BỘGIÁODỤC VÀĐÀOTẠO NGÂNHÀNGNHÀNƢỚCVIỆTNAMTRƢỜNGĐẠIHỌCNGÂNHÀNGTHÀN HPHỐHỒCHÍMINH LÊGIA UYÊN MỘTSỐGIẢIPHÁPNHẰMTĂNGCƢỜNGSỰGẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TYPRIMEQUALITY TRAINING VIỆTNAM KHÓA LUẬNTỐT N[.]
Lýdochọnđềtài
Có thể thấy được, một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thànhcông của doanh nghiệp trên thị trường chính là chất lượng nguồn nhân lực Việc xây dựngmột nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh,có đủ trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay cũng nhưtrong giai đoạn tới Trong thế giới toàn cầu hóa hiện nay, các tổ chức nên chú tâm đếnnguồn nhân lực để mà họ có thể tồn tại và duy trì hiệu quả Tuy nhiên, hiệu quả sẽ khôngthể đạt được nếu không có sự gắn kết của nhân viên Trong những năm gần đây, có rấtnhiều bằng chứng cho thấy rằng sự gắn kết có tác động tích cực đáng kể đến năng suất,hiệu suất và sự vận động của tổ chức, cũng như sự hài lòng của cá nhân, đặc biệt nó đượccholàtạoratácđộngngượcđángkểđếnýđịnhnghỉviệcvàvắngmặttạinơilàmviệc.
Có nghiên cứu khẳng định rằng “Đảm bảo và giữ chân những nhân viên lành nghềđóng một vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi vì kiến thức và kỹ năng củanhân viên là trọng tâm đối với khả năng cạnh tranh kinh tế của công ty.” (Das & Baruah,2013) Hơn nữa, muốn đạt được một mức độ lớn hơn về sự hài lòng của khách hàng, hayhiệu suất của tổ chức, ở đây là về việc giúp doanh số bán hàng tăng lên, cũng như nângcao sự hài lòng lẫn nhau của đồng nghiệp, v.v., thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phụthuộc rất lớn vào khả năng của họ trong việc giữ chân những nhân viên giỏi nhất. Bêncạnh giữ lại đội ngũ nhân viên, sự gắn kết của họ cũng được xem là một trong những yếutố trực tiếp, hay nói khác là giữ chân nhân viên đồng nghĩa với nỗ lực nâng cao sự gắn kếtgiữa nhân viên với doanh nghiệp Kể từ khi khái niệm "sự gắn kết của nhân viên" xuấthiện trong các lý thuyết về quản lý, nhiều chủ đề được đưa ra từ việc nhiều nhà văn đã tándương sự gắn kết của nhân viên như là chìa khóa cho sự thành công và sự cạnh tranh củamộttổchức.Thựctế,đãcónhữngkhẳngđịnhrằngcáctổchứcvớinhânviêngắnkếtcótỷ lệ lợi nhuận cổ đông cao hơn, năng suất và sự hài lòng của khách hàng cao hơn Đây làmột chủ đề rất phổ biến trong lĩnh vực quản trị nhân sự và đã được nhiều nhà nghiên cứuquantâmvàđưaracácgiảiphápnhằmnângcaosựgắnkếtcủanhânviênvớicôngty.
Nhiều tổ chức nhận thấy tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên; tuy nhiên, vấn đềlàmthếnàođểtăng mức độgắnkết củanhânviên vẫnchưa đượcđềcậpnhiều.
Mặt khác,đối với cácdoanhnghiệp hoạt động tronglĩnh vựcdịch vụthìc h ấ t lượng nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng và rõ nét hơn so với các doanh nghiệphoạt động ở các ngành khác Tại Prime Quality Training Việt Nam, sản phẩm cung cấp rathị trường là những dịch vụ đào tạo, mang yếu tố trí tuệ nguồn nhân lực tạo thành Vì vậyđể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một đội ngũ người laođộng có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ nhiều mặt, hay nói cách khác thứ họ cần là mộtnguồn nhân lực có chất lượng cao có đủ năng lực để vận hành và quản lý doanh nghiệp.Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và pháttriển không chỉ dựa vào nguồn vốn, máy móc mà quan trọng hơn cả là đội ngũ lao độnggiỏi, có khả năng, kinh nghiệm, lòng trung thành và sự gắn kết tốt với doanh nghiệp.Chínhvìvậyviệcnângcaosựgắnkếtgiữanhânviênvàcôngtylàmộtvấnđềcótín hthờisự,quantrọngđốivớibanlãnhđạocủacáctổchứcdoanhnghiệp.
Là một nhân viên của công ty PQVN trong khoảng thời gian gần 02 năm (từ tháng6/2021– nay),quaquátrìnhlàmviệc,tácgiảnhânthấycôngtyđãgặpnhiềubiếnđộngvề nhân sự, đặc biệt là ở bộ phận nhân viên nghiên cứu thị trường có tay nghề, mặt khácbộ phận quản lý và cấp cao không ghi nhận trường hợp rời đi nào Lãnh đạo của công tyđãcó n hậ n t h ứ c về v ấ n đ ề b i ế n đ ộ n g t r ê n và t hự c t ế c ó áp d ụ n g m ộ t số g i ả i p h á p v ớ i mong muốn nâng cao sự gắn kết giữa nhân viên với công ty cũng như giữ chân được laođộng, tạo ra sự ổn định trong hiệu suất làm việc cũng như cắt giảm chi phí tuyển dụng.Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, các biện pháp là tạm thời, ngắn hạn được đề ra để ứngphó trong khoảng thời gian đại dịch do đó phần nào đã không còn tính vận dụng cao vàkhông hiệu quả Chính vì vậy, tác giả đã thực hiện đề tài “Một số giải pháp nhằm tăngcường sự gắn kết của nhân viên với công ty
Nam” vớimongmuốnđềxuấtthêmcáchàmýquảntrịcócơsở,gópphầnnângcaocôngtácquản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty hiện naycũngnhư sựpháttriểngắnliềnvớichiếnlượclâudài củaCôngty.
Mụctiêunghiêncứu
Mục tiêu tổng quát của khóa luận là làm rõ các chính sách đãi ngộ và sự gắn kếtcủa nhân viên với doanh nghiệp tại công ty Prime Quality Training Việt Nam thông quađiều tra, phân tích những thách thức, cơ hội dựa trên đánh giá về nguồn lực bên trongdoanh nghiệp, từ đó đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng giữ chân nhânviênc ũ n g n h ư t ă n g c ư ờ n g s ự g ắ n k ế t c ủ a n h â n v i ê n v ớ i d o a n h n g h i ệ p , g ó p p h ầ n t ă n g năng suất công việc, giảm các chi phí liên quan và cuối cùng giúp doanh nghiệp này đạthiệuquảtổngthểtrongquảntrịnguồnnhânlực tốthơn. Đểđạtđượcmụctiêutổngquát,bàinghiêncứucầnđạtđượcmụctiêucụthểnhư sau:
- Phân tích thực trạng điều kiện môi trường làm việc và các chính sách đãingộcủanhânviêntạicôngtytronggiaiđoạntừ 2019đếnnay.
- Đưa ra một số khuyến nghị, hàm ý chính sáchnhằm tằng cường sự gắn kếtcủa nhân viên với công ty làm tiền đề lập chiến lược nhân sự giai đoạn 3 năm tiếp theo(2023-2025).
Câuhỏinghiêncứu
Đểđạtđượcnhữngmụctiêutrên,đềtàinghiêncứusẽtậptrunggiảiquyếtcáccâuhỏisau,căncứ vào2mục tiêuđềraphíatrên:
- Thựctrạngđiềukiện,môitrườnglàmviệcvàchínhsáchđãingộtạicôngtytronggiai đoạn2018 –naynhư thếnào?
- Cácchínhsáchđãingộcủacôngtytronggiaiđoạn2018–nay cóưuđiểm,nhượcđiểmnào,vàđâulàtháchthứcvàcơhộicủa cácchính sách nàyđốivới nhânviên?
- Nhânviênhiệntạicóhàilòngvớimôitrườnglàmviệc,cácchínhsáchđãingộv àsẵn sànggắnbó tiếptục vớicôngtytrongkhoảngthờigiansắptới?
Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu
Đốitượngnghiêncứu c h í n hcủabài nghiên c ứu là nguồnnhâ nlực đ a n g làmt ạicôngtyPQVN.
- Về không gian: Bài nghiên cứu được thực hiện tại công ty Prime QualityTrainingViệtNam.
- Về thời gian: Đề tài sử dụng dữ liệu nội bộ có được trong khoảng thời gianlà05 năm, từtháng 1/2018–1/2023.Thờigian thực hiện nghiêncứu trongvòng0 3 tháng,từ ngày31/01/2023–31/03/2023.
- Về nội dung: Bài nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ nội bộ đã được kiểm duyệtvàđăngtảicôngkhaitrênwebsitecủatổngcôngtyvàwebsitenộibộhoặcthuthậpcâ utrảlờithôngqua phỏngvấnsâu
Phươngphápnghiêncứu
Đề tài nghiên cứu sửdụng các phầnmềm như Excel, Google Sheetsđ ể t ổ n g h ợ p dữliệuthứcấptài liệunộibộcủacôngtycũngnhưthốngkêlạitừkhảosátnhânviên.
Phương pháp nghiên cứu được hình thành dựa trên các nền tảng các nghiên cứutrước đây có cùng đề tài và từ đó chọn ra các giả thuyết có khả năng vận dụng tại doanhnghiệp. Sau đó, khi đã khảo lược các nghiên cứu đi trước, tác giả đã tổng hợp lại các nộidung phân tích về các đặc điểm bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp tác động đếnviệc gắn kết nhân viên với doanh nghiệp Dựa trên các kết quản g h i ê n c ứ u t ổ n g q u a n trước đây và tác giả kết hợp với các giả thuyết nghiên cứu về tác động từ môi trường bêntrongvàbênngoàidoanh nghiệpthôngquamôhìnhSWOT,cụthểnhư sau:
- Đánh giá về môi trường bên ngoài doanh nghiệp, tác giả thu thập và phântích từ thách thức và cơ hội của doanh nghiệp trong việc gắn kết với nhân viên của mìnhthông qua số liệu từ các thống kê uy tín, các báo cáo HR, và kế hoạch HR trong giai đoạn2018–2023 củaPQVN.
- Đánh giá vềmôi trường bên trong doanhnghiệp, tác giảđ i ề u t r a v à p h â n tích thông qua khảo sát nhân viên của công ty bao gồm nhân viên trong các bộ phận khácnhauhiệntại.
