhà nước duy nhất sang đa sở hữu Đây là nhân tố có ảnh hưởng quan trọng nhất tới việc chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank Nếu như trước đây Nhà nước là người sở hữu duy nhất và có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Vietinbank thông qua việc sở hữu 100% vốn điều lệ thì khi chuyển sang hoạt động theo mô hình NHTMCP, ĐHCĐ mới là cơ quan cao nhất của ngân hàng Như vậy trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị sau cổ phần hóa có thêm cấp quản lý cao nhất là ĐHCĐ.

Thay đổi mang tính bản chất khi Vietinbank chuyển sang hoạt động theo mô hình NHTMCP là việc đa dạng hóa hình thức sở hữu Theo đó, HĐQT do ĐHCĐ bầu ra chứ không phải do NHNN chỉ định Từ đó vai trò, quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT sẽ lớn hơn rất nhiều so với trước đây bởi mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các cổ đông sẽ luôn là áp lực thường trực Áp lực này thường không lớn đối với HĐQT khi mà chủ sở hữu là duy nhất nhà nước.

Bộ máy điều hành Vietinbank hàng ngày bao gồm Tổng giám đốc và các cơ quan giúp việc sẽ thực sự trở thành người làm thuê Họ phải chịu trách nhiệm trước HĐQT về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, kết quản thực hiện các mục tiêu đề ra Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm khen thưởng và kỷ luật gắn liền với hiệu quả kinh doanh của họ.

2.4.1.2 Quy mô, phạm vi và lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Vietinbank là ngân hàng hoạt động đa năng với qui mô lớn gồm 149 chi nhánh trải dài trên tất cả các tỉnh thành, 01 SGD và 4 công ty con trực thuộc trên toàn quốc, 02 văn phòng đại diện Ngoài ra Vietinbank còn tham gia góp vốn, liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như kinh doanh bảo hiểm, bất động sản, khách sạn, quĩ đầu tư Chính vì vậy tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank phải mang tính chuyên môn hóa cao. Tại các phòng ban chuyên môn phải tập trung được các chuyên gia về tư vẫn, nghiên cứu thị trường, phân tích tài chính công ty; các chuyên gia về cho vay, chứng khoán, luật, nhân sự, công nghệ,

Xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, xếp hạng tiên tiến trong khu vực: đáp ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; Quản lý có hiệu quả và phát triển bền vững trong giai đoạn 2010-2015 Chính vì vậy cơ cấu tổ chức bộ máy phải được thiết kế để hướng tới thực hiện hiệu quả mục tiêu này.

2.4.1.4 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

- Vietinbank có gần 70% lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên Về cơ bản ngân hàng đã đảm bảo được nguồn nhân lực làm việc tại các bộ phận, chi nhánh, các công ty trực thuộc.

- Vietinbank đã thành lập ra trường đạo tạo nguồn nhân lực để không ngừng nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ công nhân viên Đồng thời Vietinbank luôn tìm kiếm, thu hút các nguồn nhân lực chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành về làm việc tại ngân hàng.

- Nền tảng nguồn nhân lực tốt là điều kiện thuận lợi cho phép Vietinbank tiến hành chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

2.4.1.5 Ứng dung công nghệ thông tin

- Vietinbank đã xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất - tích hợp - ổn định cao.

- Năm 2010, nền kinh tế Việt Nam đã chính thức thoát khỏi ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đang dần phục hồi và phát triển nhanh chóng. Để thích nghi với điều kiện mới nàyVietinbank đã xây dựng những chiến lược phát triển đúng đắn, đáp ứng với nhu cầu ngày càng tăng của người dân và của nền kinh tế Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng được xác định là một trong những yếu tố quan trọng trong việc phát triển và tồn tại của Vietinbank hiện nay Theo đó, tin học hóa hệ thống thông tin quản trị, nâng cấp và phát triển công nghệ và mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhất là dịch vụ thanh toán, bảo mật dữ liệu và tăng hiệu quả quy trình quản trị ngân hàng là xu hướng phát triển mạnh về công nghệ củaVietinbank trong những năm tới.

Nhân tố bên ngoài

2.4.2.1 Khung pháp lý và đòi hỏi tính minh bạch

- Khuôn khổ pháp lý của loại hình ngân hàng cổ phần khác nhiều so với ngân hàng thương mại nhà nước bởi ngân hàng cổ phần là công ty đại chúng Công ty đại chúng có trách nhiệm phải công bố thông tin về tình hình tài chính, kết quả kinh doanh định kỳ cho nhà đầu tư Chính vì vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị cũng cần phải thay đổi theo hướng hình thành các bộ phân chuyên trách, các ban,ủy ban có sự hiện diện của thành viên kiêm nhiệm,

- Bên cạnh đó khi trở thành NHTMCP thì Vietinbank trở thành công ty đại chúng nên ngân hàng phải tuân thủ các nguyên tắc, quy đinh về minh bạch thông tin Điều này đòi hỏi Vietinbank phải có bộ phận chuyên trách về quản trị và giám sát ngân hàng theo các chuẩn mực của công ty đại chúng.

