tuyển dụng tại công ty VNPT Hà Nội

Tuyển dụng Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ nh

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế và sự toàn cầu hóa diễn

ra rộng khắp trên toàn thế giới, với nhiều hiệp định song phương và đa phương được ký kết, các quốc gia đang cố gắng loại bỏ các rào cản về thương mại nhằm đưa những điều kiện thuận lợi để phát triển nền kinh tế nước mình Nền kinh tế phát triển cũng đồng nghĩa với việc chúng ta phải đối mặt với rất nhiều những cơ hội và thách thức trong vấn đề thương mại, hàng hóa, dịch vụ và công nghệ thông tin Vì vậy, các doanh nghiệp đã xuất hiện và đáp ứng những nhu cầu đó của người tiêu dùng

Để có thể đứng vững trên thị trường đầy biến động thì doanh nghiệp cần phải biết phát huy nguồn lực của mình Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học

kỹ thuật thì nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu và quan trọng nhất trong doanh nghiệp, bởi con người làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính Các yếu tố

về máy móc thiết bị, nguyên liệu… sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ con người tác động Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu

tố con người Do vậy, nếu phát huy được yếu tố nguồn lực con người thì sẽ rất có ích cho doanh nghiệp trên thương trường

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực này một cách có hiệu quả, nhất là các doanh nghiệp Việt Nam Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, thì công tác tuyển dụng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao phải được đặt lên hàng đầu.Trên thực tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, để vươn tới chiếm lĩnh và dẫn đầu thị trường thì VNPT Hà Nội phải tạo ra điểm khác biệt trong kinh doanh của mình, đó là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao để đáp ứng được những yêu cầu của thị trường Khi đó, công tác tuyển dụng nhân lực có chuyên môn, chất lượng, đúng người, đúng việc là rất quan trọng

Vì vậy, qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu tại công ty VNPT Hà Nội, được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của cô: TS.Trần Thị Hoài Thu và sự giúp đỡ của các anh chị các phòng ban chức năng trong công ty, với những kiến thức đã tích lũy được cùng với sự nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, nhóm

chúng em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực

tại VNPT Hà Nội”

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong các công ty nói riêng Làm rõ các khái niệm tuyển dụng nhân lực và các nội dung tuyển dụng nhân lực Nghiên cứu các kinh nghiệm tuyển dụng của các công ty viễn thông khác có thế mạnh về tuyển dụng

Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống hóa, đề tài vận dụng để phân tích, đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty VNPT Hà Nội

Trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề tài đề xuất các gải pháp chủ yếu nhằm khắc phục những hạn chế và hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty VNPT Hà Nội

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty VNPT Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực tại công ty VNPT

Hà Nội

+ Thời gian: 3 năm, Từ 2011-2013 Và định hướng tới năm 2016

+ Nội dung: Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty VNPT Hà Nội

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tra cứu tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại VNPT Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty VNPT Hà Nội

Theo PGS.TS Trần Văn Kha: “Nhân lực là tổng hòa giữa năng lực xã hội của con người (hình thành từ sự tổng hòa tiềm năng lao động của con người về thể lực, trí lực, nhân cách) với tính năng xã hội của con người”

Theo giáo trình Nguồn nhân lực, trường Đại học Lao động – Xã hội, do PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên, 2005: “Nhân lực hay nguồn nhân lực chính là

nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, nó phản ánh năng lực lao động của xã hội”.

1.1.2. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Theo giáo sư viện sĩ Phạm Minh Hạc thì nguồn lực con người được thể hiện qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực, năng lực phẩm chất)

Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động Nguồn nhân lực được nghiên cứu về số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc

độ tăng Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh

tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định

1.1.3. Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn

• Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội (sinh viên, người thất nghiệp, lao động đang làm việc ở các tổ chức khác, lao động tự do) và lực lượng lao động bên trong tổ chức (nhân viên đang làm việc cho tổ chức) Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ

số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu chung của mình

• Tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được yêu cầu sau đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

1.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển dụng bao gồm hai nội dung chính là tuyển mộ và tuyển chọn Hai nội dung này có mối quan hệ biện chứng với nhau Làm tốt hai nội dung này sẽ thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp

1.2.1. Các nguồn và quá trình tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ nhân lực bao gồm hai nguồn chính là nguồn từ bên trong

tổ chức và nguồn bên ngoài tổ chức Tương ứng với mỗi nguồn khác nhau sẽ có phương pháp khác nhau Việc lựa chọn nguồn nào sẽ phụ thuộc vào từng trường hợp, kế hoạch nhân lực cụ thể của từng doanh nghiệp

1.2.1.1. Tầm quan trọng của quá trình tuyển mộ

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đặt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có những người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được nhu cầu mà họ mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…

1.2.1.2. Các nguồn tuyển mộ

- Tuyển mộ trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó Khi tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận, tạo ra được động lực tốt cho người lao động trong tổ chức Người lao động biết có cơ hôi được đề bạt họ sẽ lam việc với động lực mới, thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng được tình cảm, sự trung thành của người lao động

Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành, họ hiểu được các chính sách, hoạt động của doanh nghiệp nên khi sử dụng nguồn này doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn Doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng hơn so với nguồn bên ngoài và hạn chế được các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm việc trong doanh nghiệp có thể gây ra sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (những người không được bổ nhiệm), sẽ có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo Đa phần các ứng viên nội bộ thường là những người có thành tích tốt trong công việc, có chuyên môn tốt vì vậy khi được tuyển sẽ gây ra những xung đột về tâm lý như chia bè sẻ phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, trong bản thông báo cần ghi vắn tắt về công việc mà các ứng viên phải làm, các quyền lợi, nghĩa vụ, các tiêu chuẩn, yêu cầu đối với ứng viên Bản thông báo có thể được đăng tải trên trang thông tin điện tử (Website) của doanh nghiệp, gửi vào thư điện tử của nhân viên, gửi văn bản tới từng bộ phận phòng ban, dán thông báo ở bản tin của doanh nghiệp

+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu bạn bè người thân của cán

bộ, công nhân viên trong tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”

mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức

- Tuyển mộ ngoài doanh nghiệp

Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, học viện, cao đẳng, trung học

và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài)

+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ

+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

+ Những người làm nghề tự do.