Các dữ liệu và thông tin sẽ được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 1/2018đến tháng 1/2023 Các số liệu thu thập được dưới dạng bảng hoặc chuỗi sẽ được xử lý quaphần mềmExcelsongsongvớicácdữ liệuthứ cấpkhác. Đưa ra kết luận & hàm ý quản trị Phân tích và đánh giá dữ liệu thu thập được
Thực hiện khảo sát chính thức Xây dựng bảng khảo sát Mục tiêu nghiên cứu & câu hỏi nghiên
Tổng hợp cơ sở lý thuyết Xác định vấn đề nghiên cứu
Quytrìnhnghiêncứu
Vềquytrìnhnghiêncứu,cácbướccôngviệcthựctếđãlàm,quytrìnhnghiêncứucủabài khóaluậnnàyđược hệthống hóaquahìnhbêndưới, hình1.1
(Nguồn:Bảngtheo dõi tiếnđộthựchiệnkhóa luận)
Ýnghĩacủanghiêncứu
Cáckháiniệm
Theo nhiều nghiên cứu về sự gắn kết, họ đã đưa ra các định nghĩa về sự gắn kết,trong đó cho rằng sự gắn kết thường đề cập đến sự tham gia, sự cam kết, sự đam mê, sựnhiệt tình, sự hòa nhập, những nỗ lực tập trung, sự cống hiến và nguồn năng lượng Theocách tươngtự, từđiểnMerriam-Webstermôtả trạng thái gắn kếtl à " s ự t h a m g i a h o ặ c cam kết về mặt cảm xúc" hoặc là "đang sẵn sàng" Bên cạnh đó, sự gắn kết có liên quanđáng kể và theo những cách có ý nghĩa đối với thái độ, hành vi và ý định liên quan đếncông việc, sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên cũng như các đặc điểm tính cách. Mặtkhác, có nhiều nghiên cứu đã xem sự gắn kết có liên quan theo một cách khá độc đáo đốivới nhu cầu công việc, nguồn lực công việcv à h i ệ u s u ấ t T ổ n g q u a n l ạ i c á c l u ậ n đ i ể m trên, Truss (2013) định nghĩa sự gắn kết phản ánh một trạng thái tâm lý chân thực và độcđáomà nhân viên có thể trải nghiệm tại nơi làm việc.Kế thừa điều này, bàin g h i ê n c ứ u tập trung vào sự gắn kết trong công việc như một trạng thái thể hiện mong muốn của nhânviêncũngnhư của tổchứcmàhọlàmviệc. Đã gần hai thập kỷ kểtừ khi khi định nghĩav ề s ự g ắ n k ế t c ủ a n h â n v i ê n v ớ i t ổ chứcxuấthiệnlầnđầutronghọcthuậtvànghiệncứu,khiđó,địnhnghĩachínhthứcs ựgắn kết của nhân viên là "việc khai thác bản thân của các thành viên tổ chức" vào vai tròcông việc của họ; "trong sự gắn kết, mọi người sử dụng và thể hiện bản thân về thể chất,nhận thức và cảm xúc trong khi thực hiện vai trò" (Kahn, 1990) Ở một khía cạnh khác,cũng có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tùy theocác học giả, tổ chức khác nhau cũng như ở các quốc gia khác nhau Nhìn chung, các kháiniệm chia sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thành 4 phạm trù bao gồm là một cấu trúcđa diện, là sự sẵn sàng cống hiến, là một trạng thái tâm lý tích cực, hoặc là một trạng tháingược lại với kiệt sức Tổng hợp lại, bốn cách tiếp cận này, mỗi cách nhấn mạnh một khíacạnhkhácnhaucủasựgắnkết: (1)mốiquanhệcủanóvớiviệcnhânviênthựchiệnvaitròcủamình;
(2)bảnchấttíchcựccủanóđốivớiphúclợicủanhânviêntráingượcvới tình trạng kiệt sức; (3) mối quan hệ của nó với những nguồn lực trong công việc; và (4)mốiquanhệcủanóvớicôngviệccũngnhư vớitổchức.
Mặt khác, Dale Carnergie (2013) cho rằng có được sự gắn kết của nhân viên chínhlàc ó đ ư ợ c t r á i t i m v à t â m t r í c ủ a h ọ , g i ú p h ọ k h ô n g c h ỉ h i ể u m à c ò n g i ú p h ọ t i n v à o những điều họ đang làm Hay với nghiên cứu của Mathis (2010) đã khái quát và địnhnghĩa sự gắn kết của nhân viên là mức độ mà các cá nhân cảm thấy được liên kết với sựthành công của tổ chức và cách tổ chức thể hiện một cách tích cực Cuối cùng có thể đềcập đến Baldoni (2013) với định nghĩa đơn giản sự gắn kết của nhân viên là việc mọingười muốn đến làm việc, hiểu công việc của họ và biết công việc của họ đóng góp nhưthếnàovàosự thànhcôngcủa tổchức.
Cuối cùng,nghiêncứu tổng hợpcủa Sun(2019) cho thấy cácy ế u t ố ả n h h ư ở n g đến sự gắn kết của nhân viên có thể được tóm tắt thành ba loại: yếu tố tổ chức (lãnh đạo,sự hỗ trợ từ cấp trên, nguồn lực công việc, sự công bằng, v.v.), yếu tố công việc (môitrường làm việc, sự tham gia vào các công việc, v.v.), và các yếu tố cá nhân (sự hướngngoại,sự kiêncường,sự tựgiáccủanhânviên,v.v.).
1.1.2 Khái niệm về phần thưởng, sự công nhận, đãi ngộ, điều kiện môitrườnglàmviệcvàcơhộipháttriển ÔngH o à n g N a m T i ế n –
C h ủ t ị c h H Đ Q T F P T T e l e c o m c h o r ằ n g“ T ấ t c ả m ọ i người đi làm đều quan tâm đến ba điều cơ bản: thu nhập, cơ hội phát triển và môi trườnglàm việc”.Nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng, đánh giá của nhân viên về haimặt, một là chính sách đãi ngộ, hai là điều kiện môi trường làm việc; trong đó, chính sáchđãi ngộ bao gồm các yếu tố liên quan đến lương thưởng và các cơ hội phát triển, điều kiệnmôi trường làm việc sẽ phân tích các yếu tố liên quan đến môi trường, điều kiện vật chấtvàcácsự hỗtrợkhác.
Các nghiên cứu chỉ raphần thưởng và sự công nhậnđề cập đến tiền lương và lợiích chính thức nhận được dưới dạng bù đắp liên quan đến công việc, cũng như sự khenngợi và đánh giá không chính thức của người giám sát, đồng nghiệp và khách hàng chấpthuậncôngviệccủamộtngười(Truss,2013).Trongđó,phầnthưởngbaogồmmọit hứ mà một nhân viên có được từ công việc của họ và được chia thành hai phạm trù bao gồmphần thưởng bên ngoài và bên trong nội tại Phần thưởng bên ngoài là hữu hình, bao gồmtiềnlương, ti ền th ưở ng và lợi íc h Phầnth ưở ng nộit ại là n h ữ n g lợ iíc h t â m lým à m ỗ i nhân viên thu được từ việc đóng góp có ý nghĩa thông qua công việc của họ, cụ thể trongnghiêncứunàyđề cậpđến môitrườngvàđiềukiệnlàmviệcvàcơhộipháttriển.
TheoG l i n t s ( 2 0 2 3 ) ,đ ã i n g ộ đ ềc ậ p đ ế n c á c q u y ề n l ợ i m à n g ư ờ i l a o đ ộ n g đ ư ợ c nhận dựa trên sự đóng góp của họ trong công việc tại doanh nghiệp Chế độ đãi ngộ chonhân viên hay đãi ngộ doanh nghiệp là những lợi ích được cung cấp cho nhân viên, baogồm đời sống vật chất và tinh thần. Những chế độ này đóng vai trò quan trọng trong việcthúc đẩy sự cống hiến, mong muốn gắn kết của nhân viên và giúp họ hoàn thành mục tiêucông việc Người lao động thường quan tâm đến chế độ đãi ngộ và xem xét khi quyết địnhcómuốntiếptụclàmviệc tạidoanhnghiệphaykhông. Điều kiện làm việcđề cập đến môi trường làm việc và cơ sở vật chất, quy trình làmviệc, các chính sách và thực tiễn quản lý nhân sự của một tổ chức Điều kiện làm việc làyếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức khỏe và sự phát triển của nhân viên, cũng như đónggóp vào sự thành công của tổ chức trong lâu dài (Lê Hoàng Ngọc Ánh và Trần Thị TuyếtMinh,2020).
Cơ hội phát triển, còngọi là đào tạo và phátt r i ể n , l à n h ữ n g h o ạ t đ ộ n g đ ư ợ c t h i ế t kế để giúp nhân viênh ọ c h ỏ i k i ế n t h ứ c , k ỹ n ă n g v à n ă n g l ự c , n h ằ m n â n g c a o k h ả n ă n g đáp ứng yêu cầu của công việc và nhu cầu của khách hàng Theo Kahn (2010), những cơhội này mang lại ý nghĩa cho công việc bởi vì chúng định hướng cho sự phát triển và hoànthiện của nhân viên, chuẩn bị cho họ để đối mặt với những thử thách khó khăn hơn trongcông việc và phát triển sự nghiệp với những vai trò phù hợp với sở thích và khả năng củahọ.
1.1.3 Kháiniệmvềđộnglực Động lực, theo quan điểm của Maslow, là một lý do cơ bản từ ý nghĩa của côngviệc,rằng khi thực hiện các nhiệm vụ, bạn sẽ phải đối mặt với nhiều động lực khác nhaugâyrasựchánnản,vàtươngtự,cầnphảithựchiệnđộngcơ,đểtrởthànhmộtlýdohoặc
Nhu cầu thể hiện bản thân
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội / mối quan hệ, tình cảm
Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý tự củng cố cho nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình một cách đầy đủ nhất(Tone,2015).
Các nhà nghiên cứu nhận ra hai loại động lực chính: bên trong và bên ngoài. Độnglực nội tại (bên trong) là mong muốn làm hoặc đạt được điều gì đó bởi vì một người thựcsự muốn và hài lòng hoặc thấy giá trị khi làm như vậy Hơn nữa, động lực nội tại đượcAnderman (2020) cho là là động lực để tham gia vào các hoạt động “vì lợi ích của chínhhọ” Mặt khác, động lực bên ngoài là mong muốn làm hoặc đạt được điều gì đó khôngphải vì bản thân sự thích thú với điều đó, mà vì làm như vậy sẽ dẫn đến một kết quả nhấtđịnh(Pintrich,2003).
Tháp nhu cầu là một lý thuyết về tâm lý học hệ thống phân loại phản ánh nhu cầuphổ biến của xã hội (Maslow, 1943) Lý thuyết này là cơ sở chính để biết nỗ lực và độnglựccótươngquannhưthếnàokhithảoluậnvềhànhvicủaconngười.
Thápnhucầuđượcphânbổnhưmộtkimtựthápvớibốncấptạothànhnămtầngcơ bản,tương đương những điều kiện mà Maslow gọi là "nhu cầu thiếu": lòng tự trọng,tìnhbạn-tìnhyêu,an toàn vànhu cầu thểchất.Nếu những "nhu cầu thiếu hụt"nàykhông được đáp ứng - ngoại trừ nhu cầu cơ bản nhất (sinh lý) - chúng có thể không có dấu hiệuthểhiệnrabênngoài,nhưngcánhânsẽcảmthấylolắngvàcăngthẳng.
