Xây dựng chiến lược phát triển công ty liên doanh vinastone đến năm 2015

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Khái niệm về chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz – nhà binh pháp của thế kỷ 10 – đã mô tả chiến lược là “lập chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”.

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Do tầm quan trọng của chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau:

- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

 Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh.

 Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.

 Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.

Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.

- Theo John I Thompson: chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường và các giá trị cần đạt được.

Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường có những thay đổi lớn và diễn ra hết sức nhanh chóng, thì cần quan tâm tới định nghĩa của Johnson G và Scholes K., theo các tác giả này “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể kết luận rằng: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Các cấp chiến lược

2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản, dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?

Vì vậy, có rất nhiều chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau Theo Fred R David (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006, tr 49 –

73), chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: hội nhập dọc về phía trước, hội nhập dọc về phía sau, hội nhập dọc theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể, ví dụ như: chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi – cấp phiếu tặng thưởng và những hoạt động tương tự để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý

2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Theo Michael Porteer có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

2.3 Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực …) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu. Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty,đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở bộ phận chức năng.

Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược phát triển chiếm vị trí tối quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau:

- Chiến lược phát triển giúp định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng,chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.

- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về về đầu tư, về nghiên cứu triển khai… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương.Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.

Các loại chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Theo Fred R David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty và được chia thành

4.1 Nhóm chiến lược hội nhập dọc

Các chiến lược nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Nhóm gồm 3 chiến lược:

- Hội nhập dọc về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ… Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này.

- Hội nhập dọc về phía sau: Cả các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiềm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược hội nhập dọc về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.

- Hội nhập dọc theo chiều ngang: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Một trong các khuynh hướng trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng hội nhập dọc theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Một vài ví dụ điển hình của việc áp dụng chiến lược hội nhập dọc theo chiều ngang là tháng 7/2009, giữa Volkswagen – hãng xe hơi lớn nhất châu Âu và Porsche – hãng xe thể thao nổi tiếng của Đức đã đạt được thỏa thuận: Porsche đồng ý bán một nửa hoạt động kinh doanh ô tô cho Volkswagen với giá 4 tỷ Euro, đồng ý sát nhập với Volkswagen, quá trình sát nhập dự kiến sẽ hoàn tất vào năm 2011 Tại Việt Nam, năm 2007, Daichi Mutal Life mua lại 100% giá trị sở hữu của Bảo Minh CMG, HSBC mua 15% cổ phần của Techcombank với giá trị 33,7 triệu USD…

4.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.

- Thâm nhập thị trường: Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược khác.

Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo… Để tăng doanh số bán xe BMW tại Việt Nam, Euro Auto cho ra mắt Trung tâm dịch vụ xe BMW đã qua sử dụng, với mục tiêu chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất Tại đây, sẽ cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng, đổi xe BMW cũ lấy xe mới, kiểm tra chất lượng và phát hành phiếu đánh giá chất lượng xe BMW.

- Phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn Trong nhiều ngành công nghiệp, sẽ rất khó khăn duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ gắn bó với thị trường quốc nội.

Ví dụ: Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) mở văn phòng đại diện tại Camphu chia, cùng với công ty Phương Nam góp vốn thành lập Công ty cổ phần và Phát triển 100% vốn Việt Nam tại Camphuchia, cùng các đối tác của bạn góp vốn thành lập hãng Hàng không quốc gia Camphuchia – Cambodia Angko Air.

- Phát triển sản phẩm: Chiến lược này nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.

Ví dụ: Trong giai đoạn cực kỳ khó khăn, khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, thị trường địa ốc đóng băng, Công ty LD TNHH Phú Mỹ Hưng đã áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm, đưa ra dòng sản phẩm độc đáo, chất lượng cao và đã thành công rực rỡ Từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2009, công ty công bố dự án Riverside Residence – một địa danh thanh thế ven sông, với vị trí tuyệt đẹp, không gian sống lý tưởng, thiết kế đẹp, hiện đại, giá cả và tiến độ thanh toán hợp lý, uy tín và trình độ quản lý chung cư cao cấp, chuyên nghiệp Tất cả những điều đó đã giúp công ty thành công ngoạn mục, qua ba đợt mở bán đã bán hết ngay 100% sản phẩm của dự án với hơn 600 căn hộ.

4.3 Nhóm chiến lược đa dạng hóa hoạt động

Nhóm gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và da dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp Với tư tưởng “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”, chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại năng suất và hiệu quả cao, từ nhưng năm 20 của thế kỷ 20, nhóm chiến lược này ít được áp dụng hơn Tuy nhiên,trong một số trường hợp thích hợp áp dụng nhóm chiến lược này cũng có thể mang lại kết quả tốt đẹp.

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động theo hướng đồng tâm

Ví dụ: Để làm “tan băng” trên thị trường ô tô Việt Nam, các nhà sản xuất liên tục giới thiệu các mẫu xe mới Cuối tháng 2/2009, Toyota Việt Nam giới thiệu mẫu xe thể thao đa dụng Fortuner với hai phiên bản Fortuner V (động cơ xăng) và Fortuner

G (động cơ dầu) Tháng 3/2009, Ford Việt Nam giới thiệu mẫu xe Ford Everest 2009.

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

Theo Fred R David, quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn như hình:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006, tr 27)

Xác định và đánh giá thành tích

Kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Kiểm soát bên trong để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản

Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Lựa chọn chiến lược Đề ra các chinh sách

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi

Trong đó, hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “xây dựng chiến lược” Giai đoạn này bao gồm các hoạt động cơ bản sau:

1 Xác định nhiệm vụ chiến lược

Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.

Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức kinh doanh tương tự khác Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức Nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.

Bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ. Nhiệm vụ kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý Tuy vậy trong thực tế, công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Hầu như luôn luôn là một câu hỏi khó giải đáp Trả lời cho câu hỏi này là trách nhiệm đầu tiên của các nhà chiến lược Chỉ có các chiến lược gia mới có thể đảm bảo rằng vấn đề này nhận được mối quan tâm mà nó đáng nhận và câu trả lời là hợp lý Nó cho phép doanh nghiệp phát thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu.

2 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Phân tích các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất, chẳng hạn như việc cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt hơn, sự di chuyển dân cư xuống miền nam, sự già đi của dân số, công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong lĩnh vực điện toán Việc phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và những mối nguy cơ quan trọng mà tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tập trung các cơ hội và tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.

Mục đích của việc phân tích các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn và những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh Như thuật ngữ “có giới hạn” cho thấy việc phân tích các yếu tố bên ngoài không nhằm vào việc phát triển một bản danh mục toàn diện về mọi nhân tố có thể xảy ra mà nó có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, thay vì thế nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng Các biến số này tạo ra các phản ứng hợp lý Các công ty nên có được khả năng ứng phó lại một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng các vận hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp Đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): số liệu về tốc độ tăng trưởng củaGDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Từ đó, cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.

- Lãi xuất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Những yếu tố này có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi xuất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi nhuận của các doanh nghiệp

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Đối với các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi các điều kiện kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hội nhập thì ảnh hưởng này lại càng lớn

- Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

Ngoài bốn yếu tố cơ bản nêu trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam người ta còn chú ý phân tích một số các yếu tố khác như: Hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của thị trường chứng khoán.

Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp:

Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị Để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, người ta không thể không phân tích môi trường này.

Môi trường chính trị bao gồm Nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của Nhà nước Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.

Môi trường văn hóa, xã hội:

Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể.

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY VINSTONE TRONG THỜI GIAN QUA

Thông tin chung về Công ty Liên doanh Vinastone

Công ty Liên doanh Vinastone được thành lập vào ngày 10/07/2001 tại tỉnh Thanh Hóa, trong đó các bên tham gia góp vốn bao gồm: Công ty Đầu tư Phát triển Hà Thanh Bình (Việt Nam) và hai Công ty chuyên phân phối và sản xuất đá tự nhiên của Vương Quốc Bỉ là Công ty STONE WEST NV và Công ty BRAGIL BVBA. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính: Sản xuất và kinh doanh các loại đá tự nhiên như Bluestone, Marble trên thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu. Đến nay, sau gần 10 năm xây dựng và phát triển, Vinastone được đánh giá là một trong những nhà xuất khẩu và cung cấp hàng đầu Việt Nam về các sản phẩm đá tự nhiên khai thác trong và ngoài nước Năm 2008, hiệp hội Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức chương trình khảo sát thương hiệu mạnh trên toàn quốc và Vinastone vinh dự lọt vào top 100 thương hiệu có ảnh hưởng trên thị trường Việt Nam.

