A. MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Thực tế cho thấy, trong thực hiện chức trách, nhiệm vụ, người lãnh đạo quản lý có những lúc, những công việc chưa hoàn thành tốt, không phải do thiếu kiến thức và sự nhiệt tình, trách nhiệm hay phương tiện, vật chất bảo đảm mà là do thiếu phong cách, phương pháp, tác phong công tác thích hợp, khoa học. Phong cách công tác của người lãnh đạo quản lý được đánh giá là tốt, khoa học khi họ tạo ra được không khí, môi trường sống và làm việc thực sự dân chủ trong cơ quan, đơn vị để mọi thành viên được giải phóng tư tưởng và năng lực cá nhân, được làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức, cơ quan, đơn vị; giải quyết hài hòa các mối quan hệ, các lợi ích chính đáng giữa cá nhân và tập thể. Người lãnh đạo quản lý biết tạo nguồn cảm hứng cho mỗi thành viên trong tổ chức, cơ quan sẽ đem lại kết quả tốt hơn trong hoạt động quản lý, giải quyết được công việc một cách nhanh hơn, hiệu xuất công việc cao hơn, năng xuất công việc chất lượng tốt hơn. Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất. Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”. Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Tuy nhiên hiện nay bên cạnh động lực xuất phát từ bản thân nhân viên cấp dưới thì nguồn động lực còn xuất phát từ chính nhà lãnh đạo quản lý cấp trên. Các nhà lãnh đạo quản lý giữ vai trò cầu nối giữa nhân viên và công việc, giữa nhân viên và cả tập thể công ty vì vậy mỗi hoạt động, mỗi lời nói, quyết định của cấp trên nhà lãnh đạo cũng tạo nên động lực hoặc lấy đi động lực của họ. Để phát triển công ty dựa vào nguồn nhân lực của mình, các nhà lãnh đạo quản lý cần có những kỹ năng riêng nhằm tạo ra những động lực giúp nhân viên làm việc, mỗi người có thể có những kỹ năng và phương pháp khác nhau. Để hiểu rõ tầm quan trọng em chọn đề tài “Kỹ năng tạo động lực cho cấp dưới của nhà lãnh đạo quản lý” làm đề tài nguyên cứu kết thúc môn học Kỹ năng Lãnh đạo Quản lý.
A MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Thực tế cho thấy, thực chức trách, nhiệm vụ, người lãnh đạo quản lý có lúc, cơng việc chưa hồn thành tốt, khơng phải thiếu kiến thức nhiệt tình, trách nhiệm hay phương tiện, vật chất bảo đảm mà thiếu phong cách, phương pháp, tác phong cơng tác thích hợp, khoa học Phong cách công tác người lãnh đạo quản lý đánh giá tốt, khoa học họ tạo khơng khí, mơi trường sống làm việc thực dân chủ quan, đơn vị để thành viên giải phóng tư tưởng lực cá nhân, làm việc cống hiến cho tổ chức, quan, đơn vị; giải hài hịa mối quan hệ, lợi ích đáng cá nhân tập thể Người lãnh đạo quản lý biết tạo nguồn cảm hứng cho mỗi thành viên tổ chức, quan sẽ đem lại kết quả tốt hoạt động quản lý, giải công việc một cách nhanh hơn, hiệu xuất công việc cao hơn, xuất công việc chất lượng tốt Có nhiều quan niệm khác tạo đợng lực lao đợng có điểm chung bản Theo giáo trình QTNL ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động khao khát, tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó” Theo giáo trình hành vi tổ chức TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao đợng nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu quả cao Biểu động lực sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức bản thân người lao động” Suy cho động lực lao động nỗ lực, cố gắng từ bản thân mỡi người lao đợng mà Tuy nhiên bên cạnh động lực xuất phát từ bản thân nhân viên cấp ng̀n đợng lực cịn xuất phát từ nhà lãnh đạo quản lý cấp