2.4.2.2 Yêu cầu quản trị ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế

- Trong bối cảnh nên kinh tế nói chung, thị trường tài chính tiền tệ nói riêng hội nhập và mở cửa ngày càng sâu rộng thì yêu cầu quản trị ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế trở thành yêu cầu cấp thiết Điều này đảm bảo cho ngân hàng hoạt động lành mạnh bền vững mà còn góp phần tang uy tín của ngân hàng, tang định mức xếp hạng của doanh nghiệp.

- Yêu cầu quản trị ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế tác động lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị đòi hỏi phải có những bộ phận để đảm bảo cho ngân hàng hoạt động tuân thủ các nguyên tắc quản trị theo chuẩn quốc tế.

2.4.2.3 Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

- Năm 2010 tiếp tục được nhận định là năm sẽ có nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng với tăng trưởng và lợi nhuận thấp Lãi suất trên thị trường huy động vốn thường xuyên thay đổi trong năm 2009 và dự báo tiếp tục xu hướng đó trong giai đonạ đầu năm 2010 khiến cho thu nhập của Ngân hàng phần nào bị ảnh hưởng Suy thoái kinh tế và sụt giảm nhu cầu tại các thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam dẫn đến nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp không cao Tăng trưởng tín dụng giảm đồng nghĩa với việc các ngân hàng phải giảm bớt lợi nhuận từ hoạt động truyền thống vốn chiếm tới 60-70% thu nhập của toàn hệ thống Bên cạnh đó, nguy cơ về nợ xấu của các ngân hàng vẫn còn tiềm ẩn

- Các năm trước đây các NHTMNN chiếm phần lớn thị phần huy động vốn và cho vay vốn của toàn hệ thống ngân hàng thì nay tỷ lệ này còn dưới 60% và sẽ còn tiếp tục giảm nhanh với sự xuất hiện của các NHTMCP Đặc biệt khối các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng con hoạt động 100% vốn nước ngoài cũng đẩy mạnh qui mô hoạt động thị trường trong nước sau khi Việt Nam gia nhập WTO

- Việc nền kinh tế bị ảnh hưởng năng sau suy thoái kinh tế thế giới, lạm pháp tăng cao và phải cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng trong và ngoài nước , đặc biệt là các ngân hàng ngoại có lợi thế về công nghệ và năng lực đặt Vietinbank trước những thách thức vô cùng lớn Điều đó đòi hỏi bộ máy quản trị của Vietinbank phải được tổ chức hợp lý, hiệu quả để có thể phản ứng linh hoạt trước những áp lực của thị trường, đảm bảo ngân hàng không ngừng phát triển và phát triển bền vững.

2.4.2.4 Cơ cấu thu nhập không bền vững – Thu nhập chính đang thu hẹp và chiến lược phát triển hoạt động bán lẻ

- Hệ thống ngân hàng hiện nay có thể xem là đang đặt trước một sự cải tổ mới.

Do đó, chưa có sự đảm bảo chắc chắn nào về tăng trưởng lợi nhuận ổn định (một can thiệp hành chính, một quy định về hoạt động từ NHNN sẽ tác động quá mạnh đến mục tiêu và kế hoạch hoạt động) tức là tác động của chính sách là quá lớn đến lợi nhuận Công thức lợi nhuận vẫn đang là “Income genarated by Loan”, điều này chịu rủi ro bới chính sách cung tiền của ngân hàng nhà nước là rất lớn.

- Hoạt động bán lẻ rất “màu mỡ”, tuy nhiên, cho đến hiện nay, chưa có con số nào cho thấy thu nhập cao từ mảng này (hiện nay, các loại thẻ đang được đẩy mạnh, nhưng vẫn đang trong quá trình thu hồi chi phí) Tuy tỷ lệ dân số sử dụng dịch vụ ngân hàng còn ở dạng tiềm năng (khoảng 10%), nhưng có vẻ thực sự chật chội trước sự phát triển mạnh của Ngân hàng nước ngoài và tiến trình cổ phần hóa các NHTM Quốc doanh Do đó, các NHTMCP đang đứng trước áp lực đẩy nhanh việc chiếm lĩnh thị phần bán lẻ này một cách nhanh nhất có thể

- Vietinbank cũng đi theo xu hướng này Vì vậy việc cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhằm phục vụ mục tiêu chiến lược là phát triển mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng là nhiệm vụ quan trọng đặt ra cho Vietinbank.

Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị của Vietinbank

Hiệu quả hoạt động bộ máy quản trị

Hiệu quả xã hội mà Vietinbank mang lại là tạo công ăn việc làm cho 14.768 lao động, tạo thu nhập ổn định và tốt so với mặt bằng chung của xã hội cho toàn thể các bộ người lao động Trong quá trình phát triển Vietinbank luôn đặt ra yêu cầu hàng đầu là đảm bảo sự an toàn, hiệu quả trong hoạt động; phát huy tốt vai trò của mình trong công cuộc phát triển kinh tế đất nước; phát triển gắn với trách nhiệm với cộng đồng, xã hội.

