CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING HỖN HỢP CHO DỊCH VỤ TÍN DỤNG CÁ NHÂN TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Dịch vụ tín dụng cá nhân và Marketing ngân hàng
1.1.1 Dịch vụ tín dụng cá nhân
Tín dụng là một phạm trù kinh tế khách quan, có quá trình ra đời, tồn tại và phát triển cùng với sự phát triển của kinh tế hàng hóa Nó phản ánh mối quan hệ vay mượn giữa các chủ thể dựa trên nguyên tắc hoàn trả Theo đó, người cho vay sẽ chuyển giao quyền sử dụng của hàng hóa hoặc tiền tệ thuộc sở hữu của mình sang người vay và người vay có nghĩa vụ hoàn trả lại người cho vay một lượng giá trị lớn hơn lượng giá trị ban đầu đã nhận.
Tín dụng ngân hàng là quan hệ tín dụng giữa ngân hàng với các tổ chức, cá nhân được thực hiện dưới hình thức: ngân hàng đứng ra huy động vốn bằng tiền và cho vay (cấp tín dụng) với các đối tượng trên
Tín dụng ngân hàng giữ vị trí đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế, hoạt động của nó hết sức đa dạng và phong phú Tín dụng ngân hàng ra đời và phát triển gắn liền với sự ra đời và phát triển của hệ thống ngân hàng Đối tượng của tín dụng ngân hàng là vốn tiền tệ, trong đó: ngân hàng là người cho vay còn tổ chức, cá nhân là người đi vay
Tín dụng ngân hàng vừa là tín dụng mang tính chất sản xuất kinh doanh doanh, gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh vừa là tín dụng tiêu dùng, không gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh Song, nghiệp vụ tín dụng ngân hàng luôn đảm bảo 3 nguyên tắc cơ bản:
- Hoàn trả nợ đúng hạn cả vốn gốc và lãi.
- Sử dụng vốn tín dụng đúng mục đích cam kết và có hiệu quả.
- Tiền vay phải được bảo đảm bằng tài sản (trừ trường hợp cho vay tín chấp,không có tài sản đảm bảo)
1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ tín dụng cá nhân
Tín dụng cá nhân là mảng tín dụng tập trung vào đối tượng khách hàng là những cá nhân, hộ gia đình Các khoản vay này phục vụ cho nhu cầu chi tiêu cá nhân như mua sắm các vật dụng cần thiết trong sinh hoạt, sử dụng cho các mục đích cá nhân hoặc phục vụ cho việc kinh doanh nhỏ lẻ của các hộ gia đình.
1.1.1.2 Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ tín dụng cá nhân
Cũng giống như các sản phẩm dịch vụ khác, dịch vụ tín dụng cá nhân có các đặc điểm sau:
- Khách hàng không sở hữu dịch vụ
- Có sự tham gia của khách hàng trong quá trình sản xuất
- Người khách có thể trở thành một phần của dịch vụ
- Chất lượng không ổn định
- Khách hàng khó đánh giá dịch vụ
- Dịch vụ thường không thể lưu trữ được
- Yếu tố thời gian là rất quan trọng
- Ngoài ra, cho vay tín dụng cá nhân sẽ rủi ro hơn các loại hình cho vay khác, do nguồn trả nợ tính dựa trên thu nhập ước đoán trong tương lai của người trả nợ.
- Cho vay tín dụng cá nhân còn liên quan đến giá cả của món hàng mua và ngân hàng cần có sự liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đó.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, tỷ trọng cho vay cá nhân và hộ gia đình trong dư nợ cho vay của các NHTM ngày càng cao Tín dụng cá nhân hiện nay chiếm một tỷ trọng rất quan trọng trong danh mục đầu tư của các NHTM trên thế giới
Vì sản phẩm tín dụng cá nhân phục vụ chủ yếu đối tượng cá nhân, hộ gia đình nên đặc điểm của sản phẩm này bị chi phối bởi đối tượng khách hàng hướng tới:
- Quy mô món vay nhỏ, nhưng số lượng các món vay nhiều, do đó chi phí cho vay mà ngân hàng phải chịu cao hơn các loại cho vay khác và lợi nhuận theo từng đơn vị sản phẩm thấp.
- Thời hạn trả nợ linh hoạt, chủ yếu là các khoản vay ngắn và trung hạn, trừ một số trường hợp vay mua nhà hay mua xe trả góp thì thời hạn có thể kéo dài hơn.
- Sản phẩm tín dụng cá nhân thường có rủi ro cao hơn so với các loại cho vay trong lĩnh vực thương mại và công nghiệp Vì vậy lãi suất cho vay thường cao hơn so với lãi suất của các loại vay khác.
- Nhu cầu vay của khách hàng thường phụ thuộc vào chu kỳ kinh tế, nó tăng lên trong thời kỳ kinh tế hưng thịnh và giảm đi khi kinh tế suy thoái.
- Cầu về sản phẩm tín dụng cá nhân hầu như ít co dãn với lãi suất, thông thường khách hàng quan tâm tới số tiền phải thanh toán hơn là lãi suất mà họ phải chịu.
- Nhu cầu về sản phẩm tín dụng bị ảnh hưởng bởi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, những cá nhân có thu nhập cao có xu hướng vay nhiều hơn so với thu nhập hiện tại của mình Đối với họ, việc vay mượn được xem như là công cụ để đạt được mức sống như mong muốn.
- Chất lượng các thông tin tài chính của khách hàng vay thường không cao và không đầy đủ.
- Lãi suất vay linh động tùy thuộc từng đối tượng khách hàng và được điều chỉnh định kỳ theo qui định của ngân hàng.
- Hình thức vay chủ yếu là vay theo món.
- Kỹ thuật cho vay khá đơn giản.
1.1.1.3 Vai trò của sản phẩm dịch vụ tín dụng cá nhân
Đối với nền kinh tế:
Marketing hỗn hợp cho dịch vụ tín dụng cá nhân tại các NHTM
Marketing hỗn hợp (Marketing mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. Marketing hỗn hợp bao gồm 7 chính sách (7P): chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp, chính sách con người., quy trình dịch vụ và dấu hiệu vật chất Chúng ta sẽ đi vào nghiên cứu từng chính sách cụ thể như sau:
1.2.1 Chính sách sản phẩm (Product)
Ngày nay trong điều kiện tiến bộ khoa học kỹ thuật, tốc độ phát triển sản phẩm của ngành Ngân hàng cũng như các ngành khác không ngừng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Sản phẩm ngày nay có chất lượng cao hơn các sản phẩm cũ cùng loại Cùng với sự phát triển về khoa học kỹ thuật, cơ cấu nhu cầu và cơ cấu người tiêu dùng cũng có sự thay đổi đáng kể Các Ngân hàng đều mong muốn dựa vào kỹ thuật tiên tiến để tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, với mong muốn thu hút lợi nhuận tối đa Vì vậy, chiến lược sản phẩm – dịch vụ được coi là chiến lược trọng tâm trong chiến lược marketing của ngân hàng.