Ưu điểm :

+ Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến, có hệ thống

+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

Nhược điểm :

Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn

họ làm quen với công việc

+ Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

+ Nếu tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điểm bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ

bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

+ Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức cần chú ý tới một số rủi ro có thế xảy ra bởi vì kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng Do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay công việc nên doanh nghiệp

sẽ mất thêm thời gian, chi phí đào tạo lại

Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài doanh nghiệp:

+ Thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo chí, internet, đài truyền hình, đài phát thanh…đây là phương pháp có thể đưa thông tin đầy đủ đến các ứng viên nhanh nhất

+ Thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm Đây là phương pháp mà rất nhiều các doanh nghiệp đang sử dụng Các doanh nghiệp

thường tham gia các chương trình hướng nghiệp tại các trường đai học, cao đẳng…trung cấp, các trung tâm lao động việc làm tại địa phương…

+ Thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Thông qua các nhà tổ chức các hội chợ việc làm tại các địa phương, doanh nghiệp đăng ký tham gia và trực tiếp tiếp xúc với các ứng viên mở ra nhiều sự lựa chọn hơn cho các doanh nghiệp

+ Liên kết với các trường đại học, học viện, cao đẳng thông qua việc hàng năm doanh nghiệp tới các trường đại học, học viện, cao đẳng để năm bắt các thông tin

về kết quả, thành tích học tập của các sinh viên, liên kết mở các chương trình hướng nghiệp, ngày hội việc làm, các chương trình mời sinh viên tới doanh nghiệp tập sự từ đó đưa ra các phương án để thu hút ứng viên

1.2.1.3. Quá trình tuyển mộ

Xây dựng chiến lược tuyển mộ nhằm xác định nhu cầu tuyển mộ của doanh nghiệp, quy trình tuyển mộ, kinh phí dự kiến, địa điểm, các mục tiêu tuyển mộ…Nội dung của chiến lược tuyển mộ gồm: Xác định nhu cầu tuyển mộ, Lập

kế hoạch tuyển mộ, nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, Ra thông báo tuyển và Tiến hành tuyển mộ

Xác định nhu cầu tuyển mộ

Trước hết, doanh nghiệp cần xác định xem mình đang cần tuyển nhân lực vào vị trí nào và công việc là gì, thì sau đó mới có thể đưa ra các kế hoạch ở bước tiếp theo

Lập kế hoạch tuyển mộ

Kế hoạch tuyển mộ nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của doanh nghiệp Kế hoạch tuyển mộ nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh Kế hoạch tuyển mộ sẽ ước tính xem cần bao nhiêu

người có trình độ phù hợp để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra, lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực cho doanh nghiệp.

Để xây dựng kế hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp dự kiến trước các tỷ lệ sàng lọc, tỷ lệ này giúp doanh nghiệp xác định được doanh nghiệp cần bao nhiêu người cho một vị trí và xác định được số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo Làm tốt công việc sàng lọc giúp doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển dụng, giúp cho quá trình tuyển chọn sau này được tập trung chuyên sâu hơn

Phương pháp tuyển mộ

Sau khi đã xác định được nguồn tuyển mộ doanh nghiệp sẽ đưa ra các phương pháp tuyển mộ phù hợp Tuy nhiên dù chọn phương pháp tuyển mộ nào thì doanh nghiệp cũng cần xây dựng các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn của ứng viên Thông báo tuyển mộ phải đầy đủ thông tin về vị trí công việc, tiêu chuẩn ứng viên, một số thông tin cần lưu ý: vị trí tuyển dụng, yêu cầu chuyên môn của công việc, kinh nghiệm, trình độ học vấn, điều kiện làm việc, mức lương…

Thời gian và địa điểm tuyển mộ

Xác định rõ thị trường lao động quan trọng của mình, tại nơi có nhiều ứng viên thích hợp vị trí cần tuyển, địa điểm tuyển mộ cần đảm bảo tính hiệu quả và tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp

Căn cứ vào các kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó đưa

ra các kế hoạch tuyển mộ nhân sự vào thời gian nào Doanh nghiệp cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài để có thể chủ động đáp ứng yêu cầu, nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Ra thông báo tuyển mộ

Sau khi đã xác định được kế hoạch và phương pháp tuyển mộ thì doanh ngiệp sẽ thông báo tuyển mộ trên các phương tiện thông tin đại chúng, trang

webite của công ty, đăng tin trên các hội chợ việc làm…, để những người có nhu cầu tham gia ứng tuyển.

1.2.1.4. Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi thực hiện xong quá trình tuyển mộ thì doanh nghiệp cần đánh giá quá trình tuyển mộ để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục nếu công tác tuyển

mộ chưa đạt hiệu quả Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển mộ:

Chi phí tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng bình quân = Tổng chi phí tuyển / Tổng hồ sơ ứng viên

Tỷ lệ này thấp chứng tỏ công tác truyền thông quảng cáo, đăng tuyển, chi phí thuê địa điểm thi, tổ chức thi, phỏng vấn của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả tốt, doanh nghiệp đã truyền tải được thông tin tuyển dụng với ứng viên, tiết kiệm được chi phí tổ chức thi tuyển mà việc tuyển dụng vẫn đạt hiệu quả Ngược lại nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ công tác truyền thông quảng cáo, đăng tuyển, thuê địa điểm thi, tổ chức thi của doanh nghiệp chưa đạt hiệu cao

Hiệu quả công tác tuyển dụng

Chỉ số này đánh giá mức độ hiệu quả của công tác truyền thông đối với công tác truyền thông thì cần phải khảo sát đánh giá các nhân viên xem họ tiếp cận được thông tin tuyển dụng qua kênh nào Một số hình thức truyền thông

trong việc thu hút ứng viên, đưa thông tin tuyển dụng tới các ứng viên như: internet, báo in, truyền hình, nguồn khác.

