Các vấn đề chung về chất lượng
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, là một khái niệm mang tính tổng hợp các mặt kinh tế, khoa học, xã hội Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, phát triển, được đảm bảo trong quá trình sản xuất và được duy trì trong quá trình sử dụng.
Có hai quan niệm về chất lượng:
Quan niệm cổ điển: chất lượng là sự phù hợp với các quy định đề ra của sản phẩm hoặc dịch vụ Điều này đồng nghĩa với các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm. Quan niệm hiện đại: theo ISO 9001:2008 thì chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu
+ Các yêu cầu trong quan niệm này là các nhu cầu mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc
+ Sản phẩm làm ra phải đảm bảo các đặc tính làm thoả món cỏc nhu cầu mong đợi của khách hàng và không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh. Chất lượng gắn liền với việc thoả món cỏc nhu cầu khách hàng cũng như đảm bảo các cam kết hoặc các thông lệ về sử dụng sản phẩm đó Bởi vậy, sản phẩm nào đó không đáp ứng được các tiêu chí này thì được coi là không đảm bảo chất lượng. Chất lượng chính là sự phù hợp với mục đích sử dụng, đảm bảo các cam kết của nhà sản xuất hoặc thông lệ sử dụng sản phẩm đó và mức độ thoả mãn của khách hàng. Chính định hướng “ thoả món khỏch hàng’’ là một động lực cần thiết để một doanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường đầy gay gắt.
1.1.1.2 Các đặc điểm của chất lượng.
Chất lượng có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của sản phẩm thể hiện khả năng thoả mãn nhu cầu.
- Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu Đây là một vấn đề mang tính then chốt và là cơ sở để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.
- Chất lượng sản phẩm được xác định theo mục đích sử dụng, trong những điều kiện cụ thể Sản phẩm có chất lượng với một đối tượng tiêu dùng và được sử dụng vào một mục đích nhất định
- Chất lượng phải được gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục, tập quán,
- Chất lượng cần được đánh giá trên cả hai mặt chủ quan và khách quan Tính chủ quan của chất lượng thể hiện qua chất lượng thiết kế, mức độ phù hợp của sản phẩm thiết kế đối với nhu cầu của khách hàng Tính khách quan thể hiện thông qua các thuộc tính vốn có trong từng sản phẩm, có thể đo lường, đánh giá thông qua các tiêu chuẩn, chỉ tiêu cụ thể.
- Chất lượng được do bởi sự thoả mãn nhu cầu và là vấn đề tổng hợp Chất lượng không chỉ là vấn đề kỹ thuật mà còn là vấn đề kinh tế, mặt kinh tế của chất lượng thể hiện ở chỗ; sự thoả mãn của người tiêu dùng không phải chỉ bằng những tính chất công dụng của sản phẩm, mà còn bằng chi phí phải bỏ ra để có sản phẩm và sử dụng nó.
Chất lượng trong thực tế còn được thể hiện ở khía cạnh thời điểm được đáp ứng yêu cầu Giao hàng đúng lúc là yếu tố vô cùng quan trọng trong " thoả mãn nhu cầu" hiện nay Ngoài ra, cũng cần quan tâm các yếu tố khác như thái độ của các người làm các dịch vụ tiếp xúc với khách hàng, cảnh quan môi trường làm việc của tổ chức, những dịch vụ kỹ thuật sau khi bỏn, tớnh an toàn đối với người sử dụng và đối với môi trường …
Từ các phân tích trên đây, có thể hình thành khái niệm chất lượng tổng hợp- chất lượng chính là sự thoả mãn yêu cầu trên tất cả các mặt sau đây:
- Thời điểm, điều kiện giao nhận
- Các dịch vụ liên quan
1.1.1.3 Vai trò của chất lượng trong nền kinh tế thị trường.
Chất lượng ngày càng trở thành yếu tố quan trọng nhằm nâng cao tính cạnh tranh tranh của sản phẩm, là điều kiện quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệp tồn tại Trong số các yếu tố: chất lượng, giá cả, dịch vụ, thời gian giao hàng… thì chất lượng ngày càng được chú ý nhiều hơn.
Chất lượng là yếu tố quan trọng để đảm bảo hạ giá thành sản phẩm Vỡ cỏc sản phẩm không đảm bảo chất lượng sẽ gây thiệt hại đến tổng giá trị của sản phẩm, chi phí bảo hành, khắc phục… nên làm tăng giá thành của sản phẩm.
Chất lượng là một trong những điều kiện quan trọng nhất để thực hiện quy luật khách quan phát triển xã hội loài người: thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
Các vấn đề chung về quản lý chất lượng
Ngày nay, quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả hoạt động, từ sản xuất đến quản lý, dịch vụ và toàn bộ trong chu trình sản phẩm Điều này thể hiện qua một số định nghĩa sau:
" Đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số chất lượng, duy trì và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất va tiêu dùng một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu của tiêu dùng " ( A.Feigenbaun - Mỹ )
"QLCL là hệ thống các biện pháp tại điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản phẩm hoặc những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng" ( Kaoru Ishilawa - Nhật )
" QLCL là những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng và thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng" ( ISO 8402)
" QLCL là các hoạt động phối hợp với nhau để điều hành và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng " ( ISO 9001: 2008)
1.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển các mô hình quản lý chất lượng.