Các nhà lãnh đạo quản lý giữ vai trò cầu nối nhân viên công việc, nhân viên cả tập thể cơng ty mỡi hoạt đợng, mỡi lời nói, định cấp nhà lãnh đạo tạo nên động lực lấy động lực họ Để phát triển công ty dựa vào nguồn nhân lực mình, nhà lãnh đạo quản lý cần có kỹ riêng nhằm tạo động lực giúp nhân viên làm việc, mỡi người có kỹ phương pháp khác Để hiểu rõ tầm quan trọng em chọn đề tài “Kỹ tạo động lực cho cấp dưới của nhà lãnh đạo quản lý” làm đề tài nguyên cứu kết thúc môn học Kỹ Lãnh đạo Quản lý Tình hình nghiên cứu đề tài Nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu cách thức tạo động lực, tạo ảnh hưởng đến cấp dưới, thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao khơng thành cơng Vẫn có ý nghĩ phiến diện việc kích thích hưng phấn nơi cấp dưới, với nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhiều chiều hướng Đây sẽ một thơng tin bổ ích góp phần giúp em thực hiên tốt tiểu luận Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích nghiên cứu Tiểu luận làm rõ vấn đề đợng lực, q trình hình thành động lực công việc cấp dưới, cách thức thúc đẩy động lực cấp nhà lãnh đạo.Giải pháp nâng cao trình đợ lãnh đạo quản lý nhà lãnh đạo quản lý tron việc tạo thúc đẩy động lực cấp 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu - Làm rõ một số vấn đề tạo đợng lực, sở hình thành đợng lực, phương pháp tạo động lực, làm rõ thực trạng tạo động lực cho cấp lãnh đạo quản lý - Đề giải pháp bản đảm bảo tang cường tạo động lực cho cấp hoạt động quản lý Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Vấn đề liên quan đến Động lực việc thúc đẩy cấp nhà lãnh đạo quản lý Việt Nam 4.2 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu hoạt động lãnh đạo quản lý nhà lãnh đạo việc tạo động lực cho cấp xã hội Việt Nam Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp logíc, phân tích tài liệu, tổng kết… Kết cấu tiểu luận Ngoài phần mở đầu, kết luận tài liệu tham khảo đề tài gồm chương tiết B NỘI DUNG Chương NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁP DƯỚI 1.1 Kỹ Lãnh đạo và quản lý 1.1.1 Lãnh Đạo Lãnh đạo đề chủ trương đường lối, tổ chức đợng viên thực hiên Cụ thể định đường lối, chủ trương, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động một hệ thống tổ chức động viên thưc điều kiện mơi trường định Lãnh đạo mợt q trình mà một người ảnh hưởng đến người khác để thực mợt mục tiêu đó, đờng thời hướng tổ chức tới gắn kết chặt chẽ Ngoài ra, người ta thường định nghĩa lãnh đạo một q trình theo mợt cá nhân ảnh hưởng đến mợt nhóm cá nhân khác để đạt mợt mục tiêu chung - Northouse (2007, trang 3) Ngay cả qn đợi Mỹ đã nghiên cứu vai trị lãnh đạo kĩ lưỡng Một định nghĩa mà họ đưa lãnh đạo là: Lãnh đạo mợt q trình mà mợt người lính ảnh hưởng đến người lính khác để hồn thành mợt nhiệm vụ (U.S Army, 1983) 1.1.2 Quản lý Do vai trò đặc biệt quan trọng quản lý phát triển kinh tế, từ năm 1950 trở lại đã xuất nhiều cơng trình nghiên cứu lý thuyết thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác Có thể nêu mợt số cách tiếp cận sau: Tiếp cận kiểu kinh nghiệm Cách tiếp cận phân tích quản lý cách nghiên cứu kinh nghiệm, mà thông thường thông qua trường hợp cụ thể Những người theo cách tiếp cận cho rằng, thông qua việc nghiên cứu thành công sai lầm trường hợp cá biệt nhà quản lý, người nghiên cứu sẽ hiểu phải làm để quản lý một cách hiệu quả trường hợp tương tự Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân dựa ý tưởng cho quản lý làm cho cơng