Năm 2009 là năm có nhiều khó khăn đối thách thức đối với nền kinh tế và hệ thống ngân hàng Tuy nhiên với sự quyết tâm cao của cả tạp thể Ban lãnh đạo cùng nhân viên, Vietinbank đã đạt kết quả to lớn Các chỉ tiêu của ngân hàng cao hơn các năm trước Cụ thể mạng lưới phát triển phủ rộng khắp các tỉnh trong cả nước, chất lượng quản lý, quản lý tài sản, quản lý vốn nâng cao; tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 0,06%/dư nợ, lợi nhuận trước thuế đạt 3373 tỷ đồng, vượt 30% so với kế hoạch để ra Vietinbank là ngân hàng đi đầu trong việc áp dụng các chính sách lương thưởng trả theo công việc, triển khai chương trình quản lý công việc để đánh giá công việc của từng cán bộ Đó là cơ sở để cán bộ, công nhân viên hăng say làm việc nâng cao hiệu quả lao động Kết quả trên cho thấy cơ cấu bộ máy quản trị điều hành và kinh doanh của Vietinbank đã được tổ chức ở một mức độ hợp lý nhất định, qua đó phát huy được các nguồn lực, tận dụng các thế mạnh để đạt mục tiêu kế hoạch để ra.

2.5.1.3Số lượng lao động trị

Với mạng lưới hoạt động lớn trong cả nước, số lượng nhân viên lớn nhưng số lượng đội ngũ quản trị viên không nhiều nếu đặt so sánh với các ngân hàng khác cùng qui mô như Vietcombank (8 thành viên hội đồng quản trị, 9 thành viên trong ban điều hành), Ngân hàng đầu tư và phát triển (7 thành viên HĐQT, 8 thành viên trong ban điều hành).

Những thành tự đạt được của bộ máy quản trị của Vietinbank

Bộ máy quản trị của Vietinbank đã và đang từng bước phát huy được sức mạng và tiềm năng vốn có của Vietinbank Vietinbank đã chuyển từ doanh nghiệp nhà Nước sang loại hình công ty Cổ phần bước đầu có nhiều khó khăn và thách thức nhưng bộ máy quản trị đã thể hiện được một số ưu diểm:

- Công tác tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank đã góp phần thực hiện hoajd động kinh doanh được thuận lợi vượt qua được thời kỳ khó khăn của năm

2009, năm mà nền kinh tế thế giới đi vào suy thoái, nền kinh tế trong nước gặp rất nhiều khó khăn.

- Lao động quản trị của Vietinbank đều là những người có trình độ chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm tốt do đó tạo điều kiện cho việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh và tạo niềm tin cho toàn thể người lao động Vietinbank.

- Mặc dù tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank theo mô hình trực tuyến chức năng kết hợp với địa lý gây nhiều khó khăn ở thời điểm hiện tại và tương lai trong việc phát triển Vietinbank thành tập đoàn tài chính hàng đầu nhưng bộ máy quản trị của Vietinbank đã tận dụng rất tốt các ưu điểm của mô hình này đưa ra các quyết định quản trị hợp lý.

Những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế

Những hạn chế

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, kết hợp theo khu vực địa lý Tuy nhiên mô hình tổ chức này trong giai đoạn hiện nay mô hình này bộc lộ nhiều nhược điểm: o Giảm sự truyền thông trao đổi giữa các bộ phận o Có thể tạo ra sự xung đột thứ tự ưu tiên giữa các bộ phận, khó khăn trong việc tạo ra sự phối hợp giữa các bộ phận. o Bộ máy quản lý khá cồng kềnh. o Dễ xảy ra xung đột giữa lợi ích của các văn phòng với mục tiêu chung. o Không khuyến khích được nhân viên giải quyết được những vẫn đề tại các khu vực khác. o Mô hình tổ chức này chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách hàng và sản phẩm của ngân hàng, làm giảm khả năng chuẩn hóa các qui trình nghiệp vụ và qui trình cung ứng các sản phẩm cho khách hàng.

- Tương tự như các NHTMNN hiện nay, một hạn chế lớn nhất trong bộ máy tổ chức quản trị của Vietinbank là việc phân định chức năng nhiệm vụ giữa Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc cũng không được rõ ràng Hệ thống ra quyết định phức tạp và thiếu minh bạch, chưa tách bạch giữa quyền sở hữu với điều hành Điều đó dẫn đến tình trạng chông chéo chức năng quản lý vừa khó có thể qui kết trách nhiệm cụ thể thuộc về ai trong trường hợp xẩy ra các quyết định sai lầm Trên thực tế, HĐQT vẫn là nơi đưa ra các quyết định có tính chất kinh doanh hằng ngày mà lẽ ra nên để Ban điều hành của ngân hàng quyết định Ví dụ như tổ chức tại hội sở chính, miến nhiệm, bổ nhiệm các Giám đốc, Phó Giám đốc chi nhánh, quá trình phê duyệt tín dụng, Trong khi đó các nhiệm vụ trọng yếu cảu HĐQT như hoạch định chiến lược, xây dựng chính sách hoạt động, lại không được quan tâm đúng mức. Điều này làm cho HĐQT không làm đúng chức năng và quyền hạn, làm trọn nhiệm vụ là đại diện cho chủ sở hữu.

- Ban kiểm soát trực thuộc đại hội cổ đông, là cơ quan độc lập nhưng lại do HĐQT bổ nhiệm nên chưa thực hiện được chức năng của Ban Kiểm soát là kiểm soát hoạt động của HĐQT và Tổng giám đốc để báo cáo cho chủ sở hữu nhà nước.

- Năng lực kiểm soát rủi ro của trụ sở chính còn nhiều hạn chế do thiếu hệ thống quản trị rủi ro và hệ thống thông tin quản lý Ban điều hành không có thông tin một cách đầy đủ cho quá trình ra quyết định Hậu quả là HĐQT và Ban điều hành không đánh giá chính xác mức độ rủi ro mà ngân hàng phải đối mặt.