1.2.2. Quá trình tuyển chọn

Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một các đúng đắn nhất

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí

do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một “lưới” để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn

Để đánh giá các ứng viên của mình, mỗi doanh nghiệp có các phương pháp, cách thức khác nhau Hầu hết các doanh nghiệp sàng lọc và loại bỏ các ứng viên không phù hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình tuyển dụng Một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển chọn được những ứng viên phù hợp Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, và khả năng cho phép

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Tiến hành tuyển chọn: Mỗi doanh nghiệp có cách thức hoạt động khác nhau nhưng nhìn chung các doanh nghiệp thường thực hiện qua các bước sau

1.2.2.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là công việc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên, xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động Thông qua tiếp đón ban đầu giúp nhà tuyển dụng sàng lọc hồ sơ không hợp lệ, đồng thời cũng giúp nhà tuyển dụng tiếp xúc phát hiện, nhận diện diện mạo của ứng viên (vì nhiều vị trí công việc đòi hỏi các ứng viên phải có sức khỏe, ngoại hình ưa nhìn) Phỏng vấn sơ bộ các ứng viên có thể phát hiện được các tố chất phù hợp với vị trí công việc, các ứng viên không

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếpKhám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên

Ra quyết định tuyển dụngTham quan công việcThẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Sàng lọc sơ bộ hồ sơ xin việcCác trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

đáp ứng được yêu cầu công việc sẽ không được nhà tuyển dụng gọi tham dự vòng sau.

Làm tốt việc tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ sẽ giúp doanh nghiệp khoanh vùng được các ứng viên, từ đó tiết giảm được chi phí và thời gian cho các công việc tuyển dụng tiếp theo

1.2.2.2. Sàng lọc hồ sơ xin việc.

Trong bước này nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ xem xét hồ sơ của ứng viên từ đó loại bỏ được các ứng viên có hồ sơ không phù hợp Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viện ở bươc này thường là:

- Chuyên môn được đào tạo và trình độ đào tạo

- Kinh nghiệm so với vị trí yêu cầu công việc

để có thể khai thác tối đa thông tin của các ứng viên Các thông tin quan trọng cần có trong đơn là trình độ chuyên môn, các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý

cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là

cơ sở cho phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân

sự khác

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng có nhiều hạn chế Đơn xin việc là thủ tục khách quan nên nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty Đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó nó mất đi tính đa dạng và phong phú của

quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ Thông qua nội dung xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có căn cứ để tiến hành bước tiếp theo hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

1.2.2.3. Kiểm tra trắc nghiệm nhân sự

Các nhà tuyển dụng xây dựng các câu hỏi trắc nghiệm phù hợp đế nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên Các trắc nghiệm giúp các nhà tuyển dụng có những đánh giá khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của các nhân này so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tình đặc thù

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn các donh nghiệp cần có các phương pháp thích hợp, việc xây dựng các phương pháp này phải do các chuyên gia có kinh nghiệm làm thì mới dự đoán được thành tích thực, khi xây dựng các trắc nghiệm thì các chuyên gia xây dựng theo yêu cầu công việc sau này các ứng viên phải làm nếu được tuyển dụng

Có nhiều loại trắc nghiệm nhân sự và có nhiều cách phân loại khác nhau, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại theo nhóm hay cá nhân Thông thường doanh nghiệp thường sử dụng các trắc nghiệm: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, tính cách, sở thích

Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi

và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn cà người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

Mục tiêu phỏng vấn

+ Để thu thập các thông tin về người xin việc: bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích kỹ lưỡng hơn

+ Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty, đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

+ Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu công ty,

cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm…

+ Thiết lập quan hệ thân thiết, tăng cường khả năng giao tiếp

Các loại phỏng vấn

+ Phỏng vấn theo mẫu

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc

+ Phỏng vấn theo tình huống

Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra

+ Phỏng vấn theo mục tiêu

Hình thức phỏng vấn này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước, các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục

tiêu cho các vị trí việc làm Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp có độ tin cậy cao.

+ Phỏng vấn không có hướng dẫnPhỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận

+ Phỏng vấn căng thẳngPhỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, cường

độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha,

sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những vi trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm…

+ Phỏng vấn theo nhóm Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp chúng ta có thể thu thập được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một

+ Phỏng vấn hội đồngPhỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên, loại phỏng vấn này thích hợp trong từng trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

1.2.2.4. Kiểm tra sức khỏe, đánh giá thể lực của ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe, các doanh nghiệp thường tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Thông thường, việc này do các chuyên gia y tế thực hiện việc kiểm tra theo các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí tuyển dụng do phòng nhân lực cung cấp.

1.2.2.5. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên Phỏng vấn trực tiếp bởi lãnh đạo giúp khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

1.2.2.6. Thẩm tra các thông tin trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn

ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai thác trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ, các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

1.2.2.7. Tham quan công việc

Các ứng viên luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo ra

sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra nhiều bất lợi cho người mới đên nhậ công việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức

có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của

1.2.2.8. Quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng

đã đảm bảo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

Khi đã quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành

1.2.2.9. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn

Việc kiểm tra đánh giá hoạt động tuyển dụng là một trong các yếu tố quan trọng, qua việc kiểm tra đánh giá doanh nghiệp sẽ có thể thấy được những việc

đã làm được và những việc chưa làm được từ đó rút ra các kinh nghiệm, và đưa

ra các giải pháp kịp thời để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, trước khi đánh giá doanh nghiệp cần xác định xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn:

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Chỉ số này (số người được tuyển /tổng nhu cầu) đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng của doanh nghiệp: khả năng thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng

đã hợp lý chưa, các tiêu chuẩn đưa ra với ứng viên tại vị trí công việc đó đã phù hợp chưa, chất lượng của các ứng viên

Khi tỷ lệ này nhỏ hơn 1 chứng tỏ công tác tuyển dụng chưa đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp đề ra Doanh nghiệp cần tìm hiểu xem nguyên nhân và đưa ra các biện pháp khắc phục Khi tỷ lệ này lớn hơn 1 chứng

tỏ công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đạt hiệu quả

Số ứng viên được nhận chính thức /Tổng số ứng viên được tuyển

Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng, đánh giá được xem năng lực của ứng viên, các quyết định tuyển chọn của doanh nghiệp có chính xác không.