việc hồn thành thơng qua người, đó, việc nghiên cứu nên tập trung vào mối liên hệ người với người Tiếp cận theo lý thuyết định Cách tiếp cận theo lý thuyết định quản lý dựa quan điểm cho rằng, người quản lý người đưa định, cần phải tập trung vào việc định Sau việc xây dựng lý luận xung quanh việc định người quản lý Tiếp cận toán học Các nhà nghiên cứu theo trường phái xem xét công việc quản lý trước hết một sử dụng trình, ký hiệu mơ hình tốn học Nhóm cho rằng, việc quản lý xây dựng tổ chức, lập kế hoạch hay định mợt q trình lơgic biểu thị theo ký hiệu mơ hình tốn học Vì vậy, việc ứng dụng tốn học vào quản lý sẽ giúp người quản lý đưa định tốt Tiếp cận theo vai trò quản lý Cách tiếp cận theo vai trò quản lý một cách tiếp cận lý thuyết quản lý thu hút ý cả nhà nghiên cứu lý luận nhà thực hành Về bản, cách tiếp cận nhằm quan sát mà thực tế nhà quản lý làm từ quan sát tới kết luận xác định hoạt đợng (hoặc vai trị) quản lý gì,… Từ cách tiếp cận khác đó, có nhiều khái niệm khác quản lý như: - Quản lý nghệ thuật nhằm đạt mục đích thơng qua nỡ lực người khác; - Quản lý hoạt động quan quản lý nhằm đưa định; - Quản lý cơng tác phối hợp có hiệu quả hoạt động cộng một tổ chức; - Quản lý q trình phối hợp ng̀n lực nhằm đạt mục đích tổ chức; - Hoặc đơn giản nữa, quản lý có trách nhiệm mợt đó… - Quản lý điều khiển, đạo một hệ thống hay mợt q trình theo quy luật, định luật hay quy tắc tương ứng nhằm hệ thống hay q trình vận đợng theo ý muốn người quản lý nhằm đạt mục đích đã định trước 1.1.3 Lãnh đạo quản lý Lãnh đạo, quản lý khả vận dụng tri thức, kinh nghiệm vào định hướng, tổ chức, xếp công việc một tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề lãnh đạo trọng đến kết quả đạt cịn quản lý trọng đến hồn thành cơng việc theo khuôn khổ Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng phát triển người khác, thách thức trạng, ln đặt câu hỏi tại sao, có tầm nhìn xa Cịn nhà quản lý quản lý cơng việc, kiểm sốt ngân sách chi phí, trì trạng Lãnh đạo liên quan đến đổi mới, quản trị liên quan đến trì tình trạng tại Như việc một tài xế sử dụng chân ga, phanh, điều khiển, số vô-lăng để điều khiển tốc độ phương hướng một xe ô tô, một nhà quản lý sử dụng hệ thống kế tốn, thơng tin, quản lý hiệu suất công việc, hoạch định, chế độ lương, đào tạo, tuyển dụng nhân viên kiểm tra để hướng thái đợ cấp tới thành tích tập thể mục tiêu tổ chức Trong nhà quản lý tập trung vào tuân thủ quy trình có nhà lãnh đạo lùi mợt bước chí đặt câu hỏi tại hệ thống lại tồn tại, cần phải thay đổi để tổ chức sẽ vận hành tốt Nhà lãnh đạo thành cơng hướng hành vi cấp đến với tầm nhìn Và để điều khiển tổ chức đến đạt tầm nhìn địi hỏi nỡ lực lớn Lúc cần có kết hợp cả hai kỹ lãnh đạo quản lý thực thành công nỗ lực thay đổi tổ chức Một nguyên nhân thất bại người đứng đầu phải cố gắng nhiều có kỹ lãnh đạo, kỹ quản lý cả hai kỹ 1.2 Động lực, bản chất động lực 1.2.1 Khái niệm động lực Đợng lực tất cả nhằm thơi thúc, khuyến khích đợng viên người thực hành vi theo mục tiêu Động lực động thúc đẩy tất cả hành động người Đây một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực hướng người vào hành vi có mục đích Nền tảng đợng lực cảm xúc, mà cụ thể, dựa né tránh, trải nghiệm cảm xúc tiêu cực tìm kiếm cảm xúc tích cực Quan điểm tích cực hay tiêu cực mỗi người khác phụ thuộc vào quy tắc xã hội Động lực có vai trị quan trọng tham gia vào tất cả khía cạnh đời sống 1.2.2 Bản chất của động lực Tạo động lực kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, đợng viên người thực hành vi theo mục tiêu Từ quan điểm động lực lao động ta nhận thấy đợng lực lao đợng có bản chất sau • Đợng lực lao đợng thể thông qua công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhiệm thái đợ họ tổ chức điều có nghĩa khơng có đợng lực lao đợng chung cho lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm công việc khác có đợng lực khác để làm việc tích cực Đợng lực lao động gắn liền với một công việc, một tổ chức mợt mơi trường làm việc cụ thể • Đợng lực lao đợng khơng hồn tồn phụ tḥc vào đặc điểm tính cách cá nhân thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào yếu tố khách quan công việc Tại thời điểm mợt lao đợng có đợng lực làm việc cao vào một thời điểm khác động lực lao đợng chưa đã cịn họ • Đợng lực lao đợng mang tính tự nguyện phụ tḥc vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say họ không cảm thấy có mợt sức ép hay áp lực công việc Khi làm việc một cách chủ động tự nguyện họ đạt suất lao đợng tốt • Đợng lực lao đợng đóng vai trò quan trọng tăng suất lao động điều kiện đầu vào khác không đổi Đợng lực lao đợng mợt sức mạnh vơ hình từ bên người thúc đẩy họ lao động hăng say Tuy nhiên động lực lao động nguồn gốc để tăng suất lao dộng không phải điều kiện để tăng suất lao đợng điều cịn phụ tḥc vào trình đợ, kỹ người lao đợng, vào trình đợ khoa học công nghệ dây chuyền sản xuất Để có đợng lực cho người lao đợng làm việc phải tìm cách tạo đợng lực Như “Tạo động lực lao động hệ thống sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao đợng có đợng lực để làm việc” Để tạo đợng lực cho người lao đợng cần phải tìm hiểu người lao đợng làm việc nhằm đạt mục tiêu từ thúc đẩy động lao động họ tạo động lực cho lao động 1.3 Cấp – người lao động, nhân viên, nguồn nhân lực quan trọng Một quốc gia muốn phát triển cần phải có ng̀n lực phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, người … Trong ng̀n lực ng̀n lực người quan trọng nhất, có tính chất định tăng trưởng phát triển kinh tế quốc gia từ trước đến Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật đại khơng có người có trình đợ, có đủ khả khai thác ng̀n lực khó có khả đạt phát triển mong muốn Hiện có nhiều quan điểm khác ng̀n nhân lực Theo Liên Hợp Quốc “Ng̀n nhân lực tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, lực tính sáng tạo người có quan hệ tới phát triển mỗi cá nhân đất nước” Ngân hàng giới cho rằng: nguồn nhân lực tồn bợ vốn người bao gờm thể lực, trí lực, kỹ nghề nghiệp… mỡi cá nhân Như vậy, nguồn lực người coi một nguồn vốn bên cạnh loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên Theo tổ chức lao động quốc tế thì: Ng̀n nhân lực mợt quốc gia tồn bợ người đợ tuổi có khả tham gia lao động Nguồn nhân lực hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực người cho phát triển Do đó, ng̀n nhân lực bao gờm tồn bợ dân cư phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực khả lao động xã hội, nguồn lực cho phát triển kinh tế xã hợi, bao gờm nhóm dân cư đợ tuổi lao đợng, có khả tham gia vào lao đợng, sản xuất xã hợi, tức tồn bợ cá nhân cụ thể tham gia vào trình lao động, tổng thể yếu tố thể lực, trí lực họ huy đợng vào q trình lao động Từ quan niệm trên, tiếp cận góc đợ Kinh tế Chính trị hiểu: ng̀n nhân lực tổng hồ thể lực trí lực tờn tại tồn bợ lực lượng lao đợng xã hợi mợt quốc gia, kết tinh truyền thống kinh nghiệm lao động sáng tạo một dân tộc lịch sử vận dụng để sản xuất cải