- Hiện tại Vietinbank mới đang bắt đầu thử nghiệm triển khai chương trình quản lý rủi ro tín dụng do đó chức năng quản lý rủi ro tín dụng của bộ máy quản trị hiện tại còn nhiều hạn chế.

- Chức năng khởi tạo kinh doanh, quản lý rủi ro và tác nghiệp chưa được phân định rõ ràng dẫn đến tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với hoạt động tín dụng

Nguyên nhân

2.6.2.1 Tính chất sở hữu trên 50% vốn nhà nước làm giảm động lực tìm kiếm lợi nhuận và chậm đổi mới

- Nguyên nhân đầu tiên và quan trọng nhất dẫn tới hạn chế trong quản trị và điều hành và sự chậm đổi mới về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank xuất pháp từ tính chất sở hữu 100% vốn nhà nước trước khi cổ phần hóa Điều này thể hiện trên các mặt o Quan niệm sở hữu toàn dân đồng nghĩa với sở hữu nhà nước dẫn đến hệ quả là cơ chế quản trị đã bỏ qua hoặc không quan tâm đến quyền lợi ích đích thực của chủ sở hữu Ở góc độ khác chủ sở hữu và quyền sở hữu dường như không được coi là yếu tố cấu thành quản trị doanh nghiệp. o Các cơ quan nhà nước được trao quyền đại diện chủ sở hữu nhà nước luôn có xu hướng khẳng đinh quyền lực bằng cách can thiệp trực tiếp vao hoạt động kinh doanh, làm mất tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong kinh doanh của ngân hàng

- Do không đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu nên cơ quan nhà nước chủ quản không chịu áp lực buộc phải tìm mọi cách hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.

- Nhận thức về sự cần thiết phải cải tổ bộ máy quản trị chưa đầy đủ.

2.6.2.2 HĐQT, Ban điều hành thiếu quyết tâm trong việc cải cách cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

- Hiện nay rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước đã thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị định hướng khách hàng trên cơ sở hình thành các khối mô hình quản trị hiện đại nhưng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank trong nhiều năm gần đây hầu như không có thay đổi đáng kể.

2.6.2.3 Khung pháp lý về tổ chức và hoạt đông của ngân hàng thương mại bộc lộ nhiều bất cập

- Bộ máy và cơ cấu tổ chức của ngân hàng Vietinbank thực theo Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ban hành năm 2000 đên nay đã bất cập và có nhiều lạc hậu

- Đến ngày 16/7/2009 Chính phủ có ban hành Nghị đinh 59/2009/NĐ-CP thay thế cho Nghị định cũ Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Vietinbank cũng đã được thay đổi cho phù hợp với qui định nhưng chất bên trong chưa cải thiện.

- Mặc dù đã có qui định tối thiểu phải có 02 thành viên độc lập trong HĐQT nhưng Nghị định chưa có qui định cụ thể, rõ ràng về sự tham gia của các thành viên này Mục đích của yêu cầu này nhằm tăng cường tính độc lập và khẳ năng giám sát của chủ sở hữu là NHNN và Bộ tài chính tại các ngân hàng nhưng về góc độ thực tế thì nếu không qui định rõ chức năng của thành viên này thì khó để giám sát chính xác hoạt động của ngân hàng (nhiệm vụ của các thành viên HĐQT do chủ tịch HĐQT phân công)

- Ban Kiểm soát trực thuộc Đại hội cổ đông để kiểm soát hoạt động củaHĐQT nhưng hơn ẵ số thành viờn do Hội đồng cổ đụng bầu ra (thực chất là HĐQT bầu ra) nên chưa thực hiện chức năng của Ban kiểm soát là kiểm soát hoạt động của HĐQT và Ban điều hành để báo cáo cho chủ sở hữu vốn là nhà nước.

- Qui định về nhiệm vụ của HĐQT và Tổng giám đốc còn khá chung chung, chưa được phân định rõ rang hợp lý để tránh chồng lấn lên nhau trong quá trình ra quyết định và tổ chức hoạt động của ngân hàng.

2.6.2.4 Các nguyên tác quản trị ngân hàng còn có khoảnh cách khá xa so với thông lệ quốc tế.

- Có nhiều nguyên tắc quản trị đã được các ngân hàng lớn, hiện đại tại các nước phát áp dụng nhưng chưa được Vietinbank đưa vào áp dụng như việc tách bạch hoạt động với hoạt động tác nghiệp, các nguyên tắc tăng cường quản trị ngân hàng do Ủy ban Basel đưa ra.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA VIETINBANK

Các căn cứ khoa học cho việc đề xuất giải pháp chuyển đổi

3.1.1 Định hướng, chiến lược và kế hoạch phát triển của Vietinbank

Xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, xếp hạng tiên tiến trong khu vực: đáp ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; Quản lý có hiệu quả và phát triển bền vững.

Trong giai đoạn trước mắt, phát triển Vietinbank thành tập đoàn tài chính với trọng tâm là hoạt động Ngân hàng thương mại, mở rộng phát triển them các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng đầu tư, dịch vụ tài chính…

- Mục tiêu chung o Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh; o Thứ hai, chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính; o Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực; o Thứ tư, đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin

Chiến lược Tài sản và Vốn o Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22% o Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn o Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên, thu hút cổ đông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.