Quản lý chất lượng như ngày nay được áp dụng là kết quả của một sự phát triển chưa khép lại Tuỳ theo cách đánh giá, lịch sử chất lượng có thể chia thành nhiều bước phát triển Về cơ bản tất cả các nhóm chuyên gia đều nhất trí về hướng đi của các bước Có 5 bước phát triển của chất lượng như sau:
1.1.2.2.1 Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection).
Trong một thời gian dài, kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa trên việc kiểm tra Kiểm tra là quá trình đo, xem xét, thử nghiệm một hay nhiều đặc tính của đối tượng ( sản phẩm hay dịch vụ ) và so sánh kết quả với yêu cầu đã đặt ra nhằm xác định sự không phù hợp.
Mục đích của hoạt động kiểm tra là phát hiện các sản phẩm có khuyết tật và được tập trung vào khâu kiểm tra cuối cùng của sản phẩm Các sản phẩm không đạt yêu cầu phải được tách riêng để sửa chữa hoặc tái chế lại.
Nội dung các hoạt động kiểm tra là phát hiện, ngăn chặn không để các sản phẩm không đạt chất lượng đến tay khách hàng Thực chất kiểm tra ( KCS ) là thực hiện vai trò của một bộ lọc để phân chia sản phẩm sai hỏng làm hai phần:
Phần sai hỏng bên trong: là những sai hỏng được KCS phát hiện và giữ lại trong phạm vi doanh nghiệp để xử lý.
Sai hỏng bên ngoài: là sai hỏng mà KCS không phát hiện được để lọt đến tay khách hàng.
Nếu bộ lọc làm việc tốt thì sản phẩm sai hỏng bên trong sẽ lớn, sai hỏng bên ngoài sẽ nhỏ Nếu làm việc kộm thỡ ngược lại, nhưng tổng số sai hỏng về cơ bản là không đổi Vì tỷ lệ sai hỏng bình quân của doanh nghiệp là phụ thuộc vào trình độ quản lý và trình độ kỹ thuật của doanh nghiệp.
Việc kiểm tra không giải quyết được tận gốc của vấn đề, nghĩa là khụng tỡm đỳng được nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm Đồng thời, việc kiểm tra như vậy có độ tin cậy không cao và cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực. Việc kiểm tra đã đẩy trách nhiệm về chất lượng cho ngững người kiểm tra, mà họ lại là những người tách biệt với sản xuất.
Dự có kiểm tra 100% sản phẩm thì vẫn có sản phẩm sai lỗi lọt đến tay khách
5 hàng do tính đơn điệu, nhàm chán của việc kiểm tra.
1.1.2.2.2 Kiểm soát chất lượng –QC (Quality Control)
Khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và quy mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra ngày càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ ngày càng lớn.
Tiến sỹ Juran nói: “ chất lượng không được kiểm tra sản phẩm mà nó phải được sản xuất đúng ngay từ đầu’’ Ông đưa ra khái niệm “ vòng xoắn chất lượng’’ hay còn gọi là vòng xoắn Juran Theo đó người ta quan niệm chất lượng luôn luôn biến động theo chiều hướng đi lên theo một lộ trình xoắn bao gồm tất cả các giai đoạn: nghiên cứu thị trường, nghiên cứu triển khai, mua vật liệu, sản xuất, kiểm tra, đóng gói, bán, lắp đặt chạy thử, bảo dưỡng kỹ thuật, dịch vụ sau khi bán hàng, thu thập thông tin phản hồi.
Toàn bộ các hoạt động liên quan tới mỗi khõu trờn vòng xoắn chất lượng dù được thực hiện ở đâu cũng đều có ý nghĩa quan trọng đối với chất lượng và vì vậy, tại mỗi khâu đều phải tiến hành tốt việc kiểm soát Đú chớnh là biện pháp “phũng ngừa’’ thay thế cho biện pháp “ phát hiện’’ Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 điều kiện cơ bản sau:
- Kiểm soát nguyên vật liệu.
- Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm.
Cần lưu ý rằng kiểm soát chất lượng cần phải tiến hành song song với kiểm tra chất lượng vỡ nú bắt buộc sản phẩm làm ra phải đạt mức chất lượng nhất định và ngăn ngừa bớt những sai lỗi có thể xảy ra Nói cách khác là chiến lược kiểm soát chất lượng phải gồm cả chiến lược kiểm tra.
1.1.2.2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality assurance) Đảm bảo chất lượng được đưa ra từ những năm 50 ở Anh Nếu như mục đích của chất lượng sản phẩm là sự đem lại thoả mãn cho khách hàng, thì mục đích đảm bảo chất lượng là đem lại niềm tin cho khách hàng.
C ÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức
Là lực lượng lao động trong một tổ chức, bao gồm người lãnh đạo đến nhân viên thừa hành Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các thành viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
Phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của doanh nghiệp Có nguyên liệu tốt, có kỹ thuật công nghệ thiết bị hiện đại nhưng không biết tổ chức quản lý lao động, tổ chức sản xuất, tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm, tiêu thụ, bảo quản, sửa chữa , bảo hành … thì không thể nâng cao được chất lượng sản phẩm.
Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp Kỹ thuật công nghệ, thiết bị có tầm quan trọng đặc biệt và có tác dụng quyết định việc hình thành chất lượng sản phẩm Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị cú múi tương hỗ khá chặt chẽ góp phần hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng
Vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyờn nhiờn vật liệu của doanh nghiệp Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng sản phẩm Muốn có sản phẩm đạt chất lượng, điều trước tiên nguyên liệu để chế tạo sản phẩm phải đạt những yêu cầu về chất lượng ( đúng số lượng , đúng chủng loại, đúng mức chất lượng, đúng kỳ hạn ) thì doanh nghiệp mới chủ động ổn định quá trình sản xuất và thực hiện đúng kế hoạch sản xuất.
B ẢY CÔNG CỤ Q UẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Trong QLCL người ta thường kiểm soát chất lượng bằng thống kê bảy công cụ thống kê thường được áp dụng:
- Biểu đồ mật độ phân bố
- Biểu đồ nguyên nhân kết quả.
- Các loại đồ thị.(Đồ thị hình cột, quạt, gấp khúc)
H Ệ THỐNG QLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008
Tổ chức ISO
ISO ( International organization for standardization) là một tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá
ISO được thành lập năm 1946 hoạt động trên phạm vi quốc tế về nhiều lĩnh vực văn hoá, khoa học kỹ thuật, kinh tế… trong đó điều quan trọng chủ yếu của tổ chức này là góp phần vào việc thúc đẩy và đảm bảo cho việc trao đổi hàng hoá giữa các nước thành viên
Trụ sở chính của ISO đặt ở Geneve - Thuỵ Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, Tây Ban Nha
Việt Nam là thành viên chính của ISO từ năm 1977 Hoạt động chủ yếu củaISO là chuẩn bị, xây dựng, xem xét các tiêu chuẩn quốc tế cho nhiều lĩnh vực Trong lĩnh vực kinh tế: ISO có rất nhiều văn bản hướng dẫn quy định về những hệ thống quản lý hữu hiệu cho các tổ chức kinh tế Các quốc gia thành viên của ISO cần phải tuân thủ các điều lệ của ISO trong việc áp dụng các tiêu chuẩn,những quy định về những nhận hệ thống đảm bảo chất lượng và chứng nhận lẫn nhau trong các chính sách mua và bán, trao đổi thương mại quốc tế để đảm bảo quyền lợi của cả hai bên và của cả người tiêu dùng tạo ra một hệ thống hàng tin cậy.
Giới thiệu về ISO 9000
1.4.2.1 ISO 9000 là gì ? ISO là bộ tiêu chuẩn cho tổ chức về tiêu chuẩn hoá
(ISO) ban hành nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ
ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong Quản lý chất lượng, chính sách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản
11 phẩm, cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo …
ISO là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ở nhiều quốc gia và khu vực , đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn của nhiều nước
Hệ thống Quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 chỉ mô tả các yếu tố mà một hệ thống Quản lý chất lượng nên có chứ không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này Bên cạnh đú, cỏc tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hoỏ cỏc hệ thống Quản lý chất lượng của các tổ chức khác nhau với nhau, việc xây dựng và thực hiện một hệ thống Quản lý chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm, quá trình cũng như thực tiễn của tổ chức đó
1.4.2.1 Lịch sử hình thành ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được bắt đầu nghiên cứu xây dựng từ năm 1979 dựa trên cơ sở tiêu chuẩn BS 5750 - là bộ tiêu chuẩn cơ sở áp dụng cho các cơ quan vừa thiết kế, sản xuất, các cơ quan chỉ sản xuất và các cơ quan chỉ làm dịch vụ Sau nhiều năm nghiên cứu xây dựng và sửa đổi, ISO 9000 được công bố 1987 bao gồm năm tiêu chuẩn bao trùm từ hướng dẫn sử dụng và chọn lựa (bản thân ISO 9000, ba mức quy định hoạt động ISO 9001, 9002, 9003 và hướng dẫn cơ bản về các hệ thống quản lý ISO
9004) Đây là phần quan trọng nhất trong toàn bộ nội dung của ISO 9000
Năm 1994 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lại lần thứ 2
Năm 2008 đã ban hành phiên bản mới của bộ tiêu chuẩn ISO 9000, gọi là: ISO 9000:2008
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý và bảo đảm chất lượng trên cơ sở việc phân tích các quan hệ giữa người mua và người cung cấp (nhà sản xuất) Đây là phương tiện hiệu quả giỳp cỏc nhà sản xuất tự xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là phương tiện mà bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất,kiểm tra sự ổn định của sản xuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký kết hợp đồng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thực chất là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng, chứ không phải là kiểm định chất lượng sản phẩm
Sau khi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời, hàng loạt nước, các tổ chức tiêu chuẩn hoá khu vực đã quan tâm nghiên cứu và áp dụng như là tiêu chuẩn của mình, đồng thời trên cơ sở đó tiến hành xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng để được công nhận và đánh giá theo ISO 9000 Áp dụng ISO 9000 sẽ dẫn đến việc loại bỏ được việc thử nghiệm lại sản phẩm, khắc phục được sự khác nhau giữa các tiêu chuẩn quốc gia Góp phần xây dựng một hệ thống bán hàng tin cậy trong khu vực cũng như các nước thành viên.Trong nhiều trường hợp chứng nhận ISO là bắt buộc trong thương mại, người mua đòi hỏi ở nhà sản xuất phải có hệ thống chất lượng được chứng nhận theo ISO 9000.