vật chất tinh thần phục vụ cho nhu cầu tại tương lai đất nước Trong thời đại ngày nay, người coi một '' tài nguyên đặc biệt '', một nguồn lực phát triển kinh tế Bởi việc phát triển người, phát triển Nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm hệ thống phát triển nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến người yếu tố bảo đảm chắn cho phồn vinh, thịnh vượng quốc gia Đầu tư cho người đầu tư có tinh chiến lược , sở chắn cho phát triển bền vững Nhân lực bao gồm tất cả tiềm người một tổ chức hay xã hội (kể cả thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức tất cả thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử giá trị đạo đức để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp tầm quan trọng nguồn nhân lực một đất nước, quan, tổ chức Nguồn nhân lực coi tâm hồn tổ chức, quan đó, định thành bại hoạt động tổ chức 10 biệt vô cần thiết doanh nghiệp/ tổ chức lớn nơi mà hệ thống quản lý đòi hỏi chặt chẽ, khoa học, hiệu quả góp phần thúc đẩy phát triển tồn diện doanh nghiệp Bản mơ tả cơng việc mợt tài liệu nhằm giải thích mơ tả: Tại công việc tồn tại; trách nhiệm nhiệm vụ người đảm nhận cơng việc; phương pháp tiêu chuẩn để đánh giá kết quả đạt được; lực tính cách cần có để đảm nhiệm công việc; phạm vi trách nhiệm quyền hạn công việc Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục Hầu hết người phản ứng tích cực nhận khen ngợi công nhận Nỗ lực một cách có ý thức quan sát nhân viên cơng việc nhận họ làm tốt, mỗi ngày dành thời gian đánh giá cao họ đã làm Khi người lãnh đạo quản lý cần đưa thông tin phản hồi để điều chỉnh, chắn thời điểm kịp thời phù hợp, hãy tập trung vào một nhiệm vụ cụ thể Ví dụ mợt doanh nghiệp, cơng ty hay tổ chức thời gian hoạt động sơ xuất một vài nhân viên mà dẫn đến tổn thất công ty, doanh nghiệp Người lãnh đạo, quản lý hầu hết không ngừng đổ lỗi cho nhân viên đưa hàng loạt câu hỏi "Ai làm này?" nhiên một người lãnh đạo quản lý thông minh sẽ xử lý theo cách cố gắng tập trung khắc phục tổn thất và đặt câu hổi “ tại sao” , "Làm cải thiện q trình tránh việc tương tự diễn tương lai?" Việc cấp đưa phản hời tích cực hay tiêu cực liên quan đến kết quả làm việc nhân viên hoạt động nhân viên phản hồi việc cấp đưa nhiệm vụ phù hợp với bản thân hay không một phương thức giúp cấp cấp hiểu từ chất lượng làm việc động lực làm việc nâng lên Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng Hầu hết người có lịng tự trọng tương đối mong manh Nếu người quản lý, lãnh đạo không tin tưởng nhân viên làm mợt đó, họ sẽ khơng tin họ có thể, họ sẽ khơng làm Người lãnh đạo quản lý có 15 niềm tin vào họ Bạn khơng thể nói bạn có niềm tin: bạn cần bợc lợ để nâng cao tự tin họ vào khả Để đạt điều này, lãnh đạo quản lý hãy cho nhân viên mợt số quyền hạn để tự đưa định Nhà quản lý, lãnh đạo trao đặc quyền cho mợt số nhân viên mà họ tin tưởng biện pháp hữu hiệu giúp cho nhân viên phấn đấu tốt cơng việc từ thúc đẩy cải thiện suất làm việc cả nhóm hay cơng ty Hãy chia sẻ đặc quyền ưu tiên mà nhân viên thường nghĩ có lãnh đạo có, ví dụ phép giải cơng việc từ xa một số thời gian cụ thể, tham gia buổi tiệc lãnh đạo, tiếp cận khách hàng tiềm năng… Nhưng bạn phải lưu ý đưa tiêu rõ ràng để nhân viên phấn đấu chọn lọc loại quyền lợi không gây ảnh hưởng đến suất làm việc cả nhóm Bạn có nghĩ việc chia sẻ mợt đặc quyền đến nhân viên xuất sắc một ý kiến không tồi? Mỗi nhân viên có sở thích, thói quen cách suy nghĩ khác nên có khác biệt việc nhìn