Theo Maslow, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhân phảiđược đápứ n g t r ư ớ c k h i họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn Trên thực tế, để tạo động lực cho nhânviên, doanh nghiệp cần biết họ đang cần được đáp ứng nhu cầu ở bậc nào Người lao độngtrong một tổ chức có thể đang ở các cấp độ động cơ khác nhau, do vậy, cần các kích thíchkhác nhau để đáp ứng hay tạo động lực, động cơ cho tất cả các nhân viên (Trường ĐạihọcNgânHàngTP.HCM - KhoaQuảnTrịKinhDoanh,2017)
Ma trận SWOT, còn được gọi là phân tích SWOT được phát triển bởi AlbertHumphrey vào những năm 1960, là một công cụ quản lý chiến lược phổ biến được sửdụng để đánh giá các yếu tố nội bộ về điểm mạnh và điểm yếu, cũng như các cơ hội vàtháchthức từmôitrườngbênngoàicủamộttổchức.
SWOT,viếttắtcủaStrengths-điểmmạnh,Weaknesses-điểmyếu,Opportunities
- cơ hội, Threats - mối đe dọa Bên cạnh dùng như một công cụ chiến lược kinh doanh đểđánh giá cách một tổ chức so sánh với đối thủ cạnh tranh, các nhà quản lý còn dùng môhình SWOT nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giảiphápgiúpnângcaocôngtácliênquan.
Phân tích SWOT giúp một tổ chức tập trung vào các điểm mạnh của mình, giảmthiểu các mối đe dọa và tận dụng lợi thế lớn nhất có thể của bất kỳ cơ hội nào có sẵn chotổ chức.
Cáclýthuyếtvềsựgắnkếtcủanhânviênvớitổchức
1.2.1 Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đốivớitổchức
Kế thừa kết quả nghiên cứu về mặt tâm lý của Kahn (1990) và kết hợp với cácnghiên cứu liên quan, Anitha (2014) đã khẳng định môi trường làm việc là một trongnhững yếu tố quan trọng quyết định mức độ gắn kết của nhân viên Khả năng lãnh đạo,mối quan hệ giữa nhóm và đồng nghiệp là một khía cạnh khác nhấn mạnh khía cạnh hòahợp giữa các cá nhân trong sự gắn kết của nhân viên một cách rõ ràng Hơn nữa, đào tạovà phát triển đóng vai trò quan trọng không kém bên cạnh bồi thường hoặc thù lao - mộtthuộc tính không thể thiếu trong sự gắn kết của nhân viên, thúc đẩy nhân viên đạt đượcnhiều thành tích hơn và do đó tập trung hơn vào công việc và phát triển cá nhân Ngoài ranghiên cứu cũng khẳng định các chính sách, thủ tục, cơ cấu và hệ thống của tổ chức quyếtđịnh mức độ mà nhân viên gắn kết với tổ chức Và cuối cùng, sự lành mạnh tại nơi làmviệclàmộtbiệnpháptổngthểgiúptăngcườngsự gắnkếtcủa nhân viên.
Kahn (2010) cho rằng các cá nhân thay đổi mức độ sẵn sàng đầu tư nguồn lực củahọ tùy theo lợi ích, ý nghĩa và sự đảm bảo, hoặc sự an toàn mà họ cảm nhận được trongcác tình huống; cũng như theo các nguồn lực mà họ cho rằng mình có, hoặc khả năng sẵncó của chính họ Sự kết hợp của ba điều kiện này – sự ý nghĩa, sự an toàn và sự sẵn có –tạo ra trạng thái hiện diện tâm lý mà từ đó các thành viên của tổ chức có thể tận dụng vàthể hiện bản thân một cách toàn diện hơn về mặt thể chất, nhận thức và cảm xúc khi thựchiện vai trò công việc của họ Tóm lại, khái niệm về sự gắn kết của Kahn thể hiện côngviệc và biểu hiện về năng lượng thể chất, nhận thức và cảm xúc cá nhân trong vai trò côngviệc của một người. Khoản đầu tư cá nhân này cao thấp, thay đổi và biến thiên tùy theo sựhiện diện tâm lý được tạo ra bởi nhận thức của các cá nhân về sự ý nghĩa, sự an toàn và sựsẵncó.Haynóicáchkhác,yếutốnhậnthứccánhânvềsựýnghĩa,sựantoànvàsựsẵncócó tác độngđếnsự gắnkếtcủacánhânđóvớitổchức.
Một yếu tố khác có khả năng thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên là ý nghĩa tâm lýmà nhân viên đã trải nghiệm, hoặc cảm giác nhận được lợi tức từ việc đầu tư bản thân vàoviệc thực hiện vai trò công việc của mình Trong số các yếu tố này, tiền lương chính thứckhông nhấtthiếtphảilàyếutốđónggópmạnhmẽchoviệcnhânviên sẵnsàngđầutưsức lực của họ vào việc thực hiện vai trò công việc Điều này phù hợp với nghiên cứu chỉ rarằng sự hài lòng với tiền lương là một trong những yếu tố có tương quan yếu nhất đối vớisự hài lòng trong công việc nói chung, trong khi sự hài lòng với bản thân công việc lại làmộttrongnhữngyếutốmạnhnhất.
Mặt khác, trong một nghiên cứu được thực hiện để khám phá Tiền đề và Hậu quảcủa sự gắn kết của nhân viên trong các công ty thuộc khu vực tư nhân, đã chỉ ra rằng sựgắn kết công việc (jobengagement) vàđặc điểm của công việc cómối tươngquant í c h cực với sự gắn kết của nhân viên tại đó Hay nói cách khác, sự hỗ trợ, công nhận, phầnthưởng được khẳng định có mối tương quan tích cực với các biện pháp gắn kết một cáchđángkể.
Trong đa số các nghiên cứu, “môi trường làm việc” và “chính sách đã ngộ” - ở đâybao gồm bồi thường và lương thưởng và các lợi ích khác từ công việc – được khẳng địnhlàcó t ươ ng qu an th uậ nch iều từ c a o đến rấ tca o D o đ ó , ng hi ênc ứu nà y tậpt ru ng v ào phân tích hai nội dung này tại doanh nghiệp và khách quan khảo sát dựa trên trải nghiệmthựctếcủanhânviên.
1.2.2 Ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ đến sự gắn kết của nhân viênvớidoanhnghiệp
Kahn(1990)chorằngsựgắnkếtvớicôngviệc củanhânviêncóthểđượcphânbiệ tphụthuộcvàoniềmtincủangườilaođộngvềthunhậpvàphầnthưởngdotổchứccủa họ cung cấp Maslach và cộng sự (2001) khẳng định rằng các quyền lợi bồi thườnghay đãi ngộ không thỏa đáng có thể dẫn đến hành vi rút lui Nghiên cứu của Saks (2006)cũng như nghiên cứu của Alvi và cộng sự
(2014) đều nhận thấy rằng phúc lợi lươngthưởng có tác động tích cực đến sự gắn bó với công việc của nhân viên Robinson và cộngsự (2004), hơn nữa, khẳng định rằng phúc lợi trả lương là tiền đề cho sự gắn bó với côngviệc của nhân viên Mặt khác, những phát hiện của AbuKhalifeh (2013) cũng chỉ ra rằngsự phát triển của nhân viên cũng lày ế u t ố đ ó n g g ó p c a o n h ấ t c h o s ự g ắ n k ế t c ủ a n h â n viên.
1.2.3 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến sự gắn kết của nhân viênvớidoanhnghiệp
Gắnkế t l à ýt h ứ c về m ụ c đ í c h, t h u ộ c v ề v à c a m kếtv ớ i m ộ t t ổc h ứ c , t r o n g kh iđộ ng lực là sức mạnh ý chí và động lực để hành động theo những cảm xúc đó Do đó, môitrường làm việc muốn tạo ra động lực cần đảm bảo đáp ứng nhu cầu của nhân viên theothứ bậc của Maslow, từ cơ bản nhất là về tâm sinh lý đến an toàn, sau đó tạo cho họ cảmgiác được thuộc về khi họ trở thành một phần của tổ chức, cuối cùng họ được tôn trọng vàđượctự thểhiện.(Setiyani vàcộngsự,2019)
Môi trường làm việc được khẳng định có tương quan thuận và có ảnh hưởng lớnđến lòng trung thành của nhân viên (Nguyễn, 2021) Mặt khác, Athar và cộng sự (2014)đã phát triển một mô hình bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ của chúng và ảnh hưởng đến lòng trung thành trong công việc Một bảng câuhỏi được phát triển để thu thập dữ liệu với 148 câu trả lời về mức độ hài lòng trong côngviệc ở các tổ chức khác nhau từ các tổ chức tư nhân và công cộng khác nhau Theo thốngkê, Phần thưởng, sự công nhận và môi trường làm việc là những yếu tố ảnh hưởng nhiềunhấtđếnsự hàilòngtrongcôngviệc.
Trong nghiên cứu của mình, Setiyani (2019) chỉ ra môi trường làm việc có ảnhhưởng đến động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên Điều này có nghĩa là môitrườnglàmviệctốtcó thểcảithiện độnglựccủanhânviênvàsựgắn kếtcủanhânviên.
1.2.4 Ảnh hưởng của động lực đến sự gắn kết của nhân viên với doanhnghiệp
Các nghiên cứu đi trước đã chỉ ra động lực được chia làm hai loại: bên trong (nộitại) và bên ngoài Một số nhà nghiên cứu coi sự phân chia này là sự khác biệt giữa độnglực thực sự và “sự gắn kết” hoặc đơn giản là thu hút sự chú ý của một người Một số nhànghiên cứu khác lại cho rằng bất kỳ hành động nào cũng có thể được thúc đẩy bởi sự kếthợpcủacácyếutốbêntrongvàbênngoài(Murray,2011).
Trong nghiên cứu này của tác giả, phần thưởng và sự công nhận được chia thànhbốnlĩnh vực: lương,phúclợi,cơ hội phát triển cánhân, vănhóavà môi trường Trongđó, lương và phúc lợi là phần thưởng bên ngoài; cơ hội phát triển, vănhóa và môi trường – gọitắtlàđiềukiệnlàmviệc–sẽđượcxemlàphầnthưởngnộitại(bêntrong).
Phần thưởng và sự công nhận cũng như các chính sách đãi ngộ khác đều thể hiệnlợi nhuận trực tiếp và gián tiếp đối với sự đầu tư thời gian và sức lực của một cá nhân vàovai trò công việc của họ (Kahn, 1990) Mặt khác, nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sựđánh giá không chính thức từ đồng nghiệp có liên quan tích cực đáng kể đến sự gắn kếtcủa nhân viên Dù đa số các nghiên cứu đề cho thấy mối tương quan tích cực giữa phầnthưởng bên ngoài đến sự gắn kết của nhân viên, nhưng vẫn tồn tại điều ngược lại Quanniệm này được gợi ra trong nghiên cứu của Ryan & Deci (2000), kết quả chỉ ra rằng phầnthưởng bên ngoài có thể gây tổn hại cho động lực bên trong Nói cách khác, tiền khôngcòn là động lực chính nữa Các công việc lặp đi lặp lại như một thói quen hay các côngviệc có tính quan liêuthường dựa vào tiềnl ư ơ n g đ ể t h ú c đ ẩ y n h â n v i ê n T r o n g n h ữ n g công việc này, nhân viên ít có cơ hội sử dụng sáng kiến của mình – đây từng là công việccủa các nhà quản lý Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ nhanh chóng đã dẫn đến những kỳvọng và cơ hội khác nhau tại nơi làm việc Người sử dụng lao động hiện nay ngày càngdựavào nhânviên ởtất cảcác cấpđểđưaraquyếtđịnhvàgiảiquyếtvấnđề. Ở góc độkhác, cácđộng lực nội tạilàmộtphần dễ dàng bị cáct ổ c h ứ c b ỏ q u a trong của nội dung phần thưởng và không thật sự nhiều công ty coi trọng vấn đề này.Hajduk (2017) cho rằng các doanh nghiệp cần đảm bảo rằng họ đã trả lương và phúc lợihợp lý, trước khi họ có thể cải thiện sựgắn kết của nhân viên thông quat ậ p t r u n g v à o phầnt h ư ở n g n ộ i t ạ i v à c á c c ơ h ộ i p h á t t r i ể n k h á c C á c n ộ i d u n g l i ê n q u a n đ ế n p h ầ n thưởngbêntrongnhưviệccungcấpchonhânviênsựđàotạovàpháttriểnchuyên mônvà cơ hội thăng tiến trong công việc là những cách quan trọng để tăng cường sự gắn kếtcủahọ.