Khi tỷ lệ này nhỏ hơn một chứng tỏ công tác tuyển dụng chưa đạt hiệu quả: chưa đánh giá chính xác năng lực của ứng viên hoặc công việc xây dựng tiêu chí cho công việc chưa chính xác nên ứng viên khi tuyển chọn vào không đáp ứng được công việc Khi tỷ lệ này bằng một điều này thể hiện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đã phát huy hiệu quả

Kết quả thực hiện công việc

Tỷ lệ này áp dụng đánh giá khi các nhân viên mới được tuyển đã làm việc cho doanh nghiệp được một năm Đánh giá chất lượng các ứng viên được tuyển

Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đã thực hiện tốt, nhân viên mới đã hòa nhập tốt với môi trường làm việc Ngược lại nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ số lượng nhân viên mới không hoàn thành nhiệm vụ cao, điều này có thể do trong quá trình tuyển dụng đã có sai sót, hoặc trong quá trình làm việc các nhân viên mới không được quan tâm giúp đỡ nên gây ra tâm lý bất ổn dẫn tới hiệu quả công việc chưa tốt

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1. Thị trường lao động

Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổ chức Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển chọn được những ứng viên tiềm năng là rất lớn Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì

sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng Như vậy, xét về cả quy mô và chất

lượng cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.

1.3.1.2. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hóa, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp vận dụng để thu hút, chiêu mộ nhân tài Công tác bồi dưỡng nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp làm thành công hoặc đang phát triển Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp

là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc

1.3.1.3. Luật pháp

Các doanh nghiệp đang chịu sự chi phối bởi những quy định pháp luật nghiêm ngặt, đặc biệt là Luật lao động có ảnh hưởng nhiều tới công tác tuyển dụng của Ngân hàng Khi Luật lao động có những sửa đổi, bổ sung thì công tác tuyển dụng nhân lực phải điều chỉnh cho phù hợp với nhũng quy định của Luật lao động, đảm bảo đúng quy định của Luật lao động Một trong số những quy định của Luật lao động ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng đó là quy định về tiền lương tối thiểu Khi có những quy định mới về tiền lương tối thiểu, các doanh nghiệp phải xây dựng, điều chỉnh lại thang bảng lương sao cho phù hợp

1.3.1.4. Hệ thống giáo dục

Nguồn tuyển dụng chính của các doanh nghiệp đến từ các trường đại học, cao đẳng Vì vậy khi hệ thống giáo dục đào tạo phát triển cao thì việc tuyển dụng nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệp càng thuận lợi Việc đào tạo đa ngành nghề với số lượng nhân viên tăng dần qua các năm giúp cho doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn

1.3.1.5. Văn hóa địa phương

Lao động nước ta chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa làng xã vì vậy để tuyển dụng được lao động phù hợp thì doanh nghiệp cần chú ý tới yếu tố văn hóa địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động Việc kết hợp giữa văn hóa doanh nghiệp và văn hóa địa phương sẽ giúp doanh nghiệp tạo nên sức hút với các ứng viên.

1.3.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.2.2. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là hai căn cứ quan trọng trong việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng và công tác tuyển dụng nói chung đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Trong đó, phân tích công việc là nền tảng của các hoạt động quản lý nhân lực khác và đặc biệt có vai trò hết sức quan trọng đối với công tác tuyển dụng Phân tích công việc là cơ sở cho cả quá trình tuyển dụng từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, xác định khối lượng công việc mới

và nhu cầu số lượng, chất lượng tuyển dụng cho đến việc mô tả vị trí cần tuyển

và xác định yêu cầu, tiêu chuẩn đối với ứng viên tức tạo nên những tiêu chuẩn tuyển dụng

Phân tích công việc giúp tổ chức xác định được mục tiêu, phương hướng,

kế hoạch trong công tác tuyển dụng, tìm được người lao động có trình độ chuyên

môn, có kinh nghiệm làm việc phù hợp với công việc Đây là một mong muốn

mà bất kỳ hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đặt

ra Đánh giá thực hiện công việc giúp doanh nghiệp xác định được phương án giải quyết thực trạng thiếu nhân lực một cách hiệu quả nhất Dù có tuyển dụng hay không thì cũng là một phương án tối ưu, chắc chắn và hiệu quả nhất Ngoài

ra, đánh giá thực hiện công việc còn đưa ra được những mô hình, phương pháp hiệu quả hơn cho công tác tuyển dụng thông qua việc cải tiến công việc hay thiết

kê lại công việc

Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là điều kiện cần của công tác tuyển dụng, không có các hoạt động này thì khó có thể tuyển dụng hay tuyển dụng sẽ rất khó khăn Như vậy, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là các nhân tố tác động rất lớn tới chất lượng và hiệu quả của tuyển dụng Nếu hai hoạt động này được thực hiện tốt thì sẽ làm tiền đề vững chắc cho thành công của công tác tuyển dụng và ngược lại