nhận cách cơng nhận đóng góp họ cho cơng ty Đó điều mà nhà lãnh đạo phải hiểu để từ lựa chọn hình thức khuyến khích, đợng viên đợi ngũ nhân viên phù hợp Lắng nghe, thông cảm, linh hoạt và tơn trọng nhu cầu của nhân viên Bạn biết đến điều trước đây, có giá trị lớn lặp lặp lại kỹ lãnh đạo, lắng nghe quan trọng nói Tơi thích câu trích dẫn: "Đồn kết hỏi Chia để trả lời" Đặt câu hỏi với nhóm sẽ khiến họ tham gia, định câu trả lời sẽ khiến họ hòa hợp Sự thất vọng chán nản công việc nhiều nhân viên gia tăng Có mợt số lý giải thích cho việc này, chẳng hạn họ cảm thấy khơng có nhà quản lý doanh nghiệp đã lắng nghe mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất phàn nàn họ; họ cảm thấy đâm đầu vào vị trí mà khơng có triển vọng thăng tiến 16 cả; họ chán nản nhiệm vụ đều đơn lẻ, họ khơng đợng viên, khích lệ để thực dự án hay trách nhiệm cơng ty; họ tồn nhận ý kiến phản hồi tiêu cực để khắc phục tình trạng nhà lãnh đạo, quản lý ln phải quan tâm để lắng nghe ý kiến người khác Tìm hiểu vấn đề cản trở nhân viên bạn làm việc hiệu quả hăng hái Lắng nghe cẩn thận để hiểu cuộc sống, vấn đề cân cuộc sống công việc khuyến khích giải pháp nhân viên Mợt nhà lãnh đạo giỏi không phải lúc cần muốn phải Hãy cởi mở với ý kiến khác, ý tưởng sáng tạo người khác Nếu nhân viên bạn cảm thấy thoải mái đưa ý kiến tham gia vào việc phát triển áp dụng chúng, họ sẽ chủ động, tích cực tìm kiếm hợi để đóng góp cho công ty Chỉ đồng cảm kiên nhẫn, đối xử với đồng nghiệp nhân viên lịch thiệp tôn trọng, quan tâm tới cá nhân Nhớ, cách bạn tương tác với người ảnh hưởng tới cách bạn nhận thức một nhà lãnh đạo Người lãnh đạo biết cách tôn trọng nhân viên nhân viên mình, biết lắng nghe, khơng tỏ thái độ khinh thương, miệt thị cấp Đặc biệt với nhân viên đạt thành tích cao cân nhắc vấn đề thăng bậc suy nghĩ một mức lương xứng đáng Ghi nhận nhân viên xứng đáng Nghiên cứu cho thấy nhà quản lý thành công cho nhân viên họ công nhận thường xuyên hiệu quả Trong thực tế, họ thấy nhà quản lý nhận kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể họ cơng nhận nhân viên hình thức khen ngợi mang tính xây dựng khơng phải tiền thưởng Các nhà lãnh đạo quản lý ghi nhận thành quả nhân viên nhiều cách khác tuyên dương nhân viên, khen nhân viên Một động lực khiến nhân viên cơng ty mong 17 ước danh hiệu nhân viên xuất sắc tháng, năm hay dự án kinh doanh Chính vậy, bạn hãy hãy chọn gương mặt tiêu biểu thông báo đến tập thể bạn ghi nhận tuyên dương họ cách gửi email thông báo, bản tin nội bộ, tổ chức họp nhóm để nhân viên xuất sắc chia sẻ thơng tin, cảm nghĩ phương pháp đạt thành công Đây biện pháp phổ biến nhiều lãnh đạo tin dùng tính hiệu quả Đừng tiết kiệm lời khen với cố gắng nỗ lực nhân viên Bất lời động viên, khen ngợi từ lãnh đạo, đặc biệt khen ngợi trước tất cả người công ty khiến cho nhân viên cảm thấy công sức trân trọng, cởi mở việc chia sẻ, giúp đỡ lẫn công việc cuộc sống Các nhân viên làm việc mợt mơi trường tràn ngập khích lệ dường nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến Họ sẽ phát huy đợng để thích nghi với thay đổi tại cơng sở; qua giúp hoạt đợng kinh doanh doanh nghiệp trở nên đợng hơn, có khả cạnh tranh tốt Đờng thời đợng lực thúc đẩy nhân viên khác cố gắng phát huy khả nhiều Tuy nhiên bạn nhớ đừng lạm dụng việc thường xuyên khơng sẽ hiệu quả mà bạn mong muốn Đãi ngộ công Hiện nay, công ty tư nhân, cơng ty cổ phần đã hồn tồn “mở” việc công khai lương nhân viên Nhân viên họ hồn tồn biết tiền