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên thị trường tài chính
Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường được cấu thành bởi 03 cấp độ:
Phần cốt lõi của sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường đáp ứng được nhu cầu chính của khách hàng Về thực chất, đó là những lợi ích chính mà khách hàng tìm kiếm ở ngân hàng
Phần sản phẩm hữu hình là phần cụ thể của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, là hình thức biểu hiện bên ngoài của sản phẩm dịch vụ ngân hàng như tên gọi, hình thức, đặc điểm, biểu tượng, điều kiện sử dụng…
Sản phẩm bổ sung là phần tăng thêm vào dịch vụ chính những dịch vụ hay lợi ích khác, bổ sung cho những lợi ích chính yếu của khách hàng Chúng làm cho sản phẩm ngân hàng hoàn thiện hơn, thoả mãn được nhiều và cao hơn nhu cầu, mong muốn của khách hàng, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Một điều cần chú ý đối với dịch vụ ngân hàng là khách hàng không phân biệt đâu là dịch vụ cốt lõi, đâu là dịch vụ bổ sung Họ có phản ứng với tổng thể dịch vụ ngân hàng Do đó, các ngân hàng cần hết sức chú ý đến chất lượng của tổng thể dịch vụ trong cung ứng sản phẩm Đối với sản phẩm tín dụng cá nhân, thì ngoài lãi suất, thời hạn cho vay,… thì một sản phẩm hoàn hảo còn phải bao gồm phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, quy trình tín dụng nhanh chóng và chặt chẽ, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng.
Chính sách sản phẩm là nền tảng của chiến lược marketing hỗn hợp, đóng vai trò quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong thời gian dài Chỉ khi xây dựng được chính sách sản phẩm đúng đắn thì các chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trương mới có điều kiện thực hiện hiệu quả Chính sách sản phẩm phải đáp ứng thực sự những mong đợi của khách về những sản phẩm của ngân hàng, đồng thời phải đảm bảo khả năng sinh lợi của ngân hàng Chính sách sản phẩm đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và đối với sản phẩm tín dụng cá nhân nói riêng, cần thực hiện đầy đủ đồng bộ các vấn đề sau:
Phải đánh giá sản phẩm hiện có Để có một chính sách sản phẩm tốt, đòi hỏi các ngân hàng phải tự đánh giá về toàn bộ sản phẩm của mình Sản phẩm được thị trường chấp nhận ở mức độ nào?
Có cần cải tiến hoặc thay thế sản phẩm mới không?
Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm
Việc này giúp cho công tác kế hoạch hóa sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với từng giai đoạn của chu kỳ sản phẩm, để khai thác tốt nhất hiệu quả của sản phẩm cung ứng Một chu kỳ sống của sản phẩm, biểu thị toàn bộ quá trình từ lúc đưa sản phẩm vào thị trường đến khi sản phẩm đó rút khỏi thị trường, trải qua 4 giai đoạn: Triển khai – Tăng trưởng – Chín muồi – Suy thoái Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, đòi hỏi các ngân hàng phải có những phản ứng thích hợp.
Giai đoạn Triển khai: Là giai đoạn bắt đầu đưa sản phẩm thâm nhập thị trường Trong giai đoạn này, khách hàng chưa biết nhiều về sản phẩm, tốc độ kinh doanh chậm, chi phí cao nên lợi nhuận thấp, nhưng ngân hàng có lợi thế cạnh tranh, thuận lợi trong thu hút và phát triển khách hàng mới Nhiệm vụ của marketing trong giai đoạn này là làm cho sản phẩm mới chiếm lĩnh được thị trường thông qua đầu tư cho quảng cáo với mục tiêu tạo danh tiếng, tạo kênh phân phối…
Giai đoạn Tăng trưởng: giai đoạn này, khách hàng đã quen sử dụng sản phẩm ngân hàng, đã nhận ra tính ưu việt của sản phẩm, nên nhu cầu về sản phẩm tăng mạnh, lợi nhuận đạt tối đa ở mức chi phí trung bình, nhưng sự cạnh tranh trên thị trường cũng tăng lên Ngân hàng cần quan tâm đến nhóm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, đưa ra được các cách thức duy trì và phát triển mối quan hệ với nhóm này.
Giai đoạn Chín muồi: khách hàng vẫn còn ưa thích sản phẩm nhưng nhu cầu có xu hướng giảm, lợi nhuận giảm dần, chi phí cao Nhiệm vụ của marketing là tiếp tục duy trì vị thế của sản phẩm, cố gắng làm chậm tốc độ suy giảm, giảm chi phí, cải tiến sản phẩm bằng cách phát triển các sản phẩm bổ sung,…
Giai đoạn Suy thoái: khách hàng không còn ưa chuộng sản phẩm nữa, doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh Marketing cần cân nhắc đánh giá triển vọng duy trì hay loại bỏ sản phẩm và nghiên cứu đưa ra sản phẩm dịch vụ mới.
Nghiên cứu phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm
Nghiên cứu xem sản phẩm mà ngân hàng cung ứng ra thị trường có được khách hàng sử dụng bằng sự thỏa mãn nhu cầu hay bằng sự gượng ép.
Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing hỗn hợp của NHTM.35 1 Phân tích khách hàng
Khách hàng của ngân hàng vừa là người cung ứng vốn cho ngân hàng vừa là người sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Do vậy, yếu tố quyết định để các ngân hàng thành công và phát triển trong cơ chế thị trường là biết được nhu cầu và đáp ứng tốt nhu cầu đó Muốn vậy, ngân hàng phải nghiên cứu khách hàng:
Mục đích của công tác nghiên cứu khách hàng nhằm xác định rõ nhu cầu của khách hàng hiện tại là gì? Tương lai ra sao? Và họ có mong đợi gì về ngân hàng chúng ta? Từ đó đề ra chính sách khách hàng phù hợp Muốn vậy cần tiến hành phân loại khách hàng theo những tiêu thức nhất định thành những nhóm khách hàng khác nhau và nghiên cứu xem khách hàng trong mỗi nhóm có nhu cầu gì, trong đó nhu cầu nào mà chúng ta có thể phục vụ họ một cách có lợi nhất và chúng ta phải phục vụ họ như thế nào?
Phân loại khách hàng: Nhu cầu khách hàng là rất đa dạng, dịch vu ngân hàng vì thế mà phải được đa dạng hóa cho phù hợp với những mong muốn của khách hàng Để có thể phục vụ tốt hơn, ngân hàng phải phân loại khách hàng để đề ra những chính sách khách hàng phù hợp với từng nhóm nhu cầu Có nhiều nhóm khách hàng khác nhau tùy theo tiêu thức phân loại của ngân hàng: theo loại nghiệp vụ, theo kỳ hạn, theo thành phần kinh tế, theo ngành kinh tế, theo thời gian quan hệ, theo địa giới hành chính (trong nước và nước ngoài),…
1.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Trong sự phát triển chung của nền kinh tế thê giới, xu hướng hội nhập kinh tế đã và đang mở ra cho ngân hàng những cơ hội cũng như những thách thức mới. Cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trường, đối thủ cạnh tranh của ngân hàng không chỉ là những ngân hàng mới, ngân hàng nước ngoài mà còn có các Tổ chức tài chính phi ngân hàng hoạt động như một ngân hàng hoặc làm dịch vụ ngân hàng. Để khẳng định vị thế của mình trên thị trường có tính cạnh tranh gay gắt thì các ngân hàng phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những chiến lược marketing quyết định Đối thủ cạnh tranh của ngân hàng có thể chia thành 2 nhóm:
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là những ngân hàng, tổ chức tài chính khác cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính tương tự như sản phẩm của ngân hàng mình Khi nghiên cứu đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp cần phải xác định: + Vị trí, phạm vi, thị trường của đối thủ;
+ Phân tích sản phẩm của đối thủ trên thị trường;
+ Mục tiêu, chiến lược của đối thủ;
+ Phản ứng của đối thủ trước những biến động của thị trường.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những ngân hàng, tổ chức tài chính chưa có trên thị trường, sẽ xuất hiện trong tương lai và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cạnh tranh với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình.