1.3.2.3. Đầu tư kinh phí cho công tác tuyển dụng

Đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian,

cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp, một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu

tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối

ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng

Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng Kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán

bộ tuyển dụng Chính vì vậy, đòi hỏi cán bộ quản lý phải giàu kinh nghiệm, công

tư phân minh

Sự đầu tư cơ sở vật chất cho quá trình tuyển dụng cũng có vai trò quan trọng đối với công tác tuyển dụng bởi sự đầu tư này sẽ giúp cán bộ tuyển dụng thực hiện công việc tốt hơn và sẽ đem đến cho ứng viên cái nhìn thiện cảm về tổ chức Đầu tư chi phí, cơ sở vật chất và cán bộ tuyển dụng là điều kiện đủ của công tác tuyển dụng nhân lực

1.3.2.4. Khả năng tài chính của tổ chức.

Tài chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lựa chọn phương pháp, hình thức tuyển mộ, tuyển chọn Một tổ chức có tiềm lực tài chính thấp thì không thể

áp dụng các phương pháp tuyển dụng đòi hỏi chi phí lớn Để tuyển dụng đạt hiệu quả, khi xác định phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn tổ chức nên chọn phương pháp sao cho chi phí tuyển mộ nằm trong khả năng tài chính cho phép

1.3.2.5. Chế độ chính sách dành cho người lao động

Đối với những tổ chức có chế độ chính sách dành cho người lao động tốt thì khả năng tuyển được những người lao động giỏi cao hơn những tổ chức khác Và ngược lại, những tổ chức có chế độ chính sách danh cho người lao động không tốt thì khả năng tuyển và giữ được những người lao động giỏi là rất khó

1.4. Tầm quan trọng của hoàn thiện tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân sự luôn là yếu tố quan trọng, sống còn của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển được tiêu thụ được sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, mà các công việc đó đều do trực tiếp các nhân viên của doanh nghiệp trực tiếp thực hiện Hay để quản lý được tốt thì doanh nghiệp cũng đều phải có các nhân viên kế toán, hành chính Như vậy nếu có một đội ngũ nhân

sự có chất lượng thì sẽ là điều kiện cơ bản để dẫn đến sự thành công cho doanh nghiệp

Hơn hết, công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp là hết sức quan trọng, công tác tuyển dụng nhân sự có chất lượng, đúng người đúng việc, có được những nhân viên hết lòng hết sức với công việc, nhiệt tình, sáng tạo sẽ là động lực giúp doanh nghiệp đứng vững và đi lên.

Việc tuyển dụng có khoa học sẽ giúp cho việc tổ chức lao động có khoa học hơn, công tác đào tạo và phát triển nhân sự cũng sẽ được thuận lợi hơn và do đó

có thể đánh giá, đãi ngộ nhân sự được tốt hơn Một khi "nhân đã hoà" thì là điều kiện rất thuận lợi cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Như vậy, công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp luôn luôn phải được nâng cao chất lượng vì công tác tuyển dụng không được sửa đổi, bổ sung kịp thời với những thay đổi của kinh tế xã hội, của công việc thì sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, sẽ lựa chọn sai nhân viên và từ đó có thể ảnh hưởng đến công việc riêng cũng như công việc chung của doanh nghiệp, có thể làm gây chia

rẽ nội bộ công ty, làm lãng phí chi phí tuyển dụng cũng như các chi phí khác có liên quan và có thể gây tâm lý bất an cho những nhân viên cũ của doanh nghiệp

Vì vậy, công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp phải không ngừng được nâng cao

1.5. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số công ty viễn thông

1.5.1. Nghiên cứu tình hình tuyển dụng tại tổng công ty Viễn Thông VIETTEL

Quá trình tuyển dụng của Tổng công ty Viễn Thông Viettel trải qua 3 bước:B1: Sơ loại hồ sơ

B2: Thi viết chuyên môn

B3: Phỏng vấn:

- Phỏng vấn cấp trung tâm

- Phỏng vấn cấp Tập đoàn

Trong từng bước đã có sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng của từng các bộ phận tham gia vào quá trình tuyển dụng Tuy nhiên quy trình tuyển dụng chỉ thể hiện ở việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện mà chưa đánh giá được công tác tuyển

dụng Sau đây là đánh giá chung ưu nhược điểm quá trình tuyển dụng tại Công

ty Viễn Thông Viettel

Ưu điểm:

- Viettel đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để phục vụ cho công tác tuyển dụng

- Trong quá trình thi tuyển Viettel đã thành lập ban giám khảo gồm Ban giám đốc và các chuyên gia nên công tác thi tuyển được tiến hành khách quan,công bằng, nghiêm túc và đánh giá đúng năng lực của các ứng viên dự thi

- Viettel đã chú trọng và thực hiện đầy đủ các bước nên lựa chọn được những ứng viên có đủ năng lực và tài năng vào làm việc từ đó hiệu quả công việc được nâng cao

- Về vấn đề bố trí sau tuyển dụng đã được Viettel làm tốt từ khâu đào tạo lao động mới, bố trí lao động mới và định hướng lao động mới…từ đó giúp họ có điều kiện và thời gian hòa nhập với môi trường làm việc nhanh hơn và tốt hơn

Nhược điểm:

- Trong bước sơ loại hồ sơ Viettel chỉ đánh giá ứng viên qua các thông tin trong hồ

sơ nên chưa nắm rõ được đầy đủ thông tin và năng lực của các ứng viên

- Chưa đa dạng hóa nguồn tuyển bên ngoài, chủ yếu chỉ đăng tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng để người lao động tự tìm đến công, chưa chủ động tìm kiếm ứng viên, trong khi đó nguồn nội bộ tuy đã được quan tâm nhưng vẫn chưa có hiệu quả

1.5.2. Tình hình tuyển dụng nhân lực tại công ty FPT Telecom

Các bước trong quá trình tuyển dụng:

- Lựa chọn hồ sơ

- Kiểm tra trắc ngiệm

- Phỏng vấn

- Bảo vệ bài thi chuyên môn

- Thỏa thuận hợp đồng

Đánh giá chung về quá trình tuyển dụng nhân sự tại công ty FPT Telecom:

Ưu điểm:

- Nhìn chung có thể đánh giá cao trong việc công ty loại bỏ tính nguyên tắc, dập khuôn trong quá trình tuyển chọn phải, cụ thể đã thực hiện được những bước tối thiểu cần thiết để có thể tuyển được một nhân viên phù hợp nhất cho công việc Đồng thời đưa thêm một bước khá hay đó là “Bảo vệ bài thi chuyên môn” Đây là bước nhằm kiểm tra tương đối chính xác tính lý luận và thực tiễn của ứng viên với công việc

- Trong các bước của quy trình đều đưa ra các thông tin tương đối đầy đủ,chi tiết, thông báo rõ ràng thời gian, địa điểm cho ứng viên, giữ vững uy tín cho một công ty lớn như FPT

- Việc đơn giản hóa một cách phù hợp làm giảm chi phí, thời gian cho quá trình tuyển chọn

Nhược điểm:

- Trong quá trình tuyển chọn đã bỏ qua những bước tương đối cần thiết

- Bên cạnh đó, do yêu cầu công việc tương đối nhiều, môi trường làm việc áp lực cao, thời gian có thể bất thường thì vấn đề sức khỏe là khá quan trọng nên cần có bước kiểm tra sức khỏe cụ thể hơn

1.5.3. Bài học kinh nghiệm

Từ những kinh nghiệm tuyển dụng của Viettel và FPT Telecom, công ty cần

có sự đầu tư chu đáo về công tác tuyển dụng

- Đa dạng hóa nguồn tuyển: Đối với nguồn bên trong cần tạo nguồn, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đối tượng này Đối với nguồn bên ngoài cần giữ mối liên

hệ chặt chẽ với các trường đại học, học viện để chủ động có nguồn cung Áp dụng các chính sách: tuyển dụng thực tập sinh, khuyến khích cán bộ nhân viên trong Công ty giới thiệu người thân quen vào làm, có chính sách đãi ngộ hấp dẫn

- Nâng cao chất lượng quảng cáo, truyền thông công tác tuyển dụng.

- Xây dựng quy trình tuyển dụng ngắn gọn, khoa học

- Khoảng cách thời gian giữa các vòng thi cần rút ngắn

- Đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, tận dụng lợi thế phát triển của công nghệ thông tin để đưa vào quá trình tuyển dụng

- Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng Công ty cần có hoạt động đánh giá hoạt động tuyển dụng để đưa ra các giải pháp khắc phục nếu công tác tuyển dụng chưa đáp ứng được yêu cầu Cần tách bạch bộ phận đánh giá công tác tuyển dụng riêng và bộ phận tuyển dụng riêng để đảm bảo kết quả đánh giá khách quan

Nội dung của tuyển dụng (bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn)

Tuyển mộ: xây dựng chiến lược tuyển mộ, lập kế hoạch tuyển mộ, nguồn tuyển mộ, phương pháp

Tuyển chọn: tiếp đón ban đầu, sàng lọc sơ bộ hồ sơ, các trắc nghiệm nhân

sự, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe, phỏng vấn bởi lãnh đạo, thẩm tra thông tin, thăm quan công việc, ra quyết định tuyển dụng

Các nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng (yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, yếu

tố bên trong doanh nghiệp)

Các tiêu chí đánh giá tuyển dụng: tỷ lệ ứng viên được chọn, chi phí tuyển dụng, hiệu quả truyền thông, tỷ lệ hoàn thành tuyển dụng, kết quả thực hiện công việc

Kinh nghiệm về tuyển dụng của một số ngân hàng khác Làm cơ sở trình bày thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty VNPT Hà Nội ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI VNPT HÀ NỘI

2.1. Giới thiệu chung về công ty VNPT Hà Nội

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Viễn Thông Hà Nội

Tên giao dịch Quốc tế: VNPT Hanoi

Trụ sở: 75 Đinh Tiên Hoàng - Hoàn Kiếm - Hà Nội

Viễn Thông Hà Nội (tiền thân là Bưu điện thành phố Hà Nội) được thành lập từ năm 1954 (sau ngày tiếp quản thủ đô từ chính quyền thực dân Pháp)

Kể từ ngày 1/1/2008, Viễn thông Hà Nội chính thức thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động độc lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Tuy nhiên, mạng lưới của Viễn thông Hà Nội qua quá trình phát triển

đã là một mạng lưới rộng khắp, được khởi nguồn xây dựng từ rất lâu Bởi lẽ, tiền

thân của Viễn thông Hà Nội là Bưu điện TP Hà Nội với bề dày lịch sử truyền thống gần 60 năm xây dựng và có nền móng từ hàng trăm năm trước.

Hiện nay bộ máy tổ chức của VNPT Hà Nội chính thức bao gồm 5 công ty,

3 trung tâm, và 13 đơn vị phòng ban khối quản lý với hơn 4.500 cán bộ công nhân viên, có địa bàn rộng lớn trên 3.300km2, tiềm năng phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin là rất lớn

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013

Kết quả một số chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong giai đoạn 2011 - 2013 được thể hiện trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội từ năm 2011-2013

Năm

Năm 2013

Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội từ năm 2011-2013

Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội từ năm 2011-2013

Biểu đồ 2.1: Thị phần đạt được của VNPT Hà Nội Kết quả năm 2012 VNPT Hà Nội đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ chính trị