Chiến lược Tín dụng và đầu tư o Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường. o Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank o Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3% o Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng.

Chiến lược dịch vụ o Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển. o Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển.

Chiến lược nguồn nhân lực o Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ. o Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương o Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp

Chiến lược công nghệ o Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh o Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất - tích hợp - ổn định cao.

Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành o Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý o Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường. o Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch, phủ sóng toàn bộ các tỉnh thành phố trong toàn quốc. o Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ

3.1.1.3 Kế hoạch lợi nhuận và cổ tức của Vietinbank trong giai đoạn 2010-2012 như sau:

Hình 3.1: Vốn điều lệ và lợi nhuận sau thuế của Vietinbank giai đoạn 2010-2012

Vốn điều lệ cuối năm (tỷ đồng) LN sau thuế (tỷ đồng)

Vốn điều lệ đầu năm 12.252.973 17.403.340 42,03% 22.590.564 29,81%

Vốn điều lệ cuối năm 19.833.000 61,86% 22.590.564 29,81% 29.805.369 31,94%

Vốn điều lệ bình quân 16.042.987 30,93% 19.996.952 34,86% 26.197.966 31,01%

Thu nhập trước dự phòng 5.523.000 47,50% 7.197.000 35,80% 9.233.000 28,30%

Thuế thu nhập doanh nghiệp (25%) -944.000 45,60% -1.294.000 37% -1.671.000 29,10% Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 3.056.000 45,68% 3.880.000 37,01% 5.015.000 29,25%

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/Vốn điều lệ bình quân 19,05% 15,47% 19,40% 1,59% 19,14% -1,34%

(Nguồn: Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam)

Bảng 3.2: Dự kiến quá trình tăng vốn giai đoạn 2010-2012 Đơn vị tính: Triệu đồng

Vốn điều lệ đầu năm 12.252.973 19.833.000 23.062.183

Tăng từ lợi nhuận để lại và các quỹ 769.000 1.960.000 2.744.000

Phát hành thêm ra công chúng cho cổ đông trong nước và đối tác chiến lược

Vốn điều lệ đến cuối năm 19.833.000 23.062.183 30.276.988

Tỷ lệ sở hữu nhà nước 70,00% 60,00% 51,00%

Tỷ lệ sở hữu cổ đông khác 20,00% 25,00% 29,00%

Tỷ lệ sở hữu cổ đông chiến lược nước ngoài

Giá trị vốn của nhà nước 13.883.100 13.837.309 15.441.264 Giá trị vốn của cổ đông trong nước 2.766.600 5.765.545 8.780.327

Giá trị vốn của cổ đông chiến lược nước ngoài 1.983.300 3.459.327 6.055.398

3.1.2 Tính chất đặc thù về hoạt động của NHTM trong nên kinh tế

NHTM trước hết là doanh nghiệp và được điều chỉnh bởi luật doanh nghiệp. Tuy nhiên do tính chất đặc thù của ngành ngân hàng thì NHTM còn được điều chỉnh bởi Luật các tổ chức tín dụng Tính chất đặc biệt của NHTM thể hiện qua các khía cạnh sau:

- Tính dễ tổn thương và hiệu ứng dây chuyền:

NHTM là tổ chức thu hút tiết kiệm lớn nhất trong nền kinh tế Hàng triệu các các nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế- xã hội đều gửi tiền tạiNHTM Với chức năng là trung gian tài chính tức là đi vay để cho vay, các NHTM bao giờ cũng huy động được số vốn lớn hơn rất nhiều lần số vốn chủ sở hữu của nó. Chính vì vậy các ngân hàng dễ bị tổn thương khi gặp rủi ro Sự cố đổ vỡ một ngân hàng có thể tạo ra hiệu ứng rút tiền hàng loạt tại các ngân hàng dẫn đến đổ vỡ cả hệ thống tài chính – ngân hàng Đây chính là lý do quan trọng nhất khiến cho các chính phủ, ngân hàng nhà nước phải quản lý, giám sát chặt chẽ hơn rất nhiều các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế.

- Kênh huy động và phân bố nguồn lực tài chính cho nền kinh tế:

Là một trong những định chế tài chính (Theo qui ước định chế tài chính gồm các ngân hàng các công ty thin tác, công ty bảo hiểm và những người môi giới đầu tư) lớn nhất, quan trọng nhất của nên kinh tế Các ngân hàng là nguồn cung cấp tín dụng chủ yếu cho hàng triệu cá nhân, hộ gia đình doanh nghiệp, tổ chức kinh tế - xã hội Ngân hàng là kênh huy động vốn và phân phối vốn chủ yếu Với hiện trạng Việt Nam do các định chế tài chính khác ngoài ngân hàng chưa phát triển nên các ngân hàng là kênh phân bổ vốn chủ yếu của nền kinh tế Với vai trò đó sự phát triển lành mạnh và ổn định của ngân hàng đóng vai trò rất quan trọng trong ổn định kinh tế vĩ mô, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Vì vậy các ngân hàng thương mại phải được giám sát chặt chẽ để tránh đổ vỡ.