Với phương châm luôn đi đầu cung cấp các sản phẩm đá tại Việt Nam, Vinastone đã và đang chủ động đầu tư, tìm các giải pháp cung cấp về đá tốt nhất, giới thiệu tới người tiêu dùng các sản phẩm với mẫu mã và màu sắc đa dạng, phong phú, chất lượng tốt

Trên cơ sở các tiềm năng sẵn có về nguồn nguyên liệu (gần 40 ha mỏ được cấp phép khai thác), công nghệ, nhân lực, cơ sở vật chất (1 nhà máy tại Hà Nội, 2 nhà máy tại Thanh Hóa), Vinastone đã và đang cung cấp cho thị trường Việt Nam các sản phẩm với mẫu mã và chất lượng theo tiêu chuẩn xuất khẩu Vinastone còn được thị trường Việt Nam biết đến là một nhà cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm đá tự nhiên cao cấp được nhập khẩu trực tiếp từ Italy, Tây Ban Nha, Hy Lạp, Thổ Nhĩ

Ngoài thế mạnh thị trường nội địa, Vinastone còn được đánh giá cao ở thị trường dành cho xuất khẩu sang các nước tại Châu Âu, Châu Á, Bắc Mỹ và Australia…

Dựa trên thế mạnh về nguồn vật liệu đa dạng, phong phú về màu sắc, cùng với các giải pháp gia tăng đồng bộ dành cho khách hàng như tư vấn thiết kế, thi công và đội ngũ nhân công được đào tạo có chuyên môn, Vinastone cam kết đem đến cho khách hàng sự yên tâm khi lựa chọn Vinastone là đối tác Có thể kể đến một số công trình tiêu biểu mà Vinastone đã hoàn thành như: Dự án khách sạn 5 sao Hanoi Intercontinental, dự án cải tạo khách sạn Metropole Hanoi, Khách sạn Movenpick

Hà Nội, Khách sạn Sheraton Nha Trang, Khách sạn Hilton, SunSpa Resort Quảng Bình Hiện tại, Vinastone đang cung cấp và thi công các hạng mục đá tự nhiên cho nhiều công trình khác như Crowne Plaza, Syrena, khách sạn Movenpick Saigon

Với quan điểm sản phẩm đá do thiên nhiên ban tặng là quý giá, Vinastone nhận thức rõ trách nhiệm khai thác, gìn giữ và sử dụng sản phẩm từ thiên nhiên này một cách hợp lý Vinastone ưu tiên dành nhiều nguồn lực để đầu tư về con người, trang thiết bị, kỹ thuật và công nghệ nhằm tối ưu hóa nguồn tài nguyên thiên nhiên, đáp ứng nhu cầu của Quý khách hàng.

Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh

Mô hình tổ chức của Vinastone được chia thành các khối, đứng đầu mỗi khối là cácGiám đốc phụ trách hoạt động của từng mảng Hiện tại, Vinastone có hai khối chính là khối văn phòng và khối sản xuất, mô hình tổ chức Công ty đến thời điểm 30/6/2010 như sau:

- Khối văn phòng bao gồm:

 Khối kinh doanh nội địa

 Khối kinh tế tài chính

 Khối tổ chức – hành chính

 Khối kinh doanh quốc tế

- Khối sản xuất bao gồm:

 Nhà máy tại phía Nam thành phố

Hà Nội: chuyên gia công các sản phẩm đá Marble nhập khẩu phục vụ thị trường nội địa

 Nhà máy tại Hà Trung, tỉnhThanh Hóa: chuyên sản xuất đá xanh Blustone phục vụ thị trường xuất khẩu

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Vinastone (Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty Vinastone)

Khối KDNĐ Khối Dự án

Khối tổ chức- hành chính

Khối Marketing Khối sản xuất

Kinh doanh Nhập khẩu Hành chính

Quản lý Công trình: Dự án, nhà riêng

Nhân sự Hành chính IT

Quản lý hệ thống chất lượng

Quản lý thương hiệu PR

Nhà máy tại Hà Nội

Nhà máy tại Thanh Hóa Hội đồng quản trị

Hiện nay cơ cấu tổ chức của Vinastone theo hình kim tự tháp, việc quản lý theo các bộ phận, người đứng đầu các bộ phận phụ trách từng mảng hoạt động riêng của Công ty như sau:

Hình 2.2: Cơ cấu quản lý tại Vinastone(Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty Vinastone)

Các sản phẩm và dịch vụ

Căn cứ vào nguồn gốc xuất xứ, sản phẩm của Vinastone được chia thành hai dòng sản phẩm chính là sản phẩm chế tác từ đá Bluestone được sản xuất trong nước phục vụ thị trường xuất khẩu và sản phẩm được chế tác từ đá Marble nhập ngoại phục vụ thị trường nhập khẩu Danh mục sản phẩm của Công ty được chia cụ thể như sau:

Hình 2.3: Danh mục sản phẩm của Vinastone(Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty Vinastone)

Năng lực trung tâm của Vinastone

- Có nguồn nguyên liệu tốt

 Chất lượng đá tại tỉnh Thanh Hóa được đánh giá là lớn nhất và chất lượng nhất cả nước.

 Mối quan hệ của Vinastone với Hà Thanh Bình và Vinamarble giúp choVinastone có thể cung cấp sản phẩm đồng bộ một cách nhanh chóng kịp thời đến tay người tiêu dùng với chi phí thấp hơn so với các đối thủ khác.

Bảng 2.1: Nguyên vật liệu trong nước cho thị trường xuất khẩu

Trữ lượng Đã khai thác

Khả năng khai thác còn lại

Công suất khai thác/nă m

(còn 3 năm vì mới gia hạn lại)

3 Mỏ Hà Long (đá marble vàng)

(Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty Vinastone)

- Nguồn nguyên liệu nhập khẩu cho thị trường nội địa

Vinastone thiết lập mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp truyền thống của Tây Ban Nha, Indonexia, Ý, Trung Quốc, Ấn Độ từ năm 2005 nên nguồn hàng ổn định, đảm bảo tiến độ và chất lượng thi công cho khách hàng

Mặc dù từ năm 2008 đến năm 2010 là khoảng thời gian mà nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, nhưng Vinastone vẫn ký hợp đồng đều đặn nhập đá slap từ các khách hàng trên nên uy tín của Vinastone ngày càng được gia tăng.

II - Thực trạng xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty Vinastone trong thời gian qua

Nghiên cứu môi trường bên ngoài

Việt Nam là thị trường khổng lồ, tiềm năng, một trong những nền kinh tế năng động nhất chấu Á Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đã đạt 29 năm liên tục Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân thời kỳ 2006 – 2009 đạt trên 7% Năm 2010, mặc dù thế giới vẫn tiếp tục chìm trong khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế, nhưng GDP của

Việt Nam đạt 6,87% - một trong những mức tăng trưởng cao nhất thế giới Tăng trưởng kinh tế đã có ảnh hưởng lớn đến thị trường, làm cho tốc độ tăng trưởng của thị trường Việt Nam trong những năm qua khá cao

Biểu đồ 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước (từ 2005 – 2010)

(Nguồn: Tổng Cục thống kê)

Việt Nam đã hoàn thành việc thực hiện Chiến lược Phát triển Kinh tế - Xã hội giai đoạn 2001-2010 và đang hoàn thiện Chiến lược Phát triển Kinh tế - Xã hội cho giai đoạn mới 2011-2020 Các Chiến lược Phát triển Kinh tế - Xã hội hai giai đoạn trước (1991-2000 và 2001-2010) đã giúp Việt Nam vươn mình từ một nền kinh tế nghèo chủ yếu dựa vào nông nghiệp chuyển thành một nền kinh tế giàu hơn, dựa trên thị trường và phát triển nhanh chóng, ngày càng hội nhập sâu rộng vào cộng đồng khu vực và toàn cầu Trong năm 2010 Việt Nam đã đạt được địa vị quốc gia có thu nhập trung bình, Chiến lược Phát triển Kinh tế - Xã hội giai đoạn mới hướng tới thiết lập một nền tảng cho Việt Nam trở thành một nước công nghiệp hoá hiện đại vào năm 2020.

Nước ta đã gia nhập thị trường WTO, đánh dấu một mốc quan trọng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và đã mang lại nhiều cơ hội đồng thời cả những thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) trong nước Vì thị trường Việt Nam trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 sẽ là thị trường mở, có xuất khẩu và nhập khẩu với mức độ cạnh tranh cao

Tình hình trính trị nước ta rất ổn định, Việt Nam được coi là nước có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực Việt Nam cũng đã tổ chức thành công nhiều hội nghị cấp cao trong khu vực và trên thế giới như hội nghị thượng đỉnh APEC, là chủ tịch Hội đồng Bảo an Liên Hiệp Quốc; điều đó cho thấy vị thế của Việt Nam trên chính trường quốc tế ngày càng được xem trọng. Đảng và Nhà nước chủ trương đẩy mạnh hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo điều kiện cho luật đi vào đời sống nhân dân Công nghiệp VLXD có vai trò và vị trí quan trọng ở nước ta, là một trong số ngành công nghiệp chủ đạo thúc đẩy nền kinh tế quốc dân tăng trưởng Năm 2006, Viện vật liệu xây dựng – Bộ Xây dựng đã được Nhà nước giao nhiệm vụ lập “Quy hoạch tổng thể phát triển VLXD Việt Nam đến năm 2020” đã được Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 121/2008/QĐ-TTg ngày 29/8/2008 Quy hoạch tổng thể phát triển VLXD đến năm 2020 đã được Thủ tường Chính phủ phê duyệt là công cụ giúp các nhà quản lý trong công tác điều hành phát triển ngành công nghiệp VLXD phù hợp với tình hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; là căn cứ cho việc xây dựng các quy hoạch phát triển VLXD ở các vùng, các địa phương và quy hoạch phát triển các chủng loại VLXD Quy hoạch trên còn là căn cứ cho các nhà sản xuất, kinh doanh VLXD trong việc chuẩn bị xây dựng các kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất VLXD đem lại hiệu quả kinh tế cao cho đất nước.