được giao, đảm bảo công tác thông tin liên lạc phục vụ Đảng và chính quyền, sản xuất kinh doanh đạt cao hơn cùng kỳ năm 2011 cụ thể: Doanh thu tăng 15%, phát triển thuê bao VinaPhone tăng 10%, FiberVNN tăng 146%, các dịch vụ khác như MegaVNN, MyTV tăng xấp xỉ cùng kỳ năm 2011 Đặc biệt, thị phần dịch vụ FiberVNN tiếp tục mở rộng (tăng từ 21% tháng 3/2011 đến nay đạt khoảng 27%) VNPT Hà Nội chủ động triển khai mạnh mẽ các giải pháp kinh doanh hợp lý về các công tác kế hoạch, tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng.Năm 2013, VNPT Hà Nội đạt doanh thu phát sinh 4.877 tỷ đồng, tăng trưởng 15,5% so với năm 2012, chênh lệch thu chi đạt 601 tỷ đồng, tăng trưởng 36% so với năm 2012 Trong năm, thị phần dịch vụ Internet cáp quang FiberVNN của VNPT Hà Nội tiếp tục được duy trì ổn định ở mức khoảng 37% Mặc dù bị cạnh tranh mạnh nhưng thị phần dịch vụ MegaVNN trên địa bàn vẫn đạt 44% Thị phần dịch vụ Vinaphone giữ ở mức 29%; dịch vụ điện thoại cố định (hữu tuyến +Gphone) tuy có giảm về số lượng thuê bao nhưng thị phần vẫn giữ ở

mức 87% Đặc biệt, VNPT Hà Nội năm 2013 đã thực hiện kế hoạch điều tiết với ngành và nộp ngân sách địa phương đảm bảo đầy đủ, nhanh và đúng quy định Trong đó, nộp điều tiết về Tập đoàn đạt 1.512 tỷ đồng, bằng 100% so với kế hoạch giao Nộp ngân sách địa phương là 268 tỷ đồng, bằng 100% so với số phải nộp năm 2013 Bên cạnh đó, VNPT Hà Nội đã điều chỉnh giảm 126 lao động nhưng vẫn đảm bảo chỉ tiêu doanh thu tăng trưởng 15%, do đó năng suất lao động năm 2013 của VNPT Hà Nội được nâng lên, tăng trưởng 18% so với năm 2012.

Cùng với doanh thu và thị phần tăng trưởng, VNPT Hà Nội còn chú trọng phát triển, nâng cao chất lượng mạng lưới hỗ trợ khách hàng Cụ thể, ngành đã

mở rộng mạng lưới để phục vụ các dịch vụ mới có tiềm năng Đồng thời thực hiện tốt công tác rà soát tối ưu hóa mạng lưới để thu hồi và luân chuyển thiết bị

sử dụng trên mạng, tiết kiệm chi phí đầu tư Ngoài ra, đã thực hiện nâng cấp mạng lưới để phục vụ nhu cầu phát triển thuê bao băng rộng trên địa bàn… 2013 cũng là năm VNPT Hà Nội triển khai nhiều dịch vụ tiện ích cho người dùng Mới đây nhất, dịch vụ GreenNet ra đời giúp khách hàng kiểm soát và ngăn chặn việc truy cập vào các website có nội dung độc hại, đặc biệt là giúp cho các bậc phụ huynh học sinh kiểm soát được việc sử dụng Internet của con em mình

Để tăng tính cạnh tranh và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ, VNPT Hà Nội đặc biệt quan tâm tới công tác chăm sóc khách hàng Trong đó, chú trọng đến các đối tượng khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt Trong năm, đã thực hiện các chính sách ưu đãi, tặng quà cho gần 15.000 khách hàng VIP, khách hàng lớn dưới các hình thức tặng thiết bị viễn thông, tặng phiếu mua hàng với tổng giá trị lên 4 tỷ đồng Áp dụng chương trình chăm sóc khách hàng “Care 365” theo hình thức tích lũy điểm thưởng, riêng trong đợt 1 đã trả thưởng cho 6.700 khách hàng tham gia chương trình với tổng giá trị quà tặng là 6 tỷ đồng…

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của VNPT Hà Nội

Phạm vi và chức năng hoạt động của VNPT Hà Nội

VNPT Hà Nội thực hiện đồng thời 2 chức năng đó là: Vừa kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, vừa thực hiện các nhiệm vụ chính trị.

- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà Nội

- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội

- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - Công nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông - Công nghệ Thông tin

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên

- Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Nguồn: VNPT Hà Nội

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của VNPT Hà Nội

- Ban giám đốc: Thành phần của ban giám đốc bao gồm 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc Trong đó:

+ Giám đốc công ty: ông Tô Thái Dũng sinh năm 1967, Thạc sỹ Kỹ thuật điện tử viễn thông, bắt đầu làm việc tại VNPT Hà Nội từ năm 1992 và đã từng trải qua nhiều nhiệm vụ và trọng trách lãnh đạo các đơn vị thuộc VNPT Hà Nội, năm

2012 được bổ nhiệm làm Phó Giám đốc VNPT Hà Nội Ngày 8/10/2013 ông được bổ nhiệm làm Giám đốc công ty VNPT Hà Nội.

+ Phó Giám đốc công ty: Bà Ngô Thị Kim Thanh

+ Phó Giám đốc công ty: Ông Nguyễn Quốc Cường

+ Phó Giám đốc kiêm Chủ tịch Công đoàn VNPT: Ông Hà Phú Thịnh

- Khối chức năng: Gồm 12 phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ, giúp Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công việc chuyên môn theo chức năng và nhiệm

vụ đã được quy định

+ Phòng tổ chức cán bộ lao động

+ Phòng mạng và dịch vụ

+ Phòng kế toán thống kê tài chính

+ Phòng đầu tư xây dựng cơ bản

+ Phòng kế hoạch kinh doanh

+ Phòng phát triển thị trường

+ Ban quản lý các dự án công trình thông tin

+ Ban quản lý các dự án công trình kiên trúc

+ Ban quản lý các dự án hợp đồng hợp tác kinh doanh với NTTV(BCC)

- Khối các đơn vị trực thuộc: Là các đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc VNPT Hà Nội, hoạt động chuyên ngành trên lĩnh vực theo chức năng hoạt động của VNPT Hà Nội, bao gồm 5 công ty và 3 trung tâm