Cấu trúc của bộ ISO 9001:2008
Về mặt cấu trúc, tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 vẫn giữ nguyên không thay đổi so với tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 như sau:
3 Thuật ngữ và định nghĩa
4 Hệ thống quản lý chất lượng
5 Trách nhiệm của lãnh đạo
8 Đo lường, phân tích và cải tiến
Tuy nhiên về mặt nội dung sẽ có những điểm mới sau:
- Phải xác định trong hệ thống quản lý chất lượng cách thức và mức độ kiểm soát đối với các quá trình có nguồn bên ngoài.
- Cơ cấu văn bản hệ thống quản lý chất lượng thay đổi, tầm quan trọng của hồ sơ nâng lên ngang tầm của thủ tục.
- Nhấn mạnh đến hoạt động phân tích và cải tiến các quá trình
- Diễn giải rõ hơn hình thức của thủ tục Một thủ tục có thể bao gồm nhiều quá trình hoặc có thể nhiều thủ tục diễn giải cho một quá trình
- Chức danh đại diện của lãnh đạo quy định rõ hơn phải là thành viên ban lãnh đạo của tổ chức.
- Nhấn mạnh hơn về vấn đề phù hợp với các yêu cầu Có ý nghĩa rộng và bao quát hơn so với “chất lượng” như sử dụng trong ISO 9001: 2000
- Khái niệm “Năng lực, nhận thức và đào tạo” thay thế bằng “Năng lực, đào tạo và nhận thức”: Nhấn mạnh hơn về công tác đào tạo trong Tổ chức
- Về thông tin nội bộ, tiêu chuẩn mới bổ sung các yêu cầu hệ thống thông tin, trước đây chỉ là hệ thống liên lạc
- Khái niệm môi trường làm việc được diễn giải rõ hơn về mặt khí hậu: “Mụi trường làm việc” liên quan đến các điều kiện mà tại đó công việc được thực hiện bao gồm các yếu tố về vật lý, môi trường và các yếu tố khác (như tiếng ồn, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng hoặc thời tiết)
- Các hoạt động sau giao hàng được nêu cụ thể và rõ hơn: ví dụ như: Các điều khoản bảo hành, nghĩa vụ hợp đồng như dịch vụ bảo trì và các dịch vụ bổ sung như dịch vụ tái chế hoặc dịch vụ xử lý cuối cùng
- Yêu cầu xem xét thiết kế nêu cụ thể và ví dụ rõ hơn Như bán hàng qua internet, việc xem xét bài bản cho từng đơn hàng là không khả thi Thay vào đó, có thể xem xét thông qua các thông tin thích hợp về sản phẩm như catalogue hoặc hay tài liệu quảng cáo.
- Tài sản của khách hàng được kiểm soát bao gồm cả dữ liệu cá nhân.
- Trong việc bảo toàn sản phẩm, tiêu chuẩn mới quy định rõ là bảo toàn sản phẩm thay thế cho việc bảo toàn các yêu cầu của sản phẩm
- Trong việc hiệu chuẩn, tất cả các khái niệm về phương tiện đo đều được thay thế bằng thiết bị đo Việc hiệu chuẩn cũng nhấn mạnh và coi trọng cả 2 phương pháp hiệu chuẩn và kiểm tra xác nhận
- Thăm dò, khảo sát thỏa mãn khách hàng nêu cụ thể rõ ràng hơn: Việc theo dõi cảm nhận của khách hàng có thể bao gồm việc tiếp nhận đầu vào từ các nguồn như: Khảo sát thoả mãn khách hàng, Dữ liệu khách hàng về chất lượng sản phẩm chuyển giao, Khảo sát ý kiến của người dùng, Phân tích tổn thất kinh doanh, Lời khen, các khiếu nại về bảo hành, Các báo cáo của đại lý
- Hướng dẫn đánh giá nội bộ được bổ sung tiêu chuẩn ISO 19011 thay thế cho tiêu chuẩn ISO 10011 đã lỗi thời.
- Việc theo dõi và đo lường các quá trình được chú trọng nhiều hơn về sự phù hợp đối với các yêu cầu của sản phẩm và tác động lờn tớnh hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.
- Tiêu chuẩn bổ sung phần bằng chứng về sự phù hợp các chuẩn mực chấp nhận trong việc kiểm soát các quá trình liên quan đến sản phẩm
- Các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa đều được bổ sung phần xem xét tính hiệu lực các hành động thực hiện
Như vậy tiêu chuẩn mới sẽ chặt chẽ và chính xác hơn về thuật ngữ, chú trọng và hướng dẫn rõ hơn về các vấn đề phân tích dữ liệu.