Mặt khác, Setiyani (2019) khẳng định động lực của nhân viên có tác dụng làmtrung gian chomối quan hệ giữamôi trường làm việcvới sự gắnk ế t c ủ a n h â n v i ê n
D o đó, cải theiejn động lực làm việc hoặc đáp ứng tốt các nhu cầu của nhân viên theo mức độsẽgiántiếpcảithiện sự gắnkếtgiữahọvàdoanhnghiệp.
Tầmquantrọngcủasựgắn kếtgiữa nhânviênvàtổchức
Sự gắn kết có thể tạo ra sự đồng điệu trong mục tiêu cá nhân của nhân viên và mụctiêu chung của tổ chức Nó đồng thời tạo ra một nền tảng để nhân viên và tổ chức có thểđạt được những thành tựu lớn hơn Việc đảm bảo sự đồng điệu trong mục tiêu giữa nhânviên và tổ chức có thể cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức, tăng sự động viên và nângcao trách nhiệm của nhân viên, đồng thời tạo ra sự hài lòng và đóng góp tích cực của nhânviên cho tổ chức Khi nhân viên và tổ chức cùng hướng đến mục tiêu chung, việc làm việcsẽ trở nên hiệu quả hơn, nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ hơn và đóng góp tốt hơn cho tổchức; sự xung đột trong công việc sẽ giảm đi, nhân viên sẽ hiểu được vai trò của mìnhtrong tổ chức và làm việc theo đúng quy trình và mục tiêu của tổ chức Tất cả điều này cóthểđónggóptíchcựcchosự pháttriểncủa tổchức.
Sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng ảnhhưởng đến hiệu suất hoạt động của tổ chức Rất nhiều nghiên cứu chứng minh rằng một tổchức thành công trong việc gắn kết với nhân viên sẽ giúp nhân viên tăng năng suất laođộng, giảm tỉ lệ nghỉ việc, tạo ra sự tương tác tích cực và cuối cùng là tăng sự bền vữngcho tổ chức Nhân viên khi có sự gắn kết với tổ chức sẽ cảm thấy trách nhiệm và tập trunghơn vào công việc của mình, từ đó tăng năng suất lao động và cải thiện chất lượng côngviệc Hơn nữa, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức giúp họ cảm thấy hài lòng với côngviệc,p hát tr iể nn gh ề n g h i ệ p và t ă n g k hả n ă n g ở lạ ivớ it ổ ch ứ c lâ ud à i Điề un ày g iúpgiảm tỷ lệ nghỉ việc và giữ chân nhân viên tốt Bên cạnh đó, khi nhân viên cảm thấy gắnkết với tổ chức, họ sẽ có xu hướng tham gia và đóng góp ý kiến vào quá trình ra quyếtđịnh của tổ chức Điều này tạo ra một môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảmthấy được tôn trọng và động viên để phát triển bản thân Cuối cùng, nếu tổ chức có thểnâng cao sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức đó, điều này sẽ giúp tạo ra một môi trườnglàm việc ổn định, nghĩa là giúp tổ chức duy trì sự ổn định và phát triển bền vững trong dàihạn.
Chương1tácgiảđãtổnghợpcácnộidungvềkháiniệm,lýthuyếtliênquanđếnsự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức Chương này cũng đã chỉ ra tầm quan trọng của sựgắnkếtgiữanhânviênvớitổchức.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC VÀ CÁCCHÍNHSÁCHĐÃINGỘCỦACÔNGT Y P R I M E Q U A L I T Y T R A I N I
Giớithiệukháiquátvềcông ty
CÔNGTYTNHHĐÀOTẠONHÂN LỰCĐÔNGNAMÁ(SEAMTCO.,LTD/PQVN) – PRIMEQUALITYTRAINING VIỆTNAM
● Địachỉ:Tổ3,ĐạmNội,PhườngTiềnChâu,Thànhphố PhúcYên,VĩnhPhúc.
Công ty TNHH Đào Tạo Nhân Lực Đông Nam Á là công ty con của Prime QualityTraining tại Việt Nam, hoạt động với tư cách là nhà phân phối ủy quyền các buổi hội thảocủaPrimeQualityTrainingnhắmđếnthịtrườngChâuPhivàChâuÁTháiBìnhDương.
PQVN hoạt động như một cơ quan đào tạo, nhiệm vụ là nâng cao kỹ năng và nănglực cho nhân viên của các doanh nghiệp bằng cách tổ chức các cuộc hội thảo công ty vớicác chuyên gia hàng đầu trong ngành để truyền đạt kinh nghiệm học tập thực tế Các hộithảo doanh nghiệp của công ty thường có sự tham gia của các công ty lớn nằm trong bảng xếp hạng Fortune Global 500 bao gồm Coca Cola, Unilever, Total; ngoài ra còn có nhiềucông ty khác thuộc top 20% các công ty lớn hàng đầu trong nước cũng như các tổ chứcChínhphủcủaKenya, EthiopiavàGhana…
Prime Quality Training (Kenya) Prime Quality Training FZCO (UAE)
Công ty TNHH Đào tạo Nhân lực Đông Nam Á (PQVN)
Prime Quality Training (Singapore) Pte Ltd
PrimeQualityTraininglà tổchức cungcấpgiảiphápđàotạokỹ thuậthàngđầu chongà nh kh ai kh oán g, v àcác n g à n h dị ch v ụ k há c Với đ ộ i ng ũd i ễ n g iả t r ê n 2 0 n ă m kinh nghiệm trong các lĩnh vực Maintenance & Engineering Management; ReliabilityManagement; Health, Safety &
InstrumentationManagement;MineralProcessingManagement;Audit&RiskManagement;Hu manResource Management; Project Management; Operation & Process Management; CivilEngineering Management; Financial & Accounting Management; Banking & FinancialServiceManagement;Procurement,Logistic&SupplyChainManagement;Administr ationManagement.
Khách hàng của PQVN đến từ 134 quốc gia trên thế giới Bên cạnh đó, sản phẩmđược chia làm 02 mảng: giải pháp đào tạo kỹ thuật máy móc; giải pháp đào tạo kỹ thuậtdịch vụ Giải pháp đào tạo bao gồm các khóa training chuyên môn, hoặc theo hình thứcOnline Training (đào tạo trực tuyến) hoặc Onsite Training (đào tạo trực tiếp), hoặc hìnhthức Public Training (có nhiều công ty khách hàng tham dự), hoặc hình thức In- Housetraining(đặtriêngtheoyêucầu01kháchhàng).
2.1.3 Cơcấuquảnlýđiềuhành Hình2.3Hệthốngcác côngtytrựcthuộc PrimeQualityTrainingSingapore
Project Department Corporate Service Department
Market Research Unit Marketing Unit
Công ty TNHH Đào Tạo Nhân Lực Đông Nam Á là công ty con của Prime QualityTraining tại Việt Nam, hay còn được biết đến với tên Prime Quality Training Việt Nam(PQVN) Về cơ cấu quản lý điều hành tại PQVN, công ty được chia thành 3 cấp bao gồmlãnhđạo–quảnlý– nhânviên,cụthểđượcphânbổtheosơđồ hình2.2
Bộ phận này duy trì mối liên hệ trực tiếp với khách hàng, giải đáp các thắc mắc vềsản phẩm – dịch vụ, thuyết phục khách hàng giúp khách hàng lựa chọns ả n p h ẩ m – d ị c h vụphùhợpnhằmgiatăngdoanhsốbánhàng.
Bộ phận nghiên cứu thị trường (Market Research Unit): Trách nhiệm chính của bộphận này bao gồm: tìm kiếm danh sách, data khách hàng qua các kênh online, hỗ trợ bộphậnkinhdoanhquảng básảnphẩmcủacôngtyquaemailvàcáckênhonline,
Chịu trách nhiệm lập ra các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc kế hoạchhoạtđộngtrongnămchotoànbộdoanhnghiệp.Đồngthờiđứngratổchức,chỉđạo,và giám sát việc thực hiện các kế hoạch đặt ra, có sự đánh giá các kế hoạch theo những tiêuchuẩn nhất định Bên cạnh đó, ban vận hành đảm nhiệm tổ chức các hoạt động tìm kiếmthị trường, tiếp thị sản phẩm, phát triển sản phẩm đến với đông đảo khách hàng và ngườitiêu dùng Cuối cùng, là đề xuất và xây dựng lên các kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo kiếnthức cho nhân viên, nâng cao các kỹ năng cho họ nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh tốtnhất.
Bộ phận nhân sự và quản lý điều hành (HR & Admin Unit): Bộ phận nhân sự thựchiện các công tác liên quan đến quy trình tuyển dụng và quản lý nhân sự Các công việccủa Admin liên quan đến việc thực hiện chấm công hằng ngày, hằng tháng cho nhân viênvàbáocáotiếnđộ côngviệc;đồngthờiquảnlýcác báo cáocó liênquan.
Bộ phận tài chính (Finance Unit): Chịu trách nhiệm quản lý nguồn tài chính hiệuquả và kiểm soát nguồn tài chính cần thiết cho tất cả mọi hoạt động kinh doanh trongdoanhnghiệp,đồngthờiđảmnhiệmvềcác báocáotàichínhđịnhkỳcủa công ty.
Bộ phận này, đứng đầu là Project Manager, hoạt động độc lập, có quyền hạn linhđộngvới cácbộphậnkhácđểđảmbảo mụctiêudoanhthungắn hạncủacông ty.
Về thị trường, khách hàng mục tiêu của PQVN là các công ty lớn, công ty đa quốcgia, công ty đầu ngành, có nghiệp vụ nhân sự riêng biệt, và chú trọng tới đào tạo nhân sự.Các công ty này có phòng nhân sự lớn, chuyên nghiệp, có bộ phận đào tạo phụ trách kếhoạch đào tạo riêng biệt Các công ty này thường dành một khoản chi riêng biệt cho đàotạo, là một phần không thể thiếu trong kế hoạch tài chính mỗi năm Các công ty này đòihỏi chuyên môn cao ở các khóa học dành cho nhân sự cao cấp của họ, mà các công ty địaphươngkhôngđủchuyênmônđápứngđược,hoặccáccôngtycungcấpchứngchỉquốctế lại khá cứng nhắc vì họ chỉ cung cấp được các nội dung theo chứng chỉ của họ nênkhôngđápứ n g đ ượ c, h o ặ c các c ô n g ty cungc ấ p t hi ết bị dị ch vụ, h ọ k h ô n g đủ ch u y ê n môn thực tiễn của tất cả các thiết bị dịch vụ trên thị trường để đưa ra cho khách hàng giảipháphiệuquả,tốiưuchiphínhất.