- Hệ thống ngân hàng đóng vai trò huyết mạch của nền kinh tế:

Với chức năng là trung tâm thanh toán, hệ thống ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế Bất kỳ sự chục chặc nào của ngành ngân hàng cũng dẫn đến khả năng thanh toán của nền kinh tế gặp vấn đề gây thiệt hại lớn cho nền kinh tế

- Niềm tin yếu tố sống còn đối với hoạt động của ngân hàng: Đối tượng kinh doanh của ngân chính là kinh doanh tiền tệ trên cơ sở tạo dựng niềm tin đối với khách hàng, các đối tác doanh nghiệp, Để đảm bảo hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, lành mạnh thì phải duy trì củng cố long tin đối với khách hàng là yêu cầu sống còn Điều này càng chứng tỏ ngân hàng cần sự kiểm soát, giám sát đặc biệt chặt chẽ, thận trọng

- Lúc đầu hoạt động Ngân hàng chỉ đơn giản là các dịch vụ đổi tiền, các dịch vụ này rất đơn giản nó chỉ phù hợp với buổi bình minh của nền sản xuất hàng hóa.

Các quan điểm cần quán triệu trong chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

3.2.1 Quan điểm 1: Thực hiện đúng chủ trương của Đảng, mục tiêu cổ phần hóa do Chính phủ đề ra

Quan điểm của Đảng và Chính phủ về mục tiêu thực hiện cổ phần hóa cácNHTMNN nói chung, Vietinbank nói riêng là nhằm đa dạng hóa cơ cấu sở hữu doanh nghiệp để sử dụng có hiệu quả vốn, tài sản của nhà nước và huy động thêm vốn của xã hội vào phát triển sản xuất, kinh doanh; tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động; đảm bảo hài hòa lợi ích của Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động; phát huy vai trò làm chủ thực sự của người lao động, của cổ đông và tăng cường giám sát của xã hội đối với doanh nghiệp Quyết định số 1729/2006/QĐ-TTg ngày 26/12/2006 của Thủ tướng Chính phủ xác định 4 mục tiêu cổ phần hóa NHTMNN, trong đó có Vietinbank là :

- Tăng cường năng lực quản trị điều hành và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và sử dụng vốn;

- Tăng cường năng lực tài chính bảo đảm an toàn hoạt động và phát triển;

- Nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, tạo ra sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

- Giữ vững vị trí là các ngân hàng có vai trò chủ đạo trọng hệ thống ngân hàng Việt Nam; có khả năng phục vụ phát triển kinh tế xã hội và truyền tải các chính sách của nhà nước.

3.2.2 Quan điểm 2- Phù hợp với môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng

Sự xuất hiện ngày càng nhiều của các tổ chức tín dụng trên thị trường khiến cho nguồn thu nhập chủ yếu của các NHTM nhờ hoạt động tín dụng vốn đang bị thu hẹp một cách tương đối Chính vì vậy, hầu hết các ngân hàng đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhằm bù đắp sự suy giảm đó Mặt khác, với tỷ lệ khoảng 10% dân số Việt Nam có tài khoản ngân hàng, tiềm năng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở trong nước còn rất lớn Đây chắc chắn là thị trường mang lại nguồn thu nhập lớn cho các ngân hàng trong tương lai không xa Chính vì vậy, quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank phải đảm bảo phù hợp với sự thay đổi môi trường kinh doanh và xu thế phát triển mạnh mẽ của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

3.2.3 Quan điểm 3: – Góp phần đổi mới căn bản cơ chế quản trị điều hành

Quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Vietinbank sau cổ phần hóa phải thực sự góp phần quan trọng vào việc đổi mới căn bản cơ chế quản trị điều hành ngân hàng Theo đó, Vietinbank hoạt động theo mô hình NHTMCP với sở hữu nhà nước không thấp hơn 51% vốn điều lệ, được thực sự tự chủ (về tài chính, hoạt động, quản trị điều hành, tổ chức bộ máy, nhân sự), hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và được hoạt động trong khuôn khổ pháp lý minh bạch, công khai, bình đẳng Trong cơ cấu tổ chức quản lý của Vietinbank, Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quản lý tối cao Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra và hoạt động theo đúng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định đối với một NHTMCP Mục tiêu lợi nhuận ngân hàng phải được đặt lên hàng đầu.

3.2.4 Quan điểm 4- Áp dụng các nguyên tắc quản trị ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế

Quá trình mở cửa thị trường tài chính - ngân hàng diễn ra mạnh mẽ trong những năm gần đây, đặc biệt với sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài đẩy mạnh mở rộng quy mô hoạt động khiến môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để nâng cao khả năng cạnh tranh,, việc chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank phải đảm bảo tiếp thu và áp dụng cá nguyên tắc, chuẩn mực quản trị ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế; đồng thời, đảm bảo cho việc ra quyết định chính xác, kịp thời từ cấp quản trị cao nhất đến cơ sở; phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả vào các sản phẩm, thị trường cạnh tranh mũi nhọn; giám sát hoạt động ngân hàng thận trọng nhằm hạn chế thấp nhất những rủi ro có thể xảy ra.

3.2.5 Quan điểm 5- Đảm bảo thực hiện tốt chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có mối quan hệ gắn bó hữu cơ với nhau bởi chiến lược kinh doanh chính là nền tảng cơ bản để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo thực hiện tốt chiến lược kinh doanh.