Yếu tố văn hóa – xã hội: Đá ốp lát ở nước ta đã được ra đời trên nghìn năm, bằng bàn tay, trí óc của các nghệ nhân đã khai thác, đục, đẽo, chế tác ra nhiều sản phẩm đá granite, cẩm thạch góp phần xây dựng nên nhiều công trình kiến trúc cổ đại Ngày nay, trong các ngôi nhà và công trình kiến trúc cổ đại, đá tự nhiên trở thành một vật liệu không thể thiếu.Vừa mang đến vẻ đẹp hiện đại lại có nét cổ điển, đá tự nhiên đang ngày càng được phổ biến và ưa chuộng.

Theo báo cáo Tình hình Dân số Thế giới 2010 của Liên Hiệp Quốc, dân số Việt Nam hiện là 89 triệu người và sẽ tăng lên 111,7 triệu người vào năm 2050 Việt Nam hiện đứng thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới Thủ đô Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là những thành phố tập trung đông dân cư nhất của cả nước Bên cạnh đó đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, thu nhập bình quân đầu người của cả nước năm 2010 đạt 1.160 USD, cũng trong năm 2010, người

Hà Nội thu nhập bình quân 1.900 USD Đó là những con số lạc quan cho thị trường và cho các ngành kinh doanh về mức tiêu thụ của người dân

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Sự phát triển vũ bão của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến trên thế giới đã tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, ngành sản xuất này còn phải đương đầu với nhiều khó khăn do công nghệ lạc hậu, năng lực quản lý, khai thác yếu và thiếu.

Trừ một số mỏ cấp cho các công ty có năng lực tổ chức khai thác lớn với trang thiết bị cơ giới có thiết bị cưa, cắt, khoan, nêm, tách theo công nghệ trung bình, còn đa số các mỏ được cấp cho các chủ, xí nghiệp nhỏ không đủ năng lực tổ chức khai thác manh mún, khai thác theo phương pháp thủ công, không có thiết kế, không theo đúng quy chuẩn khai thác mỏ đá ốp lát mà tiến hành khoan nổ bắn mìn nêm phá nát làm rạn nứt khối đá, phá nát mỏ đá, do đó không thu được đá chất lượng tốt, khối lượng lớn.

Về chế biến đá, ngoại trừ một số công ty lớn có năng lực trang thiết bị như thiết bị cưa, xẻ mài, đánh bóng hiện đại, sử dụng máy cưa dây, cưa dàn, máy mài liên tục 10-16 đầu mài tự động, máy cắt mài cạnh chuẩn xác, sản phẩm đạt chất lượng cao cấp, kích thước lớn Còn lại đa số xí nghiệp nhỏ dùng công nghệ cũ, kết hợp cơ giới và thủ công sản xuất sản phẩm kích thước nhỏ, chất lượng không đồng nhất, thiếu sức cạnh tranh, không đủ tiêu chuẩn xuất khẩu, không vào được các công trình xây dựng cao cấp.

Nhiều chuyên gia cho rằng, để nâng cao chất lượng đá ốp lát nói riêng, đá xây dựng nói chung, bên cạnh sự tự thân của mỗi Doanh nghiệp trong việc đầu tư công nghệ, máy móc, cải tiến quá trình khai thác và chế biến sản phẩm thì việc sớm ra đời hiệp hội ngành đá cũng là việc nên làm trong thời gian tới.

Theo báo cáo Viện Vật liệu xây dựng - Bộ Xây dựng thì khoáng sản làm vật liệu xây dựng ở nước ta phong phú và đa dạng có khả năng sử dụng để phát triển hầu hết các chủng loại VLXD từ thông thường đến cao cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.

Các chủng loại vật liệu như: đá vôi, đất sét, phụ gia cho sản xuất xi măng, đất sét cho sản xuất gạch ngói, gốm sứ, đá, cát sỏi cho sản xuất bê tông; cát làm vữa xây dựng, sét chịu lửa, cao lanh, pirofilit, fenspat, pecmatit cho sản xuất gốm sứ xây dựng; cát trắng cho sản xuất thủy tinh, kính xây dựng, đá cho sản xuất đá ốp lát… Các khoáng sản trên là nguồn lực quan trọng cho việc phát triển sản xuất VLXD ở nước ta.

Tiềm năng khoáng sản để sản xuất đá ốp lát của nước ta rất đa dạng phong phú về chủng loại đá granite, đá cẩm thạch, đá gabro, đá bazan, đá marble, thạch anh màu sắc các loại: màu đỏ, vàng, trắng, hồng, xanh, lục, đen,… với trữ lượng rất lớn, theo tài liệu tìm kiếm thăm dò của 6 vùng: Tây Bắc, Đông Bắc Bắc Bộ, vùng Bắc Trung

Nghiên cứu môi trường bên trong

Vinastone có bộ máy quản trị được phân cấp rõ ràng theo từng khối từng bộ phận.Hiện nay, Vinastone có 8 khối trong đó đứng đầu các khối là các giám đốc phụ trách Ngoài ra, Vinastone cũng có đội ngũ quản lý đồng bộ từ chế biến đến thi công bao gồm: Thiết kế thi công, quản lý kỹ thuật, giám sát kỹ thuật và dịch vụ bảo dưỡng

- Môi trường làm việc nội bộ:

Vinastone xây dựng được môi trường làm việc tương đối tốt, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc và phát triển năng lực bản thân Ban giám đốc đã xây dựng môi trường làm việc dân chủ, công khai và minh bạch Đồng thời đã xây dựng được các quy chế về tuyển dụng, nội quy làm việc rõ ràng và quy chế lương, thưởng công khai theo cấp bậc và hiệu quả công việc của từng người, từng bộ phận.

- Công tác phát triển nguồn nhân lực:

Xây dựng và thực hiện tốt các quy chế quản lý cán bộ, phân cấp quản lý cán bộ một cách hợp lý Tính tới thời điểm tháng 6/2010, Vinastone có 507 lao động, trong đó có có trình độ đại học và trên đại học và trên đại học là 156 người, trung cấp cao đẳng là 52 người, còn lại lao động có trình độ phổ thông Xác định con người là nhân tố quyết định thành công của mình nên công tác đào tạo được Vinastone duy trì hàng năm, Vinastone hợp tác với Trung tâm VJCC (của trường đại học Ngoại thương) để gửi nhân viên đi đào tạo về quản lý, kỹ thuật, quản trị kinh doanh…

- Tổ chức bộ máy và môi trường làm việc

 Tổ chức bộ máy còn cồng kềnh, có quá nhiều bộ phận so với một Công ty có quy mô nhỏ như Vinastone

 Chưa có sự phân rõ công việc giữa các bộ phận cũng như chưa có hệ thống văn bản quản lý một cách bài bản chuyên nghiệp dẫn đến một số bộ phận như bộ phận tài chính, bộ phận kinh doanh bị quá tải công việc

 Bộ máy quản trị còn thiếu người, mọi công việc đều do Tổng Giám đốc đảm nhiệm Ngoài các Giám đốc phụ trách khu vực, hiện nay chưa có Phó Tổng giám đốc giúp việc cho Giám đốc.

- Công tác phát triển nguồn nhân lực

 Kỹ thuật viên chuyên về sản phẩm đá tự nhiên còn yếu và thiếu, trong khi chi phí đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên chuyên về đá phục vụ khâu sản xuất lại rất cao Đây chính là một trong những khó khăn cho doanh nghiệp Ngoài ra, đội ngũ thi công lắp đặt còn yếu kém về kỹ thuật vì vậy nhiều khi sản phẩm làm ra chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

 Công nhân chuyên nghiệp lành nghề có kỹ năng về ngành đá còn thiếu nhiều. Hiện tại, đội thợ của Vinastone chủ yếu là thợ xây dựng, thợ làm về một số việc về đá từ Thanh Hóa, Ninh Bình được Công ty tự đào tạo Nhưng vì đây là sản phẩm Cao cấp nên có những đòi hỏi khắt khe về khâu chế tác, độ tinh xảo nên nhiều khi đội thợ chưa đáp ứng được yêu cầu do đó hạn chế về chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất

2.2 Marketing và chăm sóc khách hàng

 Thông qua mối quan hệ tốt với giới kiến trúc sư, Công ty có thể quảng bá sản phẩm tới khách hàng

 Thiết lập mối quan hệ với các công ty tư vấn thiết kế để giới thiệu sản phẩm như: Công ty tư vấn dân dụng Việt Nam….

 Qua hội chợ triển lãm hàng năm như Vietbuild, Export… Số lượng khách hàng mà Vinastone có được thông qua việc tham dự các hội chợ như sau:

 Khoảng 60% giới kiến trúc sư biết đến Vinastone, trong đó 80% trong số này quay lại làm việc với Vinastone nếu có nhu cầu về đá tự nhiên.

 Khoảng 50% khách hàng tư nhân biết đến Vinastone, trong đó khoảng 80% ký hợp đồng với Vinastone với điều kiện họ có khả năng tài chính

 Qua các cơ quan kiến trúc và thiết kế bằng cách gửi Catalogue giới thiệu sản phẩm, trong đó hiệu quả thu được qua hoạt động Marketing này như sau :

 Công ty thiết kế kiến trúc Việt Nam: Nếu những Công ty này sử dụng thông tin hình ảnh của Vinastone đưa vào phương án thì chỉ có khoảng 30% khách hàng sau đó quay lại làm việc với Vinastone do tính phức tạp của các công trình được đầu tư bằng ngân sách Nhà nước Các Công ty này chủ yếu sử dụng thông tin tham khảo từ Vinastone vì việc tham khảo từ Vinastone giúp các Công ty thiết kế có được nguồn thông tin chính xác, hỗ trợ tốt cho công tác lập dự toán, do sản phẩm của Vinastone có nguồn gốc rõ ràng, chất lượng tốt giá cả hợp lý ở mức cao

 Công ty nước ngoài: 90% trong số các công ty nước ngoài khi biết đến Vinastone thì sẽ làm việc với Vinastone trong đó 70% là ký hợp đồng, đây là tỷ lệ thành công tương đối cao.

 Quảng bá thương hiệu Vinastone trên các danh bạ như: những trang vàng của Hiệp hội vật liệu xây dựng, Hiệp hội kiến trúc sư

 Quảng bá qua Internet như: Lập website giới thiệu về công ty hay đăng ký vào các trang tìm kiếm thông tin về đá tự nhiên

 Gia tăng chất lượng sản phẩm thông qua việc cung cấp tới khách hàng dịch vụ Stonecare bao gồm: sửa chữa bảo dưỡng và làm sạch sản phẩm hàng năm, khắc phục các vấn đề về đá miễn phí

 Với phương châm mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng nên Công ty luôn chú trọng đến việc chủ động cung cấp thông tin cho khách hàng về mẫu mã sản phẩm, công dụng, cách sử dụng các sản phẩm đá Đồng thời hỗ trợ khách hàng trong việc tìm kiếm các sản phẩm mới cũng như cung cấp mẫu sản phẩm miễn phí tùy thuộc nhu cầu của khách hàng.

 Với sự tận tâm này Vinastone được khách hàng đánh giá cao, mang lại lợi thế cạnh tranh cho Vinastone giúp Công ty ngày càng khẳng định được uy tín trên thị trường

- Hoạt động Marketing còn thiếu tính chuyên nghiệp

 Hiện nay Công ty đã hoàn thiện bộ nhận dạng thương hiệu nhưng mới đang bước đầu thực hiện

 Công ty vẫn còn thiếu bộ tài liệu chuẩn để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau như bộ sách kỹ thuật (cung cấp thông tin về sản phẩm và sử dụng sản phẩm), thực chất đây là bộ sách của ngành nhưng nếu Vinastone làm được thì sẽ nâng cao được uy tín cho Công ty.

 Hoạt động Marketing còn yếu nhất là phần nghiên cứu thị trường, Công ty chưa tiến hành thực hiện nghiên cứu thị trường một cách bài bản như trong cách tiếp cận với khách hàng cá nhân

Các chiến lược phát triển Vinastone đã thực hiện

Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn

Bảng 2.7 : Chi phí Marketing của Công ty (2008 – 2010) Đơn vị vnđ

(Nguồn: Phòng Marketing - Công ty Vinastone)

Với mục tiêu làm tăng thị phần cho các sản phẩm hiện có trên thị trường nội địa và các thị trường truyền thống như Bỉ, Hà Lan; Vinastone đã theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, chú trọng đầu tư cho hoạt động Marketing quảng bá sản phẩm, hỗ trợ hoạt động bán hàng thông qua việc cung cấp thông tin đầu vào và phát triển các kênh truyền thông, phân phối Hàng năm, chi phí cho hoạt động Marketing của công ty chiếm tới 1,30% tổng doanh thu; đặc biệt trong năm 2010, con số này lên tới 1,50% Đặc biệt, trong xu thế phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử, e – marketing cũng là một công cụ sắc bén được công ty sử dụng để xâm nhập thị trường - đầu tư xây dựng một Website hiện đại nhằm giới thiệu công ty và các sản phẩm, dịch vụ cung cấp; tận dụng tối đa ưu thế của công nghệ thông tin để tiếp cận và liên lạc với các khách hàng, đối tác một cách thuận tiện, hiệu quả hơn Cụ thể, chi phí cho hoạt động PR, quảng bá hình ảnh chiếm tới 70% tổng chi phí cho hoạt động Marketing, chi phí cho hoạt động e – marketing là 10% và dịch vụ khách hàng chiếm 8% Bên cạnh đó, Vinastone cũng không ngừng gia tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mãi… để tăng doanh số bán hàng

- Tại thị trường quốc tế:

Công ty thực hiện chiến lược phát triển thị trường chủ yếu thông qua việc mở rộng mạng lưới các kênh phân phối Lúc đầu Vinastone đưa sản phẩm ra thị trường xuất khẩu chỉ thông qua 2 nhà phân phối chính là hai đối tác Liên doanh: Công tySTONE WEST và Công ty BRAGIL Tuy nhiên hai đối tác này chỉ phân phối đáBluestone cho thị trường Bỉ nên thị trường xuất khẩu của Vinastone khá hẹp và phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ tiêu thụ của thị trường này Để giảm thiểu rủi ro và mở rộng thị trường nước ngoài, Vinastone tiến hành đa dạng thêm những kênh phân phối khác như:

Tham gia các hội chợ quốc tế mục tiêu giới thiệu sản phẩm

Bảng 2.8: Các hội chợ quốc tế mà Vinastone đã tham gia

Tên hội chợ Địa điểm Thời gian

STONE TECH NUMBERG - ĐỨC Năm 2003

(Nguồn: Phòng Marketing - Công ty Vinastone) Phân phối qua các công ty sản xuất và phân phối đá nước ngoài

Với thị trường nước ngoài, việc tiếp cận và cung cấp dịch vụ trực tiếp tới khách hàng rất khó khăn do Vinastone không có chi nhánh ở các nước đó nên không thể thi công và cung cấp dịch vụ đi kèm được Vì thế để phát triển thị trường xuất khẩu,Vinastone tiến hành phân phối sản phẩm của mình gián tiếp qua các công ty thương mại và các công ty phân phối Đây là kênh phân phối hiệu quả nhất của Vinastone hiện nay.

Phân phối qua nhà thầu theo công trình

Tại thị trường Bỉ và Hà Lan, Vinastone chủ yếu sử dụng kênh phân phối qua các Công ty thương mại và các công ty phân phối thi công nhưng tại một số nước châu Âu khác Vinastone lại sử dụng kênh phân phối qua các nhà thầu theo công trình. Với kênh phân phối này, sản phẩm của Vinastone có thể dễ dàng được nhiều người biết đến hơn do đây thường là những công trình công cộng lớn được nhiều người biết đến Tuy nhiên nhược điểm của kênh phân phối này là tính ổn định không cao vì vậy hiện nay chưa được chú trọng phát triển nhiều

Phân phối qua các công ty thương mại của Việt Nam

Hình thức phân phối này chỉ mới được Công ty thực hiện trong thời gian gần đây dưới hình thức bán hàng trực tiếp cho các Công ty thương mại để xuất khẩu.

Với hình thức này Vinastone trực tiếp bán sản phẩm đá thông qua việc ký hợp đồng cho các công ty thương mại, sau đó các công ty này xuất khẩu trực tiếp cho khách hàng ở nước ngoài theo thương hiệu của chính Công ty đó như công ty Goldenstone và Công ty liên doanh Vietstone

Tuy nhiên, Vinastone mới xuất được 1 lô hàng đầu tiên vào thị trường Nhật thông qua Công ty Goldenstone Cho đến nay, chưa thể đánh giá được hiệu quả của kênh phân phối này nhưng đây cũng là kênh phân phối mà Vinastone quan tâm và có thể sẽ tiếp tục trong tương lai

- Tại thị trường nội địa:

Trực tiếp phân phối cho người tiêu dùng

Hình thức kinh doanh này của Công ty dựa trên cơ sở phân phối trực tiếp tới tận tay người tiêu dùng Đây cũng chính là phân đoạn thị trường mà Công ty cung cấp các sản phẩm đá cao cấp nhập khẩu từ nước ngoài như đá Marble, Granite

Mặc dù đây là một trong những kênh phân phối chính của Vinastone nhưng trên thực tế Vinastone chưa chủ động trong việc tìm khách hàng mà phần lớn là khách hàng tự tìm đến với Công ty thông qua các hội chợ triển lãm mà Công ty tham gia hoặc được biết tới thương hiệu Vinastone thông qua giới thiệu

Thông qua các nhà thầu (Vinastone đóng vai trò là nhà thầu phụ) Đây là kênh phân phối chính của Vinastone cho các dự án lớn Với các kênh phân phối này, quy trình cung cấp sản phẩm là: một nhà thầu nước ngoài trúng thầu toàn bộ công trình sau đó nhà thầu này sẽ tìm kiếm các nhà thầu phụ như Vinastone thực hiện cung cấp sản phẩm đá và thi công cho từng hạng mục công trình như: Dự án Golden West Lake là một công trình tiêu biểu cho hình thức phân phối này

Thay vì trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng gây khó khăn cho công tác quản lý, từ tháng 06 năm 2008 Vinastone chuyển hướng sang phân phối thông qua đại lý

Hiện nay, đại lý này chỉ thực hiện phân phối chứ không tiến hành thi công các công trình Do đó, xét về mặt doanh thu thì đây là kênh phân phối khá hiệu quả và có thể phát triển nhưng xét về khía cạnh thương hiệu thì Vinastone cần phải xem xét lại

Hiện tại Vinastone mới có 1 đại lý là đại lý Gốm Việt tại Hà Nội, chi tiết về đối tác này như sau:

Bảng 2.9: Danh sách đại lý của Vinastone Đơn vị: 000 000 đồng

Tên đại lý Khu vực

Gốm Việt Hà Nội Phân phối 234 331 565

(Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty Vinastone) Thông qua Showroom trưng bày

Hiện nay, Vinastone mới chỉ có một Showroom tại Km số 4 đường Giải Phóng,quận Hoàng Mai, Hà Nội, trong đó khoảng trên 50% khách hàng nội địa liên hệ sử dụng sản phẩm của Vinastone qua Showroom này

Trong những ngày đầu mới thành lập, Vinastone sản phẩm của Vinastone chủ yếu là dòng đá xanh (Bluestone) truyền thống Trong quá trình phát triển của mình, Vinastone ngày càng chú trọng vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ để không ngừng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược tại Vinastone .68 1 Những thành tựu đạt được

4.1 Những thành tựu đạt được

Sau hơn 10 năm thành lập, Ban lãnh đạo Vinastone với những chiến lược phát triển của mình đã chèo lái con thuyền không chỉ vượt qua nhiều gian nan, thử thách mà còn gặt hái được những thành công to lớn, đưa công ty ngày càng phát triển vững mạnh.

Công ty Vinastone khởi đầu kinh doanh với số vốn khá khiêm tốn và chỉ đơn thuần sản xuất, xuất khẩu mặt hàng đá xanh Sau những bước đi ban đầu, với mục tiêu phát triển công ty, ban lãnh đạo Vinastone đã quyết định theo đuổi những chiến lược chuyên sâu để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển công ty theo hướng chiến lược chuyên sâu như xâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm là một hướng đi đúng đắn Trong quá trình thực hiện các chiến lược này, với sự lãnh đạo tài tình của Ban giám đốc, đã mang lại những kết quả rất đáng ghi nhận.

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng doanh thu của thị trường nội địa (2005 – 2010)

(Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty Vinastone)

Thành công rực rỡ nhất phải kể đến kết quả đạt được của chiến lược mở rộng thị trường – cụ thể là mở rộng kinh doanh sang thị trường nội địa Năm 2006, doanh thu thị trường xuất khẩu giảm mạnh do Công ty Desloover – một trong 2 khách hàng lớn nhất của công ty gặp khó khăn trong kinh doanh và đã thực hiện sát nhập.

Từ kinh nghiệm năm 2006, Vinastone đã chuyển hướng đi, tiến hành mở rộng mạng lưới khách hàng xuất khẩu cũng như nội địa Sự thay đổi này của Vinastone không chỉ vì những khó khăn của thị trường xuất khẩu mà còn do thị trường cao ốc văn phòng cho thuê, chung cư cao cấp ở Việt Nam đang ngày càng phát triển, năm

2007, Vinastone đã ký được những hợp đồng cung cấp đá tự nhiên cho một số công trình lớn như 700m 2 đã nhập ngoại cho công trình khách sạn Intercontiental, 5000 m 2 cho hợp đồng cải tạo công trình khách sạn Metrople… Đó là những công trình lớn, tiêu biểu, khơi nguồn cho hàng loạt các dự án quan trọng sau này Tỷ trọng doanh thu của thị trường nội địa ngày càng lớn, từ mức tỷ lệ khiêm tốn 5% năm

2005, đến năm 2010, tỷ lệ này đã lên tới 75% - một minh chứng quan trọng cho sự thành công của chiến lược phát triển thị trường nội địa.

Bên cạnh đó, chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu cũng dành được những kết quả khả quan Ban đầu, công ty chỉ xuất khẩu sản phẩm thông qua hai đối tác là Công ty STONE WEST và công ty BRAGIL, tuy nhiên hai đối tác này chỉ phân phối đá Bluestone cho thị trường Bỉ nên thị trường xuất khẩu của Vinastone khá hẹp và phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ tiêu thụ của thị trường này Để giảm thiểu rủi ro và mở rộng thị trường, Vinastone tiến hành phát triển thị trường xuất khẩu Đến nay, sản phẩm của công ty đã có mặt trên hơn 12 quốc gia trên toàn thế giới.

Hình 2.4: Thị trường xuất khẩu (Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty Vinastone)

Nói đến những thành công của chiến lược phát triển thị trường, không thể không kể đến những ảnh hưởng tích cực của chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm Sản phẩm đa dạng, phong phú, chất lượng cao… cùng với những chính sách Marketing hợp lý chính là những động lực quan trọng giúp cho chiến lược phát triển thị trường nói riêng và doanh thu của Công ty nói chung đạt được những “bùng nổ” thực sự Từ năm 2007, nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn do

Bỉ Anh Ba Lan Đan Mạch Thụy Điển Hà Lan

Hoa Kỳ Panama Nam Phi Úc Nhật Bản Đài Loan khủng hoảng kinh tế, nhiều công ty đi đến bờ vực phá sản hoặc phải thu hẹp hoạt động Nhưng trong bối cảnh ảm đạm đó, Vinastone không những tiếp tục phát triển mà còn đạt được những bước đột phá trong tăng trưởng Đặc biệt, trong năm 2009, tỷ lệ tăng trưởng của công ty đạt mức kỷ lục 181% so với năm 2008 Năm 2010, tuy tỷ lệ này giảm hơn nhưng vẫn ở mức cao 120%.

Biểu đồ 2.3: Doanh thu của công ty (2006 – 2010) (Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty Vinastone)

Trong những ngày đầu thành lập, ban lãnh đạo công ty quyết định lựa chọn những chiến lược chuyên sâu là hoàn toàn đúng đắn Vinastone khởi đầu là một công ty nhỏ, còn nhiều hạn chế về tiềm lực và kinh nghiệm nên cần phải nỗ lực tập trung nguồn lực để cải tiến vị thế của mình Tuy nhiên, sau 10 năm phát triển, tình hình đã có nhiều thay đổi – Vinastone đã trở nên lớn mạnh hơn, có vị thế khá cao trên thị trường - nhất là thị trường trong nước, tiềm lực tài chính cũng vững vàng hơn, Ban lãnh đạo đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành công ty trên thị trường đá ốp lát tự nhiên… Bên cạnh đó, thị trường Vật liệu xây dựng nói chung và thị trường đá ốp lát tự nhiên nói riêng đang được dự báo là sẽ phát triển nhanh và mạnh trong thời gian tới, mở ra rất nhiều cơ hội và cũng không ít những thách thức

Trong bối cảnh mới đó, nếu Vinastone chỉ đơn thuần theo đuổi các chiến lược chuyên sâu mà bỏ qua các chiến lược hội nhập dọc và các chiến lược mở rộng hoạt động thì sẽ là một thiếu sót rất lớn Công ty sẽ không tận dụng hết tiềm lực của mình để nắm bắt cơ hội và vượt qua những trở ngại mới Trên thực tế, các chiến lược phát triển công ty của Ban lãnh đạo Vinastone chủ yếu là mang tính “tự phát” và ngắn hạn, các chiến lược nếu có thì cũng mang nhiều tính chất phản ứng, đối phó và dựa trên kinh nghiệm trong quá trình kinh doanh để đưa ra Cho đến nay, Công ty vẫn chưa có một chiến dịch tổng thể thực sự nhằm xem xét, nhận định về bản thân, về thị trường để xây dựng chiến lược phát triển công ty trong dài hạn

Chính vì những bất cập trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển nên khi trong quá trình thực hiện gặp nhiều khó khăn và kết quả mang lại còn những hạn chế Khi thực hiện chiến lược phát triển thị trường, Vinastone tham gia các hội chợ quốc tế với mong muốn giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm khách hàng mới, tuy nhiên kết quả đạt được lại chưa được như mong đợi Sau các hội chợ này, Công ty mới chỉ đạt được mục tiêu giới thiệu sản phẩm còn việc mở rộng thị trường chưa hiệu quả.

- Hội chợ STONE TECH được đánh giá là không thành công do các khách hàng Đức không muốn làm việc trực tiếp với công ty liên doanh với Bỉ trong khi Vinastone là công ty liên doanh với đối tác của Bỉ.

- Hội chợ XIAMEN cũng được đánh giá là không thành công vì khi đó Vinastone còn là một công ty có quy mô nhỏ, sản phẩm chưa đa dạng phong phú Sản phẩm đá tự nhiên của Việt Nam lại khá nghèo nàn cả về mẫu mã lẫn chất lượng vì vậy chưa thu hút được khách hàng

Việc phát triển thị trường thông qua các công ty thương mại của Việt Nam theo thương hiệu của chính công ty đó cũng chưa thu được kết quả khả quan Ví dụ: Công ty thâm nhập thị trường Nhật Bản thông qua công ty Goldenstone, nhưng cho đến nay mới chỉ xuất được 02 lô hàng nhỏ vào thị trường này.

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LIÊN

Tầm Nhìn

Nhiệm vụ của Vinastone là trở thành công ty số 1 của Việt Nam được chứng minh qua thành tích hoạt động trong việc sản xuất và phân phối sản phẩm đá tự nhiên,cùng với các sản phẩm và dịch vụ có liên quan cho thị trường trong nước và xuất khẩu Trong khi đạt được mục tiêu này, Vinastone sẽ làm tròn trách nhiệm đối với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, cộng đồng mà công ty phục vụ.

Khách hàng, nhân viên và cộng đồng

Vinastone sẽ luôn nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng của mình bằng với, tốt hơn, tốt nhất so với những người cạnh tranh của mình Phương pháp hoạt động sẽ ngày càng phản ánh lòng tin của Vinastone là sự kề cận của công ty đối với khách hàng là vị trí tốt nhất để ứng phó với nhu cầu ngày càng thay đổi của người tiêu thụ.

Vinastone sẽ đối xử với những nhân viên của mình một cách công bằng và tôn trọng, cởi mở và chân thật Vinastone sẽ gợi mở và đáp ứng đối với các ý tưởng của nhân viên, tưởng thưởng cho các đóng góp có ý nghĩa đối với sự thành công của công ty

Vinastone sẽ khai thác và phân phối nguồn tài nguyên cho các hoạt động làm tăng chất lượng cuộc sống cho các khách hàng, nhân viên của công ty và cộng đồng nói chung.

Với quan điểm sản phẩm đá do thiên nhiên ban tặng là quý giá, Vinastone nhận thức rõ trách nhiệm khai thác, gìn giữ và sử dụng sản phẩm từ thiên nhiên này một cách hợp lý.

II – Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Vinastone đến năm 2015

Dự báo thị trường

1.1 Thị trường vật liệu xây dựng

Thị trường VLXD nước ta sẽ phát triển nhanh, mạnh trong giai đoạn tới bởi một số lý do sau:

- Sự phát triển kinh tế quốc dân theo định hướng phát triển kinh tế xã hội đến năm

2020 mở ra hướng phát triển xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng (các công trình giao thông đường bộ, cầu cống, bến cảng; các công trình thủy điện, thủy lợi; các khu công nghiệp, khu chế xuất); xây dựng mới và nâng cấp các hệ thống đô thị xây dựng nhà ở của nhân dân trên toàn bộ lãnh thổ (dự báo đến năm 2020 tỷ lệ đô thị Việt Nam sẽ tăng lên đến 45,24%).

- Sự phát triển xây dựng các nhà cao tầng, chung cư cao ốc văn phòng, khách sạn… không chỉ mang lại một thị trường rộng lớn cho sự phát triển ngành xây dựng mà còn thúc đẩy phát triển các sản phẩm VLXD cao cấp hơn, chất lượng hơn và có các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cao hơn.

- Việc cải tạo nhà ở cũ của nhân dân khi đời sống được nâng cao cũng sẽ đòi hỏi một khối lượng lớn về VLXD và các chủng loại sản phẩm đa dạng hơn.

- Chủ trương phát triển nông thôn của Nhà nước nhằm rút ngắn khoảng cách về kinh tế giữa nông thôn và thành thị cũng sẽ thúc đẩy ngành VLXD phát triển trong giai đoạn tới.

- Thị trường VLXD của các nước xung quanh và khu vực hiện cũng đang phát triển nhu cầu tiêu thụ vật liệu cũng còn nhiều nên cũng là điều kiện để sản xuất VLXD trong nước phát triển.

- Trong giai đoạn tới một số chủng loại VLXD như gạch đá ốp lát, sứ vệ sinh, kính xây dựng sẽ có điều kiện phát triển và xuất khẩu vì nhu cầu về VLXD của các nước đang phát triển ngày một tăng.

Có thể thấy rằng trong giai đoạn tới, nhu cầu VLXD ngày càng tăng sẽ tạo điều kiện cho sản xuất VLXD phát triển và thị trường VLXD ở Việt Nam sẽ có quy mô ngày một lớn với tốc độ tăng trưởng cao.

1.2 Thị trường đá tự nhiên

Những năm gần đây, ngành đá ốp lát Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ, từ sản lượng 0,2 triệu m 2 vào năm 1990, đến năm 2008 đã tăng lên 6,5 triệu m 2 , (gấp 32 lần). Nhiều trung tâm khai thác chế biến đá ốp lát đã hình thành ở các địa phương, nổi bật nhất là tỉnh Thanh Hoá, Nghệ An, Bình Định, Khánh Hoà, Phú Yên, miền Đông Nam bộ… Sản phẩm đa dạng và phong phú về màu sắc, kích thước Không chỉ lưu thông trên thị trường nội địa, sản phẩm đá ốp lát Việt Nam còn có mặt ở 85 nước và vùng lãnh thổ Kim ngạch xuất khẩu năm 2007 đạt trên 99 triệu USD, gấp 7,2 lần so với năm 2001, tốc độ tăng trưởng bình quân 38,5%/năm

Theo kết quả khảo sát sơ bộ của các chủ xí nghiệp, 6 vùng Tây Bắc, Đông Bắc Bắc bộ, vùng Bắc Trung bộ, Nam Trung bộ và duyên hải miền Trung, miền Đông Nam bộ và Tây Nam bộ có 325 mỏ, với trữ lượng 37 tỷ m 3 ) Trữ lượng đá lớn này có thể được khai thác, chế biến thành hàng trăm tỷ m2 đá ốp lát phục vụ xây dựng đất nước và xuất khẩu lâu dài Bên cạnh đó, thị trường tiêu thụ đá ốp lát ngày càng mở rộng theo khuynh hướng “kiến trúc thân thiện với môi trường” Theo đánh giá của

Vụ Quản lý Vật liệu (Bộ Xây dựng), nhu cầu của ngành này sẽ đạt gấp đôi trong 5 năm tới và tăng từ 4 - 7 lần đến năm 2020

Như phân tích ở trên, Việt Nam có nguồn tài nguyên khoáng sản đá ốp lát rất phong phú, đa dạng, thị trường tiêu thụ nội địa và nước ngoài rất rộng lớn, lại có nguồn lao động dồi dào, có năng khiếu tiếp thu nhanh chóng kỹ thuật Đây là những tiềm năng to lớn để phát triển Hơn nữa trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO tham gia vào thị trường toàn cầu không chỉ có xuất khẩu mà còn tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nhập khẩu các nguyên liệu đá khối có chất lượng tốt, màu sắc đẹp mà nước ta không có để về gia công chế biến cung cấp cho thị trường trong nước,đồng thời xuất khẩu ra nước ngoài, tăng năng lực cạnh tranh của đá ốp lát Việt Nam trên thị trường Quốc tế.

Chiến lược phát triển đến năm 2015

Khi phân tích ma trận mối nguy cơ - cơ hội - điểm yếu - điểm mạnh của Vinastone để hình thành các phương án chiến lược cho công ty, thu được kết quả như sau: Đối với nhóm chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) có hai phương án:

- Chiến lược phát triển thị trường.

- Chiến lược thâm nhập thị trường. Đối với nhóm chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) có hai phương án:

- Chiến lược hội nhập dọc về phía trước

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Đối với nhóm chiến lược điểm mạnh – thách thức (ST) có hai phương án:

- Chiến lược kết hợp về phía sau.

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Ma trận mối nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh của Vinastone

2 Có nguồn nguyên liệu tốt, là đối tác lâu năm của những nhà cung cấp hàng đầu

3 Sản phẩm có mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt

4 Có quy trình sản xuất đồng bộ, khép kín từ khai thác đến bảo dưỡng.

5 Có nguồn nhân lực cốt lõi có kinh nghiệm và hiểu biết về sản Điểm yếu (W)

1 Mảng đại lý, phân phối còn yếu kém.

2 Marketing còn yếu, nhất là phần nghiên cứu thị trường

3 Bộ máy tổ chức cồng kềnh

4 Công nghệ khai thác lạc hậu so với thế giới.

5 Hệ thống tài chính kế toán chưa hoàn thiện.

6 Quy trình bán hàng chưa phẩm, thị trường

6 Có quan hệ tốt đối với một số tư vấn kiến trúc, nhà thầu xây dựng hoàn thiện, chưa có quy chuẩn và văn bản hóa.

1 Thị trường vật liệu xây dựng được dự báo tăng trưởng tốt trong giai đoạn 2011-2015.

2 Tiềm năng khoáng sản để sản xuất đá ốp lát của nước ta rất đa dạng và phong phú

3 Ổn định về kinh tế, chính trị làm tăng thu hút vốn đầu tư và phát triển kinh tế

4 Đời sống của người dân ngày càng nâng cao.

5 Hội nhập kinh tế quốc tế: việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ mở ra nhiều cơ xuất khẩu.

6 Được sự quan tâm của nhà nước về ngành VLXD

1 S1, S3, S5, S6 + O1, O4, O5: Chiến lược phát triển thị trường.

2 S1, S2,S4 + O1, O4: Chiến lược thâm nhập thị trường.

1 W1, W2, W6 + S1, S2, S4, S5: Chiến lược kết hợp về phía trước

2 W1, W2, W5 + S1, S3, S5: Chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang.

1.Nguồn đá tự nhiền là hữu hạn và chi phí khai thác đá tự nhiên ngày càng tăng cao.

2.Cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

3.Các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng và hấp dẫn với chi phí thấp.

4.Môi trường kinh doanh ẩn chứa một số bất ổn tiềm tàng.

5 Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, đa dạng và phức tạp.

Chiến lược kết hợp về phía sau.

2 S1, S2, S3, S5 + T1, T2, T3,T4: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm.

2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Ma trận QSPM của Công ty Vinastone theo nhóm chiến lược kết hợp

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế Hội nhập dọc về phía trước

Hội nhập dọc về phía sau

Các yếu tố bên trong

Mảng đại lý, phân phối còn yếu kém 3 4 12 1 3

Có nguồn nhân lực cốt lõi có kinh nghiệm và hiểu biết về sản phẩm, thị trường 3 3 9 3 9

Có nguồn nguyên liệu tốt, là đối tác lâu năm của những nhà cung cấp hàng đầu 4 2 8 3 12

Có quy trình sản xuất đồng bộ, khép kín từ khai thác đến bảo dưỡng 2 2 4 3 6

Sản phẩm có mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt 4 4 16 2 8

Bộ máy tổ chức cồng kềnh – có quá nhiều bộ phận so với quy mô của công ty 2 3 6 3 6

Công nghệ khai thác lạc hậu so với thế giới 2 2 4 4 8

Marketing còn yếu, nhất là phần nghiên cứu thị trường 3 4 12 1 3

Quy trình bán hàng chưa hoàn thiện, chưa có quy chuẩn và văn bản hóa 2 3 6 2 4

Hệ thống tài chính kế toán chưa hoàn thiện 1 2 2 2 2

Các yếu tố bên ngoài Ổn định về kinh tế, chính trị làm tăng thu hút vốn đầu tư và phát triển kinh tế 2 2 4 2 4

Tiềm năng khoáng sản để sản xuất đá ốp lát của nước ta rất đa dạng và phong phú 3 2 6 4 12

Thị trường vật liệu xây dựng được dự báo tăng trưởng tốt trong giai đoạn 2010-2015 3 3 9 3 9

Hội nhập kinh tế quốc tế: việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ mở ra nhiều cơ xuất khẩu 1 3 3 1 1

Cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO 2 2 4 2 4 Đời sống của người dân ngày càng nâng cao 3 3 9 1 3

Môi trường kinh doanh ẩn chứa một số bất ổn tiềm tàng 2 2 4 2 4

Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, đa dạng và phức tạp 3 3 9 2 6

Các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng và hấp dẫn với chi phí thấp 2 3 6 1 2

Ma trận SQPM của Công ty Vinastone theo nhóm chiến lược chuyên sâu

Các yếu tố quan trọng Hệ số phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường

Có nguồn nguyên liệu tốt, chủ động về sản phẩm đá xanh, là đối tác lâu năm của những nhà cung cấp hàng đầu 4 1 4 1 4

Sản phẩm có mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt Tạo dựng được nét riêng, độc đáo qua các kỳ hội chợ 4 3 12 4 16

Ma trận QSPM của Công ty Vinastone theo nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các yếu tố quan trọng Hệ số phân

Các chiến lược có thể thay thế Đa dạng hóa Đa dạng hóa loại hoạt động đồng tâm hoạt động theo chiều ngang

Có nguồn nguyên liệu tốt, chủ động về sản phẩm đá xanh, là đối tác lâu năm của những nhà cung cấp hàng đầu 4 3 12 3 12

Sản phẩm có mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt Tạo dựng được nét riêng, độc đáo qua các kỳ hội chợ 4 3 12 1 4

- Phân tích ma trận QSPM của nhóm chiến lược kết hợp có được kết quả như sau:

 Chiến lược kết hợp về phía trước có tổng số điểm hấp dẫn là: 149

 Chiến lược kết hợp về phía sau có tổng số điểm hấp dẫn là: 114

Với tổng số điểm hấp dẫn cao hơn nên ta chọn chiến lược kết hợp về phía trước: Hiện tại hệ thống phân phối của công ty khá yếu, không đáp ứng được những đòi hỏi về phân phối của công ty; bên cạnh đó Vinastone cũng đang cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn có thể tiếp tục phát triển mạnh – chiến lược kết hợp về phía trước là một chiến lược khả thi Tuy nhiên, một thách thức không nhỏ để đạt được thành công trong chiến lược này là công ty cần cải thiện hệ thống kế toán, nâng cao năng lực về vốn và các tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của công ty.

- Phân tích ma trận QSPM của nhóm chiến lược chuyên sâu thu được kết quả là:

 Chiến lược thâm nhập thị trường với số điểm hấp dẫn là 118

 Chiến lược phát triển thị trường với số điểm hấp dẫn là 155

Như vậy chiến lược phát triển thị trường là chiến lược được lựa chọn vì có số điểm hấp dẫn cao hơn: Cùng với việc theo đuổi chiến lược phát triển về phía trước, chất lượng của các kênh phân phối sẽ được cải thiện: trở nên đáng tin cậy và ít tốn kém. Chiến lược phát triển thị trường là một trong những chiến lược mà công ty đang theo đuổi và rất thành công Thị trường đá ốp lát trong nước và trên thế giới được dự báo là rất tiềm năng với nhiều cơ hội phát triển Tuy nhiên, thách thức về việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để quản lý các hoạt động mở rộng và tăng cường sức mạnh về vốn là những thách thức mà công ty phải vượt qua để áp dụng thành công chiến lược này.

- Phân tích nhóm chiến lược mở rộng hoạt động thông qua ma trận QSPM, các chiến lược đề ra là:

 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm với số điểm hấp dẫn là 146

 Chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang với số điểm hấp dẫn là96

Dựa vào số điểm hấp dẫn thì chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm là chiến lược được lựa chọn: Hiện nay, ngành sản xuất vật liệu xây dựng đang là một trong những ngành tăng trưởng mạnh ở Việt Nam Nhu cầu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm vật liệu xây dựng nói chung và đá tự nhiên nói riêng ngày càng cao và đa dạng Có thể nói đây là một mảnh đất trù phú, hứa hẹn nhiều cơ hội và Vinastone cần phải xem xét, nắm bắt Ví dụ, chỉ nói riêng về mảng đá tự nhiên, yêu cầu người tiêu dùng hiện nay không chỉ dừng lại ở các sản phẩm đá ốp lát, các sản phẩm mang tính nghệ thuật cao khác như tượng đá, tranh đá… cũng đang có sức hút rất lớn; hoặc các dịch vụ sau bán hàng như chăm sóc, bảo dưỡng các sản phẩm đã cung cấp cũng là một nhu cầu cao của người tiêu dùng Với những kinh nghiệm về đá tự nhiên hiện có, công ty có thể bổ xung thêm trong hoạt động kinh doanh của mình dịch vụ Stonecare – chuyên chăm sóc các sản phẩm từ đá tự nhiên cho khách hàng. Tuy nhiên, một thách thức không nhỏ khi công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hoạt động là yêu cầu về nguồn lực tài chính cao và một đội ngũ quản lý mạnh Đây là một hướng đi mới và khó khăn nhưng cũng nhiều hứa hẹn Công ty nên có những xem xét thận trọng và phù hợp cho bước đi này.

2.3 Mục tiêu cụ thể cho từng thị trường

- Đối với thị trường xuất khẩu

 Tiếp tục giữ vững và khai thác tốt hơn thị trường truyền thống như Bỉ, Hà Lan.

 Mở rộng thị phần ở những nước khác mà công ty đã có quan hệ như Pháp, Anh, Australia, Nhật….

 Tìm kiếm thị trường mới bằng nhiều phương thức khác nhau như tham gia vào các Hội chợ quốc tế nhằm quảng bá sản phẩm và tăng cơ hội giao thương với các đối tác, tìm sự hỗ trợ thông qua đại sứ quán Việt Nam ở các nước, thông qua Website của Công ty tại địa chỉ www.vinastone.com.vn, gửi thư chào hàng

Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu của thị trường xuất khẩu Đơn vị: 000.000 vnđ

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Doanh thu từ hoạt động ủy thác 840 882 926 972 1.021

Xuất khẩu và ủy thác 10.603 11.133 11.690 12.273 12.888

 Tập trung khai thác đoạn thị trường cao cấp, tiếp tục khẳng định thương hiệu Vinastone ở thị trường miền Bắc, hướng tới cung cấp tới khách hàng các giải pháp tổng thể từ khâu tư vấn thiết kế đến lắp đặt thi công, bảo dưỡng.

 Tiếp tục mở rộng thị phần ra các đô thị lớn miền Trung trong năm 2011 và

2015 và phát triển thị trường miền Nam bằng cách gây dựng sự tin tưởng thực sự của các đối tác thông qua chất lượng của từng công trình

 Tìm kiếm và mở rộng thị trường thông qua hợp tác với các nhà thầu lớn như Công ty Falcon (Singapore), công ty xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh, Công ty xây lắp và điện máy, Tổng công ty xây dựng Hà Nội và các công ty kiến túc khác

Bảng 3.2: Kế hoạch doanh thu của thị trường nội địa Đơn vị: 000 000 vnđ Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Doanh thu trong nước 88.609 115.192 149.750 194.675 253.077

Tăng trưởng DT trong nước 30% 30% 30% 30% 30%

Kế hoạch thực hiện

3.1 Đối với sản phẩm – dịch vụ

- Tập trung nguồn lực vào những mặt hàng công ty có thế mạnh: Đá Bluestone xuất khẩu và đá marble nhập khẩu.

- Nâng cao công suất cho nhà máy và năng lực khai thác mỏ.

- Tập trung vào các dòng sản phẩm có giá trị cao như đá kích thước lớn, đá công trình, đá mỹ nghệ.

- Tập trung nguồn lực cho những sản phẩm mới có tiềm năng (mộ đá).

- Đa dạng hoá sản phẩm (đá nhân tạo, granite braxil…) gia tăng dịch vụ tư vấn thiết kế để nâng cao doanh số bán hàng, dịch vụ, vừa kiểm soát và giúp định hướng khách hàng tốt hơn.

- Liên kết các nhà cung cấp uy tín và có kinh nghiệm để gia tăng dịch vụ cung cấp các sản phẩm phụ trợ cho thi công, bảo dưỡng đá tự nhiên như chất chống thấm (tránh ố vàng, thay đổi màu sắc của đá ), keo, vữa (giúp đá có tuổi thọ cao hơn), ke, móc (giúp công tác thi công an toàn và bền vững…)

- Mở rộng nhà xưởng và đầu tư thêm máy móc gia công chuyên dụng và hiện đại như máy CNC, Water Jet, máy cắt cầu….để gia công những sản phẩm với hoa văn và họa tiết phức tạp, đòi hỏi chất lượng cao và tiến độ giao hàng từ đó tạo lợi thế cạnh tranh về công nghệ và đáp ứng nhu cầu khách hàng cao cấp

- Củng cố vấn đề chất lượng, tạo sự ổn định và cạnh tranh bằng việc áp dụng triệt để công cụ quản lí chất lượng ISO 9001: 2000.

3.2 Về đối tượng khách hàng

Công ty luôn xác định mảng thị phần khách hàng cá nhân tuy giá trị ít nhưng mang tính ổn định cao hơn là các dự án thực Tuy nhiên khách hàng cá nhân cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro như chậm thanh toán, do vậy mục tiêu của Công ty cần phát triển khách hàng cá nhân song song với khách hàng dự án nhằm tăng sự ổn định về doanh thu.

3.3 Về địa bàn kinh doanh thị trường

Chiến lược lâu dài cân bằng hai thị trường xuất khẩu và nội địa với tỉ lệ doanh thu khoảng 50/50 để cân bằng nguồn thu ngoại tệ và thúc đẩy các nhà máy sản xuất phát triển, trong đó:

- Thị trường xuất khẩu: tiếp tục duy trì 3 thị trường ổn định nhất là: Bỉ, Hà Lan và châu Âu Trước mắt, Công ty chưa có chiến lược mở rộng thị trường sang các thị trường mới.

- Thị trường nội địa: hiện tại 80% thị phần của Công ty là các công trình lớn tại miền Bắc, tỉ lệ nhà dân đoạn thị trường cao cấp hiện nay chiếm khoảng 20-25% tại thị trường Hà Nội Sắp tới sẽ Công ty sẽ đẩy thị phần nhà dân cao cấp này lên 50% đến 60% bằng 2 kênh trực tiếp tiếp cận với khách hàng và qua các kênh phân phối

Hiện nay, trong top khách hàng cao cấp nhất Vinastone chiếm khoảng 80%, nhóm khách hàng có hợp đồng giá trị từ 200 triệu đến 800 triệu thì thị phần từ nhà dân của Vinastone chiếm khoảng 20% tổng giá trị và các dự án chiếm khoảng 80% giá trị.

3.4 Về kênh phân phối sản phẩm

Hiện nay kênh phân phối chính của Vinastone là bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng Trong thời gian tới Công ty sẽ chú trọng phát triển kênh phân phối qua các Đại lý, nhà bán lẻ, nhà thầu phụ nhằm mục tiêu mở rộng thị trường tăng doanh số tiêu thụ.

3.5 Về marketing và chăm sóc khách hàng

- Phần lớn khách hàng mới chỉ nhận thức về sản phẩm đá tự nhiên là loại sản phẩm đắt tiền mà chưa đánh giá được hết giá trị của sản phẩm mang lại do vậy Vinastone có kế hoạch xây dựng bộ tài liệu chuẩn để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau như bộ sách kỹ thuật nhằm: cung cấp thông tin về sản phẩm và sử dụng sản phẩm Thực chất đây là bộ sách của Ngành nhưng nếu Vinastone làm được thì sẽ nâng cao được uy tín trên thị trường và nâng cao vị thế của Công ty.

- Cung cấp dịch vụ tư vấn cho khách hàng, kiến trúc sư về việc sử dụng và cách phát huy hiệu quả trong sử dụng các sản phẩm đá tự nhiên

- Hoàn thiện bộ nhận dạng thương hiệu bao gồm chuẩn hóa từ logo, bảng biểu, văn phòng phẩm, đồng phục… hướng tới sự chuyên nghiệp.

3.6 Về đầu tư công nghệ và kỹ thuật

- Công ty Hà Thanh Bình đang đầu tư giai đoạn 2 của dự án nhà máy Vinamarble, khi nhà máy này hoàn thành đi vào hoạt động thì Vinastone có lợi thế rất lớn do

Hà Thanh Bình sẽ nhập những đá khối đá tảng thô thay vì nhập bán thành phẩm như hiện nay Khi đó các sản phẩm đá Marble của Vinastone sẽ được đa dạng hóa và giá thành sẽ giảm đi nhiều so với hiện nay Nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinastone trên thị trường, Công ty có thể cạnh tranh với các Công ty đá thị trường miền Trung và miền Nam

- Sản xuất sản phẩm chất lượng cao tăng lợi thế cạnh tranh vật liệu ngành đá thông qua nhập khẩu một số máy hiện đại như:

 Máy Water Jet: tạo ra sản phẩm chất lượng cao như tạo ra hoa văn mới bằng cách ghép các loại đá khác nhau (hiện tại, mới chỉ có một doanh nghiệp ở Việt Nam đầu tư máy này là Công ty Granida).

 Máy CNC: máy cắt cầu chuyên cắt đá tảng, có thể dùng để tạc những bức tượng lớn ngoài trời chiều cao lên tới 3m thay vì tạc tượng thủ công bằng tay như hiện nay Nhờ thế mà Công ty sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí tạo lợi thế cạnh tranh.

3.7 Về tổ chức quản lý

Đối với Công ty Vinastone

- Cần nhanh chóng hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ nhân lực, xây dựng một đội ngũ quản lý mạnh để quản lý thành công Vinastone khi nó ngày càng mở rộng và phát triển

- Tăng cường đầu tư chiều sâu, ứng dụng công nghệ tiên tiến để khai thác, chế biến Khai thác đá theo đúng quy chuẩn khai thác mỏ để thu được đá chất lượng tốt, khối lượng lớn, giảm thiểu tình trạng rạn nứt khối đá, phá hủy mỏ đá, tuyệt đối không khai thác bừa bãi gây lãng phí và hủy hoại tài nguyên Chế biến đá bằng công nghệ hiện đại để tăng cường giá trị sản phẩm đúng tầm với chất lượng nguyên liệu, tăng giá trị hàng xuất khẩu

- Bên cạnh đó, cần quan tâm giải quyết để phát triển bền vững ngành công nghiệp đá ốp lát hiện đại, hài hòa 3 lợi ích kinh tế - xã hội và môi trường Tổ chức khảo sát tỷ mỉ các mỏ đá để xác định chính xác chất lượng, trữ lượng theo đúng quy phạm để làm cơ sở cho việc cấp phép khai thác mỏ Thực hiện phương châm vừa khai thác và sản xuất, vừa tận dụng thành tựu khoa học - kỹ thuật của nước bạn, vừa hạn chế lãng phí tài nguyên và tích cực bảo vệ môi trường.

Đối với ngành vật liệu xây dựng

Cần được quan tâm giải quyết để phát triển bền vững ngành công nghiệp đá ốp lát hiện đại hài hoà 3 lợi ích kinh tế xã hội và môi trường.

- Tổ chức khảo sát tỷ mỉ các mỏ đá để xác định chính xác chất lượng, trữ lượng theo đúng quy phạm để làm cơ sở cho việc cấp phép khai thác mỏ.

- Cần thống nhất cơ quan quản lý khai thác sản xuất chế biến đá với cơ quan cấp phép khai thác mỏ vào một đầu mối, phân định mối quan hệ giữa trung ương và địa phương, tránh phiền hà.

- Chỉ cấp phép khai thác mỏ cho doanh nghiệp thực sự có năng lực có thiết kế khai thác với công nghệ tiên tiến, kỹ thuật hiện đại, giành cho khai thác mỏ đá ốp lát, có đầy đủ phương pháp an toàn, bảo vệ môi trường sinh thái (cấm tuyệt đối nổ mìn khai thác).

- Mỗi mỏ khai thác chỉ cấp phép cho một doanh nghiệp, không chia năm xẻ bảy mỏ đá cho nhiều chủ.

- Nhà nước cần có chính sách khuyến khích ngành sản xuất đá ốp lát phát triển: bỏ thuế nhập khẩu đá khối về gia công chế biến phục vụ xây dựng trong nước và xuất khẩu Thực hiện nhanh chóng kịp thời việc hoàn thuế xuất khẩu Cho phép xuất khẩu đá khối ở các mỏ đá có trữ lượng lớn, với thuế xuất khẩu cao

- Cần xem xét lại bảng thuế tài nguyên, không tính đồng loạt cho các loại đá mà cần phân ra những loại có thuế suất khác nhau tuỳ theo chất lượng loại đá

- Cần rà soát, xây dựng đồng bộ tiêu chuẩn tiêu chí chất lượng đá ốp lát khối, sản phẩm sau chế biến, quy trình, quy phạm khai thác chế biến đá bảo vệ môi trường của ngành công nghiệp đá ốp lát hiện đại.

- Ngành cơ khí cần quan tâm đến việc nâng cao năng lực chế tạo thiết bị phụ tùng thay thế để cung cấp cho ngành công nghiệp đá xây dựng để giảm bớt nhập khẩu.

- Cần sớm hình thành Hiệp hội đá xây dựng Việt Nam để tập hợp lực lượng hỗ trợ cho nhau tổ chức khai thác chế biến với quy mô lớn, công nghệ hiện đai,nâng cao trình độ kỹ thuật để sản xuất đá chất lượng tốt…Thống nhất tổ chức kinh doanh xuất nhập khẩu thành sức mạnh tổng hợp có đủ sức cạnh tranh tiến vào thị trường lớn của toàn cầu.

Định dạng
Số trang	102
Dung lượng	1,43 MB