Thị trường giải pháp đào tạo là một thị trường lớn và cạnh tranh Các đối thủ cạnhtranhcủacôngtyđượcphânloạinhư sau.
● Theo quy mô nhỏ:các diễn giả bản địa, tự tiếp thị các khóa đào tạo, tuynhiênnănglựclàmthịtrườngkém,vàsựcamkếtkhôngchuyênnghiệp
● Theo địa phương:các công ty bản địa, cung cấp các khóa đào tạo ở nhữngmảng đòi hỏi chuyên môn thấp, và do nhân lực tối thiểu, và nội dung đòi hỏi chuyên mônkhôngcao,nêncáckhóahọc thườngcógiárẻ.
● Theochứngchỉquốctế:cáctổchứcchứngchỉquốctếnhưISO;NEBOSH;…ngoài việc cung cấp các chứng chỉ quy chuẩn, họ còn có mạng lưới các côngtyliênkếtđikèm,nằmtạihầuhếtcácquốcgiapháttriểnvàđangpháttriển.Nộidu ngcác khóa học đi kèm, thường theo tiêu chuẩn chung của tổ chức quy định chứng chỉ, cứngnhắc, và mang tính hợp thức hóa theo yêu cầu hợp đồng kinh tế của đối tác, hơn là tínhthựctiễn.
● Theo nhà cung cấp:các công ty sản xuất, cung cấp thiết bị, dịch vụ, thườngsẽ cung cấp các giải pháp đào tạo đi kèm, từ cơ bản tới chuyên sâu Tuy nhiên nội dungthường tập trung vào các sản phẩm mà họ đang cung cấp, và thường không chú trọng tớisự tối ưu hiệu quả chiphí cho kháchhàng.C á c c ô n g t y n à y t h ư ờ n g t ớ i t ừ c á c q u ố c g i a phát triển như USA; Canada;…và có mạng lưới đối tác dày đặc ở các quốc gia đang pháttriển
ThựctrạngnguồnnhânlựctạiCôngtyPrimeQualityTrainingViệtNam 24
Sốlượng,trìnhđộnhân viênphânchiatheođịa điểmtheo bảng 2.1
Bảng2.1Sốlượngnhânviênphânchiatheo khuvực ĐịaĐiểm SốLƣợng
Theo thống kê của PQVN, tổng số lượng nhân viên thường trực và không thườngtrực trực thuộc công ty thực tế trong giai đoạn 2018 – 2023 (không bao gồm các Chuyêngia cộng tác với Công ty) là 101 người Trong đó, tính tới tháng 03 năm 2023, số lượngnhânviênhiệntạilà33 ngườivàsẽtiếptụctăngthêmtheochínhsáchtuyểndụng mới.
Cụ thể, trong giai đoạn từ 2018 – 2019, số lượng nhân viên tại PQVN đạt mốc 50người,côngtyđangtrongtìnhtrạng hoạt độngbìnhthường vàphát triểnổnđịnh Đ ếnđầu năm 2020, do ảnh hưởng kộo dài của đại dịch Covid-19, cụng ty chuyển sang hỡnhthức hoạt động bỏn tại chỗ, hơn ẵ số lượng nhân viên chuyển sang hình thức làm việconline tại nhà (work-from home) để đảm bảo an toàn sức khỏe Các buổi đào tạo cũngchuyển sang hình thức online do đóng cửa biên giới quốc gia và giãn cách xã hội khôngchophépmởcácbuổiđàotạotrựctiếpnhưtrước.Vớitìnhhìnhkinh doanhkhók hăn, công ty cắt giảm nhân sự xuống còn 30 người cho bộ phận nghiên cứu thị trường và 20người cho bộ phận sales (on-site) vì chuyển sang hình thức làm việc khác Tính đến cuốinăm2020 sốlượng nhânviên saukhicắtgiảmvàtựnguyệnthôiviệclà20nhânviên. Đến đầu năm 2021, khi tình hình dịch đang có vẻ khá hơn ở các quốc gia mục tiêucủa công ty, các sản phẩm bán tốt hơn, công ty tiếp tục tuyển dụng nhân sự để bù đắp vàosự thiếu hụt trước đó và tiếp tục duy trì hình thức làm việc từ xa Nhận thấy được nhữngưu điểm và sự phù hợp của hình thức work-from-home đối với doanh nghiệp mình, lãnhđạo của công ty đã thống nhất phương án duy trì hình thức làm việc này cho đến khi đạidịch hoàn toàn chấm dứt, cũng như một phần giải pháp cắt giảm chi phí thuê văn phòngđại diện Đến thời điểm tháng 10 năm 2021, số lượng nhân viên tại công ty dần hồi phụcvề con số 30 người và hoạt động ổn định, dù đại dịch vẫn diễn ra nhưng các hoạt độngkinhdoanhvẫnổnđịnh.
Tháng 10 năm 2021, Việt Nam chính thức dừng giãn cách xã hội, trở lại cuộc sống“bình thường mới” Khi các hoạt động sản xuất kinh doanh dần đi vào hoạt động trở lạitrên diện rộng thì công ty PQVN lại gặp khó khăn khi các công ty khách hàng đồng loạtcắt giảm chi phí đào tạo dẫn đến công ty không bán được các sản phẩm dịch vụ của mình.Liên tục hơn 6 tháng từ tháng 12/2021 – 6/2022, công ty có rất ít khách hàng, dẫn đếndoanh thu sụt giảm và xuất hiện tình trạng chậm lương của người lao động Sau giai đoạnnày,sốlượnglaođộngcủacôngtycònlại12ngườiduytrìtrong3thángtừtháng6/2022
– 8/2022 Đến tháng 06 công ty PQVN tiếp nhận được yêu cầu mở khóa huấn luyện nângcao nhận thức an toàn lao động và một số chương trình khác từ các tập đoàn và công tylớn, điển hình là Công ty TNHH Lọc hóa dầu Nghi Sơn – Công ty lọc hóa dầu lớn nhấtViệt Nam và công ty OPS Angola Nắm bắt đà hồi phục và tăng trưởng này, công ty tiếptục mở rộng tuyển dụng và nâng sĩ số thành viên trong team lên 33 (tính đến tháng03/2023–cao nhấttrong2nămtrởlạiđây).
Phântíchvàđánhgiáthựctrạngvềđiềukiệnlàmviệcvàcácchínhsáchđ ãingộcủaCôngty PrimeQualityTrainingViệtNamvớinhânviên
PQVN là công ty nước ngoài, chi nhánh tạiViệt Nam Là công ty con củam ộ t công ty đa quốc gia, tuy với quy mô nhỏ như hiện nay (dưới 50 nhân viên), PQVN đượckháchquanđánhgiálàcóđiềukiệnlàmviệctươngđốitốt.
Về cơ sở vật chất, công ty có 2 văn phòng làm việc tại Hà Nội và Hồ Chí Minh.Mỗi văn phòng đều có diện tích lớn, cung cấp đủ cho nhu cầu về địa điểm làm việc chonhân viên Bên cạnh đó, sắp tới dự kiến vào tháng 6 năm 2023, công ty sẽ dời văn phònglàm việc tại thành phố Hồ Chí Minh từ địa điểm cũ là quận 9 sang quận 1 – trung tâmthành phố Đây có thể được xem là một trong những nỗ lực tích cực trong việc làm mới,thayđổivà cảithiệnmôitrườngvàđiềukiệnlàmviệcchonhânviêncủacông ty. Điểm mạnh trong tính chất hay điều kiện làm việc của PQVN có thể được kể đếnđó là về quy trình làm việc Ở PQVN, mọi công việc đều có quy trình riêng, được quyđịnh cụ thể và cập nhật mới liên tục để tất cả các nhân viên đều có thể bám sát, tuân theovà dựa vào đóđểđánhgiáchấtlượng côngviệc củamình.
“Kiếnt h ứ c r ấ t q u a n t r ọ n g , b ở i n ó b i ế n m ộ t t h à n h v i ê n k h ô n g k ỹ n ă n g , t h à n h 1 nhân viên gạo cội Tự tìm tòi rất quan trọng, và nếu chia sẻ được những thành tựu mìnhđạt được cho những người đi sau, thì chúng ta sẽ có 1 team mạnh.”, anh Nguyễn KhánhHòa – Project Manager của
PQVN chia sẻ về việc hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viêntrong team, thuộc khuôn khổ chương trình hỗ trợ nhân viên – “Knowledge Transfer” - vàđàotạoon-the-job- trainingcủacôngty(Xem phụlục3 ).Quađó,cóthểthấyđượccôngty rất chú trọng về việc hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên Hơn nữa, thông qua việc phátđộng các chương trình đào tạo thực tế như trên, công ty cho thấy một hình ảnh cầu tiến,quantâmđếnsự pháttriểncủanhânviên.
Về hỗ trợ tinh thần và môi trường làm việc, bên cạnh các chính sách hỗ trợ về côngviệc (on-the-job training, knowledge transfer,…), công ty thường xuyên khảo sát, nắm bắttình hình hoạt động nội bộ thông qua cuộc hợp định kỳ. Tại các cuộc họp này, nhân viêncó thể thoải mái chia sẻ về công việc của mình bao gồm cả những khó khăn và thử thách.Côngtyluôntrântrọngnhữnggópýdùlànhỏnhất,lấyđólàmđộnglựccảithiệntổng thể và quy trình làm việc Nhìn chung, PQVN luôn tạo điều kiện cho nhân viên được chiasẻkiếnthức,kinhnghiệm,trảinghiệm,cảmnhận,suynghĩvàýtưởngcủamình,nhằm không ngừng cải thiện môi trường làm việc của cá nhân mà hơn nữa là điều kiện làm việccủacảteam.ĐâycóthểđượcxemlàmộttrongnhữngđiểmsángcủaPQVN.
Bên cạnh các sự hỗ trợ về điều kiện làm việc bao gồm cơ sở vật chất và tinh thầnlàm việc như trên, các chính sách PQVN cung cấp chưa cho thấy nhiều các hoạt động liênquan đến nâng cao trải nghiệm công việc thực tế cho nhân viên Hơn nữa, bên cạnh cácđiều kiện công việc tốt như đề trên, PQVN vẫn duy trì quan điểm là một doanh nghiệp cókỷ cương thông qua hàng loạt các chính sách về quy định làm việc, yêu cầu công việc vàbảng phạt có phần nghiêm khắc, tạo áp lực vô hình đến tinh thần làm việc của các nhânviên công ty Dù như thế, các quy định trên vẫn được nhân viên tuân theo tốt, ít có viphạm và xử phạt Hơn nữa, PQVN liên tục kiểm tra, rà soát lại công tác vận dụng các quyphạm trên để không ngừng thay đổi, bổ sung để tăng tính nghiêm khắc, răn đe mà khôngảnhhưởngđếntinhthầnlàmviệc củanhânviêncôngty.