Các yêu cầu của hệ thống QLCL ISO 9001:2008
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, khái niệm quản lý theo quá trình được cụ thể hoá và chính thức đưa vào trong tiêu chuẩn Hơn thế nữa, quản lý theo qỳa trỡnh cũn được phân chia thành 02 quá trình vòng lặp, tạo thành cấu trúc một cặp đồng nhất, quyện vào nhau và cùng chuyển đổi theo nguyên tắc của chu trình Deming PDCA - phát triển vòng xoắn đi lên ( hình 1.2)
Hình 1.1 Mô hình về một hệ thống QLCL dựa trên quá trình của ISO 9001: 2008
Tạo sản phẩm Đầu vào Đầu ra
Hệ thống quản lý chất lượng
Quản lý nguồn lực Đo lường , phân tích và cải tiến
Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quá trình bên trong của tổ chức Nó thể hiện bởi " trách nhiệm của lãnh đạo" ( điều khoản 5 ) và" quản lý nguồn lực" ( điều khoản 6) cùng tác động vào việc (tạo sản phẩm ) điều khoản 7
Vòng lặp 2 là vòng lặp của quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài của tổ chức Nó thể hiện bởi " đầu vào" và " đầu ra" của quá trình cộng với sự phối hợp tích cực của khác hàng là một thay đổi đáng kể trong phiên bản này.
Cả hai vòng lặp ày đều cùng cần thiết phải được " Đo lường, phân tích, cải tiến"" ( Điều khoản 8) và đó cũng chính là cơ sở cho việc cải tiến liên tục.
Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc của bộ ISO 9001: 2008 được phân chia thành 8 phần, trong đó chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới:
- Hệ thống quản lý chất lượng ( điều khoản 4)
- Trách nhiệm của lãnh đạo ( điều khoản 5)
- Quản lý nguồn lực ( điều khoản 6)
- Tạo sản phẩm ( điều khoản 7)
- Đo lường, phân tích và cải tiến ( điều khoản 8)
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QLCL
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP 18
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Tên doanh nghiệp : TỔNG CễNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI. Tên giao dịch : HANOI TEXTILE GARMENT JOINT STOCK CORPORATION Địa chỉ : Số 1 Mai Động (Ngõ 13 Lĩnh Nam), Quận Hoàng Mai, Hà Nội Điện thoại : 04 38628910
Website: www.hanosimex.com.vn
Giấy ĐKKD số: 0103022023 do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 22/01/2008.
Vốn điều lệ : 205 tỷ VNĐ
Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:
- Ngày 07/04/1978, Ký kết hợp đồng xây dựng giữa TECHNO – IMPORT VIETNAM và hãng UNIONMATEX (CHLB Đức)
- Tháng 02/1979, Công trình được khởi công xây dựng.
- Ngày 21/11/1984, Nhà máy Sợi Hà Nội chính thức đi vào hoạt động.
- Ngày 30/04/1991, Đổi tên Nhà máy Sợ Hà Nội thành Xí nghiệp Liên Hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội, tên giao dịch quốc tế HANOSIMEX
- Ngày 19/06/1995, Đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội thành Công ty Dệt Hà Nội.
- Ngày 28/02/2008, Đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt May
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9000 57 3.1 CÁC CỞ SỞ CỦA VIỆC ĐƯA RA GIẢI PHÁP 57
Một số thách thức thực tế trong thời gian tiếp theo (2011 – 2012)
Công ty tiến hành di chuyển địa điểm sản xuất từ Hà Nội về Hà Nam.
Trong quá trình di chuyển địa điểm sản xuất này công ty sẽ mắc phải nhiều vấn đề có thể gây tác động không nhỏ tới việc duy trì áp dụng hệ thống ISO 9001:2008.
- Số cán bộ, kỹ sư của công ty dự tính thôi việc hoặc chuyển công tác chiếm khoảng 70% số hiện tại Đây là một vấn đề nghiêm trọng, do các cán bộ, kỹ sư này đều là những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong việc duy trì áp dụng hệ thống ISO 9001:2008 tại doanh nghiệp Với việc họ thôi việc đòi hỏi các vị trí này cần được tuyển mới, song song với nó là việc phải đảm bảo rằng các vị trí này sẽ gánh vác được việc duy trì hệ thống ISO 9001:2008 trong tương lai.
- Số công nhân viên có tay nghề của công ty dự tính thôi việc tới 85%, do cũng cùng lý do vị trí nhà máy mới đòi hỏi di chuyển xa khỏi thành phố Hà Nội. Vấn đề này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo thay thế dần dần. Việc đào tạo này bên cạnh việc đào tạo tay nghề còn phải gây dựng ý thức trách nhiệm trực hiện đảm bảo hệ thống ISO 9001:2008.
- Cùng với việc di chuyển địa điểm, công ty cũng sẽ tiến hành đổi mới một số lượng lớn trang thiết bị của mình Vấn đề này cũng rất cần được quan tâm, sao cho các thiết bị này phù hợp với các quy trình ISO 9001:2008 vốn có.
Nguyên nhân của các hạn chế
Từ các vấn đề còn hạn chế đã được chỉ rõ ở trên, ta có thể thấy một số nguyên nhân chính.
- Sai sót do hạn chế từ trình độ của cán bộ công nhân viên Trong công ty thực tế vẫn còn một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên có thái độ chưa thật sự coi trọng ISO 9001:2008 Vì vậy, trong công việc số người này vẫn có hành động làm việc theo kinh nghiệm, theo thói quen đã được hình thành Mặt khác, cũng có một bộ phận cán bộ công nhân viên đã được phổ biến hệ thống ISO 9001:2008, nhưng do trình độ hạn chế, khi gặp một quy trình họ chưa thể xử lý đúng xử lý kịp thời theo yêu cầu đã được đề ra.