+ Công ty cổ phần xây lắp bưu điện Hà Nội

+ Công ty cổ phần niên giám điện thoại và trang vàng 1-VN (VNYP)

+ Công ty cổ phần tư vấn đầu tư và phát triển bưu điện Hà Nội (HADIC)

+ Công ty điện thoại Hà Nội 1

+ Công ty điện thoại Hà Nội 2

+ Công ty điện thoại Hà Nội 3

+ Công ty dịch vụ viễn thông Hà Nội

+ Công ty dịch vụ vật tư

+ Trung tâm điều hành thông tin

+ Trung tâm dịch vụ khách hàng

+ Trung tâm tin học

Để thực hiện nhiệm vụ được giao đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, từng bước bắt nhịp với tốc độ phát triển của các ngành, các lĩnh vực, công ty đã xây dựng được một mô hình tổ chức để quản lý và điều hành hoạt động Công ty VNPT Hà Nội trực tiếp thực hiện tổ chức, quản lý các đơn vị trực thuộc, các trung tâm, các ban chức năng Các công ty thành viên chịu trách nhiệm về quản lý, kinh doanh, các đơn vị của mình theo điều lệ công ty Các trung tâm, ban chức năng chịu trách nhiệm quản lý và điều phối theo trách nhiệm được giao Các trung tâm kinh doanh có trách nhiệm chủ động xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và quản lý hoạt động kinh doanh, xây dựng tổ chức đội ngũ và đảm bảo các chỉ tiêu được giao của đơn vị mình

Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại là phù hợp với tình hình thực tế của công

ty Mô hình này với mục đích tăng hiệu quả kinh doanh của tất cả các khối, các

bộ phận hạch toán độc lập song vẫn hợp tác trong một VNPT Hà Nội thống nhất,

sử dụng sản phẩm, dịch vụ, nguồn lực của nhau để đạt hiệu quả và lợi nhuận cao nhất

Việc phân chia VNPT Hà Nội thành các đơn vị trực thuộc, các trung tâm, các ban chức năng là nhằm đảm bảo các đơn vị kinh doanh có tính chủ động cao, năng động nhưng vẫn phát huy được sức mạnh tổng lực và tính gắn kết giữa các đơn vị của VNPT Hà Nội

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của VNPT Hà Nội

Với 4.500 cán bộ công nhân viên hiện có, bên cạnh nhiệm vụ bảo đảm, chăm lo đời sống cho người lao động, thể hiện qua việc duy trì thu nhập ổn định

và các chế độ chính sách, VNPT Hà Nội còn đào tạo tại chỗ nâng cao trình độ để

người lao động đáp ứng yêu cầu về kỹ thuật mới Chất lượng nguồn nhân lực của VNPT Hà Nội đã có nhiều chuyển biến tích cực, từng bước chuẩn hóa đội ngũ cán bộ Quy mô, cơ cấu nhân lực tại VNPT Hà Nội được phân chia theo các tiêu thức khác nhau như: theo giới tính, theo trình độ và theo ngành nghề.

2.1.4.1. Cơ cấu theo giới tính

Bảng 2.2 Số lượng và tỷ trọng lao động theo giới tính

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động VNPT Hà Nội

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, số lượng lao động nữ trong công ty chiếm tỷ

lệ không cao Năm 2011, tỷ lệ nữ là 30,8%, nam chiếm 69,2% Năm 2012, nữ chiếm 32% còn nam chiếm 68% và ở thời điểm hiện tại, lao động nữ chiếm 34,7% trong tổng số lao động Điều này cho thấy tương quan lực lượng giữa lao động nam và lao động nữ trong Công ty khá chênh lệch Nguyên nhân có thể do đặc thù công việc, lĩnh vực mà Công ty tham gia sản xuất kinh doanh và do chính sách lao động của Công ty Tỷ lệ này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội Thêm vào đó, nam giới ít bị giàng buộc bởi gia đình nên họ có thể tham gia làm việc ngoài giờ khi công ty có quá nhiều dự án đang cần phải hoàn thành Tuy nhiên, xu hướng này dần được thay đổi cùng với sự bình đẳng về giới tính, mặc dù tốc độ tăng của lao động nữ là không lớn

2.1.4.2. Cơ cấu theo trình độ

Bảng 2.3 Bảng số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ

Đơn vị tính: Người

Trìnhđộ

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Nguồn: P Tổ chức cán bộ lao động VNPT Hà Nội

VNPT Hà Nội có hơn 50% lực lượng lao động có trình độ từ đại học trở lên

và tỷ lệ này tăng dần qua các năm Lực lượng lao đông có trình độ sau Đại học chiếm tỷ lệ thấp nhất, năm 2011 là 2,9% và tăng dần đến năm 2013 là 3,4% Đội ngũ cán bộ có trình độ sau đại học tập trung chủ yếu ở các cấp quản lý Nguyên nhân của sự gia tăng này do một số cán bộ đã hoàn thành khoá học sau đại học, đồng thời công ty cũng tuyển thêm được nhiều cán bộ có trình độ sau đại học vào làm việc trong những năm vừa qua Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao và ổn định cho công ty Số lao động có trình độ thấp ngày càng giảm Đối với trình độ cao đẳng, trung cấp: tỷ trọng nhân sự có trình độ cao đẳng, trung cấp cũng giảm nhẹ qua các năm Nếu như năm 2011 tỷ trọng nhân sự trình độ này là 17,5% thì năm

2013 là 15,3% Đối với trình độ công nhân: tỷ trọng nhân sự có trình độ công nhân giảm dần Nếu như năm 2011, tỷ trọng nhân sự cấp bậc này là 31,4% thì đến cuối năm 2013 chỉ còn 29,3% Lực lượng lao động này luôn có vai trò rất quan trọng đối với mọi sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin của VNPT Hà Nội