lương, tiền thưởng hàng tháng Theo nhà quản lý lãnh đạo việc cơng khai lương một cách thúc đẩy tinh thần làm việc nhân viên Khi bản thân mỡi nhân viên tự nhìn vào mình, vào đờng nghiệp tự đánh giá lực mình, cố gắng cơng việc đã tốt hay chưa? Và tự định tiêu chí riêng lợ trình phát triển cơng việc để cỏ thể đạt một mức lương xứng đáng so với đồng nghiệp khác Trước tiên, nhà quản lý lãnh đạo phải trả một mức lương mà nhân viên cảm thấy hợp lý 18 Thứ hai, nhà quản lý lãnh đạo phải trả thêm cho công việc ngồi Điều có nghĩa bạn thiết lập kỳ vọng cho mức lương bản có khoản tiền thưởng xác định rõ mục tiêu Điều sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt mục tiêu mà bạn đã vạch Thiết lập chính sách công hỗ trợ mục tiêu của Cơng ty Phát triển sách công hỗ trợ mục tiêu Công ty sẽ giúp khuyến khích nhân viên bạn Ví dụ, bạn cho việc tham dự một cuộc hội thảo việc riêng cá nhân bạn muốn khuyến khích học tập liên tục Thay vào đó, đảm bảo sách hành đợng bạn khuyến khích thơng tin phản hời nhân viên, hợp tác, định Quản lý, không quản lý sát Nhân viên khơng thích bị quản lý sát Điều quan trọng phân biệt khác điểm danh kiểm soát nhân viên nhà quản lý lãnh đạo Tương tự vậy, quản lý, nhà quản lý lãnh đạo không yêu cầu chi tiết làm để hồn thành mợt dự án Hãy nhớ rằng, nhân viên phát triển đạt kỹ bạn nói với họ xác làm cho tất cả dự án mà họ làm Họ cần một cảm giác tự chủ để cảm nhận họ thành cơng Khuyến khích làm việc nhóm, tìm hiểu nhu cầu của nhân viên Các nhà lãnh đạo quản lý cần đặt mục tiêu đạt nhân viên mình, đờng thời đưa nhiệm vụ cụ thể cho thành viên thông qua việc tìm hiểu lực làm việc mỡi cá nhân, người quản lý lãnh đạo cần phải biết nhân viên có điểm mạnh điểm yếu kỹ để phù hợp với chiến lược, nhiệm vụ đưa hay không Từ sau thông tin thu thập nhà lãnh đạo quản lý tiến hành khuyến khích nhân viên làm việc nhóm, việc hoạt đợng thực mục tiêu hình thức nhóm sẽ phần phát huy điểm mạnh điểm yếu cá nhân Do động lực thường mang hướng cá nhân Đợng lực người sẽ cực hình người khác Mợt 19 số người thích nhiều ngày nghỉ phép hơn, số khác lại muốn có vị trí cao cơng ty Vì lý lý tại người quan lý phải tìm hiểu nhân viên xem họ muốn gì, từ phát huy mạnh cá nhân thúc đẩy suất làm việc cao Mục đích bạn có mợt nhóm làm việc chặt chẽ hỗ trợ lẫn để đạt thành cơng chung cho cả nhóm Đó nhiệm vụ cả nhóm hồn thành tốt tất cả nhân viên cảm thấy tự hào Để trì việc hỡ trợ tin tưởng lẫn thành viên nhóm, bạn cần tổ chức hoạt đợng nhóm sau làm việc Đây một cách để truyền cảm hứng cho tất cả thành viên nhóm để thực nhiệm vụ khuyến khích tạo đợng lực cạnh tranh cá nhân nhóm với Cho nhân viên hội phát triển bản thân Bởi người có hợi để phát triển kỹ chuyên môn sẽ tự hào công việc, nhà lãnh đạo quản lý nên khuyến khích nhân viên tổ chức đạt kỹ Bạn làm điều nhiều cách, chẳng hạn cung cấp Chương trình đào tạo hội khác để phát triển kỹ Việc cho nhân viên hội phát triển sẽ tạo nguồn động lực từ bản thân nhân viên họ nghĩ may mắn, bản thân tin tưởng, bản thân có đầy đủ lực cấp tạo hợi cho họ phát triển học hỏi kinh nghiệm làm việc nghiên cứu Chính từ lý một phần tạo cho nhân viên động lực làm việc cống hiến cho công ty, doanh nghiệp Tìm hướng mới Nên khuyến khích nhân viên tự tìm giải pháp khác để sửa đổi tác phong, thái độ làm việc Chỉ đưa hướng giải nhân viên tự tìm giải pháp phù hợp Hướng giải phải cụ thể.Mục đích bước không đơn giản chọn hướng giải quyết, mà tối đa hóa khả lựa chọn cho nhân viên để họ suy 20