- Sai sót do sự phối hợp chưa tốt giữa các phòng ban Trong hệ thống ISO9001:2008, các quy định liên quan đến phối hợp giữa các bộ phân trong công ty,trong từng quy trình đều được quy định rõ ràng, nhưng trong thực tế chỉ cần một phòng ban làm không đúng, hoặc làm sai lệch thời gian phối hợp lại có thể dẫn đến kết quả gây sai lệch cho cả quy trình.
- Sai sót do hệ thống văn bản ISO 9001:2008 quy định chưa phù hợp Thực tế nhiều năm áp dụng ISO 9001:2008 đã chứng minh, còn nhiều quy trình, văn bản của công ty được viết ra vẫn còn chưa phù hợp với thực tế phát sinh Tuy doanh nghiệp vẫn liên tục xác định và cải tiến các văn bản này sao cho phù hợp, nhưng trong quá trình áp dụng ISO 9001:2008 vẫn không tránh khỏi việc còn tồn tại một số văn bản chưa phù hợp, có thể gây sai sót.
- Ngoài các nguyên nhân trờn, thỡ cũn một số nguyên nhân có thể dẫn tới sai sót trong thực tế áp dụng Hệ thống QLCL ISO 9001:2008 tại doanh nghiệp, như hệ thống kiểm soát vẫn còn thiếu xót và một số nguyên nhân khách quan khác.
Qua thống kê tất cả các đơn hàng bị lỗi (58 đơn hàng) trong năm 2009 tại Nhà máy may 1 và May 2 của Tổng công ty và các nguyên nhân gây lỗi đã được xác định (Các nguyên nhân này đều được xem xét cụ thể vào cuộc họp xem xét chất lượng định kỳ hàng tháng của Ban Lãnh đạo công ty)
Bảng 3.1 Tổng hợp các đơn hàng không đạt tiêu chuẩn năm 2009.
T Nguyên nhân Số lần Tỷ lệ
1 Trình độ nhân viên hạn chế 34 58.62 58.62
2 Thiếu sự phối hợp thực hiện giữa các phòng ban
3 Văn bản quy định chưa phù hợp 8 13.79 91.38
4 Sai sót do hệ thống kiểm soát 3 5.17 96.55
Từ biểu đồ ta có thể thấy 3 nguyên nhân chính gây đến 80% sai sót cho các đơn hàng là trình độ nhân viên hạn chế, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban, Văn bản quy định chưa phù hợp Trong đó đặc biệt là vấn đề liên quan đến trình độ, nhận thức của nhân viên về ISO 9001:2008, một vấn đề rất cần được doanh nghiệp ưu tiên giải quyết.
Từ thách thức và những nguyên nhân chính gây sai sót cho hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp ta thấy ở trên, ta có thể đề ra các biện pháp chính gồm:
- Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ và nhận thức của cán bộ, công nhân viên.
- Cải thiện công tác phối hợp giữa các phòng ban thông qua việc nâng cấp hiệu suất của hệ thống tin học doanh nghiệp.
BIỆN PHÁP 1: ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ VÀ NHẬN THỨC CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN 59 1 Đào tạo bắt buộc
3.2.1.1 Đào tạo lao động mới tuyển
Lao động mới tuyển vào công ty phải được sàng lọc tuyển chọn kỹ lưỡng qua quy trình tuyển chọn gồm các bước:
- Phân tích vị trí cần tuyển
- Xây dựng tiêu chuẩn cần tuyển
- Thông báo tuyển lao động
- Thu hồ sơ và sơ tuyển
- Phỏng vấn và trắc nghiệm
- Quyết định tuyển chọn, ký hợp đồng thử việc
- Hoà nhập người mới tuyển
Như vậy qua tuyển chọn đã có được các lao động có khả năng đáp ứng được yêu cầu cho từng vị trí làm việc ( quan tâm tới trình độ đào tạo và năng lực ) Họ được ký một bản hợp đồng vào làm thử việc trong thời gian 3 tháng với công nhân và trung cấp, 6 tháng với kỹ sư, đại học và cao đẳng.
Khi tuyển dụng lao động mới, công ty cần tiến hành đào tạo các nội dung bắt buộc: giới thiệu lịch sử công ty; nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể; công nghệ chế tạo sản phẩm; An toàn lao động- phòng chống cháy nổ; Nhận thức chung về Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008.
Trong tình hình hiện nay của đất nước: Số lao động thiếu việc làm, cần việc làm rất nhiều mà số chỗ làm việc rất ít cho nên trong thời gian thử việc họ thường cố chứng tỏ mình chăm chỉ, làm đạt được định mức lao động, số hàng hỏng trong giới hạn cho phép Điều này đòi hỏi công nhân phải cố gắng rất nhiều. Để lao động mới có thể hoà nhập vào dây chuyền sản xuất kinh doanh cần làm các việc sau:
- Lãnh đạo đơn vị quản lý lao động trực tiếp quán triệt, hướng dẫn lao động về an toàn lao động, yêu cầu đối với công việc cụ thể, các nội quy, quy định, thông lệ sản xuất ở đơn vị, dây chuyền.
- Giao cho tổ trưởng sản xuất, công nhân trực tiếp thực hiện nhiệm vụ cùng
63 với lao động mới hướng dẫn, huấn luyện công việc
- Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn công việc của lao động mới.
3.2.1.2 Đào tạo bắt buộc về hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 với tất cả các cán bộ quản lý, CNVC:
Tình trạng hiện nay là các đơn vị đều được cấp đủ các quy trình, nhưng nhiều người còn chưa hiểu các quy trình này, đề nghị công ty cần tăng cường công tác kiểm tra, kiểm tra trực tiếp từng cán bộ, công nhân viên lao động về các quy trình này, ra tình huống giải quyết thực tế để vận dụng các quy trình Người nào không đạt phải tự học lại, nếu vẫn không đạt thì sẽ bãi nhiệm và có hình thức xử lý thích hợp.
Lãnh đạo Công ty nên giao nhiệm vụ cho Cán bộ chất lượng kiểm tra từng CBCNV: ai không thuộc các kiến thức cơ bản về ISO 9000, không thuộc các quy định về các quy trình có liên quan hàng ngày, không thuộc và làm đúng bản mô tả công việc thỡ cú cỏc biện pháp hạ loại.
3.2.2.1 Sử dụng cán bộ quản lý sản xuất có trình độ đào tạo phù hợp.
Cần rà soát lại trình độ đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất để có kế hoạch đào tạo nâng cao cho đội ngũ này, tránh tình trạng những cán bộ quản lý có trình độ đào tạo là công nhân bậc ba mà lại quản lý các kỹ sư bậc 5, công nhân bậc 7.
- Những người này phải qua các lớp đào tạo để có trình độ từ cao đẳng trở lên. Nếu không chịu học thì kiên quyết chuyển sang làm việc chuyên môn phù hợp không được làm quản lý nữa.
- Họ có thể được hỗ trợ kinh tế để đi đào tạo ở bên ngoài để sau đó về tiếp tục phát huy những kinh nghiệm quản lý thực tế đang làm.
- Các cán bộ quản lý phải sử dụng máy vi tính vào công việc hàng ngày.Chi phí học do bản thân từng người tự bỏ ra.
- Các cán bộ quản lý phải biết sử dụng các biểu, mẫu báo cáo thống kê.
3.2.2.2 Đào tạo nghiệp vụ thống kê: Đội ngũ thống kê, thủ kho trong công ty hiện nay cũn cú một phần chưa được đào tạo chính quy từ trung cấp trở lên mà nhiều người do công nhân chuyển lên Số có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp không thuộc chuyên ngành thống kê doanh nghiệp Vậy cần phải tổ chức học và thi đạt chứng chỉ thống kê doanh nghiệp Công ty nên chọn trường các trường Đại học có chuyên ngành TCKT là người đào tạo cho đội ngũ thống kế về:
- Thống kê theo yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty.
3.2.2.3 Đào tạo marketing cho CBCNV phòng kinh doanh.
Phần lớn nhân viên phòng kinh doanh chưa được đào tạo marketing phải gấp rút đào tạo.
Công ty nên chọn các khóa học từ dài hạn đến ngắn hạn để làm điều này, với nội dung phù hợp với tính chất của Công ty.
3.2.2.4 Đào tạo cán bộ thiết kế thời trang.
Hiện nay, đội ngũ cán bộ thiết kế thời trang của công ty nhìn chung chưa đáp ứng được tầm vóc và quy mô của doanh nghiệp Đa phần cán bộ thiết kế thời trang còn trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm thiết kế chuyên nghiệp Do đó việc đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ thiết kế thời trang là một vấn đề rất cần được quan tâm.
Cùng với việc nâng cao trình độ chuyên môn, họ sẽ nắm bắt tốt hơn các quy trình của ISO 9001:2008 qua đó nâng cao hiệu quả áp dụng trong thực tế.
3.2.2.5 Đào tạo ngoại ngữ tin học cho các kỹ sư
- Mở các lớp đào tạo tại công ty về ngoài ngữ cho các kỹ sư bắt buộc những người này phải có tối thiểu là bằng B tiếng Anh giao tiếp và phải đọc, dịch được các tài liệu kỹ thuật chuyên ngành của mình.
- Cụng ty nên hỗ trợ kinh phí cho người học Có động viên khen thưởng những người đạt kết quả học xếp loại giỏi Nâng lương trước thời hạn cho những người có ứng dụng xuất sắc ngoài ngữ tin học vào việc sản xuất kinh doanh của công ty.
3.2.3 Khuyến khích tự đào tạo của mọi CBCNV
- Những công nhân nhân viên có ý thức, nhu cầu tự hoàn thiện bản thân bằng cách học tập tìm tòi, tích luỹ linh nghiệm để nâng cao tay nghề cần được khuyến khích nếu họ có được các công trình sản phẩm giá trị giải quyết được các nhiệm vụ quan trọng của công ty.
Biện pháp 2: Đầu tư mua thêm máy tính, thiết bị công nghệ thông tin
3.3.1 Cơ sở của biện pháp
Từ nguyên nhân gây ra sai xót trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty, ta thấy sự thiếu phối hợp giữa các phòng ban cũng là một nguyên nhân chủ yếu Để cải thiện tình trạng này, doanh nghiệp cần nâng cao hiệu suất của hệ thống thông tin tại doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp đã ứng dụng hệ thống thông tin nội bộ từ năm 2000, cỏc phũng ban chuyên môn, cán bộ quản lý đã được trang bị máy tính đầy đủ Tuy nhiên, sau một thời gian dài sử dụng đa phần cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin tại doanh nghiệp đều đã xuống cấp Một số phân xưởng sản xuất do máy tính bị hỏng nên không thể hoàn thành tốt công tác cập nhật thông tin vào hệ thống nội bộ.
- Khi doanh nghiệp tiến hành di dời địa điểm sản xuất, rất nhiều máy móc thiết bị cần được thay mới, trong đó có hệ thống công nghệ thông tin của doanh nghiệp.
Trang bị mới hệ thống máy chủ, máy trạm, nâng cấp hệ thống ERP của doanh nghiệp.
Bảng 3.5 Báo giá hệ thống:
Quản lý đơn đặt hàng 3000
Quản lý trang thiết bị bảo dưỡng 4000
Quản lý nhân sự, tính lương 4500
Chi phí máy trạm không tác nghiệp (chỉ xem thông tin) 250/máy
Chi phí máy trạm tác nghiệp 500/máy
(Nguồn: Báo giá CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM EFFECT)
Hiện tại tổng công ty đang có 174 máy trạm tác nghiệp vào 42 máy trạm không tác nghiệp, khi thay thế đòi hỏi số lượng tương đương Hệ thống mới cũng đòi hỏi nâng cấp đủ 6 modules bản quyền như trên.
Dự tính chi phí (theo tỷ giá Vietcombank 10/10/2010)
Chi phí máy trạm tác nghiệp 87000 1814472000
Chi phí máy trạm không tác nghiệp 10500 218988000
- Trong dự án thay thế hệ thống máy tính này, số máy tính cũ do thời gian dựng đó hơn 5 năm (công ty thay thế hệ thống năm 2005) nên giá trị thanh lý không đáng kể
- Hệ thống máy mới cú cỏc máy trạm tác nghiệp được khấu hao đều trong vòng 3 năm Sau thời gian 5 năm, giá trị thanh lý không đáng kể
- Hàng năm chi phí vận hành hệ thống là 100.000.000Vnđ
- Hàng năm ước tính tiết kiệm được 0.096 % doanh thu năm 2010
(1.288.293.000.000 Vnđ), chi phí sai hỏng, tức là 1.244.146.500 Vnđ
Máy trạm không tác nghiệp (218,988,000)
Doanh thu (Tiết kiệm chi phí sai hỏng) 1,244,146,50
Ta thấy NPV = 157.823.260 >0 chứng tỏ tính khả thi của dự án.
3.3.3 Kết quả giải pháp đem lại
Dự án đồng thời mang lại các lợi ích sau:
- Gia tăng khả năng phối hợp giữa các phòng ban chức năng qua đó giảm thiểu các sai sót trong quá trình hoạt động.
- Nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ hệ thống sản xuất kinh doanh của nhà máy.
Phần nội dung của đồ án nghiên cứu về đề tài “Tỡnh hỡnh áp dụng Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng công ty Dệt May Hà Nội” sẽ kết thúc tại đây Trong nội dung của đồ án có 3 vấn đề chớnh đó được nêu ra Thứ nhất là tổng quan về một số cơ sở lý thuyết được sử dụng cho việc phân tích đề tài Thứ hai là những nột chớnh về Tổng Công ty Dệt May Hà Nội và nội dung phân tích chi tiết về việc áp dụng Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại đây Và cuối cùng là nêu lên 2 giải pháp đề xuất với tổng công ty, giúp họ có thể hoàn thiện thêm việc ứng dụng Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và hướng tới nâng cấp hệ thống đạt tới phiên bản ISO 9001:2008 Tất cả nội dung của đồ án được thực hiện với mục đích nhìn nhận một cách toàn diện về Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của Tổng Công Ty Dệt May Hà Nội; qua đó đưa ra những nhận xét về những điều đạt được cùng những hạn chế của hệ thống từ đó đưa ra giải pháp đề xuất với mong muốn công ty trong thực tế có thể áp dụng
Các vấn đề được trình bày trong đồ án tuy cá nhân tụi đó nỗ lực tiếp cận, tìm hiểu hệ thống tài liệu của công ty, cùng với sự giúp đỡ tận tình của các anh chị tại Nhà máy May II (trực thuộc Tổng Công Ty Dệt May Hà Nội), của thày giáo Nguyễn Tấn Thịnh – giáo viên hướng dẫn trực tiếp, nhưng vẫn không thể tránh khỏi những thiếu sót do hạn chế về thời gian và kiến thức thực tế Vì vậy lời cuối cựng tụi rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp nhận xét của các thầy, cỏc cụ cựng toàn thể các bạn.
[1] Tạ Kiều An, Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[2] Th.S.Nguyễn Tấn Thịnh, Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội
[3] TS Nghiêm Sỹ Thương, Cơ sở của Quản lý tài chính Doanh nghiệp, Nhà xuất bản Giáo Dục Việt Nam, Hà Nội.
[4] Nguyễn Vũ Bớch Uyờn, Tập bài giảng Quản Lý Chất Lượng, Khoa Kinh tế và Quản Lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
[5] Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN-ISO 9001:2008.
[6] Các văn bản của Hệ thống quản lý chất lượng của Tổng công ty Dệt May
Hà Nội, Tổng Công ty Dệt May Hà Nội.