Trong trường hợp của Vietinbank, việc chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải tạo ra những điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế; giữ vững vai trò là một trong những ngân hàng có vai trò chủ đạo trong hệ thống ngân hàng Việt Nam; là ngân hàng hoạt động đa năng trên phạm vi trong nước và mở rộng ra quốc tế. Để thực hiện mục tiêu chiến lược là trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank phải được xây dựng theo hướng mở cho phép mở rộng tầm mức quản trị khi mở rộng phạm vi hoạt động ra thị trường quốc tế trong một môi trường cạnh tranh gay gắt và phức tạp hơn.

3.2.6 Quan điểm 6 Phù hợp với trình độ công nghệ thông tin và chất lượng nguồn nhân lực

Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, hoạt động ngân hàng đang có sự thay đổi cơ bản về chất Những nghiệp vụ ngân hàng truyền thống với khách hàng phải đến giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng đang dần được thay thế bằng các phương tiện va công nghệ hiện đại như: Sự xuất hiện của Internet banking,Mobile banking cho phép khách hàng có thể thực hiện gửi, rút tiền tự động, thanh toán, chuyển khoản, vay tiền (thấu chi) thông qua internet, điện thoại di động mà không phải ra trực tiếp ngân hàng Đây là một xu thế phát triển mới đòi hỏi quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ngân hàng cần phải hết sức quan tâm.

Giải pháp chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Vietinbank sau cổ phần hóa

3.3.1 Giải pháp 1- Thành lập các Ủy ban về vấn đề quản lý rủi ro, Ủy ban về vấn đề nhân sự

- Theo khoản 9 điều 16 Nghị định số 59/2009/NĐ - CP thì HĐQT phải thành lập ra tối thiểu 02 Ủy ban đó là Ủy ban về quản lý rủi ro và Ủy ban về vấn đề nhân sự do đó Vietinbank cần thành lập các Ủy ban này.

- Trong bối cảnh thị trường kinh doanh tiền tệ ngày càng nhiều rủi ro, đặc biệt sự kiện khủng hoảng suy thoái nền kinh tế thế giới cuối năm 2007 bắt nguồn từ sự sụp đổ tài chính phố Wall với chính sách tín dụng dưới chuẩn, hay còn gọi là tín dụng thế chấp bất động sản rủi ro cao Điều đó nói lên vấn đề quản rủi ro là rất quan trọng; nó không chỉ ảnh hưởng đến từng ngân hang mà còn ảnh hưởng cả đến toàn bộ nền kinh tế Do đó Vietinbank cần nhanh chóng thành lập Ủy ban về quản lý rủi ro Ủy ban về quản lý rủi ro nhằm nâng cao hiệu quả quản lý của Hội đồng quản trị,đặc biệt là quản trị chiến lược và quản trị rủi ro Bộ phận này sẽ giúp hoạt động quản trị tổng hợp, phân tích và đánh giá mức độ rủi ro, tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc hoạch định chiến lược cũng như theo dõi việc thực hiện chiến lược đã vạch ra ; Thiết kế hệ thống các chỉ tiêu dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định các mục tiêu phát triển trung dài hạn

- Để nâng cao năng lực điều hành của nhà quản trị ngân hàng, Vietinbank cần lập ra Ủy ban quản lý tài sản có và tài sản nợ Nhiệm vụ của Ủy ban này là theo dõi và quản lý các danh mục trong bảng tổng kết tài sản, quản lý khả năng thanh toán và các rủi ro thị trường (rủi ro lãi suất, tỷ giá,…) Đặc biệt, bộ phận này còn làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, quản trị thông tin để cung cấp cho cán bộ tín dụng khi họ có nhu cầu như: thông tin về khách hàng, thông tin về thị trường, thông tin cạnh tranh,…. Bên cạnh đó, bộ phận này còn liên kết các hoạt động, các quyết định của các phòng nghiệp vụ giúp ban điều hành ngân hàng nắm được tổng thể và nhìn nhận bao quát hơn các hoạt động của ngân hàng

- Con người là nhân tố chính trong mọi hoạt động, Vietinbank HĐQT cần thành lập ra Ủy ban về vấn đề nhân sự để có được chiến lược về mặt nhân sự để phục vụ cho hoạt động kinh doanh,

- Tổ chức lại bộ máy quản trị theo hướng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro, tổ chức nhân sự bằng cách thành lập Ủy ban quản lý rủi ro, Ủy ban về vấn đề nhân sự (trực thuộc Hội đồng quản trị), Ủy ban quản lý tài sản nợ và tài sản có (trực thuộc Ban giám đốc) sẽ giúp tăng cường tính hiệu lực, hiệu quả của công tác quản trị, điều hành và cũng nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát, hoạt động ngân hàng.

HĐQT sẽ bổ nhiệm nhân sự cho Ủy ban quản lý rủi ro và Ủy ban về vấn đề nhân sự như sau:

- Ủy ban về vấn đề quản lý rủi ro: Số lượng thành viên của Ủy ban là 5 người. Trong đó có: o Chủ nhiệm Ủy ban là một thành viên HĐQT o Phó chủ nhiệm Ủy ban về vấn đề quản lý rủi ro là thành viên Ban điều hành phụ trách khối quản lý rủi ro. o 03 Thành viên là trưởng phòng Phòng Quản lý rủi ro tín dụng, Phòng Quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp, Định chế tài chính.