Trong quá trình nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các ngân hàng phải luôn so sánh về sản phẩm , giá cả, kênh phân phối và quảng cáo với đối thủ để có thể xác định được những lĩnh vực cạnh tranh, những thuận lợi hoặc khó khăn, đồng thời sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ sức mạnh tiềm lực, ý định, hành vi của đối thủ để từ đó đưa ra các chiến lược marketing phù hợp Điều đó khẳng định sự tồn tại của ngân hàng.
1.3.3 Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô
Môi trường Marketing vĩ mô
Môi trường nhân khẩu học
Nhân khẩu học nghiên cứu các vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư, tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tuổi tác, giới tính, sắc tộc, nghề nghiệp,… Môi trường nhân khẩu học là mối quan tâm lớn của các nhà hoạt động thị trường bởi nó bao hàm con người, và con người tạo ra các loại thị trường cho Ngân hàng cũng như cho doanh nghiệp.
Sự thay đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân cư, sự thay đổi cơ cấu quy mô hộ gia đình,… sẽ dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. Đến lượt nó, những thay đổi này sẽ tác động quan trọng tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về hàng hóa dịch vụ Tình hình này buộc các nhà marketing phải nghiên cứu và đưa ra các quyết định marketing kịp thời, hiệu quả.
Một vấn đề nữa liên quan đến sự biến đổi thị trường, đó là quá trình đô thị hóa và phân bố lại dân cư Các vùng tập trung đông dân cư sẽ luôn là một thị trường quan trọng đối với những nhà làm hoạt động thị trường Tuy nhiên, khi các khu đô thị quá nhiều đối thủ cạnh tranh, các nhà hoạt động thị trường sẽ phải tìm những vùng thị trường khác và đó những vùng thị trường tiềm năng Nền kinh tế ngày càng phát triển, trình độ văn hóa giáo dục trong dân cư được tăng lên, nhiều ngành nghề mới ra đời và càng trở nên phổ biến Điều đó đòi hỏi các nhà hoạt động thị trường phải đưa ra và áp dụng các chiến lược marketing phù hợp.
Môi trường kinh tế trước hết phản ánh qua tốc độ tăng trưởng kinh tế chung về cơ cấu ngành kinh tế, cơ cấu vùng Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng Các nhà hoạt động thị trường đều đặc biệt quan tâm đến sức mua và việc phân bố thu nhập để mua sắm các loại hàng hóa dịch vụ khác nhau Sức mua lại phụ thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả hàng hóa dịch vụ, các khoản tiết kiệm và tín dụng,…
Thực tế cho thấy rằng, thu nhập của phần lớn dân cư là không đồng đều. Chính sự phân hóa về thu nhập này sẽ chỉ cho các nhà hoạt động marketing nắm được những đoạn thị trường khác nhau với mức độ chi tiêu và phân bố chi tiêu Vì vậy mà các nhà ngân hàng sẽ có những chiến lược đối với từng nhóm khách hàng cụ thể thông qua việc lựa chọn thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu.
Nền kinh tế thế giới đã và đang diễn ra xu hướng vận động nhiều chiều Sự phân hóa giàu nghèo giữa các quốc gia chậm phát triển và các quốc gia phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa, dịch vụ hậu công nghiệp, những nỗ lực cạnh tranh và hợp tác đang làm thay đổi bộ mặt đời sống kinh tế từng vùng, từng khu vực Thay đổi cơ cấu kinh tế nông nghiệp, dịch vụ bên cạnh việc tăng mức tuyệt đối về thu nhập quốc dân sẽ là điều kiện nền tảng để mỗi quốc gia hội nhập với nền kinh tế quốc tế Chiến lược marketing mang tính toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia là một đòi hỏi tất yếu, một thách thức đối với các nhà hoạt động thị trường.
Môi trường công nghệ kỹ thuật
Môi trường công nghệ kỹ thuật bao gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng đến công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới Kỹ thuật công nghệ mới bắt nguồn từ thành quả của các cuộc nghiên cứu khoa học, đem lại những phát minh và sáng tạo làm thay đổi bộ mặt thế giới và là một nhân tố quan trọng nhất tạo ra thời cơ và đe dọa các ngân hàng, doanh nghiệp Cụ thể là những phát minh ra thẻ từ, ATM… đã thay đổi tập quán và tạo ra xu thế mới về tiêu dùng, các sản phẩm hiện đại ra đời thay thế các sản phẩm cũ Công cuộc cạnh tranh về kỹ thuật công nghệ mới không chỉ giúp các ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác, an toàn, tiện lợi mà tiết kiệm đc chi phí và thời gian.
Tóm lại, các nhà marketing luôn phải tìm hiểu môi trường công nghệ kỹ thuật, đầu tư vào nghiên cứu, ứng dụng công nghệ ngân hàng để luôn nắm bắt được sự tiến bộ và thắng trong cạnh tranh, đạt được mục tiêu lợi nhuận nhờ tăng năng suất, chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng.
THỰC TRẠNG MARKETING HỖN HỢP CHO DỊCH VỤ TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP An Bình
Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình (ABBANK) được thành lập theo giấy phép số 535/GP-UB do UBND TP.HCM cấp vào ngày 13 tháng 5 năm 1993.
Hội sở chính: 170 Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, TP HCM.
Tên giao dịch: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình
Sau hơn 18 năm thành lập và phát triển, ABBANK đã trở thành cái tên thân thuộc với trên 10.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 100.000 khách hàng cá nhân tại 29 tỉnh thành trên cả nước thông qua mạng lưới 133 chi nhánh/phòng giao dịch. Tính đến tháng 12/2011, vốn điều lệ của ABBank đạt 4.200 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 41.626 tỷ đồng Hiện tại, ABBANK là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam, cùng với sự liên kết từ những tập đoàn kinh tế lớn mạnh trong và ngoài nước như:
- Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN): cổ đông chiến lược của ABBank với tỷ lệ góp vốn trên 25% tổng vốn điều lệ.
- Maybank (ngân hàng lớn nhất Malaysia): cổ đông chiến lược nước ngoài, hiện đang sở hữu 20% cổ phần của ABBANK.
- Các cổ đông lớn khác: Tổng công ty tài chính dầu khí (PVFC), Tổng công ty Xuất Nhập khẩu Hà nội (GELEXIMCO).
ABBANK đang hướng đến trở thành một ngân hàng TMCP hàng đầu ViệtNam, hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với năng lực hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế đang hoạt động tại Việt nam.
- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt.
- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông.