PQVN đã vạch ra các vị trí công việc trong tổ chức và đề xuất các mức lương phùhợp, được điều chỉnh qua các năm Song song với lương, thưởng và đãi ngộ khác cũngđược quan tâm cải thiện theo từng thời điểm Đặc biệt, từ tháng 01 năm 2022, công ty đềxuất bảng thưởng mới cho nhân viên đạt KPI tốt và có những đóng góp thực tế, cải thiệnhiệu suất công việc Bên cạnh đó, team dinner hằng tháng cũng là một trong những đãingộmớiđược thêm vào, trở thành văn hóacủa công ty cũngnhư quyền lợichínhđ á n g củanhân viên.
Cụ thể, lương thưởng của nhân viên công ty được chia theo khu vực Ở mỗi quốcgia khác nhau, mức lương sẽ khác nhau PQVN có mức lương thưởng cơ bản được quyđịnhtheochínhsáchcủa TổngcôngtytạiSingaporetheobảngsau:
(Không baogồmdoanhthu từđào tạoin-house) Hìnhthức hợpđồng
Director 62,000,000 Mụctiêu quản lýhàngnăm Hợp đồngtoànth ời gian12 tháng
RA RegionalAdvisor 21,000,000 Mụctiêu quản lýhàngnăm Tươngtự
SBPtựquản lý03 sựkiện,doanh thu ítnhất 80.000 USD/sự kiện 3 ngày hoặc 140.000USD/sựkiện05ngày
BPtựquản lý 03sựkiện,doanhthu ítnhất 80.000 USD/sự kiện 3 ngày hoặc 140.000USD/sựkiện05ngày
BDTLtự quản lý 03 sự kiện, doanh thu ítnhất80.000 USD/sựkiện 3 ngàyhoặc 140.000 USD/sựkiện 05ngày
SBDEchốthợpđồng 50.000USDtrong vòng 08 tuần Mục tiêu được hoàn thành khixácnhậndoanhthu
BDEchốt hợp đồng 50.000 USD trong vòng08 tuần Mục tiêu được hoàn thành khi xácnhậndoanhthu
BDTTier1chốthợp đồng50.000 USD trong vòng 09 tuần Mục tiêu được hoànthành khixácnhận doanhthu
Trainee 7,000,000 BDThoàn thành công việc tối thiểu
06tháng và doanhthuđăng kýtốithiểu là 15.000 USD
MRI MarketResearchI ntern 3,000,000 MRIhoàn thànhcông việctốithiểu 03 tháng và đạt các daily KPIs theo yêu cầucủa Quảnlý
Hợpđồng part-time03 hoặc 06tháng
Hiệnt ại, th ực tế t ì n h h ì n h nhâ ns ự t ạ i PQ VN cơ bả nv àđơ ng iả n h ơ n các v ị t r í cô ngviệccótrongbảngđềxuất, bảng2.2 Docơcấuđãđượccắtgiảmvàtinhgọnsauđại dịch, hiện tại ở PQVN có các vị trí công việc và người chịu trách nhiệm chính đượctrình bày trong bảng 2.3 Về cơ bản, các vị trí công việc dù có sự phân luồng lại nhưngvẫn đảm bảo cấu trúc của công ty được giới thiệu tại hình 2.2 Mặt khác, tất cả các côngviệcđ ề u đ ư ợ c đ ặ t d ư ớ i s ự g i á m s á t c ủ a q u ả n l ý c h í n h l à a n h NguyễnK h á n h H ò a (Tommy) -CEO kiêm Project Manager Bên cạnh đó, Sales Admin sẽ đóng vai trò nhưmột nhân viên cấp cao của phòng nhân sự, đảm nhận các công việc liên quan đến quản trịnguồn nhân lực dướisựgiám sát củaCEO.N g o à i r a , S y s t e m A d m i n s ẽ c ó c ô n g v i ệ c tương tự như một IT – chịu trách nhiệm cho toàn bộ vấn đề kỹ thuật, hệ thống, hỗ trợ cácnhân viên trong quá trình làm việc từ xa và chính nhất là đảm bảo hệ thống cốt lõi vậnhành của doanh nghiệp có thể vận hành trơn tru, ổn định Cuối cùng, bộ phận
BusinessDevelopment(pháttriểnkinhdoanh)đảmnhậnvaitròlàmđầutàuchocôngtyvớisựhỗ trợ liên tục từ các bộ phận liên quan như Market Research (Nghiên cứu thị trường),Companies Research (tìm kiếm doanh nghiệp), Standard Email Research (tìm kiếm chuẩnđầuvào)vàQC(giámsátchấtlượng).
Bảng2.3Bảngcácvịtrícôngviệcđượctinh gọnthựctếtạiPQVN2023 Đơnvịcôngviệc Sốlƣợng Chịutráchnhiệm
Bảng 2.4Hoa hồng và các quyền lợi áp dụng cho tất cả các vị trí trong bộ phận pháttriểnkinhdoanh
(chốtvàolúc05:00PMgiờđịaphươngvào ngàylàmviệc cuối cùngcủatháng)
Chi phí y tế hoàn trả 100 USD mỗinăm
Nguồn:PrimeQualityTrainingVietnam Ở PQVN, nhân viên được tôn trọng và trao quyền đúng với nghĩa vụ công việcđược giao Bất kỳ sự hoàn thành nào cũng được đánh giá công bằng, khách quan, đượccôngnhậ nk h ả n ă n g S o n g so ng v ớ i đó, k ỷ l u ậ t l u ô n đư ợc đ ặ t l ê n h à n g đ ầ u , c ó l ỗ i t h ì phạt, có công thì thưởng Nhân viên giỏi luôn được trao cơ hội thăng tiến, đề bạt cho cácdự án của công ty; các nhân viên luôn được đánh giá để luân chuyển công việc phù hợpvới năng lực của bản thân Lương thưởng của PQVN được đánh giá khá cao so với mặtbằng chung Với lợi thế công ty đa quốc gia, mức lương cũng là một trong những điềuPQVN tự tin trong tuyển dụng ứng viên, tăng khả năng và cơ hội tuyển dụng được đúngngười đúng việc và nhân tài cho công ty. Bên cạnh các yếu tố về vật chất, PQVN cũngluôn đề cao việc chăm lo đến đời sống tinh thần cho nhân viên, đảm bảo được họ có môitrường làm việc tốt nhất cũng như hỗ trợ cần thiết cho cuộc sống cá nhân (trong điều kiệncho phép của công ty) Các buổi training được tổ chức tạo cơ hội cho nhân viên được họchỏi, nâng cao kỹ năng và tinh thần làm việc được tổ chức định kỳ, giúp tạo ra môi trườnglàm việc chuyên nghiệp, thân thiện, lành mạnh và có hiệu quả cho sự phát triển của nhânviênnóiriêngvàcủa cảtổchức nói chung.
Nghiên cứu định tính dựa vào dữ liệu thứ cấp có được từ tài liệu nội bộ công tycung cấp và được củng cố hỗ trợ thông qua phỏng vấn khảo sát đối với 29 nhân viên đangcôngtác tạiPQVN(Xem phụlục1 ).Cụthể:
Đối tượng khảo sát và cỡ mẫu: Nhân viên ở các bộ phận hiện hành tại côngtycóthờigiancôngtáctốithiểu2tháng.Khảosátthuvề29mẫu,tươngđươngvới29 nhânviênthựchiệntrongtổngsố32nhânviênhiệnhànhđanglàmviệctạidoanhnghiệp.Vìvậy,sốmẫ ulà29.(n)).
Vềphầnnộidung,khảosátgồm19câuhỏichialàm4nộidungkhảosátchính,phùhợ pvớimụctiêunghiêncứu.Cácnộidungcâuhỏiđượcphânbổnhưsau:
Về hình thức câu hỏi, khảo sát bám sát vào mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu.Trong
19 câu hỏi đưara, ở nội dung về Đánh giá thực trạng, bảng câu hỏi sẽ dùng đanxemcâuhỏimởvàthangđomứcđộtừ1-10(rấtkhônghàilòng/rấtkhônggắnkết– rấthàilòng/rấtgắnkết).Thangđotừ1-10tương đươngvớicácgiátrịđịnhtínhsau:
Lý do tác giả dùng thang điểm 10 vì nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng thang điểm 10 cóđộ phân biệt tốt hơn, giúp theo dõi các thay đổi và phát hiện sự khác biệt dễ dàng hơnthang đo Likert 5 hoặc 7 mức độ trong nghiên cứu định tính; hơn nữa, nó quen thuộc vớingườitrảlờihơn,cóthểgiúphọđánhgiákháchquanhơn.
Về yêu cầu trung thực, minh bạch, toàn bộ đáp viên được yêu cầu hãy thông quatrải nghiệm của mình tại công ty, trả lời các câu hỏi một cách khách quan, trung thực bêncạnh các lưu ý theo kèm khác (tham khảo phụ lục) Hơn nữa, các đáp viên được khuyếnkhíchđưara cáccâutrảlờicóchiềusâu,hỗtrợcho bài nghiên cứucủa tácgiả.
Dựa trên những kết quả, tỷ lệ đã thu thập được, tác giả đánh giá và phân tích quanđiểm của nhân viên về từng vấn đề được đề cập đến bảng câu hỏi khảo sát nghiên cứu.Dựa trên những hiểu biết của tác giả và tham khảo từ các nghiên cứu đi trước để phân tíchsâu hơn về thực trạng các vấn đề nghiên cứu đặt tại doanh nghiệp, mặt khác, tác giả lồngghép các mong muốn, kỳ vọng và nhu cầu thực tế của nhân viên vào các giải pháp đề xuấtchoPQVNtrongviệcnângcaosự gắnkếtvớicôngty.
Đánhgiátổngquanphântích
Không thể hoàn toàn nắm bắt được cảm nhận thật sự của nhân viên của công ty ởmứcđộđịnhtính,thôngquacáccâuhỏivàtrảlờimởđểtậndụngcácthôngtinkhách quan và có tính ứng dụng thực tế cao hơn Thông qua cách thực sự mở một cuộc khảo sátvới nhân viên tại công ty bằng cách đặt các câu hỏi mang tính định tính về mức độ gắn kếtcủa nhân viên, kết quả đã khám phá ra rằng trải nghiệm của nhân viên bao gồm trảinghiệmvềlợiich(lươngthưởng,đãingộ,
…)vàtrảinghiệmvềmôitrườnglàmviệccóthể là rào cản đối với sự gắn kết của nhân viên với công ty từ đó kéo theo ảnh hưởng đếnsựpháttriểnvàmở rộngquymô tạiPQVN.
Tổng quan, nhân viên đánh giá tích cực về môi trường làm việc tại công ty PQVNvới sự thoải mái và linh hoạt cao, môi trường thân thiện và giao tiếp, chuyên nghiệp, năng động, hiện đại và hỗ trợ cho nhân viên Các nhân viên rất hài lòng với điều kiện làm việccủa họ, đặc biệt là tính linh hoạt của giờ làm việc và sự hỗ trợ mà họ nhận được từ đồngnghiệp và cấp trên Một số nhân viên nhận thấy làm việc trực tuyến có những giới hạnnhưng họ đánh giá cao sự tiện lợi của làm việc từ xa, cho phép họ cân bằng công việc vàcuộcsốngcánhânmộtcáchhiệuquả.
Tổng thể, ý kiến về bồi thường và phúc lợi tại PQVN rất đa dạng, nhưng hầu hếtcácnhânviênvẫnhàilòngvớinhữnggìđượccungcấp.Tuynhiên,từgócđộcủaphầnlớn nhân viên là sinh viên, cựu sinh viên hoặc nhân viên mới, đây không phải là một côngviệc đầy hứa hẹn với cơ hội thăng tiến hoặc phát triển sự nghiệp rõ ràng Theo khảo sát,một số nhân viên tin rằng công ty cần thay đổi các điều khoản hợp đồng toàn thời gian, vìhọ cảm thấy công ty chưa đủ quan tâm đến mong muốn của họ để cam kết với một côngviệchoặcvaitròcụ thể,vàcósự thiếu rõràngvềcácphúc lợivàcơhộithăngtiến.
Tómtắtchương2 Ở chương 2, tác giả đã giới thiệu về công ty PQVN, bao gồm thông tin về loại hìnhdịch vụ, cơ cấu quản lý điều hành, thị trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của côngty.T i ế p t h e o đ óc u n g c ấ p c h o ng hi ên c ứ u c á c p hâ n t íc ht h ự c t r ạ n g n g u ồ n n h â n lự c t ạ i công ty trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2022 Cuối cùng, nghiên cứu đánh giá thựctrạng về điều kiện làm việc và các chính sách đãi ngộ của công ty PQVN với nhân viênthông qua sự hỗ trợ của khảo sát thực tế và đánh giá khách quan các thực trạng trên theomô hìnhSWOT.
KHUYẾNNGHỊ, HÀMÝQUẢNTRỊ NHẰM TĂNGCƯỜNGSỰGẮNKẾTCỦANHÂNVIÊNVỚICÔNGTYPRIMEQUALITY TRAININGVIỆTNAM
Một sốkhuyếnnghị,hàmýquảntrịnhằmtăngcườngsựgắnkếtcủanhânviênvớicôngtyPrim
Nghiên cứu cho thấy bên cạnh những kết quả đã và đang đạt được, PQVN vẫn tồntại một số hạn chế, bất cập nhất định cần phải có giải pháp khắc phục trong công tác gắnkếtnhânviênvớicôngty, nguyênnhâncụthểcó thểkểđếnnhư:
- Chế độ đãi ngộ: Mặc dù đã có nỗ lực trong việc tổ chức các chương trìnhkhuyến khích nhân viên chia sẻ kinh nghiệm làm việc, song, số lượng các chương trìnhchưa nhiều và hình thức chưa đa dạng; chưa có sự kịp thời, linh hoạt trong việc khenthưởng nhân viên có thành tích tốt, ngược lại, các chính sách phạt lỗi đang được đánh giálàkhákhắtkhe;chưacólộtrìnhcôngviệcrõràngchonhânviênlâudài.
- Công tác trả lương: dù thu nhập là điểm cộng tại PQVN, nhưng thực tế chothấy đôi khi hoặc thường xuyên có sự chậm trễ, trì hoãn trong công tác chấm công, kếttoánvàthanhtoánlươngchonhânviên.
- Môitrườnglàmviệc:PQVNđãvàđangdànhnhiềusựquantâmchoviệcc ải thiện và nâng cao chất lượng môi trường làm việc chung nhưng thử thách lớn nhất củacông tác này là các nhược điểm lớn của mô hình làm việc từ xa hay tại nhà – work-from-home – khiến việc giao tiếp giữa các bên trong công việc gặp trở lại, hạn chế khả năng kếtnốivàgắnkết.
Với những bất cập, thách thức như trên, theo sau đây, nghiên cứu đưa ra một sốhàmýquảntrịchobacấpbậcquảntrịtrongcôngtybaogồmcấplãnhđạo,cấpquảnlývà cấp cơ sở - ở đây là bộ phận nhân sự của PQVN nói chung và trưởng bộ phận này nóiriêng.
Các nhà lãnh đạo cần hiểu rằng sự gắn kết của nhân viên trước hết là trách nhiệmcủa họ Mặt khác, cấp lãnh đạo là cấp cần chú trọng vào kết quả, là người truyền cảmhứng, định hướng và phát triển nhân viên một cách tích cực; họ luôn đặt ra câu hỏi cái gì,tạisaovàlànhữngngườicótầmnhìnxa.Vìvậy,đểđạtdượcsựgắnkết,cấplãnhđạocủa PQVNcóthểcânnhắccác nộidụngđịnhhướngsau:
- Đề ra định hướng, lộ trình cụ thể cho từng vị trí công việc kèm theo nhữngchính sách đãi ngộ rõ ràng và thuyết phục:Một tổ chức nên có hệ thống tiền lương phùhợp, rõ ràng, minh bạch để thúc đẩy nhân viên làm việc trong công ty Vì vậy, nhân viênphải được công ty PQVN cung cấp các khoản bồi thường và lợi ích cụ thể Bên cạnh đó,nếu PQVN có kế hoạch phát triển lâu dài và cung cấp các cơ hội, lộ trình thăng tiến rõràng cho nhân viên, họ sẽ có động lực để phát triển bản thân và tận dụng cơ hội để nângcao kỹ năng và trình độ của mình Điều này có thể giúp giữ chân nhân viên và tạo sự gắnkếtgiữa họvớicôngty.
- Điều chỉnh các chính sách sách đãi ngộ, tăng lương cơ bản, phụ cấp, và cáckhoản thưởng hợp lý:việc điều chỉnh các chính sách này dựa trên kỳ vọng của nhân viêncùng với sự thay đổi của tính chất công việc, đặc biệt là dành cho các nhân viên đã gắn bólâu, sẽ giúp tăng sự hài lòng của nhân viên từ đó dẫn đến nâng cao được mức độ gắn kếtcủa họ Các chính sách thưởng – phạt là cần thiết, song, cần cân bằng để tránh tạo ra xungđộtlợiíchthựctế, ảnhhưởngđếnniềmtinvàsự gắnkếtcủanhânviên.
- Tăng thách thức công việc: PQVN có thể giúp nhân viên trở nên hài lònghơn bằng cách tạo ra những chiến thắng nhỏ cho nhân viên để tăng mức độ gắn kết. Nghĩalà, hãy đặt ra các mục tiêu có tính thách thức trong công việc kèm theo các phần thưởngvật chất hay tinh thần để khuyến khích nhân viên Phần thưởng vô hình, nội tại có mốiquan hệ chặt chẽ và tạo ra khả năng cao hơn cho tổ chức trong việc nâng cao mức độ gắnkết của nhân viên với tổ chức so với các thành phần như lương cơ bản và phúc lợi Điềunày nhìn chung có thể giúp cải thiện nhược điểm được nhân viên cho là “nhàm chán” củacôngviệcvàtừ đónângcaođược sựgắnkết vàcốnghiếncủanhânviên.
- Linh hoạt hình thức làm việc: đã đến lúc công ty trở lại hoạt động dưới hìnhthứct r ự c t i ế p s a u k h i t ì n h h ì n h d ị c h b ệ n h C o v i d -
1 9 đ ã l ắ n g x u ố n g v à V i ệ t N a m đ a n g trongt hờ ik ỳ “bìnht h ư ờ n g m ới” P Q V N c ó t h ể c h o n h â n vi ên li nh hoạ t l ự a chọ nh ìn h thức làm việc từ xa hoặc trực tiếp tại văn phòng hoặc đan xen để giữa các nhân viên vàgiữa quản lý với nhân viên có nhiều hơn các cơ hội làm việc trực tiếp, giao tiếp và cởi mở với nhau hơn Nhìn chung, việc linh hoạt hình thức làm việc trong giai đoạn bình thườngmới này là cần thiết cho PQVN nếu công ty đề cao tinh thần muốn nâng cao sự gắn kếtcủanhân viên vớicôngty.
Cấp quản lý ở đây được đề cập là các trưởng bộ phận hoặc giám đốc phụ trách cácphòng ban trong PQVN Nhiệm vụ của các quản lý này là thực hiện, theo dõi các kếhoạch, chính sách của công ty thông qua việc phối hợp nhịp nhàng các công việc của cácphòng ban, bộ phận với nhau Mục tiêu cuối cùng là đạt được mục tiêu chung của tổ chức.Theo đó, để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với PQVN, cấp quản lý tại doanh nghiệpnàycầnchúýcácvấnđềsau:
- Theo dõi lộ trình công việc và định hướng cho nhân viên:Một lộ trình côngviệc, thăng tiến chỉ có thể rõ ràng nếu như cấp quản lý có thể giúp nhân viên của mìnhhiểu rõ về bản chất công việc và những trở ngại, khó khăn nhất định trong vị tí đó; từ đó,họ sẽ nảy sinh nhu cầu mong muốn gắn bó với công việc, điều này sẽ tạo tiền đề cho sựgắn kết lâu dài, là nền tảng để tạo ra những lộ trình công việc, thăng tiến rõ ràngh ơ n trongtươnglai.
- Thường xuyên rà soát, đánh giá hiệu quả các chính sách của công ty thôngqua phản hồi của nhân viên: Các giám đốc phòng ban và trưởng bộ phận nên thườngxuyên hơn trong việc thực hiện kiểm tra, đánh giá tình trạng làm việc và sự hài lòng củanhân viên và báo cáo để PQVN có những sự điều chỉnh kịp thời trong công tác đãi ngộliênquannhằmgiữchânnhânviêncũngnhưnângcaotinhthầnlàmviệc của họ.
- Động viên nhân viên: So với cấp lãnh đạo, cấp quản lý làm việc trực tiếp vàtiếp xúc nhân viên thường xuyên hơn nên việc truyền động lực làm việc vai trò của cấpquản lý sẽ lớn hơn Động lực và kỷ luật là hai yếu tố quan trọng cấu thành kỷ cương vàtinh thần làm việc Nếu làm tốt vai trò động viên nhân viên thông qua các chương trình,chínhsáchđãđượccôngtyphổbiếnvàtiếptụcđềxuấtcácchínhsáchmớicóliênquan, cấp quản lý sẽ đóng góp phần lớn trực tiếp vào kết quả của việc tăng cường sự gắn kết vớinhânviênvớicôngtyPQVN.
- Khuyến khích giao tiếp cởi mở đa nền tảng: Nếu khuyết điểm của work- from-home là giao tiếp kém, khó xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong công ty,vậy với vai trò của một trung gian, các quản lý của PQVN hoàn toàn có thể khuyến khíchnhân viên giao tiếp cởi mở trên đa nền tảng Ví dụ như tạo các buổi meeting trên nền tảngonline định kỳ với chủ đề công việc hoặc ngoài công việc; team dinner nên được diễn rathường xuyên hơn để khuyến khích các nhân viên gặp mặt nhau bên ngoài nhiều hơn Đốivới các bạn ở các tỉnh thành khác ngoài thành phố Hồ Chí Minh, các quản lý có thể đềxuấtcôngtyhỗtrợ cácbạngặpmặtvớicôngty1-2lần/quýhoặcnăm.
Hạnchếnghiêncứu
Trước hết, về phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu của đề tài có sự giới hạnnhất định Đề tài chỉ tập trung tìm hiểu điều kiện làm việc và chính sách đãi ngộ cũng nhưđo lường tương đối sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp tại một công ty duy nhất -công ty Prime Quality Training Việt Nam Do đó, các phát hiện của nghiên cứu có thể bịgiới hạn về tính phổ quát và khả năng áp dụng ở các công ty khác Ngoài ra, Nghiên cứuchỉ tập trung vào một nhóm nhỏ các nhân viên hoặc phòng ban, không phản ánh được sựđadạ ng củ a q uan đ i ể m và k i n h n g h i ệ m củ a t o à n b ộ n h â n v i ê n t r o n g c ô n g ty, ở đ â y làquanđiểmcủa cấpquảnlýtrởlên.
Thứ hai, về đề tài, nghiên cứu tập trung vào chính sách đãi ngộ và điều kiện làmviệc, bỏ qua các yếu tố khác có thể tác động đến sự gắn kết của nhân viên Ngoài ra, mặcdù nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn có đại dịch Covid-19 diễn ra nhưng nhữngtác động của bối cảnh này vẫn chưa được xem xét một cách đầy đủ trong kết quả nghiêncứu. Điều này chủ yếu đến từ giới hạn trong thời gian nghiên cứu và sự phức tạp trong lýthuyết về tác động của đại dịch đến tâm lý của người lao động Để lồng ghép ảnh hưởngcủa bối cảnh này vàoc h ủ đ ề n g h i ê n c ứ u c ầ n t i ế n h à n h t h ê m c á c n g h i ê n c ứ u t h e o d ò n g thờigianhoặccácnghiêncứumangtínhchấtđốisánh.
Thứ ba là về phương pháp nghiên cứu và độ tin cậy của kết quả Do phương phápđịnh tính tậptrungvàoviệcmôtảvàphântíchcácdữliệu thô, khôngđưarasốliệuchính xác, việc đánh giá độ tin cậy của kết quả nghiên cứu sẽ khó khăn hơn so với phương phápđịnhlượng.
Cuối cùng, về giải pháp đề xuất, nghiên cứu chỉ tập trung vào một số giải pháp chủyếu dựa trên quan điểm và kinh nghiệm của người tham gia, chưa đưa ra được các đánhgiá về tính khả thi và hiệu quả của các giải pháp đó Hơn nữa, sau khi mô tả và phân tíchcácmốiquanhệ,nghiêncứuchưathựcsựchútrọngvàokhảosátsâucácnguyênnhâ ncủa cả các mối quan hệ, có ý nghĩa và không có ý nghĩa hay thực hiện khảo sát hoặc lấy ýkiến chuyên gia về các giải pháp khắc phục.N ế u n g h i ê n c ứ u c ó t h ể t h ự c h i ệ n n h ư v ậ y , các giải pháp đề xuất sẽ thiết thực, khách quan và có hiệu quả hơn Mặt khác, các hàm ýquản trị của nghiên cứu này chưa có tính ứng dụng cho các doanh nghiệp ở các quốc giakhác, mặc dùPQVN cũng là một công ty đa quốc gia, doanh nghiệp nước ngoài chi nhánhtại Việt Nam Vì thế nên,trong tương lai, việc thực hiện một nghiên cứu tương tự nhằmkiểm định lại mô hình đã đề xuất đặt ở quốc gia khác hoặc ở các nền kinh tế tiên tiến là cókhảthinhằmcungcấp nhữngkếtquảnghiêncứuthúvịhơn.
Hướngnghiêncứutiếptheo
Từ các hạn chế như được nêu tại mục 3.2 Dưới đây là các hướng nghiên cứu đềxuấttiếptheocóthểđượcmởrộngtừ nghiêncứucủa tác giả:
- Nghiên cứu về sự cân bằng công việc-cuộc sống, kết quả công việc củangườilaođộng,tỷlệthayđổinhânsự,…
- Nghiên cứu đồng thời về các tác động gián tiếp của chính sách đãi ngộ tớicáckếtquảcủatổ chứcthôngqua sự gắnkếtcủa ngườilaođộng.
- Nghiên cứu chủ đề trên đặt vào các doanh nghiệp có sự điển hình, sự đadạng về quy mô, phạm vi hoạt động để có sự so sánh nhằm khám phá thêm những đặctrưng trong chính sáchđãingộ và rút ranhững bài họcđa chiềut r o n g v i ệ c t h ú c đ ẩ y s ự gắnbócủangườilaođộngvớitổchức
- Nghiên cứu đi sâu hơn vào từng giải pháp đã đề xuất và phân tích hiệu quảcủachúng trong thực tế.
- Nghiên cứu về tác động của các yếu tố bên ngoài như thị trường, đối thủcạnh tranh, chính sách pháp luật và thay đổi kinh tế đến sự gắn kết của nhân viên với côngty.
Chương 3 của báo cáo đề cập đến các khuyến nghị và hàm ý quản trị nhằm tăngcường sự gắn kết của nhân viên với công ty PQVN Các hàm ý cụ thể được đề xuất chocấp lãnh đạo, quản lý và bộ phận nhân sự Cuối cùng, chương này đưa ra một số hạn chếcủanghiêncứuvàhướngnghiêncứutiếptheo.
KẾTLUẬN Đề tài nghiên cứu trên với mục tiêu tìm hiểu thực trạng về điều kiện làm việc vàchính sách đãi ngộ để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty Prime QualityTraining Việt Nam đã hoàn thành và đưa ra các hàm ý quản trị nhằm tăng cường sự gắnkếtcủanhânviênvớicôngty.
Dựa trên mục tiêu và đối tượng nghiên cứu của đề tài, nghiên cứu đã thu thập vàphân tích dữ liệu từ các nguồn bên trong công ty để đánh giá mức độ gắn kết của nhânviên Kết quả phân tích cung cấp thông tin chi tiết về điều kiện môi trường làm việc, cácchính sách đãi ngộ và đánh giá ảnh hưởng của chúng đến mức độ gắn kết của nhân viênvới công ty.Dựa trêncác kếtquảthu thập được, đề tài đánh giá điểmm ạ n h c ũ n g n h ư điểm yếu của nguồn lực bên trong và phân tích cùng với cơ hội và thách thức bên ngoài từđóđềxuấtcáchàmýquảntrịliênquan.
Kết quả nghiên cứu của đề tài được kỳ vọng sẽ giúp công ty tăng cường sự gắn kếtcủanhânviên,từđótăngnăngsuấtvàgiảmchiphíliênquan,đồngthờiđạtđượchiệu quảtổngthểtrongquảntrịnguồnnhânlựctốthơn.
Beverly Kaye & Sharon Jordan-Evans (2021).Có không giữ, mất đừng tìm: Bật mí
2chiếnlượcgắnbóđểgiữchânnhântài(6thed.).Berrett-KoehlerPublishers,Inc.
Lê Hoàng Ngọc Ánh & Trần Thị Tuyết Minh (2020) Đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viên về môi trường làm việc ở các doanh nghiệp FDI tạiViệtNam.Tạpchí KhoahọcĐạihọcHuế,137(7E),189-200.
Nguyễn Quang Chương & Nguyễn Thị Thanh Dần (2021) Giải pháp nâng cao sự gắn kếtcủanhânviênvớicôngtycổphầnTonysaViệtNam.TạpchíC ô n g Thương.
Trường Đại học Ngân Hàng TP.HCM - Khoa Quản Trị Kinh Doanh 2017.Giáo trìnhQuảntrịhọc.NXBThanhNiên
AbuKhalifeh,A.N.,&Som,A.P.M.(2013).Theantecedentsaffectingemployeeengagement and organizational performance.Asian Social Science,9(7), 41-46.
Alvi, A K., Khan M A., Ahmed A.A., Zulfiqar M (2014 a) A study of employeecompensationandemployeejobengagementonbanksofLahore,Paki stan,Sci.Int.(Lahore),26(5),2411-2414
(2020).Achievementmotivationtheory:Balancingprecisiona n d utility.Cont emporaryEducationalPsychology,61,101864.
Anitha, J (2014) Determinants of employee engagement and their impact on employeeperformance.Internationaljournalofproductivityandperformancem anagement.
Athar,W.,Umair.B.,Muhammad,F.S.,Hafiz,M.A.,Imtiaz,H.,Waqas,A.,Muhammad,A.A.,
&Rizwan,A.(2014).Factorsinfluencingjobsatisfaction and its impact on job loyalty.International Journal of
LearningandDevelopment,4(2),95.https://doi.org/10.5296/ijld.v4i2.6095
Baldoni, J (2013) Employee engagement does more than boost productivity.HarvardBusinessReview,4.
Dale Carnegie (2013).Employee Engagement Summary Report Vietnam: Dale
F o r Employers Retrieved March 28, 2023, fromhttps://employers.glints.com/vi-vn/blog/chinh-sach-che-do-dai-ngo-cho-nhan- vien/
#I_Che_do_dai_ngo_la_gi_Vi_sao_doanh_nghiep_can_co_chinh_sach _dai_ngo_cho_nhan_vien
Hajduk,P.(2017,May6).What’stherealvalueofreward?PeopleManagementMagazine.
Kahn, W A (1990) Psychological conditions of personal engagement anddisengagementatwork.Academyofmanagementjournal,33(4),692-724.
(2010).Theessenceofengagement:Lessonsfromthefield.InHandbookofempl oyeeengagement.EdwardElgarPublishing
Maslow,A.H.(1954).Motivationandpersonality.NewYork:Harper&BrothersPublishers.
NGUYEN,H.H.(2021).Factorsaffectingemployeeengagementandloyalty totheorganization:acasestudyofc o m m e r c i a l b a n k s i n m e k o n g d e l t a , Vietnam.The Journal of Asian Finance, Economics and Business,8(12),233- 239
Parsons, N (2021, February 2).What Is a SWOT Analysis and How to Do It Right
(WithExamples).LivePlan.https://www.liveplan.com/blog/what-is-a-swot- analysis-and-how-to-do-it-right-with-examples/
Ryan, R M., & Deci, E L (2000) Self-determination theory and the facilitation ofintrinsicmotivation,socialdevelopment,andwell- being.Americanpsychologist,55(1),68.
Saks, A M (2006) Antecedents and consequences of employee engagement.Journal ofManagerialPsychology,21(7),600-619
Setiyani, A., Djumarno, D., Riyanto, S., & Nawangsari, L (2019) The effect of workenvironmentonflexibleworkinghours,employeeengagementandemploy eemotivation.InternationalReviewo f M a n a g e m e n t a n d Marketing,9(3).
Tone, K (2015) The impact of antecedent variable on lecturer'performance as mediatedbyworkmotivation.InternationalJournalofHumanitiesandS o c i a l
Truss, C., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A., & Soane, E (Eds.).
(2013).Employeeengagement in theory andpractice.London:Routledge
Phụlục1-Bảng câuhỏikhảosát nhânviênvềchủđề“ Mộtsốgiảiphápnhằmtăngcường sựgắnkết củanhânviênvớicôngtyPrimeQualityTraining ViệtNam ”