- Ủy ban về vấn đề nhân sự: Số lượng thành viên của Ủy ban về vấn đề nhân sự là 5 người trong đó có: o Chủ nhiệm Ủy ban về vấn đề nhân sự là một thành viên HĐQT o Phó chủ nhiệm Ủy ban về vấn đề nhân sự là thành viên Ban điều hành phụ trách khối hỗ trợ o 02 Thành viên là trưởng phòng Phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo, Phòng Quản lý lao động Tiền lương.

Ban điều hành bổ nhiệm nhân sự cho Ủy ban quản lý tài sản có và tài sản nợ: là 5 người Trong đó có: o Chủ nhiệm Ủy ban là Tổng Giám đốc o Phó chủ nhiệm Ủy ban là Trưởng phòng Kế hoạch và hỗ trợ ALCO o 03 thành viên là trưởng phòng Phòng đầu tư, phòng Khách hàng doanh nghiệp lớn, Phòng khách hàng doanh nghiệp nhỏ.

HĐQT ban hành ngay qui chế và tổ chức hoạt động của các Ủy ban trong toàn bộ hệ thống Vietinbank để các tổ chức và cá nhân thuộc Vietinbank thực hiện.

3.3.1.3 Chức năng nhiệm vụ của các Ủy ban

HĐQT ban hành cơ chế làm việc và chức năng nhiệm vụ của các Ủy ban:

- Chức năng, nhiệm vụ của Ủy ban về vấn đề quản lý rủi ro: o Tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc ban hành các quy trình,chính sách thuộc thẩm quyền của mình liên quan đến quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng theo quy định của pháp luật và Điều lệ ngân hàng. o Phân tích, đưa ra những cảnh báo về mức độ an toàn của ngân hàng trước những nguy cơ, tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hưởng và biện pháp phòng ngừa đối với các rủi ro này trong ngắn hạn cũng như dài hạn. o Xem xét, đánh giá tính phù hợp và hiệu quả của các quy trình, chính sách quản trị rủi ro hiện hành của ngân hàng để đưa các khuyến nghị, đề xuất đối với Hội đồng quản trị về những yêu cầu cần thay đổi quy trình, chính sách hiện hành, chiến lược hoạt động. o Tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc quyết định phê duyệt các khoản đầu tư, các giao dịch có liên quan, chính sách quản trị và phương án xử lý rủi ro trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ do Hội đồng quản trị giao.

- Chức năng, nhiệm vụ của Ủy ban quản lý tài sản có và tài sản nợ: o Định hướng đề xuất về qui mô, cơ cấu và tốc độ tăng trưởng tài sản nợ, tài sản có của Vietinbank. o Định hướng, đề xuất việc quản trị rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản và rủi ro tỷ giá. o Định hướng, đề xuất việc chính sách lãi suất của Vietinbank đối với khách hàng và chính sách định giá điều chuyển vốn nội bộ.

- Chức năng, nhiệm vụ của Ủy ban về vấn đề nhân sự: o Tham mưu cho Hội đồng quản trị về quy mô và cơ cấu Hội đồng quản trị, Ban điều hành phù hợp với quy mô hoạt động và chiến lược phát triển của ngân hàng. o Tham mưu cho Hội đồng quản trị xử lý các vấn đề về nhân sự phát sinh trong quá trình tiến hành các thủ tục bầu, bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn nhiệm các chức danh thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát và Người điều hành ngân hàng theo đúng quy định của pháp luật và Điều lệ ngân hàng. o Nghiên cứu, tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc ban hành các quy định nội bộ của ngân hàng thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị về chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng, quy chế tuyển chọn nhân sự, đào tạo và các chính sách đãi ngộ khác đối với Người điều hành, các cán bộ, nhân viên của ngân hàng.

3.3.2 Giải pháp 2- Chuyển đổi mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo đối tượng khách hàng kết hợp với sản phầm dịch vụ và phân định rõ các chức năng kinh doanh – tác nghiệp – giám sát

- Cơ cấu tổ chức ngân hàng theo đối tượng khách hàng kết hợp với sản phẩm dịch vụ và phân định rõ chức năng kinh doanh – tác nghiệp – giám sát vừa nhằm mục tiêu tăng cường tính độc lập giữa các khâu của quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhằm ngăn ngừa rủi ro một cách hiệu quả; đồng thời cho phépVietinbank có thể tập trung vào việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng khách hàng, thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,dịch vụ nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng và gia tăng khả năng cạnh tranh Đồng thời có thể dễ dàng đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của thị trường khi mô hình tổ chức theo hướng sản phẩm dịch vụ.

Sơ đồ 3.1 : Mô hình tổ chức, kinh doanh của một ngân hàng hiện đại

- Tổ chức bộ máy kiểu này cũng tạo điều kiện cho việc giảm bớt ùn tắc công việc cho Tổng giám đốc trong quá trình ra quyết định nhờ thực hiện phân cấp, ủy quyền tới các cấp quản trị thấp hơn (các Phó tổng giám đốc) Đồng thời, theo mô hình này, Ban điều hành cũng được cấu trúc theo hướng đảm bảo khuyến khích tinh thần, trách nhiệm nhưng vẫn đảm bảo sự kiểm soát của Ban điều hành trong quá trình phân cấp