- Hướng tới sự phát triển toàn diện, bền vững của ngân hàng.
- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
Tên giao dịch Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình
Tên nước ngoài An Binh Bank (ABBANK)
Hội sở chính 170 Hai Bà Trưng, P Đa Kao, Q.1, TP.HCM Điện thoại (84-8) 38 244 855
Các sản phẩm chính tại NHTMCP An Bình
- Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng.
- Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng.
- Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh).
- Kinh doanh ngoại tệ và vàng.
- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ…
Sơ đồ tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐỘNG
BAN KIỂM SOÁT Ủy ban
Kế hoạch và Chiến lược
Khối Khách hàng Doanh nghiệp
Khối Khách hàng Cá nhân
Khối Nguồn vốn, Kinh doanh ngoại tệ
Ban Khách hàng chiến lược
Vu Trung tâm Thanh toán quốc tế
Khối Quản lý Rủi ro Tín dụng
Khối Quản lý Rủi ro Thị trường
Khối Quản lý Rủi ro Hoạt động
Kiểm toán nội bộ Ủy ban Nhân sự Ủy ban
ALCO Ủy ban Giám sát rủi ro (ERC)
CÁC CHI NHÁNH, PHÒNG GIAO DỊCH, QUỸ TIẾT KIỆM, ATM
Khối Nhân sự Khối Quan hệ đối ngoại Khối Tài chính kế toán Khối Quản trị tín dụng Trung tâm thẩm định tài sản Trung tâm Thẻ Trung tâm Công nghệ thông tin Trung tâm Core Banking Khối Hỗ trợ Pháp lý Phòng Hành chính Phòng Phát triển mạng lưới
Phòng Hỗ trợ Quy trình hoạt động chi nhánh và Báo cáo quản trịBan Giám sát Chất lượng dịch vụ
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của ABBANK
(Nguồn: Báo cáo thường niên ABBANK 2011)
Bảng 2.1 Bảng so sánh ABBANK, HABUBANK, HDBANK
Chỉ tiêu ABBANK HABUBANK HDBANK
(Nguồn: www.abbank.vn, www.habubank.com.vn, www.hdbank.com.vn)
Qua bảng số liệu trên, mặc dù thành lập và đi vào hoạt động muộn hơn HABUBANK (1989) và HDBANK (1990) nhưng tình hình tài chính và hiệu quả hoạt động của ABBANK trên đà phát triển rất tốt.Với những nỗ lực không ngừng để tự hoàn thiện mình, ứng dụng công nghệ cao trong quá trình hoạt động, trong suốt 18 năm hoạt động ABBANK đã từng bước khẳng định thương hiệu của mình qua sự đánh giá cao của các tổ chức trong nước và quốc tế.
2.1.2 Giới thiệu Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội (ABBANK Hà Nội) được thành lập theo Quyết định số 1681/QĐ – NHNN do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 22/12/2005 và theo Quyết định của HĐQT ABBANK số 70/QĐ – HĐQT cấp ngày 28/12/2005, chính thức khai trương hoạt động ngày 23/02/2006
ABBANK Hà Nội là chi nhánh cấp 1 hoạt động tại Thành phố Hà Nội, là đơn vị hoạt động có con dấu riêng, hoạch toán nội bộ, có bảng cân đối kế toán theo dõi thu chi và kết quả hoạt động kinh doanh.
ABBANK Hà Nội có trách nhiệm báo cáo tổng hợp và chi tiết định kỳ hoặc đột xuất các hoạt động của đơn vị theo yêu cầu của hội sở.
ABBANK Hà Nội thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh tiền tệ, dịch vụ theo luật định, chấp hành đúng nghĩa vụ thuế đối với nhà nước và quyền lợi của khách hàng.Trong quá trình hoạt động kinh doanh, ABBANK Hà Nội luôn tăng cường, thúc đẩy việc mở rộng mạng lưới nhằm chiếm lĩnh thị trường và phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn Sau 5 năm hoạt động, ABBANK Hà Nội đã thu hút được một lượng khách hàng tương đối lớn bao gồm tất cả các thành phần kinh tế như doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, công ty liên doanh, công ty TNHH,…và trở thành một trong những chi nhánh dẫn đầu trong việc huy động vốn và cho vay trong hệ thống ABBANK.
Với mạng lưới các điểm giao dịch trải khắp trên địa bàn Thành phố Hà Nội, tính đến nay ABBANK Hà Nội đã có 21 Phòng giao dịch và Quỹ tiết kiệm trực thuộc, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhanh chóng, với mức lãi suất và phí dịch vụ cạnh tranh, đa tiện ích, nhằm đáp ứng yêu cầu của mọi đối tượng khách hàng, mở rộng cơ hội kinh doanh, tăng cường sự hợp tác giữa các TCTD và các tổ chức khác, từng bước nâng cao và giữ uy tín, cũng như thương hiệu của Chi nhánh trên thị trường tài chính nội địa và quốc tế.
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ABBANK Hà Nội
(Nguồn: ABBANK Hà Nội năm 2011)
Thời điểm 31/12/2011, toàn Chi nhánh có 412 cán bộ nhân viên, trong đó có
5 thành viên Ban Giám đốc và 397 cán bộ nhân viên, được sắp xếp chia thành 4 khối: Khối Quan hệ khách hàng, Khối Tác nghiệp, Khối Hỗ trợ và Khối Các đơn vị trực thuộc.
KHỐI QHKH KHỐI HỖ TRỢ
DVKH QLTD TĐTD DVNQ HC-NS PTKD TCKT
CÁC PGD TRỰC THUỘC, QUỸ TIẾT KIỆM, ATM
Khối Quan hệ khách hàng có 3 phòng, bao gồm Phòng QHKH Doanh nghiệp phụ trách khách hàng là doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, công ty TNHH,
…; Phòng QHKH Cá nhân phụ trách khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình; Phòng Dịch vụ khách hàng phục vụ các giao dịch của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nói chung.
Khối Tác nghiệp, bao gồm các Phòng Quản lý tín dụng, Phòng Thẩm định tín dụng và Phòng Ngân quỹ.
Khối Hỗ trợ gồm Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Phát triển kinh doanh và Phòng Tài chính kế toán.
Mô hình tổ chức này đã tách bạch được hoạt động tín dụng, dịch vụ ra các khối độc lập, các nghiệp vụ ngân hàng đã được phân công rõ ràng đến từng khối, từng phòng, giúp hoạt động của Chi nhánh được thông suốt và hiệu quả.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội
Là Chi nhánh mới thành lập từ năm 2006 nhưng Chi nhánh Hà Nội đã đạt được một số kết quả tăng trưởng đáng kể trong giai đoạn 2009 – 2011:
Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hoạt động của CN Hà Nội
Số tuyệt đối % so với
I Chỉ tiêu về quy mô
II Các chỉ tiêu hiệu quả
(Nguồn: Báo cáo KQKD các năm 2009 – 2011 của ABBANK Hà Nội)
Hoạt động quản trị điều hành tại chi nhánh được thực hiện chặt chẽ, tính tuân thủ được coi trọng hàng đầu, trên cơ sở tập trung, dân chủ, công khai, minh bạch.Các chỉ đạo điều hành được cụ thể hóa tới từng công việc, từng đơn vị, từng người trên nguyên tắc các vấn đề quan trọng được tiến hành thực hiện công khai, kết hợp việc ra quyết định gắn với trách nhiệm của Ban giám đốc và đội ngũ lãnh đạo cấp phòng Chi nhánh cũng liên tục cải tạo nâng cao cơ sở vật chất và môi trường làm việc tại chi nhánh và các phòng giao dịch, đảm bảo thu nhập của cán bộ, đời sống cán bộ không ngừng đuợc nâng cao, nhằm phát huy khả năng sáng tạo và sự gắn bó của người lao động với chi nhánh.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại
Hoạt động tín dụng cá nhân tại ABBANK Hà Nội
Hoạt động tín dụng tại ABBANK được phân chia thành hai bộ phận hoạt động riêng biệt: bộ phận Quan hệ khách hàng doanh nghiệp và bộ phận Quan hệ khách hàng cá nhân Trong đó, hoạt động cho vay khách hàng cá nhân được thực hiện bởi bộ phận Quan hệ khách hàng cá nhân, còn được gọi là Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân Hỗ trợ cho hoạt động của hai bộ phận trên là bộ phận Thẩm định tài sản bảo đảm; đây là bộ phận hoạt động độc lập với hai bộ phận Quan hệ khách hàng và có chức năng chuyên về định giá và thực hiện các thủ tục về tài sản bảo đảm.
Bộ phận thu hồi nợ
Hội đồng tín dụng Giám đốc Chuyên viên QLRR
Bộ phận Quan hệ khách hàng doanh nghiệp
Bộ phận thẩm định tài sản đảm bảo
Bộ phận Quan hệ khách hàng cá nhân
Nghiệp vụ cho vay khách hàng cá nhân
Hình 2.3 Sơ đồ mô hình hoạt động tín dụng tại ABBANK
(Nguồn: ABBANK Hà Nội năm 2011)
Trong sơ đồ nêu trên, về mặt quản lý chiều dọc, quyền phán quyết tín dụng được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.Trong đó, Chuyên viên QLRR Hội sở được quyền quyết định cấp tín dụng ở mức lên đến 500 triệu đồng; Giám đốc Phòng Giao Dịch được quyền trực tiếp phê duyệt cấp tín dụng ở mức dưới 1 tỷ đồng; còn lại Hội đồng tín dụng sẽ là người có quyền phán quyết cao nhất và sau cùng về mọi quyết định cho vay Hội đồng tín dụng được thành lập theo hai khu vực miền Bắc và miền Nam, gồm có các thành viên là đại diện Hội đồng quản trị ABBANK, đại diện Ban Tổng giám đốc ABBANK và các Giám đốc chi nhánh cấp 1 trong khu vực.
Đánh giá chung về marketing hỗn hợp cho sản phẩm tín dụng cá nhân tại ABBANK Hà Nội
- Sản phẩm tín dụng cá nhân hiện nay tương đối đa dạng nhưng vẫn còn đơn điệu, chưa thu hút được nhiều khách hàng.
- Lãi suất áp dụng cho các khoản vay cá nhân được khách hàng đánh giá là khá hợp lý.
- Mạng lưới điểm giao dịch rộng khắp, cơ sở vật chất khang trang, hiện đại.
- Các chương trình khuyến mại hấp dẫn, thu hút được khách hàng.
- Hoạt động PR được quan tâm, đầu tư đúng mức và đã xây dựng được hình ảnh tích cực về ngân hàng trong dân chúng.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
- Sản phẩm tín dụng cá nhân tuy đã khá đa dạng nhưng vẫn chưa thực sự nổi trội, tạo được sự khác biệt trên thị trường.
- Lãi suất cho các khoản vay chưa thực sự linh hoạt.
- So với yêu cầu phát triển của Chi nhánh, mạng lưới điểm giao dịch hiện tại vẫn còn hạn chế, chưa đủ để khai thác hết tiềm năng khách hàng trên địa bàn
- Hoạt động quảng cáo thiếu sáng tạo, chưa gây được ấn tượng mạnh, hiệu quả chưa cao.
- Nhân viên ngân hàng vẫn còn thụ động trong giao tiếp với khách hàng, hạn chế về kiến thức tổng hợp nên chưa thể đưa ra những lời tư vấn tốt cho khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Quy trình cung cấp dịch vụ còn cồng kềnh, mất nhiều thời gian và tiềm ẩn rủi ro gian lận, dễ gây ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng.
- ABBANK Hà Nội phụ thuộc vào Hội sở về danh mục sản phẩm tín dụng và mức lãi suất áp dụng.
- Các đối tượng khách hàng phân tán trên địa bàn rộng, chi phí phát triển mạng lưới lại rất tốn kém nên đòi hỏi Chi nhánh phải chọn lọc khi phát triển mạng lưới.
- Hoạt động đào tạo của ngân hàng tập trung chủ yếu vào kỹ năng giao tiếp, bán hàng, chuyên môn nghiệp vụ, chưa có những khóa đào tạo về kiến thức kinh tế tổng hợp cho nhân viên.
- Các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến một khoản vay đều tập trung vào một nhân viên tín dụng xử lý, dẫn đến hiện tưởng quá tải, làm giảm hiệu quả công việc và dễ phát sinh hành vi tiêu cực.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING HỖN HỢP NHẰM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TÍN DỤNG CÁ NHÂN CỦA NGÂN HÀNG
Định hướng phát triển dịch vụ tín dụng cá nhân của ABBANK
Xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong tương lai, trong đó có ABBANK, tiếp tục đầu tư vào công nghệ để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ với nhiều sản phẩm dịch vụ tiện ích và hiện đại.
- Căn cứ vào chiến lược tăng trưởng năm 2012 của ABBANK đã được HĐQT thông qua để đưa ABBANK vào trong 10 ngân hàng cổ phần hàng đầu của
- Căn cứ vào môi trường kinh doanh thuận lợi hơn trong năm 2011;
- Căn cứ vào năng lực kinh doanh hiện tại và tiềm năng tăng trưởng của hệ thống ABBANK;
Ngân hàng đề xuất kế hoạch kinh doanh cho năm 2012 như sau:
Tổng tài sản tăng 43% so với năm 2011, đạt mức 59.575 tỷ đồng
Vốn điều lệ 5.000 tỷ đồng
Huy động tăng 53% so với năm 2011, đạt mức 39.200 tỷ đồng
Dư nợ tăng 15% so với năm 2011, đạt mức 23.141 tỷ đồng.
Thu nhập thuần từ dịch vụ đạt 138 tỷ đồng.
Lợi nhuận trước thuế tăng 88% so với năm 2011, đạt mức 750 tỷ đồng.
Đối với khối Khách hàng cá nhân
- Gia tăng tỷ trọng đóng góp của mảng khách hàng cá nhân trong tổng tài sản, lợi nhuận, số dư huy động và cho vay theo định hướng ngân hàng thương mại chú trọng bán lẻ.
- Tăng cơ số khách hàng cá nhân từ 70.000 lên 135.000
- Duy trì và tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ khách hàng cá nhân của ABBANK, tập trung sang các dòng sản phẩm dịch vụ tận dụng công nghệ.
- Xây dựng ABBANK trở thành 01 siêu thị tài chính với đầy đủ tất cả các dịch vụ tài chính phục vụ khách hàng cá nhân.
- Đẩy mạnh việc kinh doanh Thẻ, kinh doanh vay thấu chi thẻ và thẻ tín dụng quốc tế.
- Chú trọng phát triển dịch vụ kiều hối như là 01 dịch vụ trọng điểm của khách hàng cá nhân năm 2012.
- Đảm bảo tất cả các Chi nhánh và PGD trên toàn ABBANK đều có Phòng/
Bộ phận/ Tổ tác nghiệp/ Nhân viên chuyên trách về khách hàng cá nhân Gia tăng số lượng và chất lượng nhân viên tác nghiệp mảng khách hàng cá nhân của ABBANK, nhấn mạnh kỹ, khả năng bán hàng của từng chuyên viên.
- Xây dựng và hoàn thiện quá trình tự động hóa toàn bộ các hoạt động liên quan đến khách hàng cá nhân, tập trung hoạt động tín dụng trước tiên trong 2012.
Định hướng kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội đối với hoạt động tín dụng cá nhân
Ngay từ ngày đầu hoạt động, ABBANK đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam, với sự nỗ lực không ngừng ABBANK đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận Đóng góp vào mục đích chung của toàn ngân hàng, ABBANK Hà Nội đã đưa ra định hướng phát triển cho mình dựa theo định hướng chung của toàn hệ thống.
Năm 2012 dự tính doanh thu chính của Chi nhánh sẽ tập trung vào khối KHCN vì nền kinh tế dần ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đi vào quy củ, tuy hoạt động cho vay vẫn diễn ra đều đặn nhưng biên độ lợi nhuận không cao Bên cạnh đó sản phẩm tín dụng cá nhân đa dạng, phong phú, khách hàng có nhiều lựa chọn nên kỳ vọng lợi nhuận cao hơn.
Chỉ tiêu về mảng chăm sóc khách hàng bao gồm tìm kiếm nguồn khách hàng mới và duy trì nhóm khách hàng tín dụng đã giao dịch với chi nhánh Chỉ tiêu dư nợ cho vay tính đến cuối năm 2012 là 520 tỷ đồng trong đó duy trì nhóm khách hàng tín dụng cũ là 280 tỷ đồng, khách hàng tín dụng mới là 240 tỷ đồng
Chỉ tiêu tăng trưởng kinh doanh trong năm 2012 của Chi nhánh bao gồm chỉ tiêu huy động động vốn và chỉ tiêu dư nợ cho cho vay Tổng chỉ tiêu huy động vốn của khối KHCN là 798 tỷ đồng trong đó số dư tài khoản tiết kiệm là 411 tỷ đồng, số dư tài khoản tiền gửi là 386 tỷ đồng.
Tín dụng cá nhân tuy là một lĩnh vực còn khá mới mẻ được phát triển ở thị trường Việt Nam nhưng đã nhanh chóng thu hút được nhiều khách hàng Cạnh trạnh trên lĩnh vực này được dự báo sẽ tiếp tục tăng lên và khách hàng là người có nhiều cơ hội lựa chọn những sản phẩm phù hợp nhất
Về các phân khúc sản phẩm tín dụng cá nhân, trong năm 2012 Chi nhánh đẩy mạnh các nhóm sản phẩm chủ yếu là nhóm sản phẩm tiêu dùng, nhóm sản phẩm sản xuất kinh doanh và nhóm sản phẩm hỗ trợ, đầu tư.
Nhận thấy xu hướng hiện nay là khách hàng đã tìm đến ngân hàng để hỗ trợ cho tiêu dùng cá nhân, năm 2011 nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng trở lại và dự báo còn tiếp tục tăng trong những năm tới nên ABBANK Hà Nội đẩy mạnh phân khúc sản phẩm này Cụ thể chỉ tiêu nhóm sản phẩm tiêu dùng đưa ra trong năm
Hiện nay nhóm sản phẩm tín chấp là một định hướng mà Chi nhánh quan tâm khi ngày càng nhiều công ty tài chính và ngân hàng tham gia vào nhóm sản phấm này Tín chấp tiêu dùng chứa đựng nhiều rủi ro nhưng nếu có giải pháp quản lý tốt thì đây thực sự là mảng tín dụng tiềm năng Khi thu nhập của người dân ngày càng ổn định và tăng cao, trình độ dân trí nâng cao, uy tín của khách hàng ngày càng bảo đảm thì vay tín chấp là một xu thế phát triển tất yếu Chi nhánh hướng đến nhóm khách hàng này vì nhận thấy đây là một thị trường đầy tiềm năng mang lại lợi nhuận cao trong những năm tới Cụ thể chỉ tiêu đưa ra đối với nhóm sản phẩm tín chấp là 19.7 tỷ đồng. Đối với nhóm sản phẩm SXKD, tuy gặp khó khăn từ chính sách thắt chặt của nhà nước và lãi suất cao nhưng Chi nhánh vẫn hi vọng trong năm 2012 sẽ đạt được chỉ tiêu là 36.7 tỷ đồng
Ngoài ra Chi nhánh còn hướng đến nhóm sản phẩm hỗ trợ, đầu tư với chỉ tiêu đưa ra là 25 tỷ đồng.
Bên cạnh việc mở rộng tín dụng, Chi nhánh cũng tăng cường kiểm soát gắt gao những khoản vay nhằm hạn chế mức thấp nhất rủi ro tín dụng Chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn sản phẩm thế chấp trong năm 2012 là 0.8%, nhóm sản phẩm tín chấp là6.93%.
Hoàn thiện các công cụ của Marketing hỗn hợp nhằm phát triển dịch vụ tín dụng cá nhân của ABBANK Hà Nội
Trên cơ sở thực trạng marketing hỗn hợp của ABBANK Hà Nội, ý kiến đánh giá của khách hàng về các chính sách marketing của Chi nhánh, kết hợp với việc phân tích tình hình cạnh tranh, cũng như xu hướng cạnh tranh và các điểm mạnh, yếu của Chi nhánh, tôi xin đưa ra một số đề xuất nhằm phát triển dịch vụ tín dụng cá nhân của ABBANK Hà Nội.
3.2.1 Các giải pháp về sản phẩm
Trong hoàn cảnh đối mặt với tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trên địa bàn, tình hình lạm phát và khủng hoảng kinh tế những năm vừa qua, Chi nhánh càng cần xác định lại chính sách sản phẩm thật phù hợp Do chi phí huy động vốn tăng cao nên ngân hàng cần hạn chế việc cho vay những chương trình có thời hạn dài, khoản vay lớn như vay để mua nhà, những khoản vay có tính rủi ro cao như vay để đầu tư chứng khoán Đồng thời tích cực thu hồi những khoản nợ đã quá hạn từ trước để đảm bảo tính thanh khoản.
Khi hạn chế cho vay những khoản tiền lớn, thời hạn dài sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thu nhập cũng như hình ảnh ngân hàng Do đó Chi nhánh cần chuyển hướng phát triển sang các chương trình cho vay khác với nhu cầu vốn của khách hàng thường nhỏ hơn, thời gian ngắn hơn để quay vòng vốn nhanh hơn như cho vay vốn lưu động để sản xuất kinh doanh, cho vay thấu chi qua thẻ hay những chương trình mua sắm trả góp Trên thực tế, những chương trình mua sắm trả góp hiện nay đang rất được quan tâm không chỉ từ các ngân hàng thương mại mà còn từ cả các công ty tài chính (như công ty Tài chính Việt, công ty tài chính Prudential, Société Générate Viet Finance) và các hãng bán lẻ.
Do đoạn thị trường khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình và cao sống tại các thành thị đang được rất nhiều các ngân hàng thương mại khác coi là đoạn thị trường mục tiêu nên cạnh tranh cho vay tiêu dùng trên đoạn thị trường này sẽ rất lớn trong thời gian sắp tới Chi nhánh cần chủ động khai thác những đoạn thị trường mới, đặc biệt là khách hàng trẻ trong độ tuổi từ 21-30 có thu nhập dưới 10 triệu/ tháng vì đây là đoạn thị trường có mức độ cạnh tranh thấp hơn nhưng tiềm năng phát triển là rất lớn Những dịch vụ có thể cung cấp cho đoạn thị trường này là: Cho vay thấu chi qua tài khoản, cho vay thẻ tín dụng, cho vay học phí, mua sắm trả góp Với nền tảng công nghệ tốt, hệ thống thẻ phát triển, Chi nhánh hoàn toàn có khả năng mở rộng những hoạt động cho vay này.
Hiện nay, lãi suất cho vay tăng lên nên sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của khách hàng và làm giảm doanh số cho vay, Chi nhánh cần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tạo ra sự tiện lợi tối đa khi khách hàng đến vay vốn thông qua việc chủ động tiếp cận khách hàng cần vay vốn, trợ giúp khách hàng trong quá trình lập hồ sơ vay vốn, giảm chi phí thời gian và chi phí hành chính không cần thiết trong quá trình thẩm định hồ sơ vay vốn. Để tạo cơ sở cho việc đa dạng hóa các dịch vụ cho vay cá nhân trong tương lai, Chi nhánh nên quan tâm hơn đến việc triển khai rộng dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, mở rộng các công cụ thanh toán mới như thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, séc tập trung đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản cá nhân với thủ tục thuận lợi đơn giản và tiện lợi hơn cho khách hàng so với hiện nay nhằm thu hút vốn nhiều hơn nữa.
Bên cạnh đó, để đáp ứng và thu hút nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân thì ngoài việc tiếp tục thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có, ngân hàng nên tiến hành nghiên cứu để phát triển thêm các sản phẩm mới với nhiều tính năng và tiện ích hơn Tuy chi nhánh bị phụ thuộc Hội sở về danh mục các sản phẩm tín dụng nhưng chi nhánh có thể chủ động tìm cách gia tăng thêm các tiện ích cho các sản phẩm hiện thời để tăng thêm giá trị cho khách hàng Chẳng hạn với sản phẩm cho vay tiêu dùng trả góp, ngân hàng có thể tư vấn, liên hệ với công ty bất động sản, công ty tư vấn du học, các hãng luật để giúp khách hàng thuận tiện hơn trong quá trình vay và cảm thấy hài lòng hơn.
3.2.2 Các giải pháp về lãi suất
Lãi suất luôn luôn là yếu tố nhạy cảm, là căn cứ quan trọng để khách hàng quyết định có sử dụng dịch vụ của ngân hàng hay không, là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của ngân hàng và khách hàng, Do đó, xây dựng chính sách lãi suất như thế nào để vừa đảm bảo hài hòa lợi ích của khách hàng và ngân hàng, vừa có tính cạnh tranh hơn luôn được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm.
Tuy nhiên, ABBANK Hà Nội là một chi nhánh hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào sự chỉ đạo điều hành từ Hội sở chính của Ngân hàng TMCP An Bình, nên khả năng ABBANK Hà Nội tự đưa ra các quyết định về lãi suất là rất khó, mà chỉ có thể vận dụng trên nền tảng lãi suất chung của hệ thống Ngân hàng TMCP AnBình Mặc dù vậy, ABBANK vẫn để một số mức biên độ lãi suất và phí để các chi nhánh có thể chủ động áp dụng Vì vậy, để giảm giá Chi nhánh có thể thực hành tiết kiệm, giảm những chi phí không cần thiết, hợp lý hóa cơ cấu tổ chức điều hành, đội ngũ nhân viên Hai yếu tố mà ngân hàng có thể hạ lãi suất là chi phí và thu nhập của ngân hàng Chi nhánh có thể thực hiện ưu đãi với khách hàng bằng cách tăng lãi suất tiền gửi và giảm lãi suất cho vay, hạ thấp hoặc miễn phí dịch vụ đối với các khách hàng lớn và khách hàng truyền thống Chi nhánh nên thực hiện phân loại các khách hàng theo mức độ quan hệ giao dịch để từ đó có chính sách ưu đãi phù hợp,cần có những thay đổi phù hợp về mức lãi suất và mức phí nhằm tạo ra hấp dẫn với khách hàng nhằm tăng tính cạnh tranh, phù hợp với Chiến lược kinh doanh từng thời kỳ.
Các giải pháp để tối thiểu hoá các chi phí hoạt động:
- Tối thiểu hóa mức chi trả lãi tiền gửi khách hàng: tăng huy động tiền gửi thanh toán của các tổ chức và cá nhân, tiền gửi không kỳ hạn bằng cách thu hút nhiều tổ chức và cá nhân mở tài khoản thanh toán tại ngân hàng, phát triển dịch vụ trả lương qua tài khoản Vì mức lãi suất phải trả cho các kỳ hạn này thấp hơn nhiều so với các mức lãi suất có kỳ hạn khác.
- Tiết kiệm trong mua sắm và quản lý, sử dụng tài sản, công cụ lao động, tiết kiệm tối đa việc đầu tư các tài sản cố định không hiệu quả.
- Thực hiện tiết kiệm chi phí nhân nhân viên thông qua công tác nâng cao chất lượng lao động và hiệu quả làm việc.
- Tập trung tiết kiệm chi phí quản lý công vụ gắn với hiệu quả kinh doanh, một số khoản chi lớn cần tập trung rà soát, thắt chặt chi tiêu như chi quảng cáo, khánh tiết, chi đào tạo, chi hội nghị, chi công tác xã hội,…
- Tiết kiệm hơn trong các chi phí văn phòng như điện thoại, văn phòng phẩm, quản lý xăng xe trên cơ sở định mức tiêu hao kỹ thuật và số km sử dụng Có thể khoán định mức sử dụng văn phòng phẩm, điện thoại về từng phòng, từng cán bộ nhân viên; Điều quan trọng là cần phối hợp nhiều biện pháp khác nhằm lôi kéo khách hàng ngoài giải pháp tăng lãi suất như đơn giản các thủ tục hồ sơ, sự nhiệt tình thân thiện của cán bộ nhân viên, thời gian thực hiện các giao dịch nhanh gọn, thuận tiện trong giao dịch, nhiều chính sách ưu đãi Khi khách hàng đã sử dụng một sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thì hệ quả tất yếu sẽ sử dụng luôn các sản phẩm kèm theo khác.
3.2.3 Các giải pháp về phân phối
Sản phẩm ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình khác nên khi đưa các sản phẩm này tới người sử dụng thì vai trò của các chi nhánh, phòng giao dịch là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Chi nhánh Do vậy, cần chú trọng các giải pháp sau nhằm nâng cao hiệu quả của chính sách phân phối:
- Tiếp tục công tác nghiên cứu để phát triển mạng lưới giao dịch, mở rộng mạng lưới thu đổi ngoại tệ và huy động vốn tại những địa điểm đông dân cư, các địa điểm có nhiều khách du lịch nước ngoài, để mở rộng thị trường, có thể thu hút thêm nhiều khách hàng mới, đồng thời góp phần quảng bá hình ảnh của chi nhánh trên địa bàn Chẳng hạn khu vực phố cổ Hà Nội là khu buôn bán, đông dân cư và nhiều khách nước ngoài, nhưng hiện nay Chi nhánh mới chỉ có 2 phòng giao dịch ở Đinh Tiên Hoàng và Hàng Nón, chưa thực sự tiếp cận được hết nguồn khách hàng tiềm năng ở khu vực này Chi nhánh có thể nghiên cứu để đặt phòng giao dịch/điểm thu đổi ngoại tệ ở khu vực Hàng Bông, Hàng Ngang – Hàng Đào, chợ Hàng Da,… để thuận tiện tiếp cận những khách hàng là khách du lịch, các tiểu thương buôn bán, dân cư ở đây.
- Thiết kế mạng lưới các Phòng Giao dịch, Quỹ tiết kiệm, các điểm thu hộ,các điểm thanh toán thẻ, chấp nhận thẻ phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho hoạt động phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khai thác được tiềm năng trong khu vực,nâng cao tính tiện ích cho khách hàng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng Hiện nay, mạng lưới ATM và điểm chấp nhận thẻ của Chi nhánh còn rất thưa thớt, trên địa bàn Hà Nội mới chỉ có khoảng 7 máy ATM đặt tại các phòng giao dịch (Đinh Tiên Hoàng, Trần Khát Chân, Láng Hạ, Hoàng Cầu, Nguyễn Văn Cừ,Hoàng Quốc Việt và Hà Đông) Chi nhánh nên nghiên cứu đặt thêm máy ATM tại một số trung tâm thương mại như Vincom, Tràng Tiền Plaza, …hoặc tại các siêu thị, đặt điểm chấp nhận thẻ tại các nhà hàng, shop thời trang,… Có mức chiết khấu hợp lý đối với các điểm đặt máy chấp nhận thẻ thanh toán mua hàng tại các cửa hàng, nhà hàng, khách sạn Đối với địa điểm nào có doanh số thanh toán qua thẻ lớn sẽ được ngân hàng tặng thưởng một số món quà có giá trị hoặc tham dự hội nghị khách hàng hàng năm do ngân hàng tổ chức.
Điều kiện thực hiện giải pháp
3.3.1 Đối với Hội sở Ngân hàng TMCP An Bình
- Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ hỗ trợ nhằm nâng cao tốc độ xử lý các giao dịch và giảm độ rủi ro.
- Đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng cá nhân: các dịch vụ ngân hàng có hàm lượng công nghệ cao, sau khi nghiên cứu triển khai thí điểm nghiệm thu tốt. ABBANK nên sớm triển khai về các chi nhánh để tạo tính khác biệt của sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa sản phầm và quảng bá thương hiệu ABBANK. Khi đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, đề nghị ABBANK có những hướng dẫn cụ thể, rõ ràng về cơ chế chính sách, quy trình nghiệp vụ để các chi nhánh dễ dàng thực hiện, tạo sự chủ động đàm phán với khách hàng.
- Chủ động đẩy mạnh liên doanh, liên kết và hợp tác với các tổ chức trong nước và nước ngoài về nghiên cứu và phát triển DVNH để nhanh chóng tiếp cận công nghệ mới, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế Cần có sự liên kết với các ngân hàng khác trong công tác dịch vụ để tận dụng về mạng lưới, nâng cao chất lượng và chống cạnh tranh tiêu cực.
- Thay đổi quy trình tín dụng đảm bảo nguyên tắc cấp tín dụng bán lẻ nhanh chóng, thuận lợi.
- Xây dựng, triển khai hệ thống chấm điểm, xếp hạng khách hàng cá nhân, triển khai sản phẩm tín dụng bán lẻ chuẩn.
- Từng bước quản lý các sản phẩm tín dụng bán lẻ theo dòng sản phẩm
- Hoàn thiện chi tiết về quy trình giải quyết tranh chấp và xử lý rủi ro về nghiệp vụ thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng bám sát thực tế phát sinh Thực hiện kết nối máy ATM với các Ngân hàng khác, tạo nhiều tiện ích cho khách hàng.
- Để thực hiện tốt hoạt động marketing trong thời gian tới đòi hỏi ngân hàng phải tăng ngân sách cho hoạt động này.
- Xây dựng quy hoạch tổng thể về mạng lưới hoạt động, tránh chồng chéo giữa các Ngân hàng trong cùng một hệ thống, nhất là trên địa bàn đô thị
- Tăng cường giám sát hoạt động tín dụng của ngân hàng tại các chi nhánh, từ đó tìm ra các khuyết điểm để chủ động đưa ra những biện pháp và kiến nghị xử lý kịp thời.
- ABBANK cần đề ra các Chiến lược Marketing phù hợp với mục tiêu và phương hướng phát triển các hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống trong từng giai đoạn, từ đó có những chính sách chỉ đạo kịp thời tới các Chi nhánh.
_ Hỗ trợ Chi nhánh về công tác đào tạo, tạo điều kiện cho cán bộ Chi nhánh nâng cao hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại một cách toàn diện trong điều kiện hội nhập quốc tế về lĩnh vực ngân hàng.
3.3.2 Đối với Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
Nâng cao năng lực quản trị điều hành và hiệu quả hoạt động để tăng khả năng sinh lời; xử lý dứt điểm nợ xấu, nợ tồn đọng nhằm nâng cao năng lực tài chính và sức cạnh tranh.
Cần thành lập bộ phận chuyên trách về marketing trong mô hình tổ chức nhằm thực hiện tốt công tác quản trị quan hệ khách hàng để giữ vững và thu hút khách hàng đây là vấn đề sống còn trong cạnh tranh của các NHTM.
Cần nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng, chú trọng phát triển sản phẩm mới; xây dựng chính sách giá linh hoạt và mềm dẻo theo tín hiệu thị trường; mở rộng phát triển mạng lưới phân phối, tăng cường các hoạt động quảng cáo, xây dựng văn hoá kinh doanh ABBANK; chú trọng nâng cao trình độ nghiệp vụ, tăng cường công tác đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ cho đội ngũ nhân viên của mình; hoàn thiện và cải tiến các quy trình nghiệp vụ theo hướng đơn giản, thuận tiện, an toàn; đồng thời tăng cường các biện pháp kiểm tra, giám sát và quản lý rủi ro; xây dựng Chiến lược phát triển công nghệ ngân hàng hiện đại; hoàn thiện Chiến lược khách hàng